sic gloria transit

"Price is like gravity,it always goes down if you do nothing"  #innovation & value-based #pricing @iroundtable pic.twitter.com/qPiQ3CluVZ

— Arja Karkkila (@ArjaKarkkila) March 29, 2017

E pensar no modelo de Kano:

E reflectir em:

"No matter what you've measured or estimated, your differentiation exists only in theory unless you can execute on it. This is when you find out whether your differentiation is real. If you have quality issues with your products or services, if you can't deliver on time, or if your people are unfriendly, the best-intended models in the world won't save you. If your business model is broken and you have waited too long to innovate, you may have passed the tipping point. To compensate for these shortcomings, customers will place you in the commodity category and will ask for discounts. They will want to know how much you will compensate them for your deficits, such as bad delivery. From their perspective, this fits with the logic of the value pool. If the real value you deliver is lower than you planned, you cannot justify the same prices. You need performance and execution, not just paper value."

Trecho retirados de Stephan M. Liozu em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" 

Curiosidade dos dia

"Estamos a formar gente de topo, e depois os alemães vêm cá e levam 30 engenheiros de cada vez. Mas isto é um bocadinho inevitável se não houver um grande esforço de investimento nos setores públicos."

Sempre a mesma estória, sempre a mesma doença, esperar que a solução vem do apoio pedo-mafioso do Estado.

Assim é difícil!

Trecho retirado de "Marçal Grilo: "Formamos gente de topo e os alemães levam aos 30 engenheiros""

Conspiração (parte V)

Parte IV.

Prepping a growthstorming exercise for a company where I'm on the board... Going into a day of business model assessment & growth groomung! pic.twitter.com/pEGcAviKX2

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) March 29, 2017

Preço competitivo: absoluto ou relativo?

A propósito do artigo "Esmaltina exporta 60% das vendas". O nome Esmaltina traz-me recordações antigas. Uma das primeiras empresas que apoiei a implementar um sistema de garantia da qualidade, na década de 90 do século passado.

Olhando para o artigo dei comigo a fazer estes dois esquemas:

Quando li:

“A empresa vende para o grande retalho e distribuição. ... cerca de 90% destina-se a marca branca.”

Comecei a pensar no arquétipo que se segue:

Que depois chocou com:

“ produzir a um preço competitivo. Os factores críticos de sucesso incluem a capacidade de desenvolvimento em parceria com o cliente e a capacidade de produção e armazenagem para responder em tempo útil, sendo o maior desafio produzir bicicletas diferentes para cada cliente. Uma estratégia que assenta numa oferta diversificada.
...
A flexibilidade de produção atraiu várias marcas.”

O meu velho quadro roubado a Terry Hill:

Produzir a preço competitivo com uma oferta diversificada e flexibilidade de produção... é quase um oxímoro. E essa era a minha posição há uns anos.

Entretanto evoluí. Basta recordar "O meio pode albergar posições intermédias viáveis". Quando se diz que o preço tem de ser competitivo, não se está a dizer que o preço tem de ser o mais baixo absoluto. O preço pode ser o mais baixo relativo:

Mais baixo relativo porque o preço para o cliente, apesar de ser o retalho grande e a distribuição grande, não é o único factor, é temperado pelos outros tópicos que incluí na proposta de valor:

• capacidade de acompanhar as tendências de mercado;
• capacidade de desenvolvimento em parceria com o cliente;
• aama diversificada;
• tempo de resposta (reposição rápida do stock).

A armadilha (parte III)

Parte II.

"A bad corporate innovation system will beat a good innovator (almost) every time. Period.
...
Major learning here: Even the greatest people will have a hard time driving innovation successfully within corporate systems that are dysfunctional, i.e. not set up properly for their actual purpose. Beside the fact, that an organization will not build up sustainable innovation capability this way, it will mostly result in frustration on the part of the engaged people and – eventually – quitting in many cases."

Trechos retirados de "Bad Innovation Systems Beat Good Innovators (Almost) Every Time"

"What would we do differently if we charged admission?"

Na linha de "Evolução do retalho" e de "U.S. Stores Are Too Big, Boring and Expensive" julgo que faz sentido esta abordagem "7 Reasons Museums Should Share More Experiences, Less Information":

"As online shopping had just begun to take hold at the turn of the century, Pine and Gilmore urged retailers to ask themselves, “What would we do differently if we charged admission?” Fully embracing a theatre mindset, they said businesses should “stage” experiences – a revolutionary concept."

Como dizia Deming: A sobrevivência das empresas ou organizações não é mandatória.

"Museums are perfectly positioned for the Experience Economy. We have amazing artifacts and the mission-driven potential to stage experiences that have deeper meaning than any retailer or theme park. But I’d argue that, too often, visitors leave with a head full of disconnected facts and not enough “wow.” We need to step up our game, because businesses and other non-profits are now competing more than ever for our visitors’ precious leisure hours." 

Curiosidade do dia

"mesmo depois dos difíceis anos de ajustamento, o país não dá sinais de ter entendido a necessidade de reformas
...
exigia outra forma de olhar para o país e de fazer política. Uma capacidade para dizer sem rodeios que Portugal nunca irá a lado nenhum enquanto não sair deste atavismo que mistura o corporativismo que vem do Estado Novo com o socialismo “constitucional”, essa sopa pastosa em que nos movemos e que nunca ninguém verdadeiramente desafiou.
.
Reconheço que não é fácil. Em Portugal o maior partido, como costuma referir Medina Carreira, é o “partido Estado”, pois dele dependem seis milhões de pensionistas, funcionários públicos e respectivas famílias. Com uma demografia desfavorável e um eleitorado receoso de mudanças, a vantagem é sempre dos conservadorismos enquistados. Daí o sucesso das “reversões”, esse regresso ao status quo e aos “direitos adquiridos”. Daí a dificuldade de encontrar um discurso de mudança que não tenha como contraponto os papões e os fantasmas de sempre, centrados na defesa (ou mesmo expansão) de um Estado Social intocável mesmo que com crescentes dificuldades de financiamento.
...
Quando se insistir que o Estado tem poder a mais em Portugal – manda demais, regulamenta demais, intromete-se demais, protege demais e protege mal (pois não protege apenas os necessitados, protege também os poderosos quando estão aflitos). Quando se disser que o problema do Estado não é ter burocracia a mais (para isso servem os simplexes deste mundo), mas ter o poder de se intrometer em quase todos os domínios da nossa vida, e na vida das nossas empresas. Quando se disser que uma sociedade comparativamente pobre, como é a portuguesa no quadro da União Europeia, não pode pagar tantos impostos e tantas contribuições, que a escolha é entre devolver dinheiro aos cidadãos e às empresas ou devolver dinheiro aos funcionários públicos e às corporações.
...
A grande derrota dos anos da troika não foi ter ficado aquém das metas orçamentais – foi ter perdido (até por falta de comparência) a batalha das ideias, um debate que não é entre austeritários e anti-austeritários, mas entre reformistas e imobilistas, entre liberais e estatistas, entre modernizadores e conservadores.
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O grande equívoco da anterior maioria é não entender que, apesar do “partido Estado”, há ao mesmo tempo um solo fértil para defender ideias como a de devemos devolver poder aos cidadãos, para lhes dizer que podem ter mais liberdade nas suas opções, para acrescentar que isso implica terem mais responsabilidade e assumirem as consequências. Num país que não está feito para os mais novos estes não estão condenados a ficar reféns de ideias velhas, como as da precariedade, antes podem abraçar ideias novos, como as de risco e oportunidade."

Trechos retirados de "O menor dos problemas de Passos é a câmara de Lisboa"

"including the customer C in the mix and basing prices on value"

“the questions that are central to your business and for wich you need shared answers: Who are and aren’t our customers? Why are we diferente? How do we add value? [Moi ici: Questões quase tão velhas como este blogue]
...
There has to be a match between the value you create and communicate and your ability to extract value. Customers must demonstrate some willingness-to-pay. The higher this is, and the more differentiated your value proposition is, the greater your pricing power. Companies stray from this path in the R&D processes when they focus primarily or exclusively on just two Cs—cost and competition—instead of including the customer C in the mix and basing prices on value.
...
In essence, we need a shift in how R&D projects hit the market. Instead of pricing developed mostly on costs, you should have innovation projects that are based on willingness to pay. [Moi ici: Interessante como é a mesma abordagem the “Monetizing Innovation] The sooner you begin this switch in innovation focus, the easier the back end of the value approach gets.”

Trechos retirados de Stephan M. Liozu em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Um sentimento de cinismo...

Ontem deu-me para folhear a revista "Executive digest" de Março de 2017 onde encontrei este artigo "Como a Levi's está a redefinir a sustentabilidade". A certa altura leio:

"Ficou responsável por criar um produto que seja relativamente intemporal e menos sujeito a tendências. Está a alterar intencionalmente a narrativa sobre o consumo?
Sim. Nos meus objectivos mais ambiciosos, estamos a ajudar a cultivar um consumidor Levi's que valoriza a durabilidade e demonstra um apego real a um objecto Estamos a apoiar a pessoa que não compra por causa das mudanças sazonais imediatas, mas pelo valor duradouro. Isto significa que existem valores partilhados entre nossa marca ce os nossos consumidores.
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Isto parece ir contra a indústria da moda, que valoriza novos estilos e tendências.Sim, a maioria das empresas está concentrada em convencer os consumidores de que não são bonitos a não ser que mudem radicalmente de visual, não são populares, atraentes ou interessantes. Criam um apetite falso que leva directamente a um padrão de excesso de consumo. Se alguém está a fazer pressão pelas calças de ganga largas este ano, provavelmente irá fazer pressão, pelas calças de ganga justas no próximo ano. Esta oscilação radical nas preferências da silhueta faz o consumidor sentir que aquilo que acabou de comprar já não tem valor.
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Em vez disso, estamos a tentar encorajar nosso consumidor a ter consciência de que, quando compra um par do calças de ganga, isso não é um acto isolado. O vestuário teve impacto antes de ser comprado, em termos das pessoas que o produziram e o desperdício envolvido na sua criação. E continuará a existir muito depois de o cliente deixar de o usar."

Esta leitura despertou em mim um sentimento de cinismo... pensei: seria o ideal para continuar a produzir na Ásia, sem necessidade de rapidez e flexibilidade para ir ao encontro dos gostos dos consumidores.
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Então, surgiu a pergunta: Onde é que a Levi´s produz as suas calças? Uma pesquisa no Google deu em "The true cost of “Made in the USA” Levi’s? $178". O texto é de 2012 mas é capaz de estar actualizado.

Conspiração (parte IV)

Conspiração (parte III).

Outro trecho que se enquadra na tal conspiração:

"“Nós queremos juntar produto e serviço, criar uma experiência de utilização do produto e uma experiência do cliente em todas as fases da interação connosco”. Este é o principal princípio norteador na estratégia da Fapajal. Ou seja, mais do que vender um produto, quer-se vender um acompanhamento, uma interação entre fornecedor e cliente em todos os momentos."

Até porque:

Ou seja:

I love this! "Customers don't buy products or services; they pull them into their lives to make progress." #JTBD @claychristensen

— Benjamin Boster (@bcboster) March 28, 2017

 Perceber como o produto é usado para promover o progresso dos clientes e assumir uma atitude proactiva nesse transformação.

Trecho retirado de "Como se transforma uma empresa familiar de 1755 numa “micro-multinacional” inovadora"

A armadilha (parte II)

Armadilha (parte I).

O problema das BA e das TAP quando se põe a copiar o modelo de negócio de disruptores criados de raiz é bem tratado e trabalhado neste texto, "Why You Don’t Understand Disruption":

"Ever been to the “Disrupt” conference? Self-proclaimed “disruptors” gather to reach consensus about what are the non-consensus ideas out there.
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Bigwigs having a conference on disruption is like the Czar creating a bureau on revolutionary thinking. Really want to see disruption? Don’t go to a conference. Go to where people are breaking the rules.[Moi ici: Não resisti a incluir esta introdução cheia de ironia venenosa]
...
We want to believe in the slow-incumbent myth, so we dismiss the early moves by incumbents as half-hearted. But look again at the evidence. Successful incumbents are often very innovative — too innovative for their own good. What is going on in these cases is success bias. When business leaders win, they infer from victory an exaggerated sense of their own ability to win. So they are overly eager to enter into new competitions — even ones in which they are not well suited to play. Their very success in the earlier business is evidence that they are well-honed to an earlier strategy, yet it is that earlier success that makes them especially willing to move into the new competition.
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The lesson for leaders? Disruption is not just about technology changing; it is about changing the logic of a business. Success with a new technology requires organizing for a new logic, and organizing in new ways requires that you forget the successes of your past."

Este sublinhado revela o problema.

Curiosidade do dia

"A UE tornou-se assim o perverso caldo de cultura das demagogias mais cínicas. Catarina Martins pode servir de exemplo: exige a saída portuguesa da moeda única – para defender o que chama “Estado social”, quando sabe muito bem que o abandono do euro, com a desordem e a inflação decorrentes, significaria rapidamente o colapso venezuelano do seu “Estado social”. Então porque quer sair? Porque Martins, tal como Jerónimo de Sousa, também sabe que esta Europa dificilmente comportará projectos de sociedade, como os deles, sugeridos por uma ou outra fase da ditadura soviética. E era isso que importava que a UE tornasse ainda mais manifesto, como já foi no passado"

Trecho retirado de "Por uma Europa que não seja para Catarina Martins"

Dar oportunidade ao que emerge

Actualmente a frequentar um curso rápido de montagem de móveis IKEA, com especialização em BESTÅs et al, é claro que isto chama a atenção:

"IKEA has a terrific strategy: selling unassembled furniture so that we can take it home in our cars, which saves us and the company lots of money. According to IKEA’s own website, this idea came from the ground. A worker tried to put a table in his car, and it didn’t fit, so he took off the legs. Then came the key insight that eventually changed the strategy, and the industry: “If we have to take the legs off, don’t our customers do too?” Who asked that: a CEO on top?
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Of course, key to this becoming strategic was a company culture that enabled this idea to get to the CEO, to sprinkle holy water upon it. But I’ll bet this particular CEO, like most successful entrepreneurs, spent lots of time at the bottom finding out what was going on.
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Thus: from everywhere, “implementation” included, come little insights that can emerge into big strategies."

Conjugar com:

"E na Fapajal já se está a tentar aplicar algo que já havia na Oni: a prática regular de “tomar um café com o CEO”. É “algo que é quase um sacrilégio em muitas PME, mas uma conversa de alguns minutos, de forma informal, é ótima para motivar a equipa e para saber o que está bem e o que tem de ser melhorado”."

Trecho retirado de "Some Half-truths of Management"

Para reflexão

"2. If you are marketing to people who will have to switch to engage with you, do it with intention. Your pitch of, "this is very very good" is insufficient. Your pitch of, "you need something in this category" makes no sense, because I'm already buying in that category. Instead, you must spend the time, the effort and the money to teach me new information that allows me to make a new decision. Not that I was wrong before, but that I was under-informed.
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3. Ignore the tribal links at your peril. Without a doubt, "people like us do things like this," is the most powerful marketing mantra available. Make it true, then share the news."

Trecho retirado de "Unselling"

Crítico e diferenciador

Um artigo muito interessante, "Como se transforma uma empresa familiar de 1755 numa “micro-multinacional” inovadora", e a abrir várias linhas de reflexão. Uma delas é esta:

"Xavier Martín quer aplicar na Fapajal uma matriz que gosta de usar nas empresas por onde passou e que tenta separar aquilo que a empresa produz em dois segmentos: o que é crítico e o que é diferenciador. Aquilo que a empresa faz e que é crítico é aquilo que não pode falhar, “tem de funcionar como um relógio suíço”. [Moi ici: Quem trabalha comigo reconhece nisto aqueles processos a que chamo de contexto. Aqueles em que o essencial é não dar tiros nos pés sem precisarem de ser os melhores do mundo. Excelência nestas actividades não é paga nem valorizada pelos clientes] Aquilo que é diferenciador é “aquilo por que o cliente está disposto a pagar-nos um prémio”, explica Xavier Martín. Assim sendo:
• Aquilo que é crítico e diferenciador [Moi ici: Quem trabalha comigo reconhece nisto aqueles processos a que chamo de críticos ou nucleares. Aqueles em que é pecado poupar. Excelência nestas actividades é paga e valorizada pelos clientes] tem de ser feito dentro da empresa, internamente;
• Aquilo que é crítico mas não é diferenciador, “ou seja, não é algo por que o cliente está disposto a pagar-nos um prémio”, é algo que é candidato a que se possa pedir para ser feito fora, como um outsourcing, por exemplo, numa lógica de processos sofisticada;
• Aquilo que nem é crítico nem é diferenciador é algo comoditizado, que se pode ir buscar ao mercado — “é purchase” (compras), explica Xavier Martín;
• Finalmente, aquilo que é (ou pode vir a ser) diferenciador mas não é crítico, isso é terreno fértil para se tentar fazer parcerias, experimentar. “Se não correr bem, podemos sempre voltar atrás. Se correr bem, pode correr muito bem”, explica o gestor."

Continua.

Acerca do futuro e dos bancos

Case in point! Any "problem" or "situation" a customer faces is the result of their existing solution for a #jtbd. https://t.co/PZHBJHWoZB

— Alan Klement (@alanklement) March 24, 2017

Ontem li este título "Contas bancárias grátis vão acabar dentro de uma década" e a coisa que imediatamente me veio à mente foi o futuro dos bancos e a fintech.

É claro que o Lindy Effect é forte mas:

• Acerca dos bancos e Mongo
• Acerca da banca do futuro (parte II)
• Acerca do futuro dos bancos

Curiosidade do dia

Parece que agora, "Portugal tem mais 850 mil eleitores que população em idade de votar", alguém descobriu o que um anónimo com contas de merceeiro descobriu há algum tempo, "Sintomas de um país pouco recomendável".

Claro que este é o país em que os que mais estão contra défices baixos, são os primeiros a defender opções que obrigarão o Estado a superavits forçados, "BE rejeita caminho "para o abismo" e propõe saída do euro".

Já não surpreende este fandango sem contraditório. Já não há jornalistas, só megafones.

Criar possibilidades

Isto é muito bom e merece reflexão:

Depois trabalhado desta forma:

@happy_roman @alanklement that thread is so useful and great that I wrote it down in my notebook. Thanks! :) pic.twitter.com/1BfXPRTshY

— Guillermo Latorre (@Superwillyfoc) March 27, 2017

Valor num mercado comoditizado

"Managing value in a commoditizing market
...
How can we do VBP when the entire market is spiraling in price wars and commoditization? That is an excellent question! I often remind them that lots of companies disappear every year because of acquisition, price wars, or bankruptcy. My standard answer is `What choice do you have? How long can you reduce you price without going out of business?" Price cuts are quantitative. The qualitative side of that coin is the perception that your market is commoditizing. If that is the case, you can't give up. You have to be creative and start fighting back. You have to invest in innovation to start changing the conversation from price to value. Use bundling, versioning, or other tactics to find or create pockets of differentiation. One opportunity that may be harder to capitalize on is to begin charging for some services that have been free, either historically or as a response to the economic crisis of 2008-9. At that time, many companies gave away services as a way to maintain volume. When markets recover and companies look to improve or re-establish their pricing power, services such as JIT delivery or technical training are candidates for prices, because they create measurable value. Debundling is also a possibility, as airlines have done with so many services. But you still need to keep the context in mind. You can add surcharges, and you can differentiate performance levels, but it may be difficult to reintroduce a fee on something that has been free for many years.
...
VBP is far more than jut doing EVEs! It is the basis for your go-to-market strategy, and it touches on the pillars of marketing strategy: segmentation, differentiation, communication."

Trechos e imagem retirados de Stephan M. Liozu em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

A armadilha

Já por várias vezes comentei as fraquezas que me parecem óbvias de querer pôr a TAP a competir com as low-cost:

• Estratégia - as bases que todos os dias se esquecem (Novembro de 2016)
• Divagações de um consultor de província (Setembro de 2016)
• Curiosidade do dia (Agosto de 2015)
• Combater no terreno favorável ao adversário, será uma boa estratégia? (Setembro de 2008)

A TAP não é a única companhia aérea a cair nesta armadilha. Há muitos anos que assistimos à criação de companhias aéreas adjacentes com um modelo low-cost e todas vão falhando porque a sua gestão não está imbuída do espírito low-cost genuíno.

Ontem o @hnascim via Twitter chamou-me a atenção para "Please bring back my old British Airways" que descreve as incongruências e falhas em que se mete uma empresa como a BA ou a TAP quando quer competir de igual para igual com companhias low-cost com modelo de negócio de raiz:

"Far from chasing the budget market, the airline should be restoring its reputation for quality
...
Earlier this month, apparently, a flight to Barbados was delayed at London Gatwick for nearly six hours while ground crew restocked the plane due to a shortage of toilet roll.
...
In other news, BA flights have been running out of food.
...
[Moi ici: Acho particularmente delicioso este trecho que se segue] There have been reports of trolleys emptying after a few rows, children sobbing with hunger and (on one flight to London from Innsbruck, according to the Daily Mail), three sandwiches available for 110 passengers. You’d need Jesus himself to serve that meal.
...
Ryanair somehow manages to use the idea of hardship and grimness on its budget airline to enhance the brand; every story about meanness and calf cramp just reminds people how much money is “saved” on the tickets. If your USP as a brand is only about cheapness, the customer finds satisfaction in discomfort, like a skilled dieter “enjoying hunger pangs”.
...
But people don’t want British Airways to be cheap. We still think of it as our national airline, even though it was privatised 30 years ago. With its big broad name, its flag-like logo and the fact that (if you’re as old as I am) it was a national airline when you first went on it, we still align it with the country itself. We can’t help feeling patriotic about it – it represents the United Kingdom.
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So we want British Airways to be at the top of its game: shiny and clean, efficient and successful, comfortable and well run.
...
It all undermines the confidence, whittles away at the sense that everything’s safely taken care of. [Moi ici: Se calhar nenhum destes CEO sabe quem foi o Carlsson da SAS e o que ele pensava de uma mancha de café no uniforme da tripulação?] I worry about these visible cutbacks more than most, being a flying phobic, but everyone’s fear of flying is on the increase – for obvious reasons.
...
I think British Airways should forget about developing its own “budget” airline and certainly stop shaving expenditure on its flagship brand. Hire more phone staff and put the meals back. Better to increase the ticket price by £5 or £10 or even £20 to make the meal look free – and make the company seem happy, generous, thriving and dynamic.
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British Airways isn’t where you go for £86 transatlantic flights. It can’t compete with Ryanair, so it should play a different game. Meticulous, reassuring, fully staffed, a bit glossy.
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The phrase “a race to the bottom” is not what you want in people’s minds as they board an aeroplane."

É uma armadilha. Os CEO das TAP e das BA olham para os clientes das low-cost e pensam que também eles têm de ser clientes das suas empresas. O contrário de uma estratégia genuína não é uma estratégia estúpida. No entanto, exige outro mindset e outro modelo mental.