Custo de oportunidade (parte II)

Parte I.

Recordar:

"Estratégia a sério é isto! Decisões dolorosas. Decisões que invertidas (não esquecer o teste de Roger Martin) não são estúpidas."

Ao ler "Borba baixa exportações de azeite para apostar no mercado nacional" detecto outro exemplo de opção estratégica:

"A Cooperativa de Olivicultores de Borba, no Alentejo, exporta cerca de 30% da produção de azeite engarrafado para vários países, mas, por estratégia, aposta mais no mercado nacional"

Pessoalmente, eu que estou de fora não tomaria este tipo de opção, pelo contrário, recomendaria o que recomendo às PME há muitos anos, façam o by-pass ao país, fujam de uma situação fragilista, avancem para mercados que suportam preços mais altos.

Posso não concordar com este tipo de decisão mas não posso classifica-la como estúpida, nem a ela nem o seu contrário... estratégia a sério!!!

Curiosidade do dia

"Francisco Louçã e Murteira Nabo no Conselho Consultivo do Banco de Portugal"

Murteira Nabo?

Murteira Nabo???

O mesmo Murteira Nabo que provocava arrepios?????

Sim, esse mesmo de "Outro arrepio... e revolta."

"Price is the last refuge for the businessperson without the imagination, heart and soul to dig a bit deeper"

Como é que este texto de Seth Godin me escapou?

"Maybe your customer isn't trying to save money
.
Perhaps she wants to be heard instead.
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Or find something better, or unique.
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Or perhaps customer service, flexibility and speed are more important.
.
It might be that the way you treat your employees, or the side effects you create count for more than the price.
.
The interactions in the moment might be a higher priority.
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Or it could even be the sense of fairplay and respect you bring (or don't bring) to the transaction.
.
Price is the last refuge for the businessperson without the imagination, heart and soul to dig a bit deeper."

E volto outra vez a Adria.

Trecho retirado de "Maybe your customer isn't trying to save money"

VRIO (parte I)

"Value does not exist in a vacuum. Your value - the value that will underpin your value-based pricing (VBP) - is always specific to a well-defined customer segment. Value is also relative to what your competitors offer to customers in the segment. By now your thinking should have moved away from generalizations (large markets, one-size-fits-all thinking) to focus on these narrower definitions, because these are the keys to your success with VBP.
...
Consider the following questions about what you deliver to your customers, day-in and day-out. What makes you special? What makes you unique as a whole? What makes your products unique? Can you be easily imitated? And how well are the answers to these questions expressed explicitly in your value proposition? The answers describe your competitive advantage, and these in turn provide the raw material for your value propositions. Competitive advantage takes three forms: measurable product and service differentiation, market position, and cost/price. The sum of these is your overall competitive advantage, as figure 5.1 shows. You will never be strong in all three, although combinations are possible.

Related to my comment above, I am tired of hearing the word commodity. Except for standardized items that are traded on international exchanges, such as a barrel of oil or a bushel of wheat, there is no such thing as a commodity. The frequency with which I hear that word usually correlates well with how beat up an organization is. They have given up on value, and they fight aggressively in bare-knuckled price wars instead of making the effort to find and extract their true differentiation. Please let me repeat: If you are still in business today, you are doing something right. You are adding value, and it goes beyond the product. It is therefore your responsibility to find your true differentiation, extract it, quantify it, and communicate it. No one else is going to do that for you. Your competitors are certainly not going to do so. And your buyers are not going to volunteer it!

Continua.

Trechos retirados de Stephan M. Liozu. em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Acerca da estratégia (parte I)

"In fast-paced industries, companies should think of strategy as an iterative loop with four steps: making sense of a situation, making choices, making things happen and making revisions.
.
In an ideal world, managers could formulate a long-term strategy, methodically implement it and then sustain the resulting competitive advantage. Reality, however, is rarely so neat and tidy. Technologies evolve, regulations shift, customers make surprising choices, macroeconomic variables fluctuate and competitors thwart the best-laid plans. Thus, to execute strategy as circumstances change, managers must capture new information, make midcourse corrections and get the timing right because being too early can often be just as costly as being too late. But how can managers implement a strategy while maintaining the flexibility to roll with the punches?
...
planners craft their strategy at the beginning of the process, precisely when they know the least about how events will unfold. Executing the strategy, moreover, generates new information — including the responses of competitors, regulators and customers — that then becomes difficult to incorporate into the prefabricated plan.
...
When companies view strategy as a linear process, they sprint to beat rivals. But rushing to execute a flawed plan only ensures that a company will get to the wrong place faster than anyone else. Instead, managers need to notice and capture new information that might influence what to do and when to do it, including the possibility of delaying as well as accelerating specific actions.
...
There is an alternative. Instead of thinking of strategy as a linear process, why not consider it as inherently iterative — a loop instead of a line? According to this view, every strategy is a work in progress that is subject to revision in light of ongoing interactions between the organization and its shifting environment. To accommodate those interactions, the strategy loop consists of four major steps: making sense of a situation, making choices on what to do (and what not to do), making those things happen and making revisions based on new information."

Trechos retirados de "Closing the Gap Between Strategy and Execution"

Desempenho impressionante

Tendo em conta a dimensão de Portugal impressiona este desempenho:

Em 2015 Portugal foi o 8º exportador de moldes a nível mundial e o 3º em termos europeus.

A indústria de moldes portuguesa exporta 90% da sua produção. E há cinco anos consecutivos que bate recorde atrás de recorde.

Curiosidade do dia

"A dívida é o sintoma, a doença está no crescimento. O défice orçamental - pequeno, médio ou grande - é apenas o indicador conjuntural de que a doença continua activa, a dívida só poderia ser resolvida se o crescimento económico e a contracção da despesa pública permitissem gerar os excedentes que iriam absorver os défices acumulados no passado. Dizer que o défice orçamental é o mais baixo em mais de quatro décadas de regime democrático não quer dizer nada, pois enquanto houver défice, por baixo que seja, continuará a crescer a dívida, numa eterna repetição do mesmo. A doença tornou-se crónica: a economia, a sociedade e a política habituaram-se à dívida porque esta é agradável e euforizante, é uma droga.
 .
Quem alimenta o vício é o Banco Central Europeu e as instituições europeias com os programas comunitários, servindo-se dos bancos como passadores de droga na função de canais transmissores das políticas monetárias. Mas é o viciado que constitui o centro do dispositivo. Quanto mais invoca o princípio da sua soberania, mais reforça a sua dependência de quem o sustenta no seu vício. Pode esperar que o milagre da reestruturação da dívida faça desaparecer o sintoma, mas a doença continua e o sintoma voltará, mais doloroso porque esse é o modo de a doença revelar que tem de ser tratada."

Trecho retirado de "Sintoma e doença"

O velho ditado

Há um velho ditado que aprendi com uma boutique de vinhos australiana em 2006:

"e que tal uma “boutique small winery”. Um gestor da "boutique" diz mesmo que é um negócio “high end fashion retailing”, em vez de inundar o mercado com produtos banais, e desesperar numa guerra de preços, atacar nichos específicos. É um prazer ver uma actividade ligada ao sector primário transpirar pensamento estratégico, demonstrar capacidade de distanciamento e de se situar no mercado."

Ou seja:

"Volume is vanity, profit is sanity" 

Ao longo dos anos tenho chamado a atenção para a curva de Stobachoff que tanto atrai os nórdicos a este blogue. Aprendi com Byrne aquela frase:

"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."

E ainda a relação 20/80/30 de Kotler:

"80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa."

Assim, como não sorrir com este artigo "HTC only wants to make high-end phones, should be worrying for Sony":

"Sony doesn’t often get credit for for their strategic vision as they more often than not skate to where the puck is, with a delay, rather than to where the puck is going to be. With smartphones this was no different but with their mobile division in disarray, the company did something many pundits thought to be suicide – they exited the entry market and instead focused on high-end devices like the Xperia Z5, Xperia X, and now Xperia XZ. The results? A division that was once reporting over a billion dollars in losses is now recording profits.
.
Now mind you there is a lot Sony could be doing to better the situation for themselves but their initial vision was correct – to put aside the volume driven mentality that drove the PC business and many Android makers into the ground and instead focus on profitability."

Cães, gatos e estratégia

Ando a ler  "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de Stephan M. Liozu e enquanto não o acabar não compro mais nenhum livro. No entanto, já sei qual vai ser a minha próxima compra.

Reparem no título "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth". Já aqui confessei muitas vezes a minha fraqueza de cair facilmente num bom soundbite. O título agarrou-me logo porque intuí sobre qual era a sua mensagem.

E assim foi, bastou-me ler o Prefácio para concluir que a minha percepção estava correcta.

Por um lado, algo que vai ao encontro de quase um quarto de século como consultor e que os membros da tríade ainda não perceberam:

"While I have been a beneficiary of the insightful strategy thinking contributed by Michael Porter, Bruce Henderson, Clay Christensen, C. K. Prahalad, Paul Nunes, Youngme Moon, Rita McGrath and others that will be reviewed in this book, I have also come to appreciate that effective business strategy is inherently dynamic and context sensitive. No one universal framework or management prescription fits all business circumstances. What works well for one company may actually be quite harmful if applied by another company operating in a different market and competitive environment. And what works well for a company at a given point in time may be counterproductive after its business circumstances change."

Por outro, a abordagem à la David:

"The curious title of this book metaphorically captures the competitive challenge eventually faced by all businesses, as well as the management mindset required to overcome the odds against sustained profitable growth. Consider the mental image conjured up by a dogfight, where rival dogs (firms) scratch and claw for territorial dominance (market share), often battling with largely similar tactics (products and services). In business terms, such conditions generally refer to mature, commodifized markets characterized by slow growth, slim margins, and intense competition, making it difficult for any one firm to effectively break away from the pack. In dogfights, as in business, strong players may gain a temporary advantage, but the ongoing fight for dominance usually takes a heavy toll on all combatants, and the prospect for renewed battles remains a constant threat. Cats are a different breed of animal—clever, solitary hunters who are more inclined to explore new territory and to redefine the game on their own terms than to engage with the pack ht a no-win dogfight. Cats are agile and innovative, and seek their prey (customers) with tactics that dogs cannot easily replicate. Throughout this book, I will feature many firms that emulate cat-like behavior to break away from the pack, even in industries known for intense competition and unfavorable economics. Exemplars can be found in virtually every industry, from high tech (Apple) to low (Yellow Tail wine), selling either products (LittleMissMatched socks) or services (citizenM hotels). In business terms, these firms avoid competitive dogfights and break away from the pack by embracing the three strategic imperatives required to drive sustained profitable growth." 

Pessoa e os clientes

O @joaops mandou-me um interessante texto de Fernando Pessoa sobre o estar atento aos clientes e à sua realidade e não ficar pelo vómito industrial crente que o preço resolve tudo, o exemplo encontra-se em "A essência do comércio":

"Esta história, em aparência tão simples, encerra um ensinamento que todo o comerciante, que o não seja simplesmente por brincar às vendas, devia tomar a peito, compreender na sua essência. Um comerciante, qualquer que seja, não é mais que um servidor do público, ou de um público; e recebe uma paga, a que chama o seu “lucro”, pela prestação desse serviço. Ora toda a gente que serve deve, parece-nos, buscar agradar a quem serve. Para isso é preciso estudar a quem se serve — mas estudá-lo sem preconceitos nem antecipações; partindo, não do princípio de que os outros pensam como nós, ou devem pensar como nós —porque em geral não pensam como nós —, mas do princípio de que, se queremos servir os outros (para lucrar com isso ou não), nós é que devemos pensar como eles: o que temos que ver é como é que eles efectivamente pensam, e não como é que nos seria agradável ou conveniente que eles pensassem.
Nada revela mais uma incapacidade fundamental para o exercício do comércio que o hábito de concluir o que os outros querem sem estudar os outros, fechando-nos no gabinete da nossa própria cabeça, e esquecendo que os olhos e os ouvidos — os sentidos, enfim — é que fornecem os elementos que o nosso cérebro há-de elaborar, para com essa elaboração formar a nossa experiência.
O estudo do público, isto é dos mercados, é de três ordens — económico, psicológico e propriamente social. Isto é, para entrar num mercado, seja doméstico ou estranho, é preciso: 1) saber as condições de aceitação económica do artigo, e aquelas em que trabalha, e em que oferece, a concorrência; 2) conhecer a índole dos compradores, para, à parte questões de preço, saber qual a melhor forma de apresentar, de distribuir e de reclamar o artigo; 3) averiguar quais as circunstâncias especiais, se as houver, que, de ordem profunda e social ou política, ou superficial e de moda ou de momento, obrigam a determinadas correcções no resultado dos dois estudos anteriores."

BTW, ontem, de manhã estive numa reunião numa empresa. Quando me ofereceram um café disse que tinha acabado de tomar o pior café da minha vida num tasco a cerca de 2km da fábrica. O meu interlocutor sorriu e disse-me que entrou uma vez nesse tasco e viu um pequeno templo dedicado ao Benfica, saiu e nunca mais entrou.

"O comerciante não pode ter opiniões como comerciante nem deve fazer comercialmente qualquer coisa que leve a crer que as tem. Um comerciante português que faça um rótulo encarnado e verde, ou azul e branco, comete um erro comercial: quem segue a política das cores do rótulo não lhe compra o produto por isso, e quem segue a política oposta deixa muitas vezes de o comprar. Por um lado não ganha, por outro perde.
Mais incisívamente ainda: o comerciante não tem personalidade, tem comércio; a sua personalidade deve estar subordinada, como comerciante, ao seu comércio; e o seu comércio está fatalmente subordinado ao seu mercado, isto é, ao público que o fará comércio e não brincadeira de crianças com escritório e escrita."

Para reflexão

Em "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província" (Maio de 2013) expus a minha divergência face aos gurus do reino acerca das pequenas empresas.

Em Agosto de 2015 voltei à carga por causa desta afirmação factualmente errada:

"«austeridade tem consequências benéficas, ao eliminar as empresas pequenas»"

Agora que acabei a leitura de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino, um livro que suporta a minha teoria sobre Mongo, o que pensar sobre o quão longe este anónimo da província está dos gurus do reino... e nem uma voz, das reunidas na tal Junqueira, ousou sair do alinhamento mental do século XX.

Curiosidade do dia

Isto é tão claro, tão evidente que até doi:

"Para João Duque, daqui a 15 anos vamos assistir a um grave problema social quando os jovens tiverem de sustentar “um exército de população envelhecida” e o Estado não tiver dinheiro para pagar as reformas. No entender do economista vai ser impossível o segmento mais novo da população não se revoltar.
...
daqui a 15 anos, o número de jovens com 18 anos vai ser metade dos que vão fazer 66. Ou seja, aqueles que vão chegar ao mercado de trabalho vão ser metade dos que vão ser aposentados. Serão os jovens que vão aguentar o esforço. Como é que eles vão viver? Vai ser impossível eles não se revoltarem, mas vão ser a minoria. Estou para ver o que é que vai dar, vai dar um problema social gravíssimo.
.
Poderemos assistir a uma “guerra civil”?
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Vai criar um problema social gravíssimo.
.
Como se pode explicar a uma pessoa que fez descontos durante toda a sua vida ativa que não vai ter direito à reforma?
.
As pessoas vão fazer as contas e vão dizer que descontaram xis e, como tal, têm direito a esse valor. As pessoas vão dizer que não têm culpa de o dinheiro ter sido mal gasto. Mas nessa altura também se pode mudar a idade da aposentação para os 70, 80 anos ou até nunca mais. E essas pessoas, que são a maioria dos votantes, como é que vão votar? Vamos ter um potencial problema demográfico que já deu mau resultado quando o governo de Passos Coelho atacou as pensões e os funcionários públicos. Atacou dois universos populacionais muito significativos que se zangaram seriamente com ele e lhe retiraram a confiança. Portanto, no futuro é facílimo termos situações que, face à impossibilidade de distribuir para mantermos os compromissos, para mantermos os pagamentos das dívidas que temos, etc., ou pagamos os juros ou não pagamos os juros e a dívida para servir o interesse das pessoas."

Nunca tive ilusões desde o meu primeiro recibo de salário. Juro que olhei para ele, em S. cosme do Vale, e disse para comigo olhando para o desconto para a Segurança Social
- Eis o maior roubo!

Como nunca tive ilusões não me posso sentir iludido ao contrário da maioria dos meus concidadadãos, embalados na doce ilusão dos Vieiras da Silva et al. Só espero que a minha geração, ao chegar a sua vez de receber a reforma, tenha a inteligência de não fazer o mesmo que os egoístas da geração de Maio de 68 (geração Tu-Tu-Tu) e aceite viver com muito menos do que julga que vai ter, para não transformar as gerações mais novas em escravos dos velhos que não souberam defender os seus direitos quando era tempo disso.

Trecho retirado de "João Duque. “Estado não vai ter dinheiro para pagar reformas daqui a 15 anos”"

Dá que pensar...

Há dias escrevi "Os indicadores também ficam obsoletos quando o mundo muda".

Ontem, ao redigir um texto num relatório para uma empresa escrevi qualquer coisa como: O pico do Normalistão, o pico da força massificadora gerada pela Revolução Industrial terá atingido o seu apogeu nos Estados Unidos por volta dos anos 50 do século passado.

Entretanto à noite, durante uma caminhada li "America Isn’t Out Of Ideas. In Fact, A New Era Of Innovation Is About To Begin" onde encontrei:

"In a recent article, he points out, correctly, that total factor productivity growth has “steadily fallen” since its peak in the 1950’s and 60’s."

Dá que pensar... talvez as duas coisas estejam correlacionadas

Não há só um caminho!

"O circuito da criação até ao mercado está próximo do modelo de produção industrial, onde o verde dos campos e o bucolismo do mundo rural têm cada vez menos espaço. O tempo em que o dono do talho comprava um animal ao criador, abatia-o e vendia a sua carne é cada vez mais distante. Hoje, o negócio dos bifes e costeletas é dominado por grandes empresas dedicadas à engorda e ao processamento. Um negócio onde a eficiência é crucial."

Este sublinhado dá que pensar. Fico com a ideia que quem escreveu isto ainda está preso às sebentas que os professores formados no Normalistão aprenderam e continuam a espalhar contaminando gerações e mais gerações de estudantes com modelos obsoletos.

"Um negócio onde a eficiência é crucial" é o caminho seguido pela Monte do Pasto. Não é necessariamente o único caminho!

Um caminho alternativo passa por fazer exactamente aquilo que o sublinhado diz que está cada vez mais obsoleto. Acrescentando mais marketing, acrescentando autenticidade, contando a estória da exploração, dando nomes às pessoas, convidando os clientes a visitar a exploração ... engraçado, sem querer fui novamente parar a Adria.

Como não recordar as palavras de Jesus em Mateus 11, 25:

"Por aquele tempo, exclamou Jesus: Graças te dou, ó Pai, Senhor do céu e da terra, porque ocultaste estas coisas aos sábios e instruídos e as revelaste aos pequeninos."

Não há só um caminho. Mongo é este enrugamento da paisagem competitiva:

Trecho inicial retirado de "Um negócio de peso"

Custo de oportunidade

"o mercado que mais valoriza os sapatos portugueses é o chinês. A região administrativa especial de Hong Kong comprou, no ano passado, três milhões de euros em sapatos, a um preço médio por par de 44,99 euros. Quase o dobro do preço médio global de exportação do setor, que foi de 23,74 euros. Em segundo lugar surge a Coreia, com 42,59 euros e, em terceiro, a China. A quarta posição no ranking é ocupada pelos Estados Unidos/ /Canadá a uma distância considerável: 34 euros. O preço final ao consumidor é, normalmente, o triplo do preço de saída de fábrica."

Estes dois sublinhados são apenas um appetizer para ilustrar a vantagem de quem segue este blogue em obter informação muito antes do mainstream:

• Outro campeonato, uma verdadeira curiosidade do dia (Outubro de 2013)
• They don’t get it (Junho de 2009)
• Vai ao encontro do seu modelo mental? (Outubro de 2016)
• E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte I) (Novembro de 2014)

 Mas a piéce de resistance é este trecho sublinhado:

"A verdade é que, apesar de o potencial ser enorme, a realidade é complicada. Não só pela distância, mas pela própria estrutura do mercado, onde o conceito de loja multimarca não existe ainda. Questões que levam Sérgio Cunha, da Nobrand, a assumir que a China "vai ser um mercado enorme, mas faltam anos para isso". Embora tenha lá um showroom, em Xangai, para ir marcando terreno.
Já a Profession Bottier fechou, em dezembro, o seu showroom local. Não por desinteresse no mercado, que Rúben Avelar classifica de "fascinante", mas por "falta de capacidade de investimento para alavancar o crescimento"."

Estratégia a sério é isto! Decisões dolorosas. Decisões que invertidas (não esquecer o teste de Roger Martin) não são estúpidas. Talvez a empresa sinta que nesta fase o investimento que poderia fazer na China nunca poderia ter o rendimento de outro num outro mercado: custo de oportunidade.

Trechos retirados de "Portugal já é o 5.º fornecedor de sapatos da China"

Apesar dos governos portugueses

Ontem fiz este comentário no Twitter:

@hugotiago_ se a geringonça aguentar, acredito que podemos lá chegar

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 20, 2017

Toda a gente sabe que não sou fã da geringonça mas acredito que o tsunami do reshoring é mais forte do que todos os obstáculos lançados pelos governos portugueses.

Há dias fiz esta Curiosidade do dia, depois complementada por este tweet no dia seguinte:

Até este pavilhão desocupado desde 2007, junto a zona agrícola já está no mercado. Impressionado mesmo pic.twitter.com/2VWW2OXzVL

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 17, 2017

Ontem, o Bruno Fonseca fez um comentário que ilustra bem o que está a acontecer:

"curiosamente estive em Oliveira de Azeméis na passada semana, e o sentimento foi bastante similar ao que refere. há inúmeros investimentos em curso, algo que se repete um pouco por todo o lado. aliás, estive numa fábrica que referiu que estava a expandir instalações e foi complicado arranjar construtor para as mesmas. um bom exemplo é o distrito de Viseu, onde há já falta de mão de obra. se pensarmos que vai inaugurar uma nova fábrica de escapes em Tondela, uma fábrica de interiores para automóvel em Mangualde, uma nova queijaria em Mangualde, uma fábrica de maçã desidratada em Viseu, uma nova fábrica de têxtil lar em Viseu, a Finsa a aumentar recursos em Nelas, a Aquinos a fazer uma nova fábrica em Carregal do Sal... é incrível. e não vamos para casos ainda mais fulgurantes, como Águeda onde a falta de mão de obra vai ser patente daqui a nada. um bom sinal para o futuro, esperamos"

Mais outra referência:

"No distrito da Guarda, há empresas que fecham porque não conseguem recursos humanos qualificados." 

Curiosidade do dia

"A elite dominante, mesmo quando não propõe abertamente a descrença nas instituições europeias, insinua que a periferia do Sul está a perder com o seu funcionamento "deficiente".
É certo que em certos aspectos, sobretudo nas áreas monetárias e do mercado único, há enorme margem para a crítica e a melhoria. Mas, nos aspectos mais básicos que fundamentam o bem-estar das populações mais carenciadas a criação do euro, trouxe vantagens enormes que não podem ser omitidas.
...
Em 2017, o salário mínimo em Portugal representa 73% do valor da média da UE. Este é o valor mais elevado desde a criação do euro (em 1999 fixava-se em 69%).
 .
Portugal conheceu um aumento de 85,3% do salário mínimo desde Janeiro de 1999 até Janeiro de 2017. No período 1999-2017, todos os países registaram ganhos muito significativos. Em média, na UE, o salário mínimo valorizou-se 49,4%, com valores individuais variando, entre o mínimo de 38,2% e o máximo de 85,3%. Este valor máximo refere-se, precisamente, a Portugal.
 .
Os países que mais beneficiaram foram os países do Sul ou periféricos: além de Portugal, já mencionado, Espanha (61,1%), Irlanda (61,6%), França (49,3%). A Grécia (34,6%) regista um valor inferior à média devido aos erros de política económica de sua responsabilidade; na verdade, no subperíodo 1999-2010, a Grécia viu valorizado o seu salário mínimo em 52,7% contra a média de 32,4% na UE.
 .
Portugal viu valorizado todos os anos o seu salário mínimo, graças à evolução dos preços que se revelou, nos anos de maior aperto, o grande aliado dos consumidores.
Nos anos da troika (2011-2014), o salário mínimo valorizou 3,9% em Portugal. Isto é mais do que a média da UE (3,4%). Neste período, dito de "austeridade", apenas a Grécia (-11,8%) e a Irlanda (-2,4%) sofreram quebras no salário mínimo."

Trecho retirado de "Salário mínimo, o euro e a "austeridade""

Uma aceleração tremenda

Outro sintoma de Mongo e da força da:

• personalização;
• rapidez,;
• proximidade; e do
• online

Atenção a este exemplo "Local manufacturer bets on fast fashion for furniture":

"Third-generation furniture maker Meganne Wecker is betting that customization will be the next big trend in home decor, and she's anted up to capitalize on it.
...
a digital textile printer capable of producing fabric in any one of 500 colors or patterns.
...
The question is how fast the market for midrange custom pieces will arrive, and how big it will be when it does.
...
Skyline's customers do not yet have websites designed to offer the "Nike experience"—so dubbed because consumers can craft and order customized sneakers online from the shoemaker. The Thornton company spent more than $1 million last year to buy the printer; it plans to offer its first customizable furniture through an online retailer sometime this year. The company expects others to follow.
...
High-end manufacturers like Lexington Furniture have offered customization for decades, if customers were willing to pay top dollar and wait four to 12 weeks. But Wecker doesn't need to order textiles from a supplier, and she doesn't need to buy in bulk. She just prints the fabric.
...
t's not just about the sales, either. It's about margin. Customization is one more way for retailers to differentiate themselves in a crowded market so they're not competing on price,"

Em todo o lado a força de Mongo e a implosão do Normalistão herdado do século XX.

Ainda acerca da segmentação

Ainda acerca da segmentação:

"If you find out that 20 percent of your customers consume 80 percent of your service time, have you incorporated that into how you set priorities, how you treat these customers, and how you price your products and services? You can look at the extremes, too. Which customers are clearly the price buyers? You have them. Every company does, and they will make up a good chunk of your customer base. Who are your value buyers, the ones who recognize the value you provide and are willing to pay for it? A good place to start is to assume that 15 to 20 percent of your customers are value buyers. Figure 4.5 gives more clues about what kinds of segments you may have within your market. 

A third common segment is speed and convenience. In some cases the company has a separate division by segment (such as Allstate; see figure 4.6).[Moi ici: O como eu gosto do exemplo da Xiameter vs Dow]

 They avoid confusing the two divisions. Sometimes your brand can't cover more than one or two segments. Trying to stretch a brand across too many segments will muddy your message. You have to make these brands and segments as watertight as possible. If you don't, you risk giving some customers cheap products with state-of-the-art service for too low a price."

Na sequência de "Em que situações ou contextos" pensar: em que situação/contexto um cliente insere-se no segmento do preço? e no segmento da qualidade e do valor? e ...

Trechos retirados de Stephan M. Liozu. em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

"It's not "less."

As PME portuguesas que souberam dar a volta na maioria dos sectores transaccionáveis (recordar a quantidade de recordes de exportações sectoriais de 2016) depois do choque chinês, quase todas encolheram para se renovarem estrategicamente e subiram na escala de valor:

"Há 12 anos éramos 500 pessoas e tínhamos cinco clientes activos. Hoje somos 160 e temos mil clientes activos"

Recordar "O choque chinês num país de moeda forte (parte II)"

Por isso, esta frase de Seth Godin:

"The opposite of "more"
It's not "less."
.
If we care enough, the opposite of more is better."

Faz todo o sentido.

Em vez de produzir mais e mais, em vez de apostar na escala, no vómito industrial, encolher para subir na escala de valor e trabalhar para quem ouve os risos na vinha.