Mais um exemplo para o bicicletas

Depois de "Dedicado ao bicicletas" continua a minha missão de abrir os olhos do bicicletas. Talvez estes trechos retirados de "Exportação de gado salva Novo Banco de buraco de 53 milhões de euros" o ajudem:

"O problema principal da empresa era o seu foco. Ao tentar produzir para o mercado interno, entrou em competição com a carne importada de países como a Polónia ou a Roménia cujo preço era imbatível. “Nós não somos um país com muita sensibilidade para a qualidade: o que conta no mercado interno é fundamentalmente o preço”, nota Clara Moura Guedes. Quando a gestora é convidada pelo ainda BES a tomar conta dos destroços da SAPJU, havia já razões para acreditar que a dependência do mercado interno não tinha saída. Um estudo encomendado à AgroGés insistia ainda nesse caminho.[Moi ici: Um anónimo consultor da província sem precisar de ligações à agricultura há muito que sabe que esse não é o caminho. O negócio do preço não é para quem quer, é para quem pode] “Ainda bem que não o seguimos”, diz com um sorriso a administradora.
...
Mas, de imediato, Clara Moura Guedes e Gonçalo Macedo fizeram as malas e voaram para Telavive.[Moi ici: Interacção, contacto olhos nos olhos. Terá tido o seu papel?] ... Para sua sorte, dispunham de um trunfo inesperado: a qualidade dos animais que produziam permitia que até 95% da sua carne pudesse ser classificada como kosher (estado sanitário conforme à lei hebraica).
...
O espaço disponível, os investimentos em parques de engorda ou os contratos de fornecimento com 20 produtores da região foram as respostas encontradas para o desafio.[Moi ici: Trabalhar o ecossistema, desenvolver parcerias]"

Portugal não é país capaz de suportar salários médio-baixos, se não puder exportar para mercados que valorizem mais do que o preço resvalaremos para uma espécie de venezuelização mitigada.

Curiosidade do dia

If you build it they will not come

"As Orientações Estratégicas para o Sistema Aeroportuário Português, apresentadas em Julho de 2006 pelo então ministro das Obras Públicas, Mário Lino, previam que o aeroporto de Beja movimentasse, em 2015, cerca de meio milhão de passageiros. Entre 2011 e 2014, nos primeiros três anos de vida, o aeroporto de Beja movimentou 6624 passageiros e realizou 245 movimentos de aeronaves, a maioria de operações “charter”.
.
A previsão falhou e hoje, os aviões não sobrevoam o aglomerado urbano de Beja, quando, a uma dezena de quilómetros, está uma base militar e um aeroporto civil. O único ruído é o dos cinco aviões P-3C Cup+Orion que intervêm na vigilância marítima, na componente civil, mas aviões de passageiros raramente se ouvem ou observam."

Ter memória é mesmo castigo imposto pelos deuses. Recuo a 2008 e a "E isto não é uma bolha?" e a 2010 e a isto "Investir em 'cães rafeiros'"


Trecho retirado de "Aeroporto de Beja é como “quem tem uma piscina mas não a utiliza”"

Fragilismo e skin in the game

"Simply, my collaborators and I managed to define fragility as sensitivity to disorder
...
(More technically, being fragile, it necessarily has a nonlinear reaction to stressors: up until its breaking point, shocks of larger intensity affect it disproportionally more than smaller ones).
...
Is fragile what has an asymmetric response to volatility and other stressors, that is, will experience more harm than benefit from it.
...
the operation of time is necessarily done through skin in the game. Without skin in the game, via contact with reality, the mechanism of fragility is disrupted: things may survive for no reason for a while, then ultimately collapse causing a lot of side harm.
...
Overconfidence: Fiducia pecunias amici “I lost money because of my excessive confidence”, Erasmus citing Theognis, Epicharmus"

Trechos retirados de "An Expert Called Lindy"

Cerâmica, que evolução sectorial?

Há uma realidade que descobri em 2008: Há mais variabilidade de rentabilidade dentro de um mesmo sector económico do que entre sectores económicos.

Em "O que os números das exportações me sugerem" refiro:

"Exportações da cerâmica disparam em seis anos e 2016 pode trazer recorde;"

Em "Cerâmica à procura de negócios da China" encontramos um retrato de empresas dinâmicas e optimistas que vêem na Ásia oportunidades de negócio interessantes. Em 2014 já era possível ver que a orientação estratégica estava a ganhar força, "O exemplo da cerâmica".

No entanto, em 2012 escrevia um postal com este título "Presos a estratégias obsoletas que geram margens cada vez mais comprimidas e salários cada vez mais espremidos" acerca do sector cerâmico ter conseguido barreiras alfandegárias contra os produtos chineses. E em 2016 em "Egocentrismo sectorial" surpreendia-me com a incapacidade de calçarem os sapatos do outro. Primeiro pedem proteccionismo para eles. Depois, quando os outros também o pedem ficam preocupados.

Irei ser injusto em alguns casos mas tenho uma teoria que defende que normalmente os líderes das associações sectoriais são provenientes não da vanguarda do sector mas das empresas mais débeis em termos de pensamento estratégico (o calçado, por exemplo é uma honrosa... muito honrosa excepção). Recordo "O poder das associações e nas associações" e "Mixed feelings".

Como terá evoluído o sector cerâmico?
Será que a variabilidade intra-sectorial aumentou? Será que as empresas que apostaram na exportação  estão melhor e a ganhar mais e, as empresas preocupadas com a entrada de cerâmica chinesa no nosso país também progrediram? Ou será que continuaram presas a estratégias obsoletas?

Alguém por aí tem informação que ajude a perceber a evolução dentro do sector?

Em que situações ou contextos

Muitas empresas não fazem qualquer esforço de segmentação dos seus clientes. Outras segmentam com base em factores que nada têm a ver com as suas vantagens competitivas, baseando-se em factores como a geografia, a dimensão dos clientes ou o tipo de produto que compram.

Recordar "Quem vê":

""I see a drink," I answered.
.
"Exactly. You see a beverage. I see a vineyard. I smell the grapes. I can picture a family meal. I see them smile. I hear them laugh.""

Stephan M. Liozu. em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" lista uma série de consequências associadas a uma má ou inexistente segmentação:

 Trust me! Isto é mesmo verdade!

Recordar "it is the situation rather than the customer" e pensar em que situações ou contextos vividos por potenciais clientes o nosso ADN dá-nos uma vantagem competitiva?

Em certos contextos ou situações os potenciais clientes vivem um problema. Estão num ponto e querem chegar a outro, para isso precisam de contratar um trabalho que lhes resolva o problema.

Subitamente ... recuei a 2009 e a "Don't think on innovation, think on solving a problem"

"conversa de diletante sem skin-in-the game"

"Na sua coluna no Expresso da semana passada, o jornalista Nicolau Santos
...
afirma que “o salário mínimo não pode nem tem de depender da produtividade.” Mas ele esquece-se de discutir o elo principal que liga os dois: a competitividade. O custo em produzir mais uma unidade é dado pelo rácio entre o salário e a produtividade. Se o primeiro sobe e o segundo não, a empresa tem de aumentar o preço em relação aos seus concorrentes. O salário, mínimo, médio, ou máximo, não só pode, como tem de depender da produtividade, se o trabalhador quer vender o que produz no mercado."

Recordar "Competitividade e produtividade" e "Uma das minhas missões"

Aumentar os custos laborais unitários sem aumentar o preço unitário só é possível se se conseguir aumentar a produtividade:

• produzindo mais por unidade de tempo;
• produzindo o mesmo com menos pessoas;
• produzindo coisas com um valor acrescentado potencial superior.

Sem uma destas opções o destino é o desemprego.

Portanto, conversa de diletante sem skin-in-the game, o habitual nele.

Trecho retirado de "Opinião. A produtividade e o salário mínimo"

Curiosidade do dia

Qd mais de 40% da dívida foi comprada por famílias tugas iletradas financeiramente pic.twitter.com/FG3kJJ3N8s

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 18, 2017

Como é que este senhor acha que isto pode ajudar a:

"Em particular, espero que no próximo ano sejam encontradas e implementadas soluções com o duplo objetivo de restruturar e capitalizar as empresas e dotar o sistema financeiro de maior solidez. Esta é uma questão crucial para ultrapassar um dos principais bloqueios ao investimento."

Nem se apercebe que pede sol na eira e chuva no nabal. Jogador amador a praticar bilhar...

Para reflexão

"Success is inevitable only in hindsight. It's easy to look back on another person's path to greatness and assume that every vision was clear, every plan was perfect, every step was executed flawlessly, and tremendous success was a foregone conclusion.
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It wasn't. Success is never assured. Only in hindsight does it appear that way.
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Maybe you think the odds are against you. Maybe you think the path you've chosen is too hard. Maybe you think you may not be good enough.
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Stop thinking that way. Stop measuring yourself against other people. Stop measuring yourself against what think you deserve, or against the opportunities you think you should have.
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Pick a goal and measure yourself against that goal -- that is the only comparison that matters. Strive to be the best, at whatever you choose, that you can possibly be. Define success your way, and then work to achieve your definition of success."

Trecho retirado de "How Stephen Covey Changed Hall of Fame Quarterback Steve Young's Life"

"Agora imaginem a quantidade de Zapateros a lidar com o tema... medo!"

Ontem terminei este postal "Os indicadores também ficam obsoletos quando o mundo muda" com um texto que resume uma ideia que pode ser rastreada neste blogue até 2006:

"os muros que os políticos levantam não são nada em frente à onda gigantesca do regresso dos clientes ao Ocidente por causa da emergência da importância da proximidade (recordar os descontos) e do aumento dos custos na Ásia."

Este texto "Ver agora/comprar agita produção" ajuda os menos atentos a situarem-se um pouco melhor e a perceberem a alteração de contexto em curso:

"Para acelerar a velocidade de chegada das coleções ao mercado, muitas empresas de vestuário vão ter de reestruturar as cadeias de aprovisionamento, afirmou David Sasso, vice-presidente de vendas da Buhler Quality Yarns of Jefferson. Fiações como a Buhler estão a perceber o seu papel como parceiro no processo produtivo e a explorar questões que passam por descobrir as quantidades de fio e tecido necessárias para reagir à procura, adiando, por exemplo, o tingimento até ao último minuto. «Isso não acontece por acaso», reconheceu Sasso. «Precisamos de um compromisso com as marcas e retalhistas para podermos afirmar “isso fará com que a sua cadeia de aprovisionamento seja a mais eficiente”», explicou.
...
A estamparia digital permite que as marcas de moda planeiem de forma inteligente, mudem rapidamente os seus estilos e tenham ainda o benefício adicional de serem sustentáveis. Na verdade, trata-se de um regresso aos bons velhos tempos, quando os clientes tinham um determinado artigo encomendado a um alfaiate ou costureira, [Moi ici: Uma analogia que uso aqui com frequência] apontou Arthur Friedman, editor do WWD.
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No êxodo das fábricas de vestuário das Américas para a China e outros destinos na década de 1990, as empresas perseguiram preços de mão-de-obra mais baixos, referiu David Sasso. Muitas marcas tentaram «economizar 10 centavos e perderam um dólar ou dois, porque perderam também a capacidade de acompanhar o consumidor atual», [Moi ici: Além da lição que aprendi em 2006 ao ler o relatório aqui citado] explicou, acrescentando que muitas empresas subestimam o efeito que a velocidade pode ter na maximização das margens e na redução das promoções. Com efeito, stocks pequenos no retalho podem encorajar o consumidor a comprar “agora”, porque o produto pode desaparecer da loja rapidamente, admitiu Kai Chow, diretor de serviços criativos da consultora The Doneger Group.
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[Moi ici: Isto que se segue foi roubado aqui do blogue ;-)] A obsessão com o custo negligencia muitos outros fatores que podem ser mais importantes. Mesmo que a produção doméstica acarrete maiores custos, fatores como mínimos elevados e prazos longos no exterior significam, muitas vezes, que a produção local é mais rentável. Trabalhar com fábricas de proximidade possibilita maior controlo e flexibilidade, permitindo que os designers façam mudanças que seriam mais caras em fornecedores no exterior, defendeu Tara St James."

É isto que está a acontecer a uma velocidade cada vez mais rápida. 2006 era só o começo. Agora imaginem a quantidade de Zapateros a lidar com o tema... medo!

"the annihilation of the mid-market"

O Armando recomendou-me a leitura de "Interview: Jim Graham, former COO of The Gym Group, gives his thoughts on the industry" e não pude deixar de recordar os salami slicers e Bruce Jenner ao ler:

"The establishment of a scaled-up low-cost segment, as well as the after-shock of the 2008 recession, has forced people to think differently. Burning platforms and in-flows of new money always brings about change. Adapt or die, I guess.
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The major change has been the annihilation of the mid-market. It’s all but complete now, and that has to be a good thing since many of the assets were poor, the product tired and lacking relevance to the mass market it once owned.
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We’re also seeing material new investment in technology to deliver a digital component to the physical experience. In the long-run this is a good thing for the consumer, but the digital ecosystem is ostensibly chaotic and in the short-term there’s questionable value to the customer from a lot of the early offerings. There are some interesting new niche products in play, but I’m not sure many will scale effectively."

Como não recuar a 2006 e a "Porque não podemos ser uma Arca de Noé! (II)" ou a "Quando se acorda atolado num pântano de indefinição..." e a "The vanishing middle market".

Foram estes textos, conjugados com o livro de Berger e com os primeiros casos de sucesso que acompanhava, de quem procurava alternativas ao modelo que tinha tido tanto sucesso antes da chegada da China à OMC, que me orientaram para a visão optimista que alimento desde então.

Continua.

Everybody Lies

Depois de ler este tweet:

Como não recordar a Spirit Airlines e "don't put their money where their mouth is"

Curiosidade do dia

Uma reflexão interessante "Decentralize government to resolve country's divisions".

"America is increasingly a nation haunted by fears of looming dictatorship. Whether under President Barack Obama’s “pen and phone” rule by decree, or its counterpoint, the madcap Twitter rule of our current chief executive, one part of the country, and society, always feels mortally threatened by whoever occupies the Oval Office.
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Given this worsening divide, perhaps the only reasonable solution is to move away from elected kings and toward early concepts of the republic, granting far more leeway to states, local areas and families to rule themselves. Democrats, as liberal thinker Ross Baker suggests, may “own” the D.C. “swamp,” but they are beginning to change their tune in the age of Trump. Even dutiful cheerleaders for Barack Obama’s imperial presidency, such as the New Yorker, are now embracing states’ rights."

O meu comentário inicial foi:

Mongo tb na política, faz todo o sentido com o rebentar da utopia massificadora do século XX https://t.co/DZciHHimnO

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 17, 2017

Quem vê

Esta manhã ao chegar a um entroncamento parei para dar prioridade a uma carrinha que seguia na estrada e se apresentava pela direita. Ao passar por mim via que ostentava o símbolo Rubis Gas.

Rubis? Isso é o gás que era da BP. 

Por que é que a BP terá mudado de nome?

Os produtos produzido pela BP tinham o nome da empresa, BP. 

Será que com produtos comoditizados o nome do produto é irrelevante e pode ser o nome da empresa que o produz?

Entretanto, como cheguei cedo a um compromisso liguei o Endomndo e fiz mais uma caminhada enquanto lia. E foi nessa caminhada que dei de caras com "Steve Jobs And The Profound Question That Will Transform Your Career" e com este trecho divinal que recomendarei às PME:

""What is the secret to success?" I asked.
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"That's impossible to answer. There are so many paths to success," Adria responded.
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Adria looked away and I assumed our conversation was over. But he quickly turned back.
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"There is one thing that successful entrepreneurs have in common," he added.
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"Tell me about that glass of wine. What do you see?" Adria asked as he pointed to a glass on the table in front of us.
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"I see a drink," I answered.
.
"Exactly. You see a beverage. I see a vineyard. I smell the grapes. I can picture a family meal. I see them smile. I hear them laugh. Carmine, where you see a drink, I see something that makes my heart sing with joy.""

Como não recordar "Porque não somos plankton"

Se o cliente da sua PME diz que procura vinho... procura uma commodity. Fuja dessa relação assim que puder. Fuja do negócio do preço. Faz todo o sentido que quem trabalha o azeite como commodity o escoe (palavra escolhida com intenção) através do Lidl (produto barato e honesto, boa relação qualidade-preço para o consumidor). Talvez o esforço de marketing e a diferenciação do produto estejam a ser bem sucedidos e a tornar o Lidl pouco atraente para a venda da pêra-rocha:

"Em dois anos, o Lidl exportou 16 mil toneladas de pera rocha para 6 países. Alemanha é o principal mercado. “Temos pedidos de 30 camiões semanais de pera rocha para a Alemanha e só conseguimos entregar 18 camiões”"

Quem ao olhar para o vinho vê a vinha e a paisagem, quem ao olhar para a manteiga de amêndoa e vê a encosta em Barca d'Alva... está disposto a pagar mais do que manteiga de amêndoa, procura autenticidade, procura tradição, procura recordações, ...

Armadilhas da estratégia

"There is no perfect strategy—no algorithm that can guarantee sustainable competitive advantage in a given industry or business. But there are signals that a company has a particularly worrisome strategy.
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Here are six of the most common strategy traps:
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The do-it-all strategy: failing to make choices, and making everything a priority. Remember, strategy is choice.
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The Don Quixote strategy: attacking competitive “walled cities” or taking on the strongest competitor first, head-to-head. Remember, where to play is your choice. Pick somewhere you can have a chance to win.
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The Waterloo strategy: starting wars on multiple fronts with multiple competitors at the same time. No company can do everything well. If you try to do so, you will do everything weakly.
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The something-for-everyone strategy: attempting to capture all consumer or channel or geographic or category segments at once. Remember, to create real value, you have to choose to serve some constituents really well and not worry about the others.
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The dreams-that-never-come-true strategy: developing high-level aspirations and mission statements that never get translated into concrete where-to-play and how-to-win choices, core capabilities, and management systems. Remember that aspirations are not strategy. Strategy is the answer to all five questions in the choice cascade.
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The program-of-the-month strategy: settling for generic industry strategies, in which all competitors are chasing the same customers, geographies, and segments in the same way. The choice cascade and activity system that supports these choices should be distinctive. The more your choices look like those of your competitors, the less likely you will ever win.
These are strategic traps to be aware of as you craft a strategy."

Trecho retirado de "6 of the most common strategy traps"

Os indicadores também ficam obsoletos quando o mundo muda

A propósito de "Sem rede..." e de:

"And business is really just one type of climate. It’s also a climate that’s out of our control. And the climate is going through a tectonic shift for the ages where the conditions will never be the same again, at least not in our lifetime"

Já por várias vezes reflecti aqui sobre os indicadores criados para descrever uma realidade. Depois, a realidade muda e os indicadores continuam a ser usados para a descrever. No entanto, deixam de ser representativos e na interpretação da sua evolução cometem-se erros.

A propósito dos recordes referidos em "O que os números das exportações me sugerem", como os compatibilizar com esta linguagem?

"Portugal recuou 13 posições no Índice de Liberdade Económica de 2017 e está agora no 77º lugar, de acordo com o relatório anual da Fundação Heritage. A diminuição da liberdade económica medida pelo índice é justificada por desafios que exigem um ajuste urgente da política económica e reformas que perderam impulso.
“Portugal continua a enfrentar desafios que exigem um ajuste urgente da política económica. As reformas anteriores, que ajudaram a modificar e diversificar a base produtiva da economia, perderam impulso”, refere o relatório que analisou este ano 186 economias do mundo. Os dados foram divulgados na quarta-feira pela fundação sediada em Washington, nos Estados Unidos, e citados pela agência “Lusa”.
...
“Apesar dos sólidos contextos institucionais, como um quadro empresarial eficiente e um sistema judicial independente, o setor público endividado e ineficiente desgastou o dinamismo do setor privado e reduziu a competitividade global da economia”, explica o relatório sobre Portugal."

Apesar de lamentar a reversão das "reformas anteriores" acho que actualmente a situação é esta:

Os políticos podem pensar que não há trade-offs: recordar "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!"

Se as acções dos políticos na primeira década do século XXI se conjugavam com o contexto e contribuíam para dizimar as PME do sector transaccionável. Agora, com o reshoring em força em curso, alteração do contexto... os muros que os políticos levantam não são nada em frente à onda gigantesca do regresso dos clientes ao Ocidente por causa da emergência da importância da proximidade (recordar os descontos) e do aumento dos custos na Ásia.

Recordar os indicadores também ficam obsoletos.

Sem rede...

"Survival is about evolution.
For any species to survive it has to evolve. It has to adapt to its environment as it changes or it can be left behind, or even worse not survive the transition as the landscape changes. There comes a time in every species’ existence where it has to climb down from the trees — or its corporate ivory tower — get down to ground level and make its way into unchartered ground. The time to do this is when there’s no longer enough nutrition (revenue) in the place that has been feeding us up until now. People have been particularly good at this for millennia. We followed the herd and we even fashioned small craft to cross oceans to find warmer, more hospitable, fertile ground as our climate changed. In real terms, the climate has always been the ultimate arbiter of where we need to move to, and as  much as we think we can manage the climate, or work around it, it’s always in control.
.
And business is really just one type of climate. It’s also a climate that’s out of our control. And the climate is going through a tectonic shift for the ages where the conditions will never be the same again, at least not in our lifetime. So the decision for the more mature species in the business environment is quite simply to make way for new ground. Leave the old baskets, structures and huts behind (our infrastructure). They’ll be far too heavy to carry on the long trip into the future where the world is more fertile. The new ground will provide for those who have the faith to make the trip. [Moi ici: Sem rede...] And it’s not as if the trip is into unknown territory. The startups that now shape a business technology world have already taken the trip. They’ve made it to the new ground, and it’s good ground. It’s fertile and they’ve even provided the old-timers with some charts and some rough ideas on how to get there. Sure, the ground is still changing, but many have crossed the chasm and it is doable. All they need is some courage to get there."

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Curiosidade do dia

Às 8h30 estive em fàbrica em pavilhão novo, ao lado já estavam mais 2 em construção. Agora chego a outra e ao lado... pic.twitter.com/AzTqPIHkJe

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 16, 2017

Este tweet deu origem a:

E também acrescentaram:

@ccz1 as PME fazem lembrar os capilares no corpo humano : as veias e artérias são importantes, claro, mas os capilares chegam a todo o lado

— Helder Nascimento (@hnascim) February 16, 2017

Recordar isto, quando ouvirem os servidores dos novos DDT a falarem do Montijo e do TGV

Plataformas com um outro mindset

Este texto "Digital trade unions will empower tomorrow's sharing economy employees" mereceu-me este comentário no Twitter:

Olhar para as plataformas que existem hoje e olhá-las com o mindset do século XX... é muito pobre.

Assim como assistiremos cada vez mais à democratização da produção, porque não pensar numa nova geração de plataformas, plataformas cooperativas:

• Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte IV);
• Plataformas cooperativas;
• Rumo às plataformas cooperativas;
• Acerca das plataformas de negócio;
• Plataformas em todo o lado;
• Fermat.org;
• Isto é só o começo...;
• Plataformas e interacção;
• Plataformas, Mongo, emprego e confiança nas marcas;
• Escrito nas estrelas;
• Plataformas e sobre a sua gestão.

Se acreditarmos no "não é winner-take-all" é possível pensarmos em plataformas geridas pelos próprios.

Small is the new

Como este artigo "Small is the New Big" entra em sintonia comigo.

Há anos que os media e académicos olham para as estatísticas económicas e chegam a certas conclusões. Eu, procuro ir mais fundo e chego sempre a conclusões mais optimistas. Ainda recentemente esta visão gerou "Exportações: Olhando para os números à minha maneira".

Recordo também: E sem pópós?

Ainda ontem vi no oráculo de uma TV antes das 7 da manhã que as exportações de automóveis em Janeiro de 2017 cresceram mais de 50% em relação a Janeiro de 2016. É mau para o país? Claro que não. E longe de mim demonizar esse progresso. No entanto, acredito que são as empresas anónimas, as PME, as que criam emprego e as que fazem com que o dinheiro circule em cascata e de forma densamente ramificada pela sociedade das pessoas comuns.

Por isso, sublinho bem:

"Nearly all of what happens in business is too small and ordinary for Wall Street to care much about. [Moi ici: Como não recordar os meus desabafos "Reflexões sobre a imprensa económica" (2008) e "Retrato da economia portuguesa e dos jornais portugueses"] Same goes for investors and business reporters. Even economists don’t pay much attention. What they see are the waves and weather on the surface of the world’s economic ocean, when most of what matters happens the mass of water below.
...
The other characters are people you don’t know: Pat, Fay, Julie, Rebecca, the mason, roofer and landscaper. All those are people with small businesses. None of them want to grow their businesses any larger than they need to be. None thought about an exit when they started up. None call themselves “entrepreneurs,” or go to expensive conferences. Instead they socialize at bars, clubs, gyms, restaurants, churches, city parks, beaches, ball games and on the street. They tend to have roles rather than jobs. When you need one, you look for a mechanic, a painter, a lawyer or a driver. All of them also help each other out, side by side, face to face, in the physical world.
...
By whatever definition (they vary), SMEs: Small and Medium sized Enterprises comprise a sum that rounds to nearly everything:

• 99% in the EU (Eurostat)

• 97% in Australia (Xero),

• 99.7% in the US (Small Business Administration.)

... small business accounted for about 43% of all private sector employment in Australia. The Small Business Administration (at their link) says 48% of all US employees (56.8 million people) work in small businesses, and that 97.7% of US exporters are small businesses — and generate 33.6% of known export value. [Moi ici: Um número que me impressionou e que de certa forma está em sintonia com o que penso acerca da economia gringa e da sua falta de paciência estratégica. Quanto maiores as empresas mais ainda mantêm o mindset do século XX e a concentração numa competição baseada no preço. As PME têm muito mais paciência estratégica e para competirem internamente com os gigantes tiveram de fazer o que as PME portuguesas aprenderam a fazer depois do choque chinês, tiveram de subir na escala de valor] They add, “firms with fewer than 100 employees have the largest share of small business employment.”

Pois

"But stats are boring. [Moi ici: Dá trabalho, implica estudo e aprendizagem, consome recursos. Coisas que os media comoditizados e os académicos-Saruman não gostam. Recordo um João Ferreira do Amaral e a sua missionação contra o euro sem, no entanto, olhar para os números mesmo. Meu Deus que série!!!] That’s why it’s so easy to look at business through the prism of what the big brands are doing. No shortage of great stories there, especially when you can cover fights between giants using sports metaphors." 

Como não estar optimista quando se olha para a economia transaccionável... pena é o monstro que continua a crescer.  Quando penso na dimensão do sector administrativo-financeiro numa empresa com 100 trabalhadores em 1987 e a comparo com a de hoje... pergunto: por que é que o Estado não pôde fazer o mesmo, por que é que o Estado continua a crescer. E a informática não permitiu reduzir pessoal?

"lab or a factory"

O quanto eu gostaria de fazer chegar esta mensagem a tantas e tantas PME que ainda não aprenderam o truque e continuam a querer copiar o modelo gasto da "factory" que vêem descrito nos livros anglo-saxónicos, que vêem publicitado e louvado nos jornais económicos e nas revistas de gestão que só têm olhos para as empresas grandes, que vêem defendido pelos académicos de esquerda e pelos fósseis de direita ambos com o pensamento ainda no século XX:

"Businesses need to decide whether they want to be a lab or a factory.
.
There are some clues into which one may work best in the new business environment when we review what each one is. The factory believes it already makes something that people want. It can’t handle dramatic changes to the product or the formula because it was built to make specific, predetermined things. The factory’s core focus is on scale, cost reduction and efficiency. It wants what it wanted yesterday, but cheaper and faster. The factory is the biggest investment the company makes. The people who work in and around it serve the factory, not the other way around. There’s very little room for movement, change or creativity. It’s more about the boxes of stuff to sell that come out the other end. The factory took a lot of money to invest in, so we need to churn out lots of stuff from it for a long time to get a payback. We’re in it for the long haul, and it will work out better for the factory if things don’t change too much.
.
The lab knows the answer’s in there somewhere; it just doesn’t know what it is yet. Many experiments will be undertaken in order to find something that solves a certain problem, and while there are some ideas around solutions, there’s no answer just yet. The ingredients are flexible and easily changed, as are the methods being undertaken. The thing that really matters isn’t so much the ingredients, but the people mixing them up, the imagination they have and their interpretations of the possibilities. Each experiment they do leads to another idea and provides some real-world feedback as to how things interact. The focus is on human capital as opposed to financial capital, so we can have lots of labs working on different things at the same time and finding answers. If the lab fails it’s okay. It’s part of the learning process. And failures are very low cost. Every failure becomes an idea that can be crossed off the list and gets us closer to the answers we seek.
.
In times of change it’s pretty clear that a lab mentality is what’s needed. The lab is an approach that doesn’t pretend to know the answers or believe that the world is stable. It’s an approach where the playbook is in fact to not pretend to know what’s next, but to understand that speed is the asset, creativity is greater than finance and collaboration is more powerful than control. The marketing model of the technology age is a model that must remain in a constant state of flux. What organisations need is a culture and structure that can cope with flux, one that revises how it goes to market based on what it learned today."

É que é mesmo isto. Lançar o equilíbrio para as malvas e abraçar o fluxo permanente. Recordo "A estabilidade é uma ilusão" (2010) e "A estabilidade é mesmo uma ilusão (parte III)".

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino