Por isso, cuidado ...

"You are what you believe you are. Or, as the great Earl Nightingale put it, “We become what we think about.” There is no way to underestimate just how important is this idea. It is the foundation of all of the results you produce in life.
.
Your beliefs precede your actions, and your actions precede your results. If you believe that there is something that you must do to succeed, your actions will fall in line with that belief. Certain results inevitably follow.
.
But a lot of people don’t believe that they “must” do something to succeed. Instead, they believe they “should” do something, and so they lower their standard, never taking the necessary actions, never producing the great results they are capable of, and never reaching their full potential.
...
What beliefs do you need to transform from “should” to “musts?” What do you need to spend your time thinking about for you to reach your full potential?
.
There is nothing more powerful than your beliefs. What will you choose to believe?"

Por isso, cuidado com as pessoas a quem dá o poder de o influenciar mesmo subrepticiamente, mesmo involuntariamente. Por isso, cuidado com os media e a sua troupe de produtores de cortisol. Por isso, cuidado com os que não sujam as mãos na prática do dia-a-dia mas estão sempre cheios de respostas sem dúvidas.

Trechos retirados de "You Become What You Think About"

Sem stress e sem urgência é difícil

Esta manhã publiquei "Fuçar e a quebra de tabus" onde sublinho uma mensagem clássica deste blogue. Muitas vezes só o desespero permite fazer os cortes que a emergência de uma nova realidade exige.
.
Por isso é que o stress é informação, informação que convida as pessoas/organizações a mudar.
.
Por isso, sem stress, sem a pressão da urgência, só com base na racionalidade é difícil mudar. Daí "Norway’s oil wealth swamps innovation":

"The trouble is that Norway is too comfortable. It takes a crisis to get most people to change their ways radically or for an economy to adjust the way that it works.
...
There were plenty of young people touting start-ups at Innovation Week but many work part-time for big companies and experiment with entrepreneurship in their spare hours. They do not need to take the plunge.
...
They like the idea of creativity but fear disruption."

Daí este cenário visto por um outsider "Norway, here is how you make your startups fly"


BTW, importante este ponto:

"Unlike Sweden and Denmark, oil-rich Norway failed to climb the value chain into fashion when production moved offshore to countries with cheaper labour in the 1970s."

Na vida real não há direitos adquiridos

Subir na escala de valor é a melhor, talvez a única, forma de equacionar um futuro no médio prazo. Na vida real não há direitos adquiridos:

"disturbing for many global manufacturers, which have ceded low-end production to Chinese rivals but are banking on staying ahead in higher-end goods and ingredients that feature more advanced technology.
...
China’s chemical makers, whose profits were getting squeezed by overcapacity and falling prices of cheaper ingredients, accelerated their push into higher-value areas.
...
One local producer whose chemicals GMM now uses is Fujian Kuncai Material Technology Co. Ltd., a maker of shiny pigments and aluminum paste based in Fuqing. After initially plying its wares to small industrial paint shops in China’s southern manufacturing zone, it increased investment in new products, set up a big R&D center in China and started working with Chinese universities to hone its technological edge. A year and a half ago, it formed a joint venture with a Netherlands-based distributor to sell its China-made pigments in Europe."

Trechos retirados de "China to World: We Don’t Need Your Factories Anymore"

BTW, esta tendência se aprimorada é um aviso sério para as Mittelstand que não derem corda aos sapatos.

Fuçar e a quebra dos tabus

O fuçar passa por isto:

"When faced with creative desperation, we try to find a weak belief that is trapping us. We want to jettison this belief so that we can escape from fixation and from impasse. In contrast, when using a contradiction strategy, we center on the weak belief. We take it seriously instead of explaining it away or trying to jettison it. We use it to rebuild our story.
...
In times of desperation, we actively search for an assumption we can reverse. We don’t seek to imagine the implications if the assumption was valid. Rather, we try to improve the situation by eliminating the assumption."

Por isto é que em tempos de mudança turbulenta da realidade é perigoso confiar em académicos. Só gente desesperada está disposta a quebrar os tabus.
.
Por isto é que a tríade foi a última a reconhecer a mudança.

Trechos retirados de "The Remarkable Ways We Gain Insights"

Curiosidade do dia

Isto "Acidente com C-130 no Montijo deveu-se a erro humano" é uma prova de que a Força Aérea precisa de ler este livro "O Erro em Medicina"
.
Não existe o "erro humano". Recordar:

• Recordar: Não há erro humano!!!
• O erro humano não existe
• Aprender com os erros
• Erro humano

A tribo dos Marillion (parte II)

Parte I.
.
Ontem enquanto aguardava numa recepção, folheei um Jornal de Notícias e, na última página fui surpreendido por:

Confesso que não conhecia o Wuant mas o Want não precisa que pessoas como eu o conheçam. Wuant tem a sua tribo que o conhece e apoia.
.
Mongo é esta profusão de tribos que em muitos casos passam pela vida sem se tocarem e sem darem conta umas das outras. Este é o terror das empresas grandes, empresas preparadas para servir a média, para servir quem está dentro da caixa.
.
Agora, num registo completamente diferente, pensem na escola do século XIX, esse mecanismo uniformizador preparado para criar os funcionários do Normalistão, a tentar lidar com este mundo.
.
BTW, a sua PME conhece as tribos para que trabalha? Ou a sua PME não tem tribos e trabalha para a malta de dentro da caixa?
.
Quem trabalha para tribos tem mais oportunidades do que quem compete com as empresas grandes.

Hoje, olho e paro!

Houve um tempo em que nem olharia para estes títulos "Pinhel organiza segunda edição do evento "Beira Interior - Vinhos & Sabores"". Depois, veio um tempo em que olharia e os classificaria de copiadores de outros.
.
Hoje, olho e paro!
.
Olho, leio e regozijo-me:

"A cidade de Pinhel vai receber, de 18 a 20 de novembro, a segunda edição do certame "Beira Interior - Vinhos & Sabores", que pretende promover os vinhos e os produtos da gastronomia tradicional daquela região."

Hoje, reconheço o que pode ser um certo dinamismo local que consciente ou inconscientemente já descobriu que o futuro das terras do interior não passa por serem uma emulação parola das cidades do litoral. O futuro do interior passa pelo que passa pela sua individualidade, pela sua identidade e pela riqueza com o que é gerado na zona.

Construir alternativas onde ninguém as vê

Primeiro ler "Be Competitively Unpredictable!", não pela referência à concorrência mas pela referência à imprevisibilidade:

"At the same time that the window of opportunity is narrowing, competition overall is becoming more and more unpredictable. Your competitors are using open innovation to uncover more market opportunities and the results are starting to show. And new competitors are coming out of nowhere and perhaps from different industries to completely disrupt your market and destabilize your industry.
...
You’ll also need the right culture and people in place, along with a structure for pursuing innovation that supports the goal of being competitively unpredictable. In fact, you may need to completely rethink how your business pursues innovation. This is hard work. But if you succeed and become truly competitively unpredictable, the rewards will be many and long-lasting. And given the pace of change, what other choice do you really have?"

Depois, apreciar "How the Very Best Strategists Decide":

"About half of the 884 strategies entered in each industry were chosen by two or more people; some were picked by two dozen. We’ll call these the popular strategies. The other half were chosen by only one per­son. They are the loner strategies.
.
If the wisdom of crowds applies to strategic thinking, popular strategies should out­perform the loners. If it doesn’t, the loners should outperform the crowd.
...
I ran a billion simulations and saw that the crowds’ strategies worked pretty well. In general, the more people who chose a strategy, the better the strategy performed. (The largest crowds, though, rated about average.) The simulations also showed that loner strategies usually performed below the crowds’ popular strategies.
.
But the strategies that performed the very best were also loners.
.
If you want to outperform the crowd, you’ve got to do something the crowd isn’t doing. That means learning two key skills:
To do something the crowd isn’t doing, you must think something the crowd isn’t thinking. You can generate ideas by broadening your decision frame.
No one proposes a strategy thinking it will fail, so you must be able to tell the difference between good and bad loner strategies. You can evaluate those ideas by embracing critical thinking.
...
It’s not bad, wrong, or lazy to pick a popular, crowd-approved strategy. Those strategies are good, safe bets, and there’s a reason most loner strategies are so lonely. On the other hand, you can build your skill at developing good loner strategies if you can improve your ability to think strategically. With skills, processes, and tools to generate and evaluate ideas, you can spot risks worth taking."

E acredito que muitas vezes é isto que consigo fazer no meu trabalho, muitas vezes não ao ritmo que gostaria mas ao ritmo que cada projecto permite. Ainda ontem citei uma das minhas frases preferidas:

"Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo" 

Ajudar a construir alternativas onde ninguém as vê, fomentando o pensamento estratégico, fugindo da concentração no que se faz e focando-se nos resultados, nas experiências que se permitem atingir ou viver com o que o cliente faz com o que compra.

Mesmo uma PME industrial tem de ser uma empresa de software

A propósito de "Hardware is sexy, but it's software that matters":

"Apple started as a hardware company with the Apple II. Soon in, they realized that while hardware is required, it's software that changes the world."

Quem trabalha numa PME industrial acha que isto não é assunto para a sua empresa. Quem me conhece sabe que digo sempre que as empresas não podem vender batatas, ou máquinas, ou cortes de cabelo, têm de vender algo de aspiracional, têm de vender uma emoção, uma experiência que emerge depois de processar, de integrar o que se compra na sua vida. É a isso que chamo de software.

"Hardware always gets cheaper. If you can't win that race, don't run it."

Quem só vende batatas ou corta cabelo está fechado nesta corrida para o fundo.

"Software can create connection, and connection is the engine of our future economy." 

E software aqui não é só o literal mas também o figurado.

“In the factory we make cosmetics; in the drugstore we sell hope.” —Charles Revson,” 

Até uma empresa de sotware tem de ser uma empresa com este software.

Curiosidade do dia

Cada vez mais vezes encontro comentários de pessoas várias que abordam a possibilidade de uma guerra com a Rússia como se fosse provável e ganhável como num "passeio pelo Iraque".
.
Depois, recordo os tempos da Guerra Fria e começo a trautear Sting "There's no such thing as a winnable war":


Mas esta cultura imperial por um lado, e a necessidade de fugir a um ajuste contas com as consequências dos malabarismos financeiros dos bancos centrais por outro, aproximam-nos cada vez mais dessa loucura máxima. Do lado russo há também o interesse de encontrar um inimigo externo para unir o povo em torno do governo.
.
Agora, "NATO conclui preparativos para enviar batalhões para fronteira com Rússia".
.
Não, por favor, não me venham acusar de ser seguidor de Putin. Vade retro!!!
.
Para mim a mensagem de Sting continua válida:

"There is no historical precedent
To put the words in the mouth of the president
There’s no such thing as a winnable war
It’s a lie we don’t believe anymore"

Agora é mainstream

É doloroso ter razão antes do tempo, agora é mainstream:

"Não há dúvida de que, nas últimas duas décadas, a agricultura viveu uma revolução. Hoje o sector é mais profissional e vocacionado para o mercado com produtos de valor acrescentado.
...
Apesar da localização geográfica favorável, o país não usufrui sempre das melhores condições para a agricultura e a dimensão do mercado português exige que as empresas do sector procurem oportunidades lá fora, através de produtos diferenciados. "O mercado português é pequeno. Não podemos competir em pé de igualdade. Temos de procurar os produtos em que somos diferentes e melhores"."

Depois, o texto aborda uma conversa com João Machado da CAP. Pensem bem, quanto menos tempo João Machado tem nos media melhor está a agricultura portuguesa. E não está melhor por causa da CAP, está melhor apesar da CAP (recordar o marcador que lhe dediquei há anos). Uma melhoria feita por anónimos que têm apostado em produtos novos e diferenciadores em que Portugal, pelo menos em certas épocas do ano, tem vantagens competitivas. Longe vão os tempos em que a CAP achava que agricultura era cereal, era comodity.

"o sector terá ainda maior potencial se oferecer mais produtos biológicos que respondam à preocupação dos consumidores com a saúde. A preferência pelos hábitos saudáveis está a transformar a fileira do comércio e terão de alterar também a produção. "A tecnologia pode não ser só máquinas, mas lutas biológicas, genéticas. Hoje em dia temos um consumidor mais exigente e no futuro será cada vez mais"." 

Trechos retirados de "Diferenciar para crescer e exportar" publicado pelo Expresso

Afinal estava completamente errado

"Nos últimos 36 anos (1980-2015), Portugal mais que duplicou a produção de leite, reforçando a autossuficiência (o grau de autossuficiência mais elevado, 112,5%, foi conseguido em 2015).
...
a profunda restruturação do setor que em 25 anos (1989-2013) aumentou em mais de 8 vezes a dimensão média do efetivo por exploração (de 4 vacas leiteiras para 34) e promoveu a especialização a um nível capaz de competir com os parceiros europeus (em 2013, a produtividade das vacas atingiu as 7 toneladas de leite/cabeça, superior à média registada na UE10).
...
Em 25 anos (entre 1989 e 2013) desapareceram 90 mil explorações e reduziu-se o efetivo animal em mais de 140 mil vacas leiteiras, o que corresponde a variações negativas de, respetivamente, 92,2% e 34,7%.
Esta evolução traduziu-se sobretudo na eliminação de explorações pecuárias com um número reduzido de efetivos e consequente aumento da dimensão média dos efetivos por exploração (de cerca de 4 vacas por exploração para aproximadamente 34 vacas por exploração).
...
A profissionalização dos produtores, nomeadamente as melhorias introduzidas ao nível do controlo sanitário, alimentação animal e genética (fruto de programas de melhoramento e através da aquisição de vacas de alto valor genético), permitiram a Portugal alcançar os padrões europeus ao nível da produtividade das vacas (com 7 toneladas de leite/cabeça em 2013), sendo de destacar que, quer o aumento de dimensão quer a concentração regional das explorações, conduziram também a ganhos de eficiência através da otimização na logística de recolha."

Vou acompanhando o sector do leite ao longo dos anos mas não mergulho a fundo em busca de informação, alguma nem sei onde procurar. Por isso, antes de ler estes textos publicados pelo INE reagi assim a um tweet do @nticomuna:

@nticomuna mas a estatística mente como tudo. estamos acima da média por causa da produção da antiga Europa comunista, ainda muito baixa

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 14, 2016

Afinal estava completamente errado, fiquei na dúvida e fui à procura de informação que encontrei em "How much milk do cows give?":

Em quantidade por cabeça estamos efectivamente na metade superior da tabela.
.
Mas o nosso problema não passa pela eficiência, suspeito que falta outro tipo de estratégia.

Trechos retirados de "Estatísticas Agrícolas - Estatísticas da Produção e Consumo de leite - 2015" publicado pelo INE.

Acerca da mineração (parte I)

Ainda ontem em "Acerca da concorrência" escrevi, a propósito do nono capítulo do livro de Alan Klement "When Coffee and Kale Compete":

"não podia deixar de pensar nos ginásios que pensam que os ginásios low-cost são a sua concorrência quando eu os vejo como "mineradores" a construir mercado futuro."

Entretanto, ontem à noite li o capítulo 13, "The System of Progress":

"As we can see, improvement in one part of life often has effects elsewhere.
More often than not, when customers overcome a struggle, new ones arise.[Moi ici: Pessoa começa a ir a um ginásio low-cost e acaba por resolver o problema incial para passar a um novo nível de desafio e problema que a impele a querer algo mais]
.
There are two groups of new struggles. New struggles could be related to ensuring that your chosen solution continues to deliver you value—for example, choosing the best insurance for your first car. Or the struggles could be related to new aspirations that have been unlocked.
...
The second set of struggles is what interests us. These struggles are not related to the solution itself; rather, they get unlocked when the customer uses a solution to make progress.
...
The system of progress allows customers to evolve. When we add this idea of an evolving customer who continues to want and make progress, we end up with a helical structure like in Figure 18 (imagine that the spiral builds up on itself).

The top part of the diagram illustrates how the forces of progress perpetually generate demand. The bottom part represents the interdependencies between producers and customers. Through these interdependencies, customers can make progress. The degree of success that customers make depends on how well the producer meets their demands.
.
The expanding radius of the spiral movement represents the customers making progress. This system demonstrates how one or more solutions can work together, or in sequence, to deliver ongoing progress to customers."

Continua.

A tribo dos Marillion

O amigo Aranha chamou-me a atenção para este artigo "20 Years of Being Brave – How Marillion Crawled Back From Obscurity".
.
Julgo que há aqui alguns ensinamentos para a vida em Mongo, terra de numerosas tribos orgulhosas.

"how can a band who are arguably remembered for one 29 year old single maintain such a strong fanbase,
...
Whilst this kickstarted a new era for the band, there still lingered an ongoing image problem in the mainstream media, ... Rarely played on radio or on television, the band were written off as being irrelevant, cultish, and deeply unfashionable.
...
After one more record, Marillion were dropped by EMI in 1996. On a smaller label, they continued to struggle with commercial success, reaching a nadir when they had to admit that they couldn’t afford to tour America. Then something hugely surprising happened. Despite all the changes, the band still had a strong fanbase, one that was becoming increasingly devoted. At the prospect of not seeing their favourite band, the American fans coughed up $60,000 to get the band on US soil, essentially leading to Marillion becoming the first band to successfully crowd-source themselves. Paying keen attention to the rise of the internet, Marillion found an unprecedented way to engage with their fanbase, bringing a personal connection that had hitherto been unimaginable.
.
This connection to the fans was to have a huge impact, not just upon the band, but on the way the music business could operate, providing a potential solution to a problem, several years before it actually existed. By building up these ties to their fans, learning about them, and discovering what it was they wanted from the band, Marillion were able to take the radical step of asking people to pay for an album, before they’d recorded it. With over ten thousand pre-orders, Anoraknophobia was paid for by the fans, allowing the band the kind of autonomy that many major label artists crave. Without the pressure to make a ‘hit’ record, and having already covered their costs, Marillion could make the kind to music they wanted, and – perhaps more importantly – their fans demanded. Rewarding the dedicated sponsors with pictures and names on the records, as well as special ‘fan’ versions of the album, they were able to carve a new path for themselves, one that neatly allowed them to avoid the crash that the major record industry was heading for when it came head-to-head with downloading.
…
By this stage in their lifespan, Marillion had developed an almost godlike status amongst their fans, with the fans in turn displaying an intense, and occasionally extreme level of love for the group. Under Hogarth’s stewardship, this was a band that had come to soundtrack lives, his complex and passionate songwriting attaining an almost spiritual reverence for many people. Concerts became gatherings of like minded souls, people establishing lifelong friendships through their love of the band, and attending conventions in various locations over the globe, with the band reciprocating by playing sets of fanfavourite material. Rather than returning Marillion to the heart of mainstream music, the devotion of their fans had seemingly pushed them further to the sidelines, an irrelevant 80s prog band, with a legion of crazy fans behind them.
…
To many Marillion fans, Marillion are the only band in the world that truly matters, going places that other bands would fear to tread."

Para as outras tribos os Marillion podem ter morrido e não passar de uma recordação longínqua. No entanto, para a sua tribo tudo continua bem vivo. Não têm todos de tentar subir ao mesmo pico, há cada vez mais picos que não concorrem entre si.

Curiosidade do dia

Mais da semana passada mas siga:

"A carga fiscal para o próximo ano “não é tão grande” como seria necessária e desejável."

Os amigos do Cortes a trabalhar para a clientela.

Trecho retirado de "Rocha Andrade admite que carga fiscal não é tao grande quanto necessária"

A alquimia da estupidez (parte II)

Parte I.
.
Reagan era um guru. Previu isto "Proprietários consideram “absurdo” subsídios para senhorios pobres"

"Government's view of the economy could be summed up in a few short phrases: If it moves, tax it. If it keeps moving, regulate it. And if it stops moving, subsidize it." 

"The most terrifying words in the English language are: I'm from the government and I'm here to help." 

Estamos rodeados de jardineiros loucos.

Abelhas e JTBD

Ontem a meio da manhã resolvi aproveitar um intervalo entre aguaceiros para fazer uma caminhada matinal de 7 km e aproveitar para mais uma dose diária do livro de Alan Klement,. "When Coffee and Kale Compete". A certa altura, no capítulo 10 apanho "Case Study: Omer and Transcendent Endeavors" onde sublinho:

"Omer believes that finding this energy is imperative to discovering a JTBD: When I interview potential customers, I look for evidence of a struggle. I’m looking for an energy to tap into. That’s how I know a struggling moment exists and that there’s an opportunity to create something. If a group of people is not struggling—if I can’t feel that energy—then there’s probably no opportunity there.
...
Begin by identifying a struggle. Start wide, and get progressively narrow."

Não adianta inventar um produto se não há problema, se não há ninguém que sofra com o problema, se não há motivação para resolver o problema, ou se existe uma solução alternativa que faz o JTBD melhor.
.
Depois, já ao princípio da tarde li "Inovar antes da faculdade (e salvar as abelhinhas)". Foi muito interessante porque o artigo descreve muito bem o tema do capítulo 10 do livro de Klement:

"criaram uma solução tecnológica inovadora para um problema que identificaram bem perto — os ataques das vespas asiáticas às abelhas nas colmeias, no norte de Portugal.[Moi ici: Imaginei logo a quantidade de apicultores que sofrem com o problema e que gostariam de contratar uma solução que lhes melhorasse a vida]
...
 “o problema está a devastar completamente a apicultura, sobretudo em Braga“
...
Um dos professores das jovens é apicultor, o que facilitou o trabalho de campo. “Pudemos utilizar os apiários dele para as experiências e isso foi muito útil”, refere Francisca." [Moi ici: Outro ponto que Klement martela sem parar, falar com os potenciais clientes, falar com quem tem o problema e sofre com ele. E já agora, a força da interacção]

Acerca da concorrência

O 9º capítulo, "When You Define Competition Wrong", do livro de Alan Klement "When Coffee and Kale Compete" está cheio de pequenas pérolas.

"Just because consumers aren’t using your product, or another product of same type, doesn’t mean they are nonusers. This is another big difference between JTBD and other approaches to markets and innovation. JTBD insists that if consumers have a JTBD, they must be using something for it.
.
Here’s the twist: that “something” that consumers use for their JTBD doesn’t include products that one can only buy. It includes any compensatory behavior, paying someone else for help, making one’s own solution, or combining solutions. Each counts as a solution for a JTBD.
...
there are two mistakes I sure as heck wouldn’t have made: 

• Limiting my definition of competition to products that look and function similarly

• Not making sure a real struggle was taking place and that customers were willing—and able—to pay for a solution

These are common mistakes when you don’t apply a JTBD view to competition. But they aren’t the only ones.
.
A less common mistake—but just as dangerous—is to believe that products are competitors when they are not. One example of this is the widespread belief that PCs and mainframes are (or were) competitors.
...
Don’t restrict competition to products with similar functionality or physical characteristics. Don’t assume two products are competitors because they look or function similarly. There are two related mistakes people make about what is and isn’t competition for a product.
.
Thinking that two solutions compete against each other because they share similar characteristics. Even though PCs and mainframes are both computers, they don’t compete in the slightest."

Enquanto lia isto não podia deixar de pensar nos ginásios que pensam que os ginásios low-cost são a sua concorrência quando eu os vejo como "mineradores" a construir mercado futuro.
.
Na outra vertente, Klement frisa muitas vezes que o concorrente da nossa oferta pode ser uma outra oferta de um sector económico completamente diferente. Por isso, o título do livro "When Coffee and Kale Compete"

"Do you think you’re creating a new market? Think again. For too long, businesses have created, and been encouraged to create, their own definitions of markets—that is, which products do and do not compete against each other. JTBD offers us a way to rethink how we define markets.
.
If you think you’re creating a new market, then you probably haven’t done enough research. Have you explored all the options that customers consider as competition for a JTBD solution? Perhaps customers are solving their problems in ways that don’t require the purchase of a physical product.
...
If you don’t have a clear picture of what customers are going to give up when they start using your product, either you haven’t done enough research, or no JTBD exists and you’re creating a solution that no one will buy."[Moi ici: Esta pôs-me a pensar a sério em porque não faço tantos projectos balanced scorecard quanto gostaria]

Idiossincrasias e variabilidade

Este artigo "The One Type of Leader Who Can Turn Around a Failing School" sobre o tipo de lideranças nas escolas inglesas é muito interessante e, só por isso merece ser lido. Perceber como diferentes tipos de personalidade da liderança geram diferentes prioridades e diferentes consequências.
.
Depois, fazer o paralelismo para as empresas e perceber a distribuição de produtividades e rentabilidades intrasectorial como uma função da idiossincrasia da sua liderança.
.
BTW, de sublinhar a descrição acerca dos líderes Filósofos:

"Philosophers are passionate about teaching and love debating the merits of alternative approaches.
...
They spend as much of their time as possible with other teachers debating and discussing alternative teaching methods. They’re somewhat elitist (although they’d never admit it) and believe teachers are far more important than the people who support them or the students they teach.
.
Teachers are very excited when the Philosopher first arrives, as she or he tells them how important their work is and how much value they add to society. They start going on trips to observe other teachers and invite teachers to their school, to share ideas and approaches. But fundamentally, nothing changes. Students carry on misbehaving, parents are still not engaged, and performance – both financial and examination results – stays the same. When asked why performance hasn’t improved, the Philosopher says, “These things take time. Teaching is an art and it can’t be transformed overnight.”
.
In the two to three years the Philosopher leads the school, teachers become increasingly frustrated as they’re still having to manage poor behavior and fill out forms. There are no significant improvements during the Philosopher’s tenure and performance — both examination results and financial — coasts or declines after they leave.
...
The Philosophers were the most publicly recognized leaders in our study,
...
Philosophers would be seen as ineffectual debaters (not inspirational leaders) who talk a good game, but have no impact."

Faz-me lembrar muitos políticos cheios de teorias da treta e que não gostam de sujar as mãos na realidade e que estão sempre em guerra com a Aritmética

Tenho de investigar melhor!

Neste postal apresentei esta lista de limitações à produção, segundo a opinião dos empresários do calçado contactados pela APICCAPS:

Volto a esta lista por causa de um factor que não me sai da cabeça: 33% dos contactados referem como limitação à produção a "dificuldade de abastecimento de matérias-primas".
.
Até que ponto isto não estará relacionado com a alteração do modelo de negócio do calçado, com uma maior ênfase na rapidez e flexibilidade, que o planeamento das fábricas ou a capacidade de resposta dos fornecedores ainda não apanhou?
.
Vivemos num mundo de excesso de oferta, se há dificuldades de abastecimento é porque algo está a prejudicar o processo e não são dificuldades financeiras.
.
Quando em 2009/10 alguns fornecedores da indústria automóvel tentaram minimizar as perdas entrando no sector do calçado, para fornecer matérias-primas poliméricas, presenciei o choque dos que precisam de apenas de 250 kg e dos fornecedores com um preço muito bom mas para encomendas mínimas de 2000 kg.
.
Tenho de investigar melhor!