Que desafio!!!

Na suinicultura, no calçado, na metalomecânica, no ... existem empresas bem sucedidas, ou não, que teimam em agarrar-se a modelos de negócio tornados obsoletos pela evolução do mundo, ou que hesitam em testar novos modelos de negócio para depois de amanhã porque o modelo actual continua a dar resultados.

"How can an organization both exploit and explore?
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Managers exploiting current businesses develop mindsets based on what they have experienced in the past. Such mindsets become further embedded in systems, structures, processes, and cultures that are self-perpetuating. It’s hard for managers, especially those who excel in the current system, to explore new unchartered terrain. And even harder for them to notice that many entrenched mindsets have lost relevance in changing circumstances that require exploring for new businesses. Bottom line: Before you can create, you must forget.
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You must have the courage to see the many ways in which the dominant logic of your legacy business can undermine your future business — and help your organization let go of what made it great."

E como isto é difícil!
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Trechos retirados de "Let Go of What Made Your Company Great"

Mongo e a customização dos carros

"Gone are the days when Ford’s factories would turn out cookie-cutter copies of a particular model, truck after truck after truck. The River Rouge Complex here can produce 600,000 variations of the F-150, giving a distinct, made-to-order touch to many of the 1,300 vehicles that roll off its assembly lines daily.
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That kind of variety helps keep demand high for the F-150 — the best-selling truck in the United States for four decades — and that sort of innovation, some think, could help revive American manufacturing.
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Even as automation has bolstered productivity, it has taken a toll on American autoworkers, whose wages flat-lined as their employers shed jobs. Since 2000, U.S. carmakers have trimmed by 30 percent the number of employees in parts and manufacturing, according to federal data.[Moi ici: Quem estará mais avançado, a Ford ou a Mercedes? A Ford ou a Toyota?]
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The flexibility made possible by smarter manufacturing also improves the buying experience for customers, analysts say. Mass customization is the future,
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With that level of specificity, customers have more control over the details in products they buy.
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“A vehicle is really becoming a part of an individual,” Dearborn plant manager Brad Huff said. “So we’ve seen it go from, in this particular vehicle line, being just a tool for work to being a family vehicle. I see that going even further: people putting their own stamp on it.”[Moi ici: Quanto mais investimento pessoal, mais tribos, mais oportunidades para projectos alternativos para micro produções]
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And if carmakers can do it, other manufacturers can, too. Think about custom textiles or electronics, manufacturing analysts say. Companies in scalable industries — those that can generally step up production without sacrificing performance — probably can afford, and benefit from, investment in technology to optimize mass customization."

Trechos retirados de "Is that a robot in the driver’s seat at Ford’s F-150 plant?"

PME e código, já pensou nisso? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Meter código nisso não precisa de começar pelo produto, pode muito bem começar por um destes vectores:

Imagem retirada de "Perspectives on Digital Business"

Estratégia não é matemática nem física newtoniana (parte II)

Parte I.

Se uma estratégia não é matemática nem física newtoniana, se uma estratégia é contextual, transitória, pessoal e subjectiva, duas pessoas perante os mesmos factos podem tomar decisões bem diferentes.
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Por isso, diferentes empresas a operarem no mesmo país com as mesmas leis têm desempenhos tão diferentes. Por isso, a variabilidade dentro de um sector de actividade é sempre maior que a que existe entre sectores de actividade.
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Estratégia é uma escolha pessoal, muitas vezes solitária, que o líder de uma empresa assume, para o bem ou para o mal.
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Assim, ao ler títulos destes "“Falta uma estratégia, uma visão de futuro para Portugal”" só me apetece dizer:

+ 1 socialista com uma visão holística para o país https://t.co/ZN9RL8BFDt obrigado dispenso. deixe-me ficar com a minha liberdade de errar

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 18, 2016

Por favor, deixem-me ser humano, deixem-me errar, deixem-me fazer as minhas escolhas, deixem-me ser responsável ou irresponsável e arcar com as consequências.
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Portugal não é um ser não é uma pessoa, Portugal não é uma criação top-down, por muito que custe às elites. Portugal é um substantivo colectivo que é tanto mais feliz e tanto mais antifrágil quanto mais bottom-up conseguir ser, quanto mais estratégias diferentes albergar, quanto mais diversidade permitir.

Curiosidade do dia

Começar por "Americans prefer low prices to items that are 'Made in USA'" depois avançar para "California minimum wage hike hits L.A. apparel industry: 'The exodus has begun'" e, por fim ler "LA unions call for exemption from $15 minimum wage they fought for". Sim, é mesmo isso:

"Los Angeles city council will hear a proposal on Tuesday to exempt union members from a $15 an hour minimum wage that the unions themselves have spent years fighting for."

Lealdade e clientes satisfeitos vs rentabilidade

Não consigo deixar de relacionar "Do Happy Customers Lead to Happy Shareholders?" com "Price Discounting – The Dark Side of Customer Loyalty" e com o gráfico do "Evangelho do Valor".

"higher discount received by loyal customers is entirely due to two factors – (1) the customer’s intention to negotiate a lower price and (2) the salesperson’s goal of retaining a loyal customer.
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loyal customers (even based on a manipulation) are more likely to (1) have an expectation of being rewarded for their loyalty and (2) perceive that they have more negotiation power due to their loyalty."

Recordo que a relação entre satisfação dos clientes e rentabilidade não é assim tão linear:

""The best customers, we're told, are loyal ones."
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"What we've found is that the relationship between loyalty and profitability is much weaker - and subtler - than the proponents of loayalty programs claim."" (aqui)

Se os clientes procuram e valorizam uma estratégia baseada no preço estão a exercer a sua natureza.
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Se os clientes procuram e valorizam outras estratégias que não o preço, até que ponto os fornecedores os alimentam com novos produtos/serviços?
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Como refere Mintzberg as empresas pertencem a espécies diferentes. Por isso, cuidado com leis gerais e universais.

Não basta definir os indicadores

Depois da construção do mapa da estratégia

definem-se os indicadores estratégicos.
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Alguns desses indicadores são novos, nunca foram calculados. Outros são aplicáveis só a uma parte da actividade da empresa.
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Assim, depois da sua definição é preciso planear a sua implementação e monitorização.
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Primeiro ponto, os indicadores são claros? É claro como os calcular de forma objectiva e reprodutível? É preciso um algoritmo do cálculo? É preciso esclarecer o âmbito, o que deve ou não ser contado?
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A figura que se segue sistematiza o tipo de pontos a considerar:

Até proponho que se calendarize cada uma das fases até termos todos os indicadores monitorizados e com metas:

Plataforma nos materiais de construção

Os trechos que se seguem, retirados de "Rethinking the Value of Customers in a Digital Economy", estão escritos com exemplos e a pensar na economia digital:

"As platform companies ... relentlessly disrupt — and redefine — mainstream industries, we see network effects as their “secret sauce” for success. Network effects increasingly determine innovation opportunity, value creation, and growth in digital markets.
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Technically, economists say network effects — known also as network externalities — exist when the value of a product or service to users increases as the number of users grows. But this traditional definition is woefully incomplete. Quality of use — and users — matters as much or more to value creation as quantity. In other words, how networks are used is as important as how much they are used.
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The crucial economic and business insight should be obvious: Network effects turn users into assets. Enabling network effects empowers users/customers to both directly and indirectly create new value. Network effects don’t merely create more value for more users, they make users more valuable to both the enterprise and to each other. Network effects, therefore, are special economic phenomena because they make their contributors more valuable to everyone in and on the network.
...
The more users participate, and the more innovatively they engage, the more value — and valuable data and experiences — can quickly be generated. In turn, the more value created, the more users — and innovative uses — materialize.
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Understanding the impact of network effects should fundamentally shift strategic investment perspectives toward investing in one’s users. As noted, in digital economies, sustainable success comes not just from improving products, services, and user experiences, but from improving customers, clients, channels, and suppliers, as well. Networks make that possible and affordable. The next step is for marketing and innovation executives to explicitly address key questions about assessing returns on their network-effects investments and making it easier for users to participate and create connections.
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network effects are about “customers creating value for other customers.”
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If customers are viewed as king in today’s platform markets, it’s only because the kingdoms they rule are now larger and more valuable thanks to their networked nature."

E recuo ao final dos anos 90... quando conheci e trabalhei com um grupo de empresas: a casa-mãe produzia um material de construção e tinha uma empresa industrial que usava esse material como matéria-prima.
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A casa-mãe controlava essa empresa com uma preocupação: o objectivo não era maximizar o lucro ou o poder dessa empresa a jusante mas o de criar valor para todos os clientes da casa-mãe. A empresa funcionava como criador de novos mercados, desenvolvendo novos produtos que disponibilizava aos "concorrentes", dando apoio técnico para resolver problemas com máquinas e receitas de fabrico aos "concorrentes". Por exemplo, a empresa recomendou-me a vários "concorrentes" para os apoiar na certificação da qualidade ou na marcação CE. Quanto mais os concorrentes da empresa estivessem bem, mais a casa-mãe vendia e mais a categoria como um todo seria forte.
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Tudo começou a ruir nos últimos dias de Outubro de 2008... mas a plataforma estava lá e a funcionar bem num sector o mais analógico-tradicional possível.

Acerca do JTBD

"According to “jobs” theory, people do not buy products or services—they hire them to do a job.
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At a deeper level, what this means for innovators and marketers is that they must replace a customer-need and product-benefit mindset with a “circumstance of struggle” mindset.
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The product was placed where we experienced the struggle—like at a convenience store,
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Of course, customer needs and product features factor into the success of 5-hour Energy. However, those needs and features are clearer and easier to specify when framed from a jobs-first perspective."

E na sua empresa, também se usa esta abordagem?
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Por exemplo, criar calçado de caça.
E a caça é toda igual? É caça aos patos, zona húmida, ou caça ao coelho, ou caça de espera ao javali?
Diferentes tipos de caça, diferentes exigências, diferentes contextos. O que serve para uma não serve para outra.
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Trechos retirados de "Its packaging is weird, it tastes bad, and it dominates its market"

Curiosidade do dia

Este Stiglitz, "Stiglitz: "A austeridade foi um fracasso para Portugal"", faz-me lembrar um tipo sóbrio que, por maldade, ao ver passar um alienado mental, lhe oferece bebidas brancas e isqueiros e põe-no a caminho do paiol mais próximo.

Os outsiders vêem oportunidades onde os incumbentes vêem paredes

Meu Deus... fico a pensar no que os portugueses poderiam fazer neste campeonato se saíssem mais do modelo mental padrão. Como esse modelo resulta, têm de ser os outsiders a entrar e aproveitar:

"one of a number of custom retailers disrupting the luxury market, luring consumers with cheaper options and the ability to design their own products. [Moi ici: Interacção! Personalização!!!] As the proliferation of fast fashion and e-commerce creates an increasingly detached shopping landscape, these companies are working to rebuild relationships with consumers by adding a touch of personalization to the digital space. The challenge comes in building name recognition and expanding variety amid a mass customization market.
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custom companies hold a level of accountability to their customers that you don’t see in the traditional retail space.
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“There’s this sense of stewardship. You want to make sure the customer is making the right choices, and you want to inform them to make the right choices,”
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“bringing back old-school craftsmanship” and responding to a shift in men’s wear from off-the-rack styles to customizable pieces.
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Increased accessibility and lower price points become a selling point by minimizing the middle men, in this case wholesalers, distributors, retailers, salespeople and the costs associated from typical brick-and-mortar style stores.
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“The biggest challenge with the space is that this is all mass customization,” Mulpuru-Kodali said. “The companies generally are limited by the few items they can customize. They’re like pizza restaurants with lots of variants around a few core items. To scale, they’ll need to offer much more variety and choice.”
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Beyond a return to tradition, custom wear gives the consumer a sense of ownership and artistic jurisdiction over their apparel, an integral element of building truly unique personal style.[Moi ici Tribos de Mongo!]
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“People are looking to be part of the process,” Pagano said. “For millennials, expression is such a core value of what we espouse and what we purchase.”
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Jodie Fox, co-founder of custom women’s shoe company Shoes of Prey, echoed Pagano, and said that giving the consumer the ability to design their own products helps enhance custom brands and gives them an edge over standard retailers.
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“Customization is a really important thing now, really having that ownership and connection to what [consumers] want,”
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“I think that a lot of brands that have been around for a long time have to think about how they’re going to exist in a digital environment,” said Hamilton, whose company was founded by his father before the dawn of the Internet age. “Especially custom, which is so special because there’s this interaction with somebody who’s guiding you through all these decisions."

Trechos retirados de "Customization is the next front for luxury retailers"

Uma espécie de "Lot"?

A propósito deste texto "Na Bolsa do Porco acerta-se o preço à porta fechada" um pedido a Ana Rute Silva que assina o texto:
- Por favor não perca a oportunidade e investigue melhor o negócio desse senhor António Gameiro. Não perca a oportunidade Descubra o significado de:

"Cada associação designa um representante. “Normalmente tenta-se que tenham representatividade no mercado pela sua dimensão ou, não tendo, que sejam respeitados pela sua experiência e conhecimento”, detalha Nuno Correia, dando como exemplo António Gameiro, que produz carne com a sua própria marca, a Ti António.
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“Os matadouros vendem à grande distribuição relativamente barato. Não têm outra possibilidade, se não, ficam com a carne. E depois vêm à retaguarda, ao produtor e formam um preço consoante uma tabela de classificação, coisas que não há em Espanha. Além do peso, calculam a formação da carcaça, a isenção de gordura… tudo define o preço final”, detalha. António Gameiro, que decidiu produzir animais diferentes e “ligar-se ao consumidor”, lamenta a concentração na grande distribuição, que limita as hipóteses de venda a meia dúzia de cadeias de supermercados, pressionando ainda mais os preços. Mas também assume que houve falta de dinamismo dos próprios produtores. “Cometemos o erro grande, não evoluímos para a exportação”, refere."

Gostava de ouvir esta espécie de "Lot", gostava de conhecer a sua experiência, gostava de perceber se o seu caminho, mais em linha com o que propomos aqui no blogue e na nossa consultoria, o está a levar a ter melhores resultados, ou resultados menos maus. Além disso é sempre bom ouvir alguém com espírito de auto-crítica.
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Essa espécie de "Lot", o senhor António Gameiro, tem marca própria, escolheu produzir outro tipo de animais e optou por outros canais de distribuição

PME e código, já pensou nisso? (parte III)

Parte I e parte II, a que há que juntar "Um exemplo concreto e ao vivo do "é meter código nisso!"".
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Não pense que a sua PME terá de investir uma fortuna para meter código nos seus produtos. Alguns conselhos de alguém que o está a fazer, misturar código com produtos/serviços clássicos:

"Start small.
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We had the classic minimum viable product approach, starting with small businesses and what we knew well, and working our way up."
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Choose investors carefully, and educate them well.
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Structure is crucial.
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Balance the culture between old and new.
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"At Flexport, we have people from startups and Silicon Valley working alongside people who have been working in the freight logistics industry for years. The two cultures are naturally very different. I think the secret to our company's success so far has been getting both of those groups, who normally would never talk to each other, be friends and solve each other’s problems.
...
You have to get good at checklists and managing expectations. It means slowing down your salespeople when they're closing a deal. It means having engineers work on something boring related to compliance instead of some amazing cool feature they want to build. I had a customs attorney I was paying before I paid any employees. You have to take it more seriously than the average startup, and instill it at every level."

Estratégia não é matemática nem física newtoniana

A propósito de melhores-práticas, a propósito da paranóica concentração no que faz a concorrência, a propósito das idiossincrasias nas empresas, a propósito da concorrência imperfeita, a propósito de consultores com respostas enlatadas:

"strategy is not only about analysis, positioning, clever planning and effective implementation, but also about the experiences, convictions and beliefs of the people behind it. It is built on mental constructs, belief systems and ideologies, that are used to make sense of the world, and that determines visions as well as the way goals are pursued (i.e. different strategies to meet an end). Consequently, committing to one ideology almost makes you immune to the arguments at the other end of the spectrum, and even immune to change.
...
Hence, awareness of our own business ideologies could be a first step to a more flexible approach to business and business strategy, rather than one based solely on unquestioned beliefs. Understanding the dominating ideology of your peers and of your organisation may also help you understand everyday conflict."

Estratégia não é matemática nem física newtoniana, estratégia é contextual, transitória, pessoal e subjectiva.

Trechos retirados de "Business Strategy: Are You Inside-Out or Outside-In?"

Curiosidade do dia

Isto é mais um repositório de elementos que vão caracterizar o nosso futuro próximo:

• BPI mais pessimista sobre o crescimento do PIB este ano
• Poul Thomsen: Portugal vai na "direcção errada" e precisa de mais austeridade
• Governo diz que situação económica piorou e admite consequências
• Seis instituições reviram crescimento português em baixa desde Janeiro
• FMI vê Portugal a divergir da Europa por mais cinco anos
• Risco da dívida portuguesa dispara para máximos de Fevereiro
• Aumento de desemprego em Portugal contraria tendência europeia

Quando o governo vier culpar o exterior pela deterioração da situação económica e colocar a inevitabilidade de reforçar a austeridade convém recordar o que é um fragilista:

• Sh*t happens 
• O não-fragilista prepara-se para os problemas;
• Dedicado a tanta gente; 
• "-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail

Liars, bulshiters e enganados (parte I)

A primeira parte desta série irá abordar precisamente a parte do título que não é considerada no excelente artigo "How politicians poisoned statistics" de Tim Harford.
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O artigo é sobre os que usam a estatística e mentem sabendo que estão a mentir e, sobre os que a usam recortando informação para usarem os resultados de forma interesseira sem estar a mentir.
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Quem são os enganados? Os enganados são um terceiro tipo de utilizadores da estatística, gente que usa os números de boa-fé mas é enganada nas conclusões que retira porque não se apercebe que os números retratam uma realidade diferente daquela que retratavam antes.
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Por exemplo, quando se comparam os números do emprego hoje e no passado. O que é que lemos acerca do desenvolvimento de novas formas de trabalho? Cada vez mais gente trabalha por conta própria. E essas pessoas entram nas estatísticas do emprego? O INE não conta com elas. Recordar "Estou sempre a aprender". Como é possível comparar os números do emprego hoje com os números do emprego em 1997 sem ter em conta quantas pessoas descontam para a Segurança Social e não estão incluídas como empregados?
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Quando se olha para a evolução salarial na Alemanha fala-se muito de estagnação dos salários. E se olharmos para a idade média dos alemães?

Assim, como na agricultura portuguesa, todos os anos reformam-se muitos mais alemães no topo da carreira salarial e os que entram são jovens que vão directos para a base da carreira salarial. O que é que os analistas que só olham para o número agregado concluem? Os salários alemães não crescem!
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Medina Carreira quando compara as taxas de crescimento do PIB em Portugal nos anos 60 com as taxas actuais nunca considera o efeito que tinha o simples crescimento da população.
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Acredito que muitos macro-economistas que olham para os números do Japão interpretam-nos sem considerar o efeito da demografia, por exemplo: Será que o Japão teve mesmo uma década perdida?
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BTW a Itália é vista como outro país europeu com uma economia doente... tem a segunda idade média mais alta...
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Continua.

Um exemplo

"Somewhere Between Granny Panties And Thongs, New Underwear Brands Find Fans Online" ilustra o exemplo de uma categoria em plena revolução criada pelo abaixamento das barreiras à entrada de novos players.
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Agora imaginem os incumbentes começarem a protestar contra o uso do online, contra a escolha de outros segmentos como alvos em vez dos tradicionais...
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Mongo é e será cada vez mais estas explosão de marcas e tribos e esta hibridação entre online e offline.

"the underwear industry: It's a $110 billion market worldwide, but the landscape is monopolized by a few key players that have been around for decades, if not centuries.
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"The market is dominated by one brand, with one point of view," Grant tells Fast Company, referring to Victoria's Secret's emphasis on sexiness.
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Grant decided that there was room for an underwear brand that offered an alternative approach.
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Brands like MeUndies and Thinx, which launched in 2012 and 2014, respectively, have been growing quickly.
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They’ve demonstrated that it is possible to sell underwear online and paved the way for dozens of other companies—including Lively—to start their own e-commerce underwear brands.
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Between 2012 and 2014, a spate of online companies—including Dear Kates, Knix Wear, and Thinx—began to offer high-tech period underwear, designed to prevent leaks.
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"The very idea of 'period underwear' goes against Victoria's Secret's branding,"
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since the barriers to starting an e-commerce company were so low, Griffiths decided to invent her own period underwear and sell them online. She bought swaths of high-tech fabric from companies like Invista to construct underwear that was both comfortable and functional. Some underwear even has a layer of carbon to absorb odors. She's now expanded into a range of other performance underwear for sport, including a high-tech bra that earned $1,514,492 in a crowdfunding campaign.
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there's a market for their high-tech products and alternative message,"

A mentalidade extractiva

Veneza.

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Veneza.

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Veneza.

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Veneza.

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Veneza.

Ontem saíram os dados do INE sobre o turismo em Portugal em Fevereiro de 2016. Alguns números:

"A hotelaria registou 989,9 mil hóspedes e 2,6 milhões de dormidas em fevereiro de 2016, equivalendo a aumentos homólogos1 de 14,1% e 15,1% (+9,4% e +10,0% em janeiro2).
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A estada média aumentou (+0,9%; 2,58 noites), tal como a taxa líquida de ocupação cama (+2,5 p.p., situando-se em 32,3%).
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Os proveitos registaram acréscimos significativos (+20,6% para os proveitos totais e +20,7% para os de aposento), superiores aos registados em janeiro (+13,5% e +15,6%)."

Um desempenho muito bom em cima do de um ano que bateu o record de 2014 que por sua vez tinha batido o record de 2013.
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E recordo o que li no cadermo de Economia do semanário Expresso do passado dia 9 de Abril numa entrevista com o novo presidente da Associação da Hotelaria de Portugal com o título "Sem estrelas nos hotéis, é a confusão total"
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Em vez de celebrar este sucesso, o espírito era o mesmo daqueles mercadores de Veneza que, com uma mentalidade extractiva, transformaram Veneza de um centro do comércio e finança da Europa numa cidade-museu, como aprendi com Acemoglu em "Why nations fail".
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Em vez de celebrar o sucesso do sector da hotelaria, está mais preocupado com o que o alojamento local está a ganhar. Em vez de perceber que o turismo não é todo igual, e que muitos que ficam no alojamento local nunca ficariam num hotel, está preocupado com "a lei do alojamento local que foi feita pelo anterior Governo com excesso de liberalismo está a provocar situações de conflitos na sociedade que hoje estão à vista". (BTW, dá exemplos do que classifica como "mal" do alojamento local e que eu vivi hospedado num hotel esta semana no centro de Almeirim)
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Biologia e economia - cuidado com as "leis universais"

Em Novembro passado escrevi "Cuidado com o título", acerca do cuidado a ter quando se estuda o que resulta numa empresa grande para o aplicar numa PME. As empresas grandes e as PME são seres vivos que habitam um ecossistema e ocupam diferentes nichos ecológicos. Por isso, o que resulta para um tipo de empresa não resulta para outro e vice versa. Por isso, as paramécias de Gause e os rouxinóis de MacArthur. Por isso, o sucesso das PME exportadoras portuguesas apesar da China e da Alemanha.
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Assim, para alguém que gosta de afirmar que a economia é a continuação da biologia por outros meios, como não apreciar e sublinhar esta reflexão de Mintzberg, "Species of Organizations":

"This may seem obvious, but while we recognize the different species of animals, we often mix up the different species of organizations. How often have management consultants come into one kind of organization and treated it like another
...
Our vocabulary for understanding organizations is really quite primitive. We use the word organization the way biologists use the word mammal, except that we can’t get past it. Imagine if this was the case in biology.
...
Each of these species requires its own kind of structure, its own style of management, very different power relationships, and so on."

No artigo Mintzberg identifica quatro grandes grupos genéricos de organizações. Um deles é o da organização tipo-máquina eficientissima:

 "Yet if you read the popular literature on organizations with these species in mind, you will find that the vast majority of it is about machine organizations, without ever admitting or even realizing it. The bulk of this is about how to become more machine-like: get better systems, do more formal planning, measure everything in sight, tighten up, become more “efficient”."

E lá voltamos ao gerente da PME que lia Adriano Freire...
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Nota: À atenção do meu amigo Paulo de Natal.

Curiosidade do dia

A propósito de "Secretário de Estado diz que reversão da carga fiscal será “gradual e seletiva”"