O Natal e a bosta

Feliz Natal!
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Sei que hoje em dia o mainstream, o politicamente correcto, prefere o "Boas Festas".
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O Boas Festas é neutro, é uma espécie de Marcelo Rebelo de Sousa, não compromete, não escandaliza, não se define.
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No Sábado passado. de manhã, fui fazer uma caminhada para os lados do esteiro de Salreu. Ainda andando ao longo da Linha do Norte, num caminho escassamente alcatroado, sou interpelado por um presépio colocado na varanda térrea de uma casa de lavrador. Depois de o fotografar enviei a imagem com comentário para o Twitter:

Activismo de base desprezado pelas elites bem pensantes. Uma espécie de "lamed wof" que suporta o mundo sem o saber pic.twitter.com/uIeJkayb2S

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 19, 2015

Sim, que coisa mais esquisita... o que a minha mente retorcida fez de imediato foi relacionar o presépio do Natal cristão com uma lenda da tradição judaica (Pedro Arroja diria que é o catolicismo português em acção, tentando abarcar tudo)
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Hoje, perspectivando o símbolo daquele presépio numa casa humilde de gente que trabalha a terra e o "Boas Festas" das elites bem pensantes encontro outra relação. A relação entre o Natal, o presépio e a bosta.
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Em Maio de 2010 saudei o cheiro a bosta que invade os campos de Estarreja e da Murtosa nessa altura do ano em "Abençoado cheiro a bosta".
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Enquanto as elites se digladiam no mundo do abstracto, as pessoas concretas lidam com a realidade concreta. Enquanto as elites agem como amadores a jogar bilhar, incapazes de prever as consequências futuras das acção actuais, tão bem ilustrada por "“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”", as pessoas concretas têm de prestar contas e viver a sua vida e deixar algo para os seus descendentes, não podem pensar que a seguir vão para Paris, ou para uma prateleira dourada qualquer.
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E é então que a imagem do presépio, do Menino Jesus, do Natal, ganha na minha mente uma aura de "resistência", de movimento de base dos anónimos contra as elites, uma espécie de Jean-Marie e Nicole contra os bem-intencionados Ebrennacs no "Le Silence de la mer".
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Assim, o anónimo da província num misto de sinceridade e provocação deseja a todos os que visitam este espaço um Feliz Natal, mesmo para os ateus, mesmo para os não-cristãos. Afinal a mensagem de Jesus é para os homens de boa vontade. Afinal a mensagem de Cristo era/é ouvida por cada um na sua própria língua e, afinal não sou eu um destruidor de Torres de Babel e do seu significado?

Feliz Natal!

Uma surpresa, água na boca e uma parolada

Com Hermann Simon aprendi o segredo do sucesso da economia alemã.
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Todos nós somos capazes de citar de rajada uma série de marcas alemãs. Contudo, para Hermann Simon, não são elas a base do sucesso alemão.
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Basta ler "Hidden Champions" e "Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders". Da introdução do primeiro livro na loja da Amazon cito:

"Hidden Champions reveals the strategies and practices of hundreds of low-profile super-performers. While most of our role models for excellence are large or growing companies that create highly visible products and services, behind the headlines lies a group of global competitors-unknown even to the general business community-that have attained global market share of over 70 percent. These companies-small and mid-size niche firms that make products like buttons, harmonicas, and gummi bears-are all great innovators. Many have created their own markets. They avoid outsourcing, diversification, and strategic alliances. Instead, they have developed unmatchable internal competencies."

Reparem no título "Campeões escondidos"! Campeões escondidos porque são empresas de sucesso desconhecidas do grande público, porque não trabalham directamente para o consumidor final, porque trabalham no B2B não precisam de ter uma marca como a Fly London, ou a Alvarinho, ou a Throttleman.
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O sucesso da economia alemã reside no grupo de empresas médias a que chamam Mittelstand, empresas que trabalham para nichos onde são líderes mundiais. Existem várias marcas de cosméticos que lutam pela primazia da escolha dos consumidores. Existem várias marcas de iogurtes, de salsichas, de gelatinas, ... que competem ferozmente pela preferência dos consumidores. E por detrás de todas estas empresas há uma empresa alemã escondida que lhes fornece colagénio. Uma empresa que está no B2B não precisa necessariamente de uma marca, pode contactar os seus potenciais clientes um a um.
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Por que escrevo tudo isto?
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Por causa de um trecho deste artigo "Meias de Barcelos calçam o exército israelita" publicado dia 22 no JdN. Confesso que o caso da Socks Active me surpreendeu. Não pensei que no seu sector, apesar de técnico, o regresso da Ásia estivesse tão adiantado.
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Primeiro a surpresa e, depois, a relação com os "campeões escondidos":

"A Socks Active vai começar a produzir meias de alta resistência para o exército [Moi ici: A palavra "exército significa preço, significa grandes quantidades, poucas variações de cor e ausência de moda. Tudo factores a gritar preço mais baixo] de Israel no início de 2016. 0 contrato prevê o fornecimento de 50 mil pares a cada três meses, fabricados com um fio de torções diferenciadas e tratamento anti bacteriano. [Moi ici: Entra aqui a vertente técnica: alta resistência, fios especiais e o tratamento anti bacteriano. OK, o negócio é preço mas é na gama alta da competição pelo preço. O negócio é preço mas num campeonato diferente da produção com fios baratos para usar 2 ou 3 vezes e deitar fora] O gestor, Joaquim Ribeiro, adiantou que "vão ser uns milhões largos" desse "produto específico e cor única"."

Segue-se um exemplo do que proponho a tantas empresas, um exemplo do que escrevi em "Não está na altura de organizar as ideias?" quando referi:

"As ginásticas dos últimos anos levaram a sua empresa a jogar em vários tabuleiros em simultâneo? Produz o que parece ser o mesmo tipo de produto quando na realidade produz para diferentes tipos de clientes com exigências e valores diferentes? Expõe os seus produtos em diferentes canais? Os argumentos comerciais que funcionam para um grupo de clientes não resultam com outros grupos? Uns clientes preferem uma relação transaccional e valorizam o preço, enquanto outros pedem-lhe para co-construir soluções?"

Meias técnicas são um negócio, meias para o grande consumo são outro negócio. Cada um destes tipo requer um modelo de negócio diferente; Diferentes clientes-alvo, diferentes propostas de valor, logo diferentes argumentos de venda, diferentes prateleiras, diferentes formatos de desenvolvimento da relação com os clientes. Tudo a gritar para criar duas unidades de negócio, o plant-within-plant ou unidades de negócio fisicamente separadas:

"À unidade principal localizada na freguesia da Pousa - criada no ano 2000 e onde está a concentrar a produção de meias técnicas e de maior valor acrescentado - juntou a antiga Confecções Império, em Fafe, que comprou em Maio de 2013 e recuperou da falência. É lá que vai ficar o grosso da produção das meias de grande consumo, que valem menos de metade do negócio."

Segue-se um trecho que me deixa com água na boca... já passei por desafios deste tipo com outras PME, com resultados espectaculares:

"Trabalhando para cadeias com a dimensão da Intersport, Casino e Decathlon ou marcas como Hummel ou Fila, os produtos saem do Minho com a insígnia dos clientes.
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Só agora está a investir para tentar dar maior força comercial à marca própria Riverst, de vestuário desportivo técnico."

O desafio é: como deixar de ser um fornecedor de preço de marcas como a Decathlon, para passar a ser um fornecedor de marca própria que a Decathlon tem de ter, precisa de ter, quer ter, nas suas prateleiras. Conseguem imaginar o potencial de trabalhar com a caiaques Nelo, ou com a toworkfor, por exemplo?
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Agora vem a relação com os "campeões escondidos:

"Com 45 funcionários, as duas unidades produzem perto de cinco milhões de pares de meias por ano. A capacidade produtiva não é suficiente, porém, para satisfazer as encomendas, pelo que distribui trabalho por várias fábricas na região. Para inverter essa limitação, gizou um plano de investimento de 300 mil euros para renovação de equipamentos, aumento de pessoal e eficiência energética. Candidatou-o a apoios europeus no Portugal 2020, mas foi rejeitado por duas décimas. "A explicação foi que não promovia a marca." 

Esta explicação é reveladora de quem decide apoiar estes projectos são burocratas com muitas limitações.
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Alguém meteu na cabeça que para exportar com valor acrescentado só com marca própria... é verdade para quem trabalha no B2C ou no B2B2C, não é necessariamente verdade no B2B.
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Pena que estes algoritmos de decisão sejam aplicados acriticamente. Ter marca é bom, mas não é obrigatóriamente necessário, tudo depende do ecossistema em que se está envolvido e do modelo de negócio...

Curiosidade do dia

Ontem no Twitter escrevi:

@ccz1 Lembram-se da Ecco e as cheias de Bangkok?

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 22, 2015

Hoje, o FT reforça a minha pergunta:

"Its collapse prompted a terrifying mudslide that swept away buildings, engulfed an industrial zone in metres-deep mud and left more than 70 people missing.
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Shenzhen, which has been the cradle of economic reform since the country started to open up in the late 1970s.
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The city of 11m permanent residents, and many migrant workers, already has the country’s fastest-rising property prices, is the base for leading technology companies such as Huawei and Tencent"

Isto não é brincadeira, dada a concentração da produção das multinacionais na China e, dentro da China, em sítios únicos, para aproveitar o máximo do efeito de escala, a fragilidade é grande, e a capacidade de retomar o negócio "as usual" rapidamente não é a maior (As quantidades envolvidas nunca são peanuts).

Trechos retirados de "Landslide erodes Shenzhen’s posterchild image"

Uma oportunidade

"there are two kinds of Brand Leader in each category. One is the Market Leader, the biggest player, the brand everyone lives with—and, chances are, the brand they probably grew up with.
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But there is also another type of Brand Leader: the Thought Leader, the brand in the category that everyone talks about. While not the biggest, it is the brand that is getting the most attention.
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Most of the brands we are looking at effectively made the decision that if they weren’t the first of these, they needed to be the other: If they couldn’t be the Market Leader, they needed to be the one everyone talked about. The one that was seen to be dynamic, the one with a sensed momentum.
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by surprising the consumer in selectively breaking not all, but one or two of the conventions of the category they were entering or reentering so late.
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But a Challenger enters (or reenters) a market late, almost by definition. And in entering late into a market, you have to differentiate yourself more strongly: You have to offer the consumer a powerful reason to choose you.[Moi ici: Dedicado especialmente às empresas que começam a exportar para um mercado novo]
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Category conventions offer a natural point of leverage to create this differentiation: The Challenger has to find a genuinely innovative insight into what the consumer really wants—and then play to that by taking one or two of those conventions and deliberately breaking them in the way it markets itself. This offers short-term leverage as the Challenger enters the market. It also offers an act of drama if that break is highlighted through publicity or advertising.
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It is important to stress that this kind of convention breaking is not just about making a splash to gain attention. While one is certainly looking to be noticed, the short-term aim is also to use that break with convention in order to communicate with impact one’s identity and positioning, and further the deepened consumer relationship that will come from that. Longer term, the goal is to reframe the  category territory, in particular the consumer’s selection criteria, to territory the Challenger has defined itself, and therefore to their own longer-term advantage. Changing the rules in the challenger’s favor."

Trechos retirados de "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders" de Adam Morgan.

Um conselho, um desafio (parte III)

Parte I e parte II.

Mais um texto a rebater a imagem da figura, "A business plan, not a curriculum, is key when building a university innovation center":
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Enquanto na parte I me virei para as PME, agora, com este texto, viro-me para a universidade, até que ponto está disponível para mudar?

Não está na altura de organizar as ideias?

"Companies that are great at both strategy and execution don’t follow the prevailing practices of their industries.
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First, these companies commit to an identity. They avoid getting trapped on a growth treadmill, chasing multiple market opportunities where they have no right to win. Instead, they are clear-minded about what they do best, developing a solid value proposition and building distinctive capabilities that will last for the long term.[Moi ici: Recordar "Focalização, focalização, focalização"]
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Second, many managers assume they should adopt the best practices of their industry and treat external benchmarking as the established path to success. But the companies we studied believe otherwise. They translate the strategic into the everyday. They design and build their own bespoke capabilities that set them apart from other companies. Then they bring those capabilities to scale in their own distinctive ways.[Moi ici: Como proponho às PME, não existem boas práticas "Não existem boas-práticas!!!" e "Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor""]
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resist disruptive reorganizations and instead put their culture to work. They tap the power of the ingrained thinking and behavior that already exists below the surface in their company, using culture, not structure, to drive change.[Moi ici: Podem ser empresas grandes mas seguem o que proponho às PME, recordar "Do concreto para o abstracto e não o contrário" e comparar com "They tap the power of the ingrained thinking and behavior that already exists below the surface in their company,"]
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Fourth, a conventional company might try to reduce costs across the board by going lean everywhere. But the companies we studied cut costs to grow stronger. They marshal their resources strategically, doubling down on the few capabilities that matter most and pruning back everything else.[Moi ici: Recordar a parte III desta série "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave" (Parte I, parte II e parte III)]
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Finally, these companies are not trying to simply become agile. They don’t respond to external change as rapidly as possible. Instead, they shape their future by creating the change they want to see. [Moi ici: Parece difícil para uma PME enveredar pelo que Storbacka e Nenonen chamam de ser market driver em vez de market driven, ou de "scripting markets" recordar as 3 proposições de "Acerca da definição do mercado" e "Scripting markets". No entanto, recordar este caso de sucesso aqui]
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they are focused on the fundamental questions about a company’s strategy, such as: Who do we want to be? What is our chosen value proposition? And they’re just as focused on fundamental questions of execution: What can we do amazingly well that no one else can? What other capabilities do we need to develop? How will we blueprint, build, and scale those capabilities — and put them to use?"

Quantos modelos de negócio tem a funcionar em simultâneo na sua empresa?
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As ginásticas dos últimos anos levaram a sua empresa a jogar em vários tabuleiros em simultâneo? Produz o que parece ser o mesmo tipo de produto quando na realidade produz para diferentes tipos de clientes com exigências e valores diferentes? Expõe os seus produtos em diferentes canais? Os argumentos comerciais que funcionam para um grupo de clientes não resultam com outros grupos? Uns clientes preferem uma relação transaccional e valorizam o preço, enquanto outros pedem-lhe para co-construir soluções?
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Não está na altura de organizar as ideias, alinhar negócios e fazer batota com o resultado da reflexão e transformação?
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Será que podemos ser parceiros na co-construção dessa transformação?
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Porquê nós?

Trechos retirados de "5 Ways to Close the Strategy-to-Execution Gap"

O anónimo engenheiro de província gosta de guardar estas coisas

Via Boletim Estatístico - dezembro 2015 do BdP esta tabela:

Referências para guardar:

BWT, estes números não batem com os publicados em "Exportações de turismo perto dos 10.000 milhões em dez meses"
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Recordar:

• E vão viver de quê? Querem mesmo saber?
• Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado

Curiosidade do dia

Em 1996, quando comecei a trabalhar na implementação de um sistema da qualidade numa empresa de vestuário com marca própria, descobri esta relação de causa-efeito: um Inverno mais quente é uma desgraça para o sector do vestuário.

"Twas the night before Christmas and the retail executive wearily locked up the office, pausing only to look into the stockroom on the way out. It was a depressing sight. Pile after pile of unsold hats, scarves and gloves. Rows of unwanted woolly sweaters. It was a while since he had cursed the British weather for being too warm, but winter 2015 had been awful."

Trecho retirado de "UK retail: a nightmare before Christmas"

"Prosperity emerged despite, not because of, human policy"

Já li 3 ou 4 livros de Matt Ridley, "The Rational Optimist: How Prosperity Evolves" e "The Red Queen: Sex and the Evolution of Human Nature" são excelentes.
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Este ano publicou "The Evolution of Everything: How New Ideas Emerge":

"Depending on whose estimate you choose, and how you correct for inflation, the average person alive in the world today earns in a year between ten and twenty times as much money, in real terms, as the average person earned in 1800. Or rather, he or she can afford ten or twenty times as many goods or services. Call it, as the economic historian Deirdre McCloskey does, the ‘great enrichment’.
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Surprising as it may seem, the cause of the great enrichment is still unknown. That is to say, there are plenty of theories about why incomes started growing so rapidly in some parts of the world in the early nineteenth century, and this then spread to the rest of the world, and – despite repeated predictions that it would stop – they just keep on growing today. But none of these theories commands universal allegiance. Some credit institutions, others ideas, others individuals, others the harnessing of energy, yet others luck. They all agree on two things, however: no body planned this, and nobody expected it. Prosperity emerged despite, not because of, human policy. It developed inexorably out of the inter action of people by a form of selective progress very similar to evolution....
The great enrichment was an evolutionary phenomenon.
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So becoming more prosperous means the same as becoming more productive – growing more wheat, making more tools, serving more customers. And the ‘greatest improvement in the productive power of labour’, Smith argued, ‘seems to have been the effects of the division of labour’. ... Specialisation, accompanied by exchange, is the source of economic prosperity.
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The greater the specialisation among producers, the greater is the diversification of consumption:
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The more people trade and the more they divide labour, the more they are working for each other. The more they work for each other, the higher their living standards. The consequence of the division of labour is an immense web of cooperation among strangers: it turns potential enemies into honorary friends.
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The more open and free the market, the less opportunity there is for exploitation and predation, because the easier it is for consumers to boycott the predators and for competitors to whittle away their excess profits. In its ideal form, therefore, the free market is a device for creating networks of collaboration among people to raise each other’s living standards, a device for coordinating production and a device for communicating information about needs through the price mechanism. Also a device for encouraging innovation. It is the very opposite of the rampant and selfish individualism that so many church men and others seem to think it is. The market is a system of mass cooperation. You compete with rival producers, sure, but you cooperate with your customers, your suppliers and your colleagues. Commerce both needs and breeds trust.
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The central feature of commerce, and the thing that distinguishes it from socialist planning, is that it is decentralised. No central direction is required to tell the economy how many woollen coats, laptops or cups of coffee are needed. Indeed, when somebody does try to do so, the result is a miserable mess.
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In this way, prosperity, when it grows at all, grows entirely organically, without any direction from above."

"e estudar alternativas ao actual ecossistema da procura?"

Interessante este artigo "To Fill Rooms, Hotels Are Turning To Airbnb" sinal da rapidez da evolução, do jogo de cadeiras num ecossistema da procura, de como um concorrente passa a parceiro, de como um incumbente é trocado por um outsider.

"About 60 million people have used Airbnb to find an alternative to a hotel. Now, some hotels are using Airbnb to find new customers.
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Managers at boutique hotels say they use the platform similarly to the way they use booking services like Expedia and Priceline, which typically charge hotels a 10% to 25% fee per reservation. Airbnb, by contrast, charges hosts a 3% fee. "The commission is so much more attractive," says Stephan Westman, a hotel industry consultant who has listed hotel rooms on Airbnb. "Any hotel that needs to fill rooms, I don’t understand why they wouldn’t need to use it as one of their marketing arms.""

E quantas PME podiam aproveitar esta técnica de subir na escala de abstracção e estudar alternativas ao actual ecossistema da procura?
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Talvez possamos ajudar, afinal já andamos por esse campeonato há mais de 10 anos. Contacte-nos. 

Um desafio

A propósito de "Disrupting beliefs: A new approach to business-model innovation" um desafio, e se um suinicultor ou um produtor leiteiro aplicar este racional à sua exploração?

"Let’s face it: business models are less durable than they used to be. The basic rules of the game for creating and capturing economic value were once fixed in place for years, even decades, as companies tried to execute the same business models better than their competitors did. But now, business models are subject to rapid displacement, disruption, and, in extreme cases, outright destruction. [Moi ici: Um suinicultor pode pensar, por que não posso ser eu o disruptor? Por que tenho de continuar a jogar o jogo das cadeiras e esperar a minha vez de sair?]

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Every industry is built around long-standing, often implicit, beliefs about how to make money.

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These governing beliefs reflect widely shared notions about customer preferences, the role of technology, regulation, cost drivers, and the basis of competition and differentiation. They are often considered inviolable—until someone comes along to violate them.

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In a nutshell, the process begins with identifying an industry’s foremost belief about value creation and then articulating the notions that support this belief. By turning one of these underlying notions on its head—reframing it—incumbents can look for new forms and mechanisms to create value. When this approach works, it’s like toppling a stool by pulling one of the legs."

O artigo continua com alguns exemplos:

• Innovating in customer relationships: From loyalty to empowerment;
• Innovating in activities: From efficient to intelligent;
• Innovating in resources: From ownership to access;
• Innovating in costs: From low cost to no cost.

Talvez possamos ajudar, afinal já andamos por esse campeonato há mais de 10 anos. Contacte-nos.

Continua a achar que a sua PME não precisa de uma pitada de concorrência imperfeita?

UAU!
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Agora, até as escolas de gestão aprendem o que promovemos no nosso trabalho e aqui no blogue, a concorrência imperfeita!!!

"Load up a business school’s website or flick through its marketing brochure and you will find pages of text spattered with keywords designed to attract the eye of a discerning MBA candidate. Networks, business practices, students, research, learning and campuses are all “global”—a 21st century shibboleth for business education.
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But does a word retain its meaning if everyone uses it? What was once distinctive becomes ordinary, and besides, argues Vincent Mangematin of the Grenoble Ecole de Management in France, being global may not necessarily be good anymore. “Everyone says they want to be a global business school,” says Mr Mangematin. “It’s highly homogenised.” The word “global” has become more meaningless the more often it is used. Even an MBA student in his first week of classes knows this case study: when a field of business schools all sound the same, and all offer similar services, the only way they can compete is on price.
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at a time when everyone is globalising, business schools should narrow their focus in order to thrive.
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The professor draws a comparison with the wine industry. For a time, there was a race to produce palatable but plain wines that appealed to consumers across the globe. Brand names, rather than specific terroirs, were what shoppers based their purchases on—and price drove buying decisions. Some winemakers rebelled against a race to the bottom, focusing on what differentiated their product, rather than making it the same as what else was available. They found success as a premium product, and attracted discerning customers. Business schools should follow suit, he reasons.
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Still, it will take a brave business school dean to step away from the crowd and go out on one’s own, highlighting the things that make a school unique, rather than what is reassuringly familiar. [Moi ici: Recordar "Lidar com a incerteza (parte I)] Unilateral disarmament rarely happens, and even more rarely works. “It will be scary, for sure,”"

 Se até as escolas de gestão, e toda a gente sabe como o mundo da academia é conservador, já acordaram para a concorrência imperfeita, continua a achar que a sua PME não precisa de uma pitada de concorrência imperfeita? Continua a achar que a sua PME não precisa de um pouco de batota?
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Talvez possamos ajudar, afinal já andamos por esse campeonato há mais de 10 anos. Contacte-nos.
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Trechos retirados de "Why some business schools are deciding to "deglobalise""

Curiosidade do dia

Já repararam que uma vez candidato presidencial, subitamente ganham-se poderes de opinar sobre tudo com autoridade, por exemplo sobre o BANIF.
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Eu, anónimo engenheiro da província confesso a minha ignorância sobre esse e muitos outras temas.

As armadilhas da estratégia

De "Tomorrow Never Dies: The Art of Staying on Top" sublinho:

"Shining today, gone tomorrow? For every Apple, there is an Atari, for every Fuji a Polaroid, and for every Netflix a Blockbuster. It’s harder to stay on top than to get there. How can you avoid the seemingly inevitable and become an “evergreen” corporation?
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In past research, we showed that companies die sooner than ever before: one in three public companies overall and one in six large companies will not survive the next five years.[Moi ici: Como não recordar o que escrevo sobre Mongo ser um território gigantes-unfriendly]
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The biggest threat to the survival of large companies may therefore come not from Silicon Valley or China, but from their own lack of strategic renewal.
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Large, Established Companies Are Increasingly Vulnerable
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Scale can also deceive: it initially serves as a buffer against external pressures, making large, established companies generally more resilient than smaller, younger ones. This resilience, however, does not compensate indefinitely for insufficient investments in future growth options. Size frequently leads to inertia, slowly driving up mortality even among the largest companies."

Empresas grandes, concentradas no eficientismo, foocam-se na exploitation e descuram a exploration:

"Paradoxically, doing so often seems like the right choice. Fine-tuning the current, successful model provides higher immediate rewards at low risk for the company and its managers and shareholders. But this choice comes at the cost of lower growth, which jeopardizes the company’s future. Fast-forward a few years, and lower growth means fewer interactions with new, demanding customer groups and less inspiration to innovate. Eventually, the company is likely to be out of touch with changing market requirements. At that point, it is often too late to course-correct. The company has fallen into the success trap. Our research shows that it is surprisingly difficult to escape this trap. More than two in three companies fail to get back onto the path of exploration within five years."

Interessante este site "An Atlas of Strategy Traps"

Uma outra via para a agricultura biológica?

Com a fama que temos na agricultura, recordar "A marca Portugal", a agricultura biológica representa uma oportunidade interessante para a agricultura portuguesa.
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Contudo, quem se dedicar a ela tem de ter em conta que o modelo de negócio é diferente, que os clientes-alvo têm de ser diferentes, que as prateleiras têm de ser diferentes, que a proposta de valor tem de ser diferente.
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Ao ler "Área de produção para agricultura biológica aumentou 8% num ano" sou assaltado por sentimentos contraditórios:

"A comercialização, ainda muito centralizada na área metropolitana de Lisboa, vai expandir-se ao Porto, Aveiro e outras áreas do país”, continua. O preço é um entrave à disseminação deste negócio, mas a Agrobio acredita que “tende a estabilizar ou mesmo diminuir” graças a um aumento expectável da produção.
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“A União Europeia é deficitária e é o maior mercado do mundo se considerarmos o conjunto dos seus países. Mas o essencial é aumentar a produção. Só assim haverá produtos mais acessíveis aos consumidores”, conclui.
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Em 2011, gerou vendas de 21 milhões de euros, com uma área de 219.684 hectares, valor superior ao que se verificou em 2014 (212.345 hectares). Esta redução é explicada pela falta de incentivos comunitários à produção, cenário que entretanto se alterou com os novos apoios da PAC que já estão a ser utilizados pelos agricultores. A agricultura biológica representa 6% do total da área agrícola utilizada no país.
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Na Europa este negócio está avaliado em 26,3 mil milhões de euros e a Alemanha é o maior produtor: vale mais um terço das vendas. Segue-se França, Reino Unido e Itália. Os países com maior consumo per capita de produtos biológicos são a Suíça, a Dinamarca e o Luxemburgo."

Quer-me parecer que Jaime Ferreira, presidente da Associação Portuguesa de Agricultura Biológica (Agrobio), terá muito a aprender com o exemplo do calçado. Ora vejamos:

• O modelo da Agrobio está concentrado no mercado nacional;
• O mercado nacional tem um número limitado de consumidores dispostos a pagar preço premium por produtos biológicos;
• Logo, a Agrobio aposta no aumento da produção, para poder reduzir custos unitários, para poder reduzir preços e chegar a mais consumidores nacionais;
• Assim, o rendimento dos produtores biológicos nacionais será baseado na quantidade.

Será que as explorações portuguesas podem crescer muito? Será que se criarem um mercado nacional com alguma dimensão não estarão a criar mercado para os gigantes europeus do sector?
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Se estivesse a aconselhar o presidente da Agrobio proporia que se estudasse uma outra via. O propósito da Agrobio não é criar mercado nacional para os agricultores biológicos portugueses, o propósito da Agrobio é fazer com que os agricultores biológicos portugueses tenham sucesso e aumentem o seu rendimento. Assim, proporia que se concentrasse a atenção não em servir os clientes portugueses mas os clientes muito mais ricos e conhecedores do Centro da Europa. Reparar em:

"Na Europa este negócio está avaliado em 26,3 mil milhões de euros e a Alemanha é o maior produtor: vale mais um terço das vendas."

Pelo menos durante 6 a 8 meses a produção nacional tem a vantagem do clima face à Alemanha. Por que não tentar exportar produtos da agricultura biológica para a Alemanha, para a França, para o Reino Unido e Itália?
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A minha postura ás vezes escandaliza alguns interlocutores mas posta de forma muito simples é: os agricultores biológicos portugueses não têm obrigação de servir o mercado nacional, devem pensar em maximizar o seu negócio aproveitando aquilo que são as suas vantagens competitivas.
 

Workshop Abordagem baseada no risco - ISO 9001:2015 - Porto (Parte II)

Parte I.

A cláusula 4.1 da ISO 9001:2015 é sobre o perceber e compreender uma organização e o seu contexto, menciona a necessidade de identificar os factores internos relevantes, que podem afectar os resultados esperados para o sistema, ou a sua orientação estratégica.
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A cláusula 4.2 da ISO 9001:2015 é sobre aquilo a que chamamos aqui no blogue o ecossistema da procura
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Veja como interpretamos a aplicação das cláusulas 4.1 e 4.2 neste postal "Um sistema de gestão que começa no negócio", onde usamos um caso concreto como exemplo.
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Quer trazer o caso da sua empresa para o testar no Workshop? Use e abuse.
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Não esquecer.


Valor do investimento: 70€ (isento de IVA)
Local: Porto
Inscrições: código RBT04 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

Sugestão para as agências de viagem subirem na escala de valor

A propósito de "Acerca das experiências" que termino com:

"Há aqui potencial para as agências de viagem recuperarem mercado, apostando na co-criação de experiências com os turistas e não só. Não vendem viagens na net, co-desenham pacotes de experiências na net"

Quando escrevi este trecho lembrei-me logo de "The Power of Co-Creation".
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Na Terça-feira passada ao final da tarde, começava a subir a Rua Passos Manuel no Porto, quando reparo que, paradas a aguardar a mudança da luz do semáforo, estavam 3 motas com sidecar. Depois, descubro que as motos pertencem a uma empresa de turismo e que os ocupantes serão turistas a visitarem o Porto vivendo uma experiência diferente.
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Nessa Terça-feira de manhã, embora tivesse de estar às 9h30 em Paranhos, fui mais cedo de comboio para o Porto, para descer em General Torres e atravessar a pé a Ponte D. Luís. (BTW, aquela hora, 8 da manhã, é possível ver dezenas e dezenas de corvos marinhos a atravessar a ponte) Aquela hora já estavam japoneses e franceses a atravessar a ponte. Quantos turistas decidem vir ao Porto e, no Porto descobrem os trajectos, as experiências? Quantos são? Quantos decidem vir já com um plano feito? Foram eles que fizeram o plano ou foi co-construído com uma empresa?
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Aqui recordo novamente  "The Power of Co-Creation" e este postal "O essencial é co-criar à medida de cada um, a sua experiência". Entretanto, ontem à tarde, apesar da ameaça de chuva lá fui fazer uma caminhada que aproveitei para pôr algumas leituras em dia. Uma dessas leituras foi "Collaboration Is The New Competitive Advantage":

"today, success is not driven by the resources you control, but those you can access. Increasingly, rather than owning resources and capabilities outright, we use platforms to access ecosystems of technology, talent and information. The path to success no longer lies in clawing your way to the top of the heap, but in nudging your way to the center of the network. [Moi ici: Isto é não só verdade como esteticamente lindo em sentido figurado]
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the most critical 21st century skill is empathy and calls for a shift in emphasis from “knowledge workers” to “relationship workers.” In a world of exponentially increasing complexity, no one person or firm can do it all, so those that can work well with others have a distinct advantage.
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The basic premise of Porter’s competitive advantage—that you can increase the whole by optimizing each of the the parts in isolation—has become untenable.  Rather, we need to use platforms to access ecosystems of technology, talent and information.
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At the same time, machine intelligence is quickly replacing human cognitive power much like machines began to replace muscle power over a century ago.  More and more, what drives value is the ability to collaborate with both humans and machines.  That is where advantage lies today."

Outra das leituras foi "Connecting the dots":

"For interaction, the challenge is human engagement. Widening the circle of involvement, connecting the contexts, means expanding who gets to participate. It is about inviting and including relevant, new and different voices. Rather than an organization being though of as an imposed classification structure of separate, autonomous functions and individuals, today’s organization arises from the interactions of individuals who need to come together.
This shift in the way we see organizations changes the way we perceive competitive advantages. The new competitive edge comes from openness and interactive capacity: the ability to participate and connect. Change is not a problem or anomaly. Solutions are always temporary and contextual.[Moi ici: Este período final é mortal para as empresas grandes habituadas a pensar eficiência, habituadas a pensar em vómito industrial padronizado. Cada caso é um caso.]
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Temporary, flash communities can be formed to solve a problem or to tackle an opportunity more easily, more cheaply and faster than ever before — if there is openness, people are invited and if people want to engage. It is about distributing the intellectual tasks at hand and integrating the contributions of many. Creative, collaborative learning is the new productivity.
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The management task is not to understand people better, but to understand better what happens, and what can happen between people. Our world is co-created in relations."

Agora imaginem uma agência de viagens nascida no tempo em que não havia internet e que fazia o papel de middlemen... opppsss! "Goal of the internet: destroy middlemen".
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E que tal subir na escala de valor? E que tal deixar de ter a venda de viagens como o core business e passar a vender experiências? E passar a ser uma plataforma de co-criação de experiências?
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Conhecem alguma agência de viagem a precisar de subir na escala de valor? Passem-lhe este pitch... damn! É demasiado longo...
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Talvez possamos ajudar.
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BTW, é integrar esta ideia concreta "Mais uma sugestão de modelo de negócio" num modelo mais geral

Curiosidade do dia

"Steph Curry Backs Brita -- Not Coke or Pepsi
NBA Star Signs Three-Year Deal With Water Filtration Brand"
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Outro sintoma de Mongo?
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Um sinal?
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Um sinal de um mundo gigantes-unfriendly?

Too Big To Care

Recordo muitas vezes este tweet de Tom Peters:

Reflecting on my latest Comcast experience, let's add to our vocab a partner phrase to "too big to fail." Addenda: TOO BIG TO CARE.

— Tom Peters (@tom_peters) July 8, 2014

Esta é a nesga que as PME podem usar para atravessar a fortaleza de Sauron e aproveitar a oportunidade do Estranhistão.

"Large organizations are facing a crisis of trust. Big is becoming associated with bad.
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 “Unfortunately, for many of our large coverage companies, this runs amok of their long-established brands as those are often identified as faceless machines of profitability and propaganda by many consumers, not as trustworthy or even high quality … [Moi ici: Recordar a radioclubização, o hollowing]  it remains a challenge for large companies to re-brand an incumbent brand and develop trust."
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“People believe that big is bad. There’s an inverse relationship between the size of an organization and the perception of shared values. Our qualitative and quantitative research shows that the larger the organization / company / farm, consumers are more likely to believe that it will put profit ahead of principle—that it will put its own interests above consumer interests every time.”
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We are entering an era of brand switching and disloyalty where the Web becomes a huge comparison tool. We’re getting societies of distrust, where people become more and more cynical about the official story or the brand / establishment promise."

E como é que a sua PME aproveita esta oportunidade? Como é que aproveita a vantagem da proximidade, da autenticidade, da personalização?
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E como usa esta vantagem para construir uma estratégia? Para escolher os clientes-alvo e as prateleiras onde expõe a oferta? Pergunte-nos como.

Trechos retirados de "The bigger the brand the less it is trusted"

Um conselho, um desafio (parte II)

Lembram-se deste conselho "Um conselho, um desafio"?
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Agora vejam:

"The power of a digital transformation strategy lies in its scope and objectives. Less digitally mature organizations tend to focus on individual technologies and have strategies that are decidedly operational in focus. Digital strategies in the most mature organizations are developed with an eye on transforming the business.
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Maturing digital organizations build skills to realize the strategy. Digitally maturing organizations are four times more likely to provide employees with needed skills than are organizations at lower ends of the spectrum. Consistent with our overall findings, the ability to conceptualize how digital technologies can impact the business is a skill lacking in many companies at the early stages of digital maturity.
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What separates digital lea­ders from the rest is a clear digital strategy com­bined with a culture and leadership poised to drive the transformation. The history of technological ad­vance in business is littered with examples of companies focusing on technologies without in­vesting in organizational capabilities that ensure their impact. In many companies, the failed imple­mentation of enterprise resource planning and previous generations of knowledge management systems are classic examples of expectations falling short because organizations didn’t change mindsets and processes or build cultures that fostered change."

É o mesmo problema, é o mesmo desafio. O problema não é a tecnologia, o problema é a ausência de estratégia que faça da inovação tecnológica a pedra angular de uma vantagem competitiva.
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Este gráfico é ilustrativo, os dois principais motivos são demasiado populares nas PME:

Trechos retirados de "Digital transformation strategy"