Curiosidade do dia

Ontem, o @miguelppires relacionou este postal com:

"If higher education serves primarily as a sorting mechanism, that might help explain another disturbing development: the tendency of many college graduates to take jobs that don’t require college degrees. Practically everyone seems to know a well-educated young person who is working in a bar or a mundane clerical job, because he or she can’t find anything better. Doubtless, the Great Recession and its aftermath are partly to blame. But something deeper, and more lasting, also seems to be happening.
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Since 2000, the economists showed, the demand for highly educated workers declined, while job growth in low-paying occupations increased strongly. “High-skilled workers have moved down the occupational ladder and have begun to perform jobs traditionally performed by lower-skilled workers,” they concluded, thus “pushing low-skilled workers even further down the occupational ladder.”
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Increasingly, the competition for jobs is taking place in areas of the labor market where college graduates didn’t previously tend to compete. As Beaudry, Green, and Sand put it, “having a B.A. is less about obtaining access to high paying managerial and technology jobs and more about beating out less educated workers for the Barista or clerical job.”"

Trechos retirados de "College Calculus"

Quase uma maldade!

Isto é quase uma maldade.
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Sabem o que penso do eficientismo.
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Eficientismo é a designação que dou a uma doença profissional. Quando a gestão de uma empresa aposta em doses cavalares de eficiência, apesar da empresa não ter condições objectivas para ser competitiva pelo preço.
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Basta pesquisar a longa lista de postais associados aos marcadores para mergulhar na importância que dou ao tema. Por isso, não podia deixar de sublinhar "What could possibly be wrong with “efficiency”? Plenty".

Outra vez o exemplo dos pares

Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue o que penso sobre a importância do exemplo dos pares:

• Correlações, calçado e o exemplo dos pares  (Dezembro de 2007)
• Testemunhas - Precisam-se!!! (Maio de 2009)
• Como dizia Mao (Dezembro de 2009)
• O melhor exemplo é o dos pares! (Maio de 2012)

Esta semana tive mais uma comprovação desta crença.

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Empresário de PME bem sucedida (cresce a pelo menos 15% ao ano nos últimos 3 anos, sem actividade comercial deliberada), foi visitar empresa do mesmo ramo no estrangeiro, cerca de 12 vezes maior em número de funcionários e muito mais ainda a nível de facturação, para ver máquina que pretende comprar a funcionar. 

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A visita foi o equivalente a uma sessão intensa de exemplo dos pares. 

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Ideias para melhorias e alterações desde os cartões de apresentação até aos relatórios que acompanham o produto, passando por uma sala de exposição do melhor que se consegue fazer e para que clientes.

Mudar é um acto de coragem!

Ontem favoritei no Twitter este:

#Inovação em Processos é a + demandada. A última: inovação em RH e Inovação em Produção. via @luisarnal @insitum pic.twitter.com/bnX38qkOxa

— Paulo Peres (@pauloperes) September 11, 2015

Reparem naquele trecho sublinhado:

"Você não imagina como é difícil mudar processos que existem há anos e que têm funcionado bem."

Precisamente ontem, terminei a leitura do segundo capítulo, "Break Path Dependence" do livro "A Beautiful Constraint":

"Path dependence is the term, borrowed from mathematics, that is used to describe the persistence of features like the width of railway tracks. We can see it in the QWERTY keyboard, the internal combustion engine, and even in formulations like the famous Moore’s Law. And we can also see it in how organizations lock-in self-reinforcing processes and the cognitive rigidities that can come with them.

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organizations go through three phases in developing path dependence. In the first phase, there is a broad range of approaches used within the organization, and a high degree of managerial discretion on which to use and when.

During this phase, an event occurs (an important success of some kind, for instance) that leads to a dominant approach developing in phase two (“That worked well—let’s do more of that”); in this phase there is still some flexibility, but the dominant example is visible and celebrated. Phase three is the lock-in phase in which a greater degree of self-reinforcing processes and behavior patterns predominate, and there is much less room for variations in approach.

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In a workplace culture that prizes efficiency and repeatability, these are the ones that endure, because they have worked before. They have become part of the identity of the company. And they can be almost invisible to the people working there,

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In other words, today’s approaches are in effect yesterday’s approaches, based on what was appropriate then, not necessarily now. [Moi ici: Pois... Zapatero et al] They are not simply processes, but paths made up of self-reinforcing bundles of beliefs, assumptions, and behaviors, whose nature—and underlying rationale—may no longer be visible, and rarely questioned.

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Because path dependence is about beliefs and behaviors, it is a personal phenomenon as much as an organizational one.

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the faster and harder we are asked to work, the more we will want to lean on these protocols. You don’t want your team to use their finite resources questioning every good decision you made yesterday, when the pace of work is only increasing.

Indeed, research suggests that we’re more likely to stick to habits when stressed, because change requires more cognitive energy than we have in those moments. When a track record of proven success meets an increased demand to do more, the tendency to become locked-in is greater than ever."

E, depois, o mundo muda... e continuamos agarrados às práticas e comportamentos que resultaram... mas deixaram de resultar.
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Reclamamos o nosso queijo!
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Lançamos providências cautelares!
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Gritamos por direitos adquiridos!
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E o mundo boceja, e continua a girar indiferente, sem deixar de nos lançar uma provocação:

- É a vida! Amanhem-se!

Mudar é um acto de coragem!

Curiosidade do dia

O amigo @pauloperes mandou-me este texto sobre a realidade brasileira, "Uma fábula de improdutividade".
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Somos humanos reagimos bem a estímulos e incentivos. E não há acasos, os resultados são uma consequência perfeitamente natural das forças que constituem o sistema.
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BTW, consigo encontrar muitos paralelismos com a realidade portuguesa.

O Douro na rota das experiências

A propósito de:

What are you doing today? If you're not rolling through Portugal with us, you're missing out. | 📷: @jeredgruber pic.twitter.com/K0klW5sAsP

— inGamba (@inGambaTours) September 8, 2015

We're in Portugal's Douro valley, one of the worlds most important wine regions. So ... Cheers 🍷🍷🍷. | 📷: @jeredgruber pic.twitter.com/qdFmecsRS2

— inGamba (@inGambaTours) September 10, 2015

Recordar "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte VII)"

O papel dos líderes na co-criação do futuro

"1. THEY SEE THE LARGER SYSTEM.
In any complex setting, people typically focus their attention on the parts of a system that are most visible from their own vantage point.[Moi ici: Aquilo a que chamo amadores a jogar bilhar. Gente que vê a próxima jogada e não consegue ver as jogadas seguintes] Helping people see the larger system is essential to building a shared understanding of complex problems. This understanding enables collaborating organizations to jointly develop solutions that are not evident to any of them individually, and to work together for the health of the whole system rather than pursuing symptomatic fixes to individual pieces.
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2. THEY FOSTER REFLECTION AND GENERATIVE CONVERSATIONS.
Reflection means thinking about our thinking, holding up the mirror to see the assumptions we carry into any conversation and appreciating how our mental models may be limiting us.
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3. THEY SHIFT THE COLLECTIVE FOCUS FROM REACTIVE PROBLEM SOLVING TO CO-CREATING THE FUTURE.
Change often begins with conditions that are undesirable, but artful system leaders help people move beyond just reacting to these problems to building positive visions for the future." [Moi ici: Outra vez uma referência ao papel dos dirigentes associativos] 

Trechos retirados de "Co-Creating the Future: The Dawn of System Leadership" de P. Senge, H. Hamilton e J. Kania, na revista Rotman Mangement do Outono de 2015.

Douro e o Evangelho do Valor

Ontem chamei a atenção para o poder das emoções positivas. É sempre possível olhar para o copo e vê-lo meio-cheio ou meio-vazio. Os que o vêem meio-vazio acabam sempre vítimas do cortisol. Já os que o vêem meio-cheio acabam por fazer batota e mudar o mundo em seu favor. Reparem o salto quântico que se deu desde 2011 "Reflexões e perplexidades". E se tivessem recorrido aos serviços deste anónimo da província? Já estavam mais à frente.

" «O modelo é simples: acreditar no vinho do Porto como base do negócio; trabalhar vinho de mesa com personalidade, de pequena produção e não barato; [Moi ici: A nossa cartilha] e ter turismo de qualidade.» Mas todas estas frentes têm de ser atacadas em conjunto, reunindo esforços e não são compatíveis com «cada um a olhar para o seu umbigo». Se o vinho do Porto foi em crescendo de 1995 até 2000, quando atingiu o pico no valor comercializado, de acordo com os dados do IVDP, de «2000 a 2010 desceu para níveis de 95». Manteve-se, desde então, estável. E trocou-se a quantidade pela qualidade. «Estamos a valorizar o produto. O preço médio está a aumentar e anda agora nos 4,44€ por litro, um crescimento de 1,9%», [Moi ici: A nossa cartilha dá origem a esta linguagem já tão conhecida no mundo do calçado] aponta Manuel Cabral, atestando o esforço feito nas chamadas «categorias especiais», já «cerca de 20% da quantidade e 40% do valor negociado». Adrian Bridge, diretor-geral da Fladgate (Taylor's, Fonseca e Croft), atesta ser esse o caminho: «O lucro de 10 mil garrafas de LBV é o mesmo de 400 mil garrafas de Tawny.» [Moi ici: A nossa cartilha do Evangelho do valor!!!] As margens aumentam significativamente nas categorias especiais e há garrafas a chegar aos milhares de euros.

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a Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro quer fazer do seu curso de enologia uma referência mundial. Mas há ainda «muito potencial a explorar» nas castas que o Douro oferece e no que se pode fazer com as vinhas velhas, as mais antigas e por isso menos produtivas, que podem proporcionar pequenas produções de excepcional qualidade. [Moi ici: Como eu gosto disto, desta mentalidade, de ver o lado positivo das restrições a que estamos submetidos. As vinhas não podem ser rainhas de produtividade. Então, qual é a sua vantagem? Como podem fazer a diferença? É a lição de fugir ao Mar del Plástico] E muito mercado a conquistar, como o asiático ou os Estados Unidos."

Trechos retirados de "A reinvenção do Douro" publicado pela revista Visão.

Sobrevivência

"Survival Younger businesses tend to have a high failure rate than older firms, with over half of enterprises failing by the fifth year of their operation. Data for a selection of countries in Table 1.1 indicates the successive survival rates of new enterprises (regardless of their size) in the first five years of their operation. While this will be affected by prevailing macroeconomic conditions which can differ between years, it indicates the high rate of volatility among younger firms."

Recordar "Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte I)" e:

Recordar também ""It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte I)"

Trecho e tabela retirados de "Taxation of SMEs in OECD and G20 Countries"

Curiosidade do dia

"The aging trend is ratcheting up this pressure. The median age of the US worker was 34.6 years in 1980, but in 2013, it was 42.4 years. In advanced economies, one-third of workers could retire in the next two decades, taking valuable skills and experience with them. In Germany, Japan, and South Korea, nearly half of today’s workforce will be over the age of 55 in another ten years (Exhibit 30)."

Imagem e trecho retirado de "Playing to Win: The New Global Competition for Corporate Profits" de Richard Dobbs, Tim Koller, e Sree Ramaswamy.

Workshop - Abordagem Baseada no Risco (ISO 9001:2015) (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

REALIZAÇÃO CONFIRMADA

A propósito das alterações à ISO 9001 na versão de 2015 este artigo "Keep Calm and Prepare for ISO 9001:2015" publicado no número deste Setembro da revista Quality Progress da ASQ.


Valor do investimento:

80€ (mais IVA)

Local: Porto (Pólo Universitário, servido por metro)
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Inscrições: código RBT02 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

Criatividade e ciclo de vida

Ao ler "Empresa de Vila do Conde dita tendências na moda do ginásio" fiquei logo atraído pelo lead do artigo, uma empresa que escolheu um nicho e tem-se mantido fiel a essa opção. Depois, outra particularidade:

"A gestora acredita que um dos principais factores para o sucesso da empresa é a criatividade e as colecções que lança quase todas as semanas. "Geralmente, não lançamos colecções Primavera-Verão, Outono-Inverno, mas sim pequenas mais limitadas. Temos esse poder porque é tudo produzido internamente. Podemos gerir as quantidades que queremos e semanalmente lançamos pequenas colecções, para estarmos sempre com material novo", explicou Isabel Silva."

Fiz logo a ponte para um outro texto lido recentemente "When past experience doesn't matter anymore":

"So, if product cycles are shrinking to months, and the science you know is obsoleted every four to six years, who do you turn to or where do you turn when you have to create a new product? For most corporations, creating something new has traditionally meant staffing a team that has deep experience, built around people who've "been there, done that" and have the t-shirts and scars to prove it. What happens when the facts are moving so quickly, when change is occurring so rapidly, that no one on your team has enough experience to qualify to be on the innovation team?
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The reality is that no firm has a definitive stake on innovation, and we are all struggling to understand. The innovation winners will be the people who simply admit they don't know what they are doing and don't have experience, but are willing to experiment and learn. The ones that experiment, learn and repeat the fastest will be the ones who win."

Gente que escolheu servir um nicho e que aposta na rapidez, flexibilidade, criatividade e aprendizagem.

Macacos a trepar ás árvores

O artigo "Os têxteis que estão a mudar o mundo", publicado na revista Exame deste mês de Setembro, dedicado ao avanço da produção de têxteis técnicos:

"em Barcelos, com uma malha técnica de alta performance desenvolvida na LMA, de forma a permitir a transmissão de ar, e uma solução final mais fina e leve, confortável, de alta respirabilidade, pronta a fazer a gestão da humidade do corpo, mas também com propriedades antibacterianas e uma função termorreguladora, através de produtos encapsulados que passam ao estado líquido para arrefecer o corpo quando este aquece e se tornam sólidos, para o aquecer, quando fica frio.
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Nesta empresa, habituada a subir ao pódio das competições internacionais, sete trabalhadores estão concentrados em atividades de investigação e desenvolvimento e 10% do volume de negócio são canalizados para a inovação. O foco é desenvolver malhas técnicas para diferentes segmentos, da moda ao desporto e ao vestuário de proteção.
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"através dos têxteis técnicos, as empresas lusas podem aproveitar o reconhecimento do know how português contornando a questão da marca, que neste tipo de produtos é menos relevante do que na moda".
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o futuro joga-se cada vez mais no laboratório, porque a palavra chave para o sucesso é a inovação. O mote é levar a funcionalidade da roupa ao extremo, criar soluções cada vez mais finas e leves, com propriedades múltiplas, e, simultaneamente, dar gás às encomendas pela via da diferenciação, da oferta de produtos com valor acrescentado. O peso exato deste segmento de negócio é ainda difícil de contabilizar, porque muito do que Portugal faz neste domínio continua a ser registado nas estatísticas oficiais como um produto tradicional."

""MFA" das meias toma a Fitor e investe 7,5 milhões" no Jornal de Negócios de ontem sobre o fabrico de meias e peúgas funcionais e técnicas.
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"Grupo têxtil alemão investe 16,5 milhões em Famalicão"

"“Uma das missões a cumprir é encontrar um tecido capaz de resistir a uma chama direta a incidir sobre ele, com temperaturas de 800 graus Celsius. Outro desafio é encontrar um substituto têxtil da fibra de vidro resistente a grandes amplitudes térmicas. Em estudo estão ainda soluções antibacterianas”,

Macacos a trepar às árvores.

O poder de uma associação

Na sequência de "O poder das associações e nas associações" e em linha com:

“Leadership is having a point of view about the future"

Este pequeno mas elucidativo texto "If You See Rocks, You Hit Rocks" e este outro "Your Thoughts Can Release Abilities beyond Normal Limits". Os líderes podem condicionar as organizações e os seus membros, para o bem ou para o mal.

Quando Golias compra um David

Há um ano escrevia-se sobre a P&G e a sua ideia de emagrecer.
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Recordar: Porque não somos plankton... (parte I, II e III) (Agosto de 2014)
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Depois, li "Fewer Bigger Bolder" e encontro outro exemplo, a Kraft. Recordar:

• Blasfémia (Janeiro de 2015)

Porquê, por causa de:

"Kellogg’s missteps with Kashi reflect the overarching struggles of supermarket stalwarts. With their big brands and big bureaucracies, companies like Kellogg are trying to keep up in an era where many shoppers are turning to simpler, less-processed fare. Yet many of the food giants, hobbled by entrenched corporate cultures, have been slow to react. When they stall, they often cede ground to upstart rivals."

O que aprendi é que no mundo dos negócios não é David contra Golias. David e Golias cada um tem o seu mercado e pode coexistir sem concorrência directa. Problemas surgem quando, por exemplo, um Golias resolve comprar e mandar num David:

"In the past year, General Mills Inc. acquired Annie’s Inc., known for its organic macaroni and cheese, while Hormel Foods Corp. bought Applegate Farms LLC, a maker of natural and organic meats. They all face challenges to maintain those brands’ momentum without undermining them."

Já a história de como a Kellogg’s quase destruiu a marca Kashi é paradigmático. Vale a pena ler a história, de derrocada em derrocada até à quase morte em "Inside Kellogg’s Effort to Cash In on the Health-Food Craze"... é assim que se matam as galinhas que dão ovos de oiro.

Curiosidade do dia

"Antes da crise, adoptaram-se políticas públicas e instalaram-se dispositivos que ofereciam certeza e segurança, mas que operavam numa realidade que é incerta e com risco: todo o mundo é feito de mudança e esta nem sempre acontece como era habitual. Alteradas as condições iniciais que existiam quando se adoptaram essas políticas públicas e se instalaram esses dispositivos - e é inevitável que se alterem, até pelo simples facto de terem sido adoptadas essas políticas e instalados esses dispositivos -, deve-se querer voltar para o que era ou ir para o que vai ser?
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Depois de uma crise que destruiu recursos, reduziu o campo de possibilidades e criou responsabilidades pesadas para o futuro, a descontinuidade que daí resultou já não permite voltar para o passado. Na esquerda e na direita, no princípio da dignidade pela distribuição ou no princípio da liberdade pela competição, só se conseguirá evitar a degradação de todos os princípios e valores se forem reconhecidas e assumidas as diferenças com o passado. Alteradas as condições iniciais, as políticas públicas, os dispositivos, os direitos e as expectativas terão de ser alterados e ajustados. Perdem os que o ignorarem."

Trecho retirado de "Ir ou voltar"

Recorde!!!

Como previsto há um mês, "Convenço-me que Julho será um mês recorde!!!", era demasiado fácil.

As exportações de bens em Julho de 2015 bateram o anterior recorde, de Outubro de 2014. (Dados do INE aqui).
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O mais notável deste resultado é que foi obtido num ambiente em que as exportações para Angola e Brasil caíram, nos primeiros seis meses deste ano, 10,5 e 11,1%. Segundo o último Boletim Mensal da Economia Portuguesa a quebra das exportações para estes dois países representam quase um ponto percentual face ao valor homólogo para 2014. E, no entanto, recorde!

Volume versus rentabilidade

Um exemplo para o sector do leite arranjar uma alternativa:

"Coke's archrivalry with Pepsi was always about market share - capturing it or defending it by tenths of a percentage point in grocery stores, restaurants, and faraway lands.
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Coke executives defined their industry as "share of stomach" - that is, the total ounces of liquid an average person consumes in a day and what percentage of it can be filled with Coke.
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But eventually Coke's monomaniacal focus backfired. When bottled waters like Evian and Poland Spring began to gain traction, Coke didn't pay sufficient attention. Its board vetoed management's proposal to buy Gatorade in 2000 (sending the sports drink into the arms of Pepsi (Charts)).
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Such niche products were viewed as low-volume distractions. Yet last year, in a turnabout that would have been inconceivable a decade ago, soda sales fell, and water, sports drinks, and energy drinks all soared. The jaw dropper: Energy drinks - which boast a profit margin of 85 percent, according to Bernstein Research - are now expected to outearn every other category of soft drink within three years.
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Not everyone missed the opportunity. Out in Corona, Calif., tiny Hansen Natural Corp. didn't care about being No. 1 or No. 2. CEO Rodney Sacks was instead noticing how consumers were migrating from carbonated soft drinks to juices, iced teas, and "functional drinks."
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So in the '90s he began moving Hansen beyond its base as a maker of natural sodas (Mandarin Lime, Orange Mango) toward vitamin and energy drinks. Never mind that the energy-drink market was tiny then. "We look for niches and see how they grow," he says."

Quem está no campeonato do volume tem umas palas que vão ficando cada vez mais fortes e que não deixam ver as alternativas que podem ser criadas.

Trechos retirados de "New rule: Find a niche, create something new"

Não há limites para uma PME ambiciosa

Tinha 10 anos aquando do 25 de Abril de 1974. Por isso, passei a adolescência a ouvir a Lei da Economia Capitalista ser enunciada vezes sem conta:

"Os grandes ficam mais grandes"

Depois, a vida profissional mostrou-me que essa lei não existe.

"No matter how stable or successful a business is right now, when you look at the prognosis for a Fortune 500 company, you might start to think that change is needed. I was shocked to read that an estimated 40 percent of Fortune 500 companies will disappear within a decade.
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89 percent of the companies that existed in the Fortune 500 in 1955 have now disappeared. They couldn’t keep up with the trends. These companies couldn’t innovate fast enough. They should have been looking to the future; at their challenges and opportunities. It’s the same for enterprises today: our future is exponential – and we need to evolve in order to survive." 

Não há limites para uma PME ambiciosa imbuída de uma mentalidade "Podemos - Se"


Trecho retirado de "The rise of the exponential organization"

Um mundo de experiências

Um interessante exemplo "Cegos trocaram as bengalas pelas tesouras e foram ao Douro à vindima".
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A experiência é o produto!