Sobrevivência

"Survival Younger businesses tend to have a high failure rate than older firms, with over half of enterprises failing by the fifth year of their operation. Data for a selection of countries in Table 1.1 indicates the successive survival rates of new enterprises (regardless of their size) in the first five years of their operation. While this will be affected by prevailing macroeconomic conditions which can differ between years, it indicates the high rate of volatility among younger firms."

Recordar "Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte I)" e:

Recordar também ""It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte I)"

Trecho e tabela retirados de "Taxation of SMEs in OECD and G20 Countries"

Curiosidade do dia

"The aging trend is ratcheting up this pressure. The median age of the US worker was 34.6 years in 1980, but in 2013, it was 42.4 years. In advanced economies, one-third of workers could retire in the next two decades, taking valuable skills and experience with them. In Germany, Japan, and South Korea, nearly half of today’s workforce will be over the age of 55 in another ten years (Exhibit 30)."

Imagem e trecho retirado de "Playing to Win: The New Global Competition for Corporate Profits" de Richard Dobbs, Tim Koller, e Sree Ramaswamy.

Workshop - Abordagem Baseada no Risco (ISO 9001:2015) (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

REALIZAÇÃO CONFIRMADA

A propósito das alterações à ISO 9001 na versão de 2015 este artigo "Keep Calm and Prepare for ISO 9001:2015" publicado no número deste Setembro da revista Quality Progress da ASQ.


Valor do investimento:

80€ (mais IVA)

Local: Porto (Pólo Universitário, servido por metro)
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Inscrições: código RBT02 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

Criatividade e ciclo de vida

Ao ler "Empresa de Vila do Conde dita tendências na moda do ginásio" fiquei logo atraído pelo lead do artigo, uma empresa que escolheu um nicho e tem-se mantido fiel a essa opção. Depois, outra particularidade:

"A gestora acredita que um dos principais factores para o sucesso da empresa é a criatividade e as colecções que lança quase todas as semanas. "Geralmente, não lançamos colecções Primavera-Verão, Outono-Inverno, mas sim pequenas mais limitadas. Temos esse poder porque é tudo produzido internamente. Podemos gerir as quantidades que queremos e semanalmente lançamos pequenas colecções, para estarmos sempre com material novo", explicou Isabel Silva."

Fiz logo a ponte para um outro texto lido recentemente "When past experience doesn't matter anymore":

"So, if product cycles are shrinking to months, and the science you know is obsoleted every four to six years, who do you turn to or where do you turn when you have to create a new product? For most corporations, creating something new has traditionally meant staffing a team that has deep experience, built around people who've "been there, done that" and have the t-shirts and scars to prove it. What happens when the facts are moving so quickly, when change is occurring so rapidly, that no one on your team has enough experience to qualify to be on the innovation team?
...
The reality is that no firm has a definitive stake on innovation, and we are all struggling to understand. The innovation winners will be the people who simply admit they don't know what they are doing and don't have experience, but are willing to experiment and learn. The ones that experiment, learn and repeat the fastest will be the ones who win."

Gente que escolheu servir um nicho e que aposta na rapidez, flexibilidade, criatividade e aprendizagem.

Macacos a trepar ás árvores

O artigo "Os têxteis que estão a mudar o mundo", publicado na revista Exame deste mês de Setembro, dedicado ao avanço da produção de têxteis técnicos:

"em Barcelos, com uma malha técnica de alta performance desenvolvida na LMA, de forma a permitir a transmissão de ar, e uma solução final mais fina e leve, confortável, de alta respirabilidade, pronta a fazer a gestão da humidade do corpo, mas também com propriedades antibacterianas e uma função termorreguladora, através de produtos encapsulados que passam ao estado líquido para arrefecer o corpo quando este aquece e se tornam sólidos, para o aquecer, quando fica frio.
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Nesta empresa, habituada a subir ao pódio das competições internacionais, sete trabalhadores estão concentrados em atividades de investigação e desenvolvimento e 10% do volume de negócio são canalizados para a inovação. O foco é desenvolver malhas técnicas para diferentes segmentos, da moda ao desporto e ao vestuário de proteção.
...
"através dos têxteis técnicos, as empresas lusas podem aproveitar o reconhecimento do know how português contornando a questão da marca, que neste tipo de produtos é menos relevante do que na moda".
...
o futuro joga-se cada vez mais no laboratório, porque a palavra chave para o sucesso é a inovação. O mote é levar a funcionalidade da roupa ao extremo, criar soluções cada vez mais finas e leves, com propriedades múltiplas, e, simultaneamente, dar gás às encomendas pela via da diferenciação, da oferta de produtos com valor acrescentado. O peso exato deste segmento de negócio é ainda difícil de contabilizar, porque muito do que Portugal faz neste domínio continua a ser registado nas estatísticas oficiais como um produto tradicional."

""MFA" das meias toma a Fitor e investe 7,5 milhões" no Jornal de Negócios de ontem sobre o fabrico de meias e peúgas funcionais e técnicas.
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"Grupo têxtil alemão investe 16,5 milhões em Famalicão"

"“Uma das missões a cumprir é encontrar um tecido capaz de resistir a uma chama direta a incidir sobre ele, com temperaturas de 800 graus Celsius. Outro desafio é encontrar um substituto têxtil da fibra de vidro resistente a grandes amplitudes térmicas. Em estudo estão ainda soluções antibacterianas”,

Macacos a trepar às árvores.

O poder de uma associação

Na sequência de "O poder das associações e nas associações" e em linha com:

“Leadership is having a point of view about the future"

Este pequeno mas elucidativo texto "If You See Rocks, You Hit Rocks" e este outro "Your Thoughts Can Release Abilities beyond Normal Limits". Os líderes podem condicionar as organizações e os seus membros, para o bem ou para o mal.

Quando Golias compra um David

Há um ano escrevia-se sobre a P&G e a sua ideia de emagrecer.
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Recordar: Porque não somos plankton... (parte I, II e III) (Agosto de 2014)
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Depois, li "Fewer Bigger Bolder" e encontro outro exemplo, a Kraft. Recordar:

• Blasfémia (Janeiro de 2015)

Porquê, por causa de:

"Kellogg’s missteps with Kashi reflect the overarching struggles of supermarket stalwarts. With their big brands and big bureaucracies, companies like Kellogg are trying to keep up in an era where many shoppers are turning to simpler, less-processed fare. Yet many of the food giants, hobbled by entrenched corporate cultures, have been slow to react. When they stall, they often cede ground to upstart rivals."

O que aprendi é que no mundo dos negócios não é David contra Golias. David e Golias cada um tem o seu mercado e pode coexistir sem concorrência directa. Problemas surgem quando, por exemplo, um Golias resolve comprar e mandar num David:

"In the past year, General Mills Inc. acquired Annie’s Inc., known for its organic macaroni and cheese, while Hormel Foods Corp. bought Applegate Farms LLC, a maker of natural and organic meats. They all face challenges to maintain those brands’ momentum without undermining them."

Já a história de como a Kellogg’s quase destruiu a marca Kashi é paradigmático. Vale a pena ler a história, de derrocada em derrocada até à quase morte em "Inside Kellogg’s Effort to Cash In on the Health-Food Craze"... é assim que se matam as galinhas que dão ovos de oiro.

Curiosidade do dia

"Antes da crise, adoptaram-se políticas públicas e instalaram-se dispositivos que ofereciam certeza e segurança, mas que operavam numa realidade que é incerta e com risco: todo o mundo é feito de mudança e esta nem sempre acontece como era habitual. Alteradas as condições iniciais que existiam quando se adoptaram essas políticas públicas e se instalaram esses dispositivos - e é inevitável que se alterem, até pelo simples facto de terem sido adoptadas essas políticas e instalados esses dispositivos -, deve-se querer voltar para o que era ou ir para o que vai ser?
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Depois de uma crise que destruiu recursos, reduziu o campo de possibilidades e criou responsabilidades pesadas para o futuro, a descontinuidade que daí resultou já não permite voltar para o passado. Na esquerda e na direita, no princípio da dignidade pela distribuição ou no princípio da liberdade pela competição, só se conseguirá evitar a degradação de todos os princípios e valores se forem reconhecidas e assumidas as diferenças com o passado. Alteradas as condições iniciais, as políticas públicas, os dispositivos, os direitos e as expectativas terão de ser alterados e ajustados. Perdem os que o ignorarem."

Trecho retirado de "Ir ou voltar"

Recorde!!!

Como previsto há um mês, "Convenço-me que Julho será um mês recorde!!!", era demasiado fácil.

As exportações de bens em Julho de 2015 bateram o anterior recorde, de Outubro de 2014. (Dados do INE aqui).
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O mais notável deste resultado é que foi obtido num ambiente em que as exportações para Angola e Brasil caíram, nos primeiros seis meses deste ano, 10,5 e 11,1%. Segundo o último Boletim Mensal da Economia Portuguesa a quebra das exportações para estes dois países representam quase um ponto percentual face ao valor homólogo para 2014. E, no entanto, recorde!

Volume versus rentabilidade

Um exemplo para o sector do leite arranjar uma alternativa:

"Coke's archrivalry with Pepsi was always about market share - capturing it or defending it by tenths of a percentage point in grocery stores, restaurants, and faraway lands.
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Coke executives defined their industry as "share of stomach" - that is, the total ounces of liquid an average person consumes in a day and what percentage of it can be filled with Coke.
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But eventually Coke's monomaniacal focus backfired. When bottled waters like Evian and Poland Spring began to gain traction, Coke didn't pay sufficient attention. Its board vetoed management's proposal to buy Gatorade in 2000 (sending the sports drink into the arms of Pepsi (Charts)).
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Such niche products were viewed as low-volume distractions. Yet last year, in a turnabout that would have been inconceivable a decade ago, soda sales fell, and water, sports drinks, and energy drinks all soared. The jaw dropper: Energy drinks - which boast a profit margin of 85 percent, according to Bernstein Research - are now expected to outearn every other category of soft drink within three years.
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Not everyone missed the opportunity. Out in Corona, Calif., tiny Hansen Natural Corp. didn't care about being No. 1 or No. 2. CEO Rodney Sacks was instead noticing how consumers were migrating from carbonated soft drinks to juices, iced teas, and "functional drinks."
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So in the '90s he began moving Hansen beyond its base as a maker of natural sodas (Mandarin Lime, Orange Mango) toward vitamin and energy drinks. Never mind that the energy-drink market was tiny then. "We look for niches and see how they grow," he says."

Quem está no campeonato do volume tem umas palas que vão ficando cada vez mais fortes e que não deixam ver as alternativas que podem ser criadas.

Trechos retirados de "New rule: Find a niche, create something new"

Não há limites para uma PME ambiciosa

Tinha 10 anos aquando do 25 de Abril de 1974. Por isso, passei a adolescência a ouvir a Lei da Economia Capitalista ser enunciada vezes sem conta:

"Os grandes ficam mais grandes"

Depois, a vida profissional mostrou-me que essa lei não existe.

"No matter how stable or successful a business is right now, when you look at the prognosis for a Fortune 500 company, you might start to think that change is needed. I was shocked to read that an estimated 40 percent of Fortune 500 companies will disappear within a decade.
...
89 percent of the companies that existed in the Fortune 500 in 1955 have now disappeared. They couldn’t keep up with the trends. These companies couldn’t innovate fast enough. They should have been looking to the future; at their challenges and opportunities. It’s the same for enterprises today: our future is exponential – and we need to evolve in order to survive." 

Não há limites para uma PME ambiciosa imbuída de uma mentalidade "Podemos - Se"


Trecho retirado de "The rise of the exponential organization"

Um mundo de experiências

Um interessante exemplo "Cegos trocaram as bengalas pelas tesouras e foram ao Douro à vindima".
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A experiência é o produto!

Workshop - Abordagem Baseada no Risco (ISO 9001:2015) (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Interessado em trabalhar com o novo conceito introduzido pela ISO 9001:2015?
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Tem curiosidade em saber o que é a abordagem baseada no risco (RBT)?
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Quer participar numa sessão que conjuga a análise das cláusulas ISO 9001 relevantes para a RBT, com a realização de exercícios e a análise de exemplos e casos práticos?
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Um Workshop de 7 horas, com o seguinte programa:

• Introdução à ISO 9001:2015 (Veja a nossa interpretação e leitura das diferenças entre a versão de 2008 e de 2015 da ISO 9001 aqui ou aqui (grátis))
• O risco e a abordagem baseada no risco
• A abordagem baseada no risco risco - passo a passo (Veja a nossa interpretação aqui)

Valor do investimento:

80€ (mais IVA)

Local: Porto (Pólo Universitário, servido por metro)
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Inscrições: código RBT02 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

Curiosidade do dia

Na sequência da Curiosidade do dia de ontem, é ler com calma e deixar assentar:

"Large dairy enterprises generate returns that, on average, well exceed their full costs. At the same time, smaller dairy farms mostly incur economic losses - the value of their production does not exceed full costs, including the costs of capital and time committed by their owners. Large farms incur much lower costs, on average, than smaller farms, and these advantages accrue across a wide range of sizes. Costs per hundredweight of milk produced fall by nearly half as herd size increases from fewer than 50 head to 500 head, and continue to fall, but less sharply, at even larger herd sizes.
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Dairy investment decisions are consistent with the financial evidence. Farms with fewer than 200 cows accounted for over two-thirds of the nationwide inventory of cows in 1992. By 2006, their share of the nationwide inventory had dropped to 38 percent. [Moi ici: Um mundo completamente diferente das médias nacionais europeias] Meanwhile, farms with at least 1,000 head of dairy cows are growing more prevalent. They accounted for less than 10 percent of inventory in 1992 but more than a third by 2006. Structural shifts are evident among the largest farms, too. During the 1990s, farms ith 1,000–3,000 head were adding the most capacity, but capacity additions have since shifted to even larger farms, with 3,000–10,000 head.
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Some small dairy farms are profitable, and others continue to earn enough to remain in operation. As a result, structural change is likely for the foreseeable future, with a continuing decline, rather than a sudden disappearance, of small and midsize dairy operations. The ongoing structural changes will continue to place downward pressure on milk prices."

Deu para entender a dimensão do que é concorrência quase perfeita com uma commodity agrícola?
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Depois, olhamos para os números europeus e parecem meninos de coro:

Vamos ser sérios, se querem uma abordagem de mercado têm de aceitar que vai haver "sangue" e que se vão safar os que crescerem mais depressa e tiverem menores custos unitários.
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Então, haverá uma minoria muito minoritária que nos contactará para fazer batota, para seguir o exemplo de David. Olharemos para o contexto:

E veremos as regras do jogo... e veremos os seus limites e restrições.
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Depois, sairemos da caixa para pensar que alternativas possibilitarão uma vantagem para quem não é gigante e não pode usar o custo como argumento?

Depois, co-criaremos um outro jogo:

E faremos batota para servir um nicho, um grupo, uma tribo.
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Trechos retirados de "Profits, Costs, and the Changing Structure of Dairy Farming" um texto de 2007.
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BTW, se é uma commodity:

Ouvem algum ministro da Agricultura na UE com coragem para dizer isto e mostrar esta realidade?
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Dados de 2015 aqui.

Mais um sintoma do Estranhistão

Há dias, este tweet do @armando_moreira:

Demographics are dead by @HealthClubKate and other macro trends.

— Armando Moreira (@armando_moreira) August 28, 2015

Levou-me até ao número de Agosto da revista Health Club Management e ao seu editorial "Demographics are dead":

"It’s no longer possible to predict consumer behaviour based on long-accepted demographic norms – age, gender, income and so on.
...
Consumers are no longer behaving as they ‘should’ according to demographic categories, choosing instead to construct their own identities and lifestyles around individual preferences and interests. This in turn has a profound impact on businesses, which must go back to the drawing board to re-assess who their audience really is and what their expectations are.
...
the shift away from demonstrating status through material possessions, towards status as a product of who you are and what you do. Consumers today are looking for brands to help them achieve this
...
So can your club be the partner that helps someone achieve the status of completing a marathon or Color Run? [Moi ici: Qual é o JTBD?]"

E ao artigo "Breaking the MOULD":

"Is your business ready for post-demographic consumerism?
...
Confused? You should be: consumers are increasingly behaving in ways we least expect. These examples give glimpses into one of the most important shifts in consumerism of modern times, and one that will require a fundamental overhaul of the demographic-focused approach that businesses have used to understand and predict consumer behaviour for decades.
...
we’re entering an age of post-demographic consumerism: one in which the traditional demographic segments – age, gender, income bracket, nationality and more – are becoming less meaningful as predictors of consumer behaviour. Instead, consumers are freer than ever to construct identities and lifestyles of their own choosing."

Mais um sintoma do Estranhistão, há cada vez mais gente fora da caixa tão querida ao Normalistão. Por isso, pensar em nichos, em tribos e em JTBD.

A culpa não é da ferramenta é de quem a usa inadequadamente

Quando uma empresa aposta na eficiência para ter sucesso, e pode, os resultados começam a ver-se muito mais rapidamente do que quando a aposta passa pela inovação, moda, marca, serviço à medida.
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Muitas empresas apostam na eficiência quando não o devem fazer. E empatam recursos preciosos e escassos em actividades internas, viradas para dentro, perdendo a janelas de oportunidades que se encontram no exterior.

"In fact, of 58 large companies that have announced Six Sigma programs, 91 percent have trailed the S&P 500 since, according to an analysis by Charles Holland of consulting firm Qualpro (which espouses a competing quality-improvement process).
One of the chief problems of Six Sigma, say Holland and other critics, is that it is narrowly designed to fix an existing process, allowing little room for new ideas or an entirely different approach. All that talent - all those best and brightest - were devoted to, say, driving defects down to 3.4 per million and not on coming up with new products or disruptive technologies."

A culpa não é da ferramenta é de quem a usa inadequadamente. E é isto que critico no mundo da Qualidade, a promoção de certas ferramentas, independentemente da sua coerência com a orientação estratégica das empresas.
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Trecho retirado de "New rule: Look out, not in."
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Recordar "Tempo de repensar a melhoria contínua"

Calçado e China

Qual o preço médio de um par de sapatos exportado por Portugal? Cerca de 24€
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Qual o preço médio, em €, de um par de sapatos português importado por:

Isto ajuda a pôr as coisas num contexto para analisar "Indústria do calçado "imune" à crise na China":

"O empresário acredita que, atendendo ao seu patamar de preço, os sapatos portugueses em geral não deverão ser afetados pela atual crise, a não ser que esta se prolongue no tempo. "O consumidor que tem poder de compra tanto paga 120 como 130 euros", diz. E acrescenta: "Os nossos números ainda são tão pequenos... pode até haver um cliente ou outro a baixar vendas, mas aparecerão outros"."

Recordar:

• A oportunidade chinesa (Março de 2014)
• Outro campeonato, uma verdadeira curiosidade do dia  (Outubro de 2013) 

Quantos anos?

Uma tendência que este blogue previu há muito tempo "Proximidade, um trunfo a aproveitar". Por isso, fizemos esta especulação em 2008.
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Assim, não admira este resultado "You Can’t Understand China’s Slowdown Without Understanding Supply Chains"
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E ao ler em "Que contributo pode dar a construção à economia?":

"INFRAESTRUTURAS
Alterações na geoeconomia mundial
Reforçar a conectividade internacional e a integração nas redes transeuropeias de energia e de transporte é um dos elementos decisivos apontados ..."

Não pude deixar de recordar este gráfico de "O poder, o momentum da inércia":

O que vai acontecer ao comércio transcontinental?
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Quantos anos vão demorar a perceber que Sines não vai ser um eldorado?

Curiosidade do dia

Em linha com o que escrevo neste blogue há muitos anos, basta pesquisar o marcador "leite", este texto na The Economist "From moo to you".
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Enquanto na Europa se brinca aos mercados deturpados e manipulados por políticos medrosos e, produtores oportunistas e/ou ignorantes do que é um mercado a funcionar, nos EUA vemos o que é produzir uma commodity agrícola:

"Between 80 and 100 calves are born every day to around 36,000 cows on 11 farms covering 35,000 acres at Fair Oaks Farms, one of America’s biggest and most modern dairy operations.[Moi ici: Comparar o efectivo médio nestas 11 explorações com o efectivo médio europeu]
...
who runs a family farm with 2,000 cows in Arizona"

Versus "Aqui vai a resposta"

Além da produção, o dinheiro obtido cobrando entradas a 400 mil visitantes por ano, a investigação com a Coca-Cola para desenvolver novas bebidas à base de leite e a produção de energia.

Falha nos alicerces

A minha mãe, se ler este texto, "Taking it personally", vai sorrir.

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Todos nós já tivemos esta experiência de encontrar uma loja sem batota.

"I visited a shop that only sells children's books."

Neste caso é ainda mais grave, uma loja que se assume como membro de uma tribo, uma loja que não é generalista.
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E  Seth Godin vai à raiz do problema. A causa, a responsabilidade, nunca é do funcionário, é da gerência que não se importa, que não é exigente, que não está interessada na criação de magia.
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E não há nenhum apoio, subsídio, providência cautelar, proteccionismo que resolva esta falha nos alicerces.