Curiosidade do dia

Ao longo dos anos os sinais não eram famosos:

• Descer na escala de valor (Outubro de 2013)
• Até teria vergonha desse feito (Setembro de 2011)

Agora, "Bimbo compra Panrico mas não quer o pão de forma":

"O que se sabe é que a aquisição deixa de fora o negócio de pão de forma da Panrico. Apesar da Bimbo, conhecida por este tipo de panificação, querer a Panrico, também conhecida pela mesma produção, este produto não será comprado. A opção é uma forma de evitar problemas junto da Concorrência espanhola, segundo avança o jornal espanhol Expansión. O objectivo da Bimbo é o de que o pão de forma Panrico seja comprado por outra empresa."

Uma espécie de Font Salem a caminho?

Não precisamos de ser bruxos, basta analisar a informação que se vai lendo pelos jornais e confrontá-la com o que se aprende na prática, nos livros e na reflexão.
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E a sua empresa, também está numa de descida na escala de valor?

Algo que a tríade ainda não percebeu

"Scale isn’t what it used to be. It’s never been easier to start a company, and as a result new entrants are unbundling incumbents’ businesses and chipping away at their advantage. Upstarts ... decomposing markets into highly customized niches so that the incumbents can’t compete on scale alone. And by now it’s clear that these companies are well positioned to achieve greater success than originally envisioned, and may displace many of the Fortune 500 brands over the next decade or two. It’s also clear that this is an economy-wide phenomenon. The playing field is being leveled across a variety of industries:
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There are companies attempting to redefine customer experiences in almost every industry including education, healthcare, and financial services.
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Today’s innovative companies also run the risk of being  disrupted by a new generation of nimble upstarts that will use the very same unbundled business model to their advantage. [Moi ici: Recordar a previsão acerca das plataformas de 2ª geração] Businesses will need to persistently focus on product and customer success, because for most firms scale isn’t a moat any more.
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Still, the lessons for businesses are relatively simple. For incumbents: you can’t count on scale like you used to. For entrepreneurs: rent scale where you can, and focus on product design above all else."

O mundo mudou e muita gente, sobretudo membros da tríade, continua a pensar como quando tinha vinte anos, e se vivia no Normalistão do século XX.
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Claro que num país de incumbentes, esta nova realidade fluída e muito mais volátil deixa sempre uma especial sensação de mal-estar.

Trechos retirados de "Why Startups Are More Successful than Ever at Unbundling Incumbents"

Dimensão e especialização no Estranhistão

""o facto de a grande maioria delas [PME de construção] ser de carácter regional, o que provou que tinham a dimensão adequada e, por isso, conseguiram sobreviver; e porque eram e são empresas especialistas, que estão focadas em nichos de mercado"."

Primeiro, acerca da dimensão, recordar:

• ""the mindset of extracting and the alternative of feeding""

O sucesso não é necessariamente crescer e crescer muito depressa. Recordar também:

Segundo, acerca de serem especialistas, recordar:

• "Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência" 

Está lá o "desejar sucesso à concorrência", quando se é especialista, existem n especialidades, com n com tendência a crescer com o tempo, como as espécies de insectos. Diferentes especialidades não concorrem entre si porque estão em campeonatos diferentes.

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Entretanto, Mintzberg escreveu recentemente "Win-Winning in a Collaborative World":

"Don’t get me wrong. I am not calling for an end to competition, even if that were possible. What we need is an end to is the winner-take-all mentality - some people having to be bigger, faster, richer, more powerful at the expense of  many other people, and, ultimately, themselves. We shall have to balance competition with cooperation."

Recordar também:

"Os ginásios com mais de um clube (cadeias) registam maiores perdas de clientes que os independentes (um único clube); de forma surpreendente, os clubes independentes que não possuem vantagens de escala, têm recursos mais escassos e menor facilidade de crédito que as cadeias, são mais resistentes e conseguem obter melhores resultados também na variação da facturação” 

O exemplo dos rouxinóis de McArthur é fundamental para a economia:

 Texto inicial retirado de "PME da construção resistiram melhor que o resto do sector"

Renunciar, tão difícil

Se recordarmos o teste básico de Roger Martin, para avaliar se se está perante uma verdadeira estratégia ou não, teste que permite concluir "Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal", é fundamental o foco estratégico. É fundamental saber escolher e, sobretudo saber renunciar. Porque ao escolher uma orientação estratégica que parece válida, está-se automaticamente a renunciar a outras que também podem ser trabalhadas por outros.
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Em 2008 sublinhámos aqui:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Em quase todos os projectos em que me envolvo sinto esta dificuldade dos empresários, de renunciar, de dizer não a clientes honestos e com dinheiro. Por isso, é fundamental sublinhar "Strategy Is About What You Don’t Do":

"Strategy is what allows you to say “no” to the things you shouldn’t do.
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Most people think of “strategy” as the guiding principle for what they and their business do - a  roadmap that defines who they are and where they’re headed. Most people don’t approach a strategy  offsite thinking that they’ll be spending time talking about where their business isn’t heading. But it’s important to remember that good strategy work allows you to have an effective framework for  making decisions about what you don’t want to be doing as well as what you do intend to do.
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It’s critically important to make sure you create a strategy that can be used in this way. It’s easy to get carried away in strategy work and create something so broad and overreaching that pretty much anything you can think of could theoretically be “on strategy.” The single most common reason for company failure - and this is true whether your business is an app company or providing some social service half way across the world - is lack of focus.
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Knowing what you don’t do is just as important (perhaps even more important) than what you do do."

Exemplos da dinâmica do capitalismo

Ontem, li dois textos que são excelentes exemplos da dinâmica do capitalismo.
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Primeiro, a destruição criativa, "Delicious Creative Destruction":

"When one particular use of resources proves to be insufficiently productive – when one particular use of resources fails to satisfy consumers sufficiently – when one particular use of resources is revealed by market competition to cost more than the value that that use of resources generates for consumers – that particular use of resources is ended. That particular use of resources is “destroyed” by market forces so that those resources can be used in ways that produce greater value for consumers.
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Importantly, the “destruction” that occurs in the process of creative destruction is not physical destruction at all. The great physical destroyer of resources (and lives) is war, which is the main and core speciality of the state. Markets, in stark contrast to governments, are peaceful. The “destruction” that they constantly unleash is creative: it’s a process of moving scarce, productive resources from uses that satisfy consumers less to use that satisfy consumers more.
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And when Pizza Hut shut down this restaurant, it did not raze the building to the ground. Nor did it trash most of the booths that are inside of this building. No. Those resources were transferred peacefully and voluntarily to another entrepreneur who, recombining them with other resources, now uses this building and its booths to offer to consumers a product different from the one that was offered there before. It’s a product that consumers are – daily – free to accept or to reject. If Pizza Hut were protected from competition – which is to say, protected from the consequences of consumer choice – that particular building might still be operating as a Pizza Hut. But consumers would be worse off as a result. The wealth of the nation would be lower."

Claro que neste país de incumbentes esta dinâmica é mal vista.
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Recordar:

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Segundo, este outro texto, "Taking the Work Out of Short-Term Rentals", salienta outra característica. Surge um novo mercado e, logo, rapidamente aparece um ecossistema, uma constelação de negócios, de empresas que vão realizar trabalhos associados a novas situações:

"A fledgling industry has sprung up in the last five years offering to take the work out of short-term rentals, for a fee. Start-ups with names like Guesty, Flatbook, onefinestay and proprly will do everything from greeting guests with the keys to swapping out your cowboy-print polyester sheets for natural linens. Some allow you to book services like cleanings and key exchanges à la carte.Others take the entire rental process out of your hands, dealing with bookings, storing your belongings and cleaning up after the guests go home in exchange for as much as half of your revenue. A few will even dispatch a team of decorators to your apartment."

Gostei muito deste texto.
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Claro que neste país apareceriam logo umas providências cautelares, lançadas por alguns incumbentes.

Curiosidade do dia

E quando o mundo muda?

"building the business is often the easy part. Growing and maintaining the business can be much tougher and figuring out how to appeal to new consumers is no small feat.
One reason is that consumers are far from homogeneous. Different segments have different risk tolerances, ways of making decisions, and — perhaps most challenging for growing businesses — preferences for when and how they adopt innovations."

Retirei este trecho de um artigo com o título "Focus On the Customers You Want, Not the Ones You Have"
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E quando o mundo muda e uma empresa precisa de mudar de clientes-alvo, de geografia de actuação, de tipo de oferta, de proposta de valor, de modelo de negócio?
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Por exemplo, quando vou para o centro de Gaia, chego de comboio às Devesas e subo até ao jardim Soares dos Reis. Pelo caminho, vejo um ginásio numa cave, há anos era uma loja chinesa. Os vidros estão cobertos com fotos de jovens de ambos os sexos, erguendo pesos e realçando a sua musculação.
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Penso sempre neste gráfico:

E na demografia europeia, sendo Portugal um dos países mais envelhecido da Europa.
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E penso nas razões porque os europeus não fazem exercício físico:

E interrogo-me porque é que nunca vi um ginásio dedicado explicitamente ao sector sénior?
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Têm dimensão, têm tempo livre, têm poder de compra, têm um trabalho concreto por realizar (recuperar/manter e prolongar qualidade de vida, autonomia, autoestima, ...)
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BTW, o preço é o sexto motivo! Não é nem o primeiro, nem o segundo, nem o terceiro.

Que tipo de relação?

"co-creation is a function of interaction. Consequently, direct and indirect interaction lead to different forms of value creation and co-creation; co-creation can occur only when two or more parties influence one another.
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“Since customer relationships do not all have the same value-creation potential, they can at worst tie up customer and provider resources that could have been used to create value in more efficient ways. From the provider’s perspective, it is therefore vital to review them, and identify how to allocate resources in such a way as to enhance the interactions and consequent value creation. From the customer’s perspective, it makes no sense to allocate resources to collaboration with a provider whose offerings focus mainly on value-in-exchange if it is possible to derive more value-in-use from a similar collaboration with a more competitive provider.”
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As Grönroos points out, not all customers want to engage in relationships with their suppliers. Hence, even if the Nordic School emphasises mutual value creation, it does not assume that relationship investments and interactions will per se increase customer value, or that relationship marketing is a panacea for competitive advantage. Overall, however, I would argue that the main challenge for companies is not the lack of arm’s-length relationships. Quite the contrary: the excessive and endemic short-term orientation of the actors (including customers and shareholders) inhibits value creation and competitive advantage at both company and value-constellation level."

Que tipo de relação é a mais adequada para construir um posicionamento diferenciador? Que tipo de cliente, que tipo de trabalho e em que contexto?

Trechos retirados de "Business Markewting– A Nordic School Perspective" de  Christian Kowalkowski

Não começar sem saber qual o trabalho e o contexto seleccionado

"They have a job to get done.
Your product gets hired to solve that job. That’s what causes purchase and use.
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I am hungry and I have 15 minutes to eat lunch at work. That’s the job.
I hire a sandwich from the deli in the lobby of my building.
My hunger at work, with only 15 minutes to spare, caused me to purchase at the deli.
Did my age, martial status, viewing habbits, number of kids, gender, cause me to purchase? No. These are attributes of a buyer that might be correlated to purchase but don’t cause purchase.
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Same type of job, hunger, but different situation and different hiring criteria.
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For the job, the situation is critical. [Moi ici: O contexto] As Clayton Christensen says: “the customer is the wrong unit of analysis.” It’s the job in a situation.
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Also, the job is stable over time. I’m repeatedly hungry, but in different situations. The solutions you choose to hire change. This is critical to your differentiation efforts.
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There is a job that we want to get done. That causes us to purchase.
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Don’t start your segmentation, development, messaging or much of anything until you know the job to be done.
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emphasize the need to understand what will cause the customer to buy, not what is correlated.
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If you don’t know the job in the situation, stop. You are wasting time and money and you probably don’t even know it. You need to improve upon the job someone is trying to get done. Make it easier, more convenient or less expensive.
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How you frame a market determines how you serve it. The job to be done is the frame. That’s the market, the job in the situation. Getting it right will trim your list of features, relieve some of the pressure on the development team, and give you confidence to decide what NOT to include in the product.
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Understand and uncover the emotional jobs associated with a functional job. The Re-Wired Group calls this the “forces” and the emotional energy people use when using, buying or switching to a product/service. Progress hindering forces could include loss aversion, cognitive load (also called cognitive miser), sunk cost effect, social bias comparison, choice paradox, endowment effect (also called divestiture aversion) and many more.
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Deeply understanding the job to be done in that situation is the starting point for how to frame, design and deliver the complete solution….that will cause that person to buy."

Trechos retirados de "This Causes People to Purchase"

Curiosidade do dia

Via @YoungmeMoon

"Talvez a solução passe por empresas menos grandes" (parte II)

Neste postal "Talvez a solução passe por empresas menos grandes" terminámos escrevendo:

"Talvez a solução passe por empresas menos grandes, por menos corporações, e mais proximidade com os clientes-alvo."

Em "The Last Mover Advantage" encontro:

"Yet what guarantees Facebook a part in our future? Imagine how much cheaper it would be to replicate Facebook today than it was to build from scratch.[Moi ici: Recordar as minhas profecias acerca das plataformas de 2ª geração]
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in a world where the possible becomes more remarkable and easier everyday, it’s always best to have been built only with that new possibility at the core.
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This is the age of Digital Darwinism, where technology and society evolve faster than any organization can adapt. The best advantage you can leverage is being built for the newly possible.
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Perhaps succession management in companies should no longer be about grooming a replacement but creating new companies or products to take over the role of the establishment for the future."

densidade e modelos de negócio

Quem segue este blogue sabe o quanto aprecio e uso o conceito de ecossistema da procura.
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Há uns anos descobri e li "Reframing Business: When the Map Changes the Landscape" de Normann, R.. Quando comprei o livro não imaginava o efeito e importância que teria em mim.

"the idea of ‘density’ propounded by Normann (2001) aligns very well with the SDL concept of value creation through resource integration and both mesh well with the ideas of interactivity and networks.
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Normann had used such novel concepts as ‘dematerialization’, ‘liquidity’, and ‘density’ to explore the shaping and fluidity of markets through reconfiguration of value-creating systems. A prerequisite for that rearrangement is ‘reframing’ of the overall system, by means of which ‘prime movers’ redefine their own and other actors’ roles. [Moi ici: Como não recordar este postal de ontem] These actors organise the creation of value [Moi ici: Criam novos modelos de negócio - novos circuitos de informação, para aumentar a densidade das relações e valorizar o intangível. Criar camadas de significado para lá da coisa material que se transacciona] beyond their own boundaries, not only through new offerings but also by way of novel value constellations and value-creating systems (that is, business ecosystems) in which they would normally not be found. Normann suggested the word ‘ecogenesis’ for such system-level reconfiguration, which lead to permanent changes in the daily lives of consumers or organisations. All economic actors should strive to become prime movers in relation to their own position in the system. [Moi ici: Daí que um dos primeiros passos de qualquer reflexão estratégica deva passar por perceber qual é o ecossistema actual e, se ele pode ser de alguma forma alterado em nosso favor, reconhecendo os pivôs e como podem ser induzidos a trabalhar connosco e para nós através de relações ganhar-ganhar-ganhar] A general principle is that resources and offerings do not have intrinsic value, but rather positional value, which is contingent upon the particular system of which they and the firm are parts."

Trechos retirados de "Business Markewting– A Nordic School Perspective" de  Christian Kowalkowski

Acerca da evolução do desemprego (parte II)

Parte I e Previsão,
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A propósito dos números do IEFP de Maio de 2015 sobre a evolução do desemprego (desempregados à procura de emprego):

No bom caminho para chegarmos a Julho de 2009.
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Já quanto ao número total de desempregados, estamos já abaixo de Janeiro de 2011:

Interessante como o desemprego registado por actividade económica, caiu 19,5% homólogos na indústria e só 11,4 nos serviços.

Curiosidade do dia

Tantos empresários e tantos políticos seguem esta abordagem:

A esperança como estratégia!

Se fizermos figas, talvez a tempestade passe ao largo sem nos afectar.
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Pois...

- Como posso ajudar?

"Nestlé dispensa 15% dos trabalhadores em África" ou "Classe média “desilude”. Nestlé dispensa 15% dos trabalhadores em África"
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Mais um caso exemplar de tentativa falhada de transplantar uma abordagem euro-americana numa região em vias de desenvolvimento?
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Acho particularmente interessante:

"Deste modo, esta diminuição do universo laboral da Nestlé pode demonstrar a dificuldade que as empresas internacionais têm em estabelecer-se no mercado africano. Nestas zonas, os mercados são controlados, principalmente, por pequenas empresas locais com produtos com características específicas e preços mais baixos."

Interessante como uma multinacional cheia de recursos e com uma marca poderosa não conseguiu entrar.
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Gosto sobretudo daquele:

"pequenas empresas locais com produtos com características específicas e preços mais baixos"

Até que ponto as multinacionais perdem, apesar dos seus recursos, por criarem modelos de negócio baseados nos seus produtos e não nos seus clientes-alvo?
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A artesã de Bragança, que vende um produto autêntico, um produto artesanal, pode partir do seu produto para pensar numa proposta de valor a oferecer aos alemães.
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Será que uma multinacional, que aposta na eficiência e nos "hits" pode seguir o mesmo percurso? Julgo que não.
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Uma multinacional deve tornar-se humilde e partir dos clientes-alvo e perguntar:

- Como posso ajudar?

A grande vantagem das PME

"Most companies are not built for agility.

Most businesses today are not designed with agility in mind. Their systems are tightly coupled, because their growth has been driven by a desire for efficiency rather than flexibility.

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Consider the difference between a car on a road and a train on a train track. The car and the road are loosely coupled, so the car is capable of independent action. It’s more agile. It can do more complex things. ... But the train has fewer options — forward and back. If something is blocking the track, the train can’t just go around it. It’s efficient but not very flexible.

Many business systems are tightly coupled, like trains on a track, in order to maximize control and efficiency. But what the business environment requires today is not efficiency but flexibility. So we have these tightly coupled systems and the rails are not pointing in the right direction. And changing the rails, although we feel it is necessary, is complex and expensive to do. So we sit in these business meetings, setting goals and making our strategic plans, arguing about which way the rails should be pointing, when what we really need is to get off the train altogether and embrace a completely different system and approach.

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This seems simple when you think about it. But it’s difficult to do. It’s hard to even think about it, especially when you are sitting on a business train that’s going a hundred miles an hour and you feel like it’s headed in the wrong direction."

Esta é a grande vantagem das PME, a flexibilidade, a rapidez com que podem mudar de agulha. Mesmo multinacionais cheias de recursos e de informação... estão tolhidas pela inércia.
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Infelizmente, a maioria das PME não tem consciência desta realidade e, por isso, não a usam, não fazem a batota que podiam e deviam. Mais, iludidas pelo tempo de antena que os media dão aos grandes, revêem-se nas suas decisões, problemas e modelos mentais em vez de pensarem pela sua cabeça e verem o mundo pela sua perspectiva.

Quando o fazem... o mundo muda para elas e revela-se pleno de oportunidades!!!

Trechos retirados de "Wrangling complexity"

De produto para resultados e, destes para progresso

Nos últimos dias tenho encontrado uma série de textos muito interessantes e merecedores de reflexão e, sintonizados com o tema da procura:

• "Produtos versus resultados";
• ""the mindset of extracting and the alternative of feeding"";
• "Produto e proposta de valor"

Ontem, mais um texto a acrescentar a esta série "Design for progress, not outcomes":

"Why do so many people sign up for gym memberships, but then stop going after a month?
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Outcomes and goals are static. They are binary. You lost 5 pounds or you didn’t. You drove to work or you didn’t.
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But we’re not static. We’re not binary. We’re dynamic.
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We don’t wait until we’ve lost 5 pounds before determining if a gym is right for us. We don’t wait until an outcome has been achieved, before deciding if we will continue to use a product.
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Outcomes are lagging indicators. They only tell you if something did, or didn’t work. They don’t tell you if it’s working.
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When you design for outcomes, you’re designing for your customers’s future past — the moment, at some end, when they look back and evaluate. [Moi ici: Quem está habituado a fazer este exercício, reconhece a exactidão desta descrição... eu costumo falar de "vamos fazer uma viagem ao futuro" ou de "começar pelo fim"] You’re chosing to ignore the question: after customers reach an outcome, what’s next? [Moi ici: Confesso que esta doeu porque muitas vezes rematamos isto para o campo do "Desenvolvimento da relação" e não lhe damos a atenção que requer... cheira a querer marcar o segundo golo antes de marcar o primeiro. Faz-me recordar o ar de indignação do empresário que vê o cliente fidelizado partir para a concorrência... depois, pergunto-lhe o que fizeram para lhe lançar novos desafios. Depois, defendo que a opção do cliente foi perfeitamente previsível... ele já aprendeu tudo o que tinha a aprender convosco, a relação para ele já não dá pica]
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When you design for progress, you’re thinking about how to deliver value to customers over time. How can we keep people coming to the gym?
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If you want people to use your product more, you need to give them a sense that things are going to be better. This is a sense that extends before, during and after achieving an outcome. If they stop believing your product is going to deliver them progress towards how they want their life to be, they’ll switch to something else.
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People don’t want the product; they want what the product does for them.
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People don’t want just the outcomes; they want the progress outcomes represent."

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Na parte III desta série acerca dos ginásios e do finess escrevi:

"E, com isto, fico a pensar num modelo de negócio de loja multimarcas. Um espaço comum gerido por uma entidade que o promove e aluga a profissionais especializados em disciplinas de fitness, cobrando aos clientes e pagando aos profissionais. Uma espécie de El Corte Ingles de serviços de fitness?"

Entretanto, ontem descobri este exemplo de modelo de negócio "Meet The Hair Salon Franchise That Turns Stylists Into Entrepreneurs".
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Imaginem um espaço gerido por uma entidade, como uma espécie de co-working, que aluga os "pods" a profissionais. Cada pod é ocupado por um profissional.
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É claro que o modelo de negócio é alterado pela entidade:

"That’s because Sola Salons has a coworking-style business model. Its franchisees lease large retail spaces, then subdivide them into individual salon shops. The chain isn’t selling hair styling—it’s selling stylists. Sola recruits top performing stylists at neighborhood shops who already have a significant following. Those stylists can set up at Sola, paying rent for the opportunity to operate their own one-person business. [Moi ici: Algo que julgo merece reflexão é o perceber que num mesmo espaço estarão concentrados n concorrentes....Serão mesmo concorrentes? Ou terão de optar por se diferenciarem, como os rouxinóis, para evitar guerras de preços. Daí a importância daquele "The chain isn’t selling hair styling—it’s selling stylists"]
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Solomon: Who do you see as your ultimate customer – is it the franchisee, the stylists, or the end customers?
Briger: Our primary customer is the stylist. We think we have turned this industry on its head because that salon professional is our customer.
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For the most part consumers aren’t going to a particular salon, they’re going to see a particular stylist."

Um exemplo que ilustra em toda a sua extensão o título desta série, desde o ter uma estratégia (como vou ser diferente) até ao desejar sucesso à concorrência, sem o sucesso dos outros o noss "pod" não chega para sustentar o espaço no seu todo.
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A quantos outros serviços se podia aplicar esta abordagem?
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Será uma espécie de versão moderna e privada do mercado municipal?

Curiosidade do dia

A propósito de "That Finnish teaching success".
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Julgo que por cá qualquer pessoa pode matricular-se para ser professor e, uma vez acabada a formação, sente-se com direito a um lugar no sistema.
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Entretanto, na Finlândia, pratica-se esta segregação exigente:

"But the five-year master’s degree for primary school teachers is not in question. Competition is fierce – only 7% of applicants in Helsinki were accepted this year, leaving more than 1,400 disappointed."

Segregação que por cá seria provavelmente considerada inconstitucional e merecedora de um festival de providências cautelares pelo eterno Nogueira.

Satisficing vs Constraints

"nature evolves away from constraints, not toward goals"

Como eu gosto desta citação.
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A Natureza, que não é humana, que não reflecte, acaba sempre por encontrar uma solução, não porque se direccione para metas mas porque foge das restrições e constrangimentos.
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Acredito que muitas PME actuam da mesma forma. Apesar da massa cinzenta que têm no seu interior, são muitas vezes prisioneiras da humana preferência pela  satisficiência, em vez da maximização racionalista (o que é bom, por causa da lição dos nabateus). Ou seja, o que está na base do sucesso das PME é, quase sempre, a fuga a uma restrição que as empurrou para fora da zona de conforto e, as obrigou a mudar.
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Matt Ridley em "Waterloo or railways" faz esta concatenação interessante:

"there is a tenuous connection between Napoleon and Stephenson. If Bonaparte’s conquests and the corn laws had not driven up the price of corn, then horse feed would have been cheaper and the coal owners who employed Stephenson would not have risked so much money in letting him build a machine to try to find a less expensive way to pull wagons of coals from the pithead in Killingworth to the staithes on the Tyne."