Curiosidade do dia

"Além disso, Tyler Cowen referiu que ter um curso superior é menos importante no emprego do futuro, salientando que "temos que aprender coisas por nós" e que todo este processo será avaliado constantemente e com menos tolerância para erros. "Vamos todos ser candidatos políticos no futuro", realçou."

A velha ideia deste blogue:

"Ainda ontem falava disto numa empresa, a escola, o ideal da escola democrática é produzir exércitos, fornadas sucessivas de gente com iguais habilitações, que ninguém saia beneficiado ou prejudicado." (Março de 2007) 

"O modelo de escola que temos segue a missão de homogeneizar os alunos. A escola, desenhada durante a revolução industrial, pensada no tempo em que a oferta era inferior à procura, pretende criar clones que seguiram um mesmo percurso escolar, que tiveram o mesmo programa, que leram os mesmos livros, que... homogeneização, homogeneização, homogeneização!!!!" (Janeiro de 2011) 

"…as standardized work keeps getting automated, the only work left for people will be complex and creative. This type of work requires a culture of continuous learning.
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The good news is that everyone can learn. The bad news is that many have forgotten how. Learning is the key requirement in dealing with complexity, because you first have to try something new, and then learn from the experiment." (fonte)

Trecho retirado de "Tyler Cowen: "A meritocracia pode ser opressiva""

Para reflexão sobre a batota

"The freestanding retailer sells both discount brands like Maybelline and prestige department store lines such as Clinique, side by side, in an open-sell environment.
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It’s also creating a destination for all things beauty with in-store salons. Offering a service in addition to merchandise is just what retailers need to be doing these days: It’s about creating experiences for shoppers to woo them into stores in an era when they can buy most anything online."

Trechos retirados de "Why Ulta's Winning In Retail's Increasingly Crowded Beauty Sector"

Merkel também diz asneiras

"A chanceler alemã, Angela Merkel, considerou hoje que um euro "forte" tornava mais difícil recolher os frutos das reformas feitas nos países europeus, designadamente Portugal e Espanha.
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"Um euro muito forte faz com que eles (Espanha e Portugal) só possam muito dificilmente pôr em prática as reformas e recolher os frutos destas nas exportações", declarou Merkel, imediatamente depois de ter elogiado as "importantes reformas realizadas por Portugal e Espanha"."

Merkel continua, tal como a tríade, formatada no modelo mental pré-Mongo. Nesse modelo mental o factor-chave para conquistar clientes é o preço.
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Qual tem sido a evolução das exportações portuguesas de 2009, exclusivé, para cá? Tem alguma relação com a força relativa do euro?
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Quando a troika chegou cá, qual o sector que estava mais saudável? O exportador, o mais aberto à concorrência. Ano após ano qual o sector exportador que não bate o recordes de vendas do ano anterior? Do calçado aos têxteis, do mobiliário ao vinho, da cerâmica à floricultura, ...
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A economia já está noutro paradigma e a maioria das pessoas educadas no modelo mental anterior não tem consciência que usa umas palas, que está dentro de uma caixa que a impede de processar a informação de outra forma.
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Como não recordar Max Planck e Napoleão:

"Uma nova verdade científica não triunfa convencendo seus oponentes e fazendo-os ver a luz, mas porque seus oponentes finalmente morrem e uma nova geração  que está familiarizada com ela cresce" 

"Napoleon said: To understand someone, you have to understand what the world looked like when they were twenty." 

Trecho retirado de "Merkel. "Um euro forte faz com que 'eles' dificilmente possam pôr em prática as reformas""

Inovação sem estratégia, cuidado

Em "E a sua empresa, vende tudo da mesma maneira?" escrevi:

"Em tempos trabalhei com uma entidade que fazia projectos de investigação com PME. Muita dessa investigação era convertida em produtos inovadores que tinham ... pouco sucesso.
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Muitos dos produtos inovadores não tinham sucesso, acreditava e acredito ainda hoje, porque as PME os tentavam vender da mesma forma que sempre venderam os seus produtos, usando os mesmos comerciais, com os mesmos argumentos e através dos mesmos canais."

E em "Once again, I rest my case (parte II)" dei um exemplo de como trabalhar uma estratégia baseada na inovação a nível de ecossistema da procura:

Isto a propósito de "You Need an Innovation Strategy":

"The ProblemInnovation remains a frustrating pursuit. Failure rates are high, and even successful companies can’t sustain their performance. The root cause is that companies fall into the trap of adopting whatever best practices are in vogue or aping the exemplar innovator of the moment.
The SolutionManagers should articulate an innovation strategy that stipulates how their firm’s innovation efforts will support the overall business strategy. This will help them make trade-off decisions so that they can choose the most appropriate practices and set overarching innovation priorities that align all functions.
The StepsCreating an innovation strategy involves determining how innovation will create value for potential customers, how the company will capture that value, and which types of innovation to pursue. Just as product designs must evolve to stay competitive, so must innovation strategies as the environment changes.
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I have found that firms rarely articulate strategies to align their innovation efforts with their business strategies.
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An explicit innovation strategy helps you design a system to match your specific competitive needs.
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Finally, without an innovation strategy, different parts of an organization can easily wind up pursuing conflicting priorities—even if there’s a clear business strategy."

O poder das plataformas

A propósito de "Your Company’s Networks Might Matter More than Its Strategy" (apesar do título não ser do meu agrado):

"Today, ..., the most important capabilities and resources often lie outside of an organization. So executives need to leverage platforms in order to access ecosystems. Therefore, the ability to manage operation and the capacity to inspire employees is no longer enough.  Today, we must learn how to shape networks around a shared purpose."[Moi ici: Recordar a importância que damos aos ecossistemas da procura, há muitos anos]

Conjugar com "Seeking competitive advantage with service infusion: a systematic literature review", de Ville Eloranta e Taija Turunen , e publicado por Journal of Service Management, Vol. 26 Iss 3 pp. 394 - 425, (2015):

Como fazer da sua empresa uma plataforma ganhar-ganhar para vários intervenientes em simultâneo?



BTW, o primeiro artigo faz o relato de como a cultura interna da Blockbuster derrotou as medidas, do seu CEO, que, tudo indica, estavam a salvar a empresa.

Curiosidade do dia

Quantos mais ainda não realizaram isto?

"We have spent a lot of money shouting at customers and they were becoming tired of it and not listening."

Trecho retirado de "Asda spent a lot of money shouting at customers"

Sinal ou ruído?

Ontem escrevi sobre os modelos mentais, sobre as caixas em que estamos metidos em "Ask how many boxes you can think inside".
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Depois, encontrei "Innovation Is The Art Of Understanding Noise And Signal":

"as the availability of data has increased exponentially, there is a growing desire to more clearly separate signal from noise, in order to more closely attend to what is relevant, rather than what is incidental.
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The stronger your desire to predict and control, the more likely you are to misinterpret data, the more likely you are to make bad choices about what is noise and what is signal.
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Information then becomes the place you go to hunt for things to support what you have very likely already decided is true or important, rather than what you might discover to be true or important. This being the case, your organization, even when  it seems secure and successful and productive, is likely to be on a quick path to irrelevance, because almost certainly you will miss critical, differentiating opportunities to be innovative. Your focus on the signal, in service to prediction,  means that you will lose sight of the the rich value inherent in the noise.
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How is it that you distinguish noise from signal in organizations? And, perhaps  more important with regard to innovation, how do you decide what is noise and  what is signal? Signal is not an externally verifiable fact; it’s a bias in how we think, usually unconscious and unintentional. Both signal and noise are rich, robust inputs, and there is great risk in excluding one in favor of the other. So, the difference between an innovative way of thinking and a non-innovative way of thinking might be simply the ability to attend to information in an open, curious and creative way, and to avoid seeing information as either this or that, noise or signal."

"Hits" versus nichos

Em "Why Does Your Chocolate Taste So Bad?" um exemplo de como empresas mais pequenas, focadas em nichos podem coabitar com gigantes focados em "hits", focados na eficiência e no eficientismo:

"“The chocolate industry has lost sight of its fundamentals, which include flavor,”
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Actually, corporate chocolate giants such as Lindt, Hershey’s and Mars have long had an interest in genetics - but mostly as a tool for preserving and propagating cacao beans that consistently provide the highest yield and can withstand drought and diseases.[Moi ici: Eficiência e redução da incerteza, consistência de quantidade produzida. Sabor? Isso é secundário, ninguém nota, sobretudo se é um veículo de venda de açúcar a preço premium]
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Two of the most popular high-volume, fast producing varieties are CC-N51 in Ecuador and Cacao Mercedes in West Africa, which can both conceivably produce fruit in as little 18 months after being grafted. But cacao of this pedigree is generally low quality when it comes to taste and better suited for bulk production of cocoa butter and cocoa mass - critical for making Snickers but a detriment when it comes to crafting a quality bar with few ingredients."

Face a isto, empresas mais pequenas focadas em clientes que se distinguem da massa, podem fazer a diferença:

"The program is utilizing the industry’s most discerning palates, along with genetic analysis, to identify - and hopefully preserve - the fine-flavored cacaos of the world. HCP’s purpose is to increase the availability of quality cacao and encourage farmers to grow it in a market that’s currently overwhelmed by flat-taste, high-yield varieties.
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He’s part of a burgeoning new wave of chocolate production in the U.S. that focuses on the bean and nothing else.
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Whereas, industrial chocolate for a long time has been concerned solely with consistency and low cost. There’s nothing wrong with that, but it’s a different set of priorities.”
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The premium beans go for $5,600 per metric ton, which is approximately $2,600 more than the current world market price for cacao beans,
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“flavor has currency again.” In recent years, companies such as Dandelion and Brooklyn-based Mast Brothers have proved there is a place in the market for a gourmet bar. Kimmerle says consumers would purchase even higher-end chocolate if businesses were willing to take the risk."

Já olhou para o low-cost desta maneira?

Em "Os modelos low-cost podem ser seus aliados" escrevemos:

"Portanto, os modelos low-cost podem ser seus aliados, se não os quiser copiar. Podem ser seus aliados se surgir como uma extensão natural para os que entraram pelo low-cost mas descobriram que querem experiências mais elaboradas"

Mensagem que foi reforçada em "Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência (parte VI)":

"We observe that over 35% of our members [Moi ici: Modelo de negócio low-cost] who join each month have never visited a health dub, sports centre or gym before, which is driven by a number of things."

Entretanto em "Easy Bikes, No Spandex Required" encontro outro exemplo desta realidade que muitas vezes descuramos: O low-cost pode ser e é uma porta de entrada para novos clientes.

"Running participation in the U.S. jumped 20% from 2009 to 2014, according to the Sports & Fitness Industry Association. That growth is tied to how inclusive the sport has become. For every hard-core distance runner, there are plenty of others just looking for a bit of exercise and enjoyment. An explosion of costumed 5K races and wine-country half-marathons has prized fun over finishing times. Meanwhile, bicycling participation has barely budged.
...
Cycling has an unusual problem: Bikes are too often too awesome. Frequently made of expensive materials and featuring up to 33 speeds, bicycles can be intimidating. It is a reason that the number of people cycling has barely budged in recent years, while participation has soared for running.
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A core group of enthusiasts remains happy to shell out $3,000 to $10,000 or more for models with ultralight carbon-fiber skeletons and parts.
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But members of the bike industry admit that they’ve done a lousy job recruiting many new riders."

A mentalidade clássica, fácil de seguir por empresas grandes  mais distantes do contacto com as pessoas, quando pensa em servir melhor os clientes, pensa em mais atributos, pensa em mais acrescentos à oferta.
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O pensamento é qualquer coisa do género: existe o Fiat e o Ferrari. Todos os clientes quereriam ter um Ferrari mas não o podem ter porque não têm dinheiro suficiente. Os clientes são basicamente todos iguais nos seus desejos e necessidades, o que limita e condiciona é o poder de compra.
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Uma outra abordagem, uma outra mentalidade, começa por se centrar nos clientes como pessoas todas muito diferentes entre si e, em vez de se concentrar na oferta, pergunta: "Como podemos ajudar?"
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Muita gente resiste a entrar no mercado, intimidada pela tecnologia:

"“I ride my bike purely to get from one place to another—not, ‘I’m going to take this out for exercise for like 20 miles,’ ” says Cassie Rae DuBay, a 28-year-old law librarian in Dallas. She says she aims to “add a little exercise to my day by riding 2 miles, as opposed to driving.”
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For nearly a year, Ms. DuBay had put off buying a bike. First she felt she would be out of place with the geared-up cyclists in Seattle, where she attended graduate school. Then she was paralyzed by the hundreds of models and styles to choose from."

Ao nunca entrar, nunca vai subir na escala de relacionamento, conhecimento e paixão.

"But members of the bike industry admit that they’ve done a lousy job recruiting many new riders. So manufacturers, led by small, independent companies, have retooled one of the biggest obstacles to getting into cycling: the bikes themselves.
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there is new hope for cycling. Bike makers are paying more attention to people interested in zipping to the coffee shop instead of through the Pyrenees. These riders want the health benefits that come with pedaling without ending up drenched in sweat.
The most basic bikes—those without exotic parts or elaborate gears—are suddenly selling.
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Larger companies are following smaller firms’ urban trail. Performance Bicycle, a bikeshop chain with more than 100 locations in 19 states, recently launched a line of singlespeed and three-speed urban bikes for around $200 aimed at cost-conscious 20-somethings."

Da próxima vez que tiver vontade de insultar e culpar os membros low-cost do seu sector de actividade pare e pense:

• o seu negócio é low-cost? E se é, está preparado para isso? Amanhe-se, está a navegar num mar repleto de tubarões, seja adulto e vá para a guerra!
• o seu negócio não é low-cost? Então, agradeça aos membros low-cost o trabalho de "mineração" que fazem, eles criam os seus potenciais futuros clientes. Eles "ensinam-lhes" o bê-à-bá da actividade. Depois, alguns ficarão sempre por aí, mas outros ganharão uma paixão e sentirão uma necessidade genuína de subir para outros desafios. É aí que entra a sua empresa, dedicada a servir um grupo que quer mais do que o básico. Para isso, precisa de ter uma estratégia clara e estar alinhado com ela.

"quem pratica e não teoriza, só repete"

Um exercício interessante, o pensamento de Jorge Jesus sobre o futebol e o paralelismo com as empresas:

"A teoria é a reflexão da prática: quem pratica e não teoriza, só repete. E quem repete não evolui. Quando vou para casa, vou sempre a pensar no que aconteceu.”

Quantos empresários só repetem? Quantas chefias só repetem? Quantos trabalhadores só repetem?
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No futebol há o jogo e o pós-jogo. Ganha-se ou perde-se.
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E nas empresas? Quando se olha para trás e se avalia o que se fez e os resultados obtidos? Quando se avaliam os riscos e oportunidades e se perspectiva o futuro? Quando se decide fazer experiências para testar novas formas de trabalhar? Como se medem os resultados? Com que frequência? Quem os calcula? Quem os analisa?
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Há demasiada gente que se condena a repetir, que se limita a seguir modelos que resultaram no passado, se é que resultaram, e não abraça a possibilidade de fazer diferente, de evoluir, porque não há tempo para pensar, porque não há tempo para decidir.

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“Começo sempre por uma ideia pela forma como olho para o jogo e pela forma como quero que a minha equipa jogue, no processo ofensivo e defensivo”, afirma, dando depois o passo seguinte: “Trabalho a equipa por sectores, individuais e colectivos, trabalho os jogadores na componente individual. Depois começamos a trabalhar entre sectores colectivamente.”

Quantos empresários e gestores têm este exercício de abstracção feito e, têm identificado e estudado o seu modelo de jogo, o seu modelo de negócio?
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Sem a identificação e a tomada de consciência que uma empresa segue, bem ou mal, um modelo de jogo, é como se uma empresa só tivesse uma vida, a actual, a servir clientes de uma certa maneira. Com a consciência de que se segue um modelo de negócio e de que há várias possibilidades, várias alternativas, as empresas podem ganhar nova vida, experimentando novas combinações.

Trechos retirados de "Filosofia de jogo. O futebol pelos olhos de Jesus"

Curiosidade do dia

 

"As exportações portuguesas de vestuário e confeção voltam a crescer 9,35% até Abril de 2015, atingindo os 969.949 milhares de euros, dando assim continuidade à trajetória gradual sustentada de crescimento e contribuindo de forma efetiva para a evolução da atividade económica."

Trecho retirado de "Exportações de vestuário e confeção voltam a crescer. Em 2015 progressão é de 9,35%"

Iludidas com a democratização do luxo (parte III)

parte I e parte II, bem como, "De ajavardamento em ajavardamento".

"Luxury goods group Mulberry has found that there is one thing that supermodel, actress, designer and party attendee Cara Delevigne cannot do: sell £5,500 handbags in quantity.
...
Mulberry has been combating falling sales and a string of profit warnings after an attempted brand repositioning into a more premium market segment saw core customers take their cash elsewhere. It recently introduced a range of cheaper handbags priced from £495 to appeal to a wider audience including younger shoppers."

Não basta decidir, é preciso ter uma história, ter um intangível que soe a autenticidade. Não basta ter os ingredientes, é preciso saber misturá-los na dose e na combinação certa:

Como não recordar o episódio (V ?) de Cosmos de Carl Sagan acerca de Marte (?) em que ele faz esta demonstração:


Este episódio é um clássico das minhas formações sobre sistemas de gestão, para ilustrar que o todo é mais do que a soma das partes.

Trechos retirados de "FT Opening Quote – Mulberry bags a loss"

"Ask how many boxes you can think inside"

"No One Can Think Outside the Box" pareceu-me um dos mais interessantes artigos que li nos últimos tempos:

"A box is a frame, a paradigm, a habit, a perspective, a silo, a self-imposed set of limits; a box is context and interpretation. We cannot think outside boxes. We can, though, choose our boxes. We can even switch from one box to another to another.
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Boxes get dangerous when they get obvious, like oft-told stories that harden into cultural truth. Letting a box rust shut is a blunder not of intention but of inattention.
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Boxes are invisible until we look for them. Let’s look.
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Almost no one questions whether those numbers are appropriate for the decision at hand. They silently adopt the supreme box of the corporate world: the financial accounting view of the company.
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I am not saying that a neat tabular arrangement of money over time is inherently right or wrong. I am saying that it is unwise not to notice what analytic framework you choose to answer a question.
...
Whatever the company, the numbers and insights inside one box don’t include the numbers and insights from other boxes.
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don’t ask how you can think outside the box. Ask how many boxes you can think inside. Then, dive in. The revelations are fine."

E deu logo para fazer a ponte com os modelos mentais, as caixas, referidas em "Pensamentos sobre notícias do mundo empresarial"

Desafio

Indo à loja online do Continente e:

• pesquisando com a palavra-chave "conservas de peixe";
• filtrando por atum; e
• considerando apenas embalagens de 110 a 125 gramas.

Obtém-se este panorama:

Comentários?

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

E volto às entrevistas incluídas no relatório "European Health & Fitness Market - Report 2015" da Deloitte, desta feita com John Treharne, CEO do Gymn Group.

"Could you briefly describe the concept of The Gym Group? What sets your company apart from the competitors?
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We were the first low-cost operator open 24/7 in the UK. Furthermore, there are three other key parts of our business. First of all, we do offer competitive prices in relation to our 24/7-concept. Then, we implemented a very high technology-driven business, which differentiates us very much from the rest of the UK health club market. Another key part is that we have a no contract environment, so that members can join for any period. [Moi ici: Outra proposta diferente, outra combinação de oferta - low-price; aberto 24/7; muita tecnologia; e sem a amarra de um contrato. Como se houvesse uma lista de atributos e cada um destes entrevistados escolheu um modelo de negócio baseado em diferentes atributos e diferentes combinações, para servir diferentes segmentos da procura]
...
From your point of view, what are the major trends and developments in the fitness industry that influence your company now and also in the future? ...
Work-life balance now receives higher significance. Additionally, I think the UK market is becoming more competitive in the local sector similar to the top market, which is also growing very quickly.
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I think the market will concentrate on special facilities, which might be special PT facilities, special cycling facilities or others. They will satisfy customers' wants and needs as well as their particular wishes and interests. So my guess is that the market requires more micro clubs, which offer only one special product so that customers can access exactly what they want without distraction from other things. [Moi ici: A caminho de Mongo, o acelerar do bailado entre o aumento da heterogeneidade da procura, a alimentar e a ser alimentado por um aumento da heterogeneidade da oferta]
...
Is there further growth potential in the fitness industry in general; if so, in what regions or segments?
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What is happening already is the premium end of the market continues to grow and we will see the local sector grow very rapidly as it has done elsewhere in Europe. These concentrations lead to the mid-market being squeezed so that they have to move further up to the premium end of the market or have to become lower segment rather than to stay in the mid-market or stuck in the middle. [Moi ici: O velho fenómeno da polarização dos mercados e do "stuck-in-the-middle"]
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In recent years, low-cost operators have significantly impacted the European health and fitness industry. How would you characterise their role in the UK market today and will this trend continue in the near future?
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My personal belief is that the UK health market will continue to grow, but I do think it will be sector specific. We observe that over 35% of our members who join each month have never visited a health dub, sports centre or gym before, which is driven by a number of things. Prices reflect one important factor, but also the concept of 24/7 operation. This enables us to attract people like doctors, nurses, bus drivers etc. We are available to them, whenever they want. This is the key behind 24/7 operation."

Continua.

Curiosidade do dia

O que estará por trás desta história "Padaria troca máquinas por trabalhadores e sobe salários"?

"“A fábrica estava equipada com as máquinas mais modernas, mas estávamos a perder clientes e a receber queixas de que o pão já não era a mesma coisa”, acrescentou.
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Perante o número de queixas, César Ferreira decidiu dispensar algumas máquinas e investir no trabalho manual, contratando mais pessoas.
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“A faturação cresceu e está estável"

Será que as máquinas não eram as adequadas?
Será que faltaram competências para as utilizar?

De realçar a atenção ao feedback dos clientes.

"Vender o que o mercado procura"

Há dias em "O importante é não generalizar receitas" critiquei este trecho:

""onde é preciso convencer o consumidor a comprar os produtos. [Moi ici: Este trecho está muito mal metido, uma concepção obsoleta. Em vez de produzir produtos que têm de ser impingidos, que têm de ser empurrados, produzir produtos que são puxados pelos clientes, que são co-criados com eles]"

Pela forma como o texto do artigo foi escrito até se fica com a impressão que a mensagem é do português que depois o texto cita, Sérgio Rebelo. Entretanto, descobri outros textos onde Sérgio Rebelo expôs o seu pensamento na primeira pessoa, "5 ideias para Portugal vencer a crise" (Fevereiro de 2013):

"1. Vender o que o mercado procura"Os portugueses querem vender aquilo que funciona no mercado interno", defendeu Sérgio Rebelo. "Acham que sabem o que é a qualidade e é isso que querem vender", continuou o professor, "mas o mercado português é pequeno e idiossincrático, por isso a ideia não funciona". O economista deu o exemplo do vinho, defendendo que este é um sector onde as empresas precisam de apostar em marcas mais fáceis de internacionalizar."

e "Sérgio Rebelo: crise pode ser a oportunidade"  (Fevereiro de 2013):

"Outro dos aspectos a ter em conta, segundo Sérgio Rebelo, é "vender ao cliente o que ele quer e não o que acha que ele deve comprar", sendo o produtor que se deve adaptar ao mercado para onde quer exportar. "Os portugueses querem vender no exterior o mesmo que no mercado interno e não funciona","

Mixed feelings

Primeiro a mensagem que me deixa optimista:

"A empresa de Melgaço apostou em produções limitadas, com o foco comercial direccionado para o segmento da restauração.
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os vinhos Soalheiro são uma resposta "a toda a tendência gastronómica mundial", que está a optar "cada vez mais por pratos simples, elaborados, mas simples, associados a vinhos com baixo teor alcoólico, elegantes e com frescura". Nos últimos quatro anos, a empresa tem registado crescimentos nas vendas superiores a 20%.
...
A estratégia de António Luís Cerdeira "é a diversificação de mercados", até porque o foco comercial está na restauração.
...
As perspectivas para este ano são de um bom crescimento nos mercados externos, alavancadas nos recentes prémios que a marca recebeu.
...
"o crescimento é mais lento, porque não temos volume". A estratégia da empresa assenta na qualidade das uvas e em pequenas produções. "O nosso objectivo não é crescer em volume, os vinhos esgotam todos os anos", realça. O objectivo "é valorizar o território, a uva, os parceiros viticultores, não queremos massificar o vinho que fazemos"."

Todo este discurso pode ser enquadrado num todo coerente, muito em linha com a mensagem geral deste blogue,

Depois, a parte que nos deixa um sabor estranho:

"Actualmente, a Quinta do Soalheiro produz cerca de 200 mil garrafas e estima que em 2016 possa chegar às 300 mil. A capacidade instalada permite uma produção de 500 mil."

Como é que esta perspectiva de crescimento se encaixa com o discurso da primeira parte?

Trechos retirados de "Soalheiro em 25 mercados com vinhos de baixo teor alcoólico"

Pensamentos sobre notícias do mundo empresarial

Já há dias escrevi em "Duas dúvidas de um anónimo da província" sobre as consequências da compra da Efacec nas escolhas estratégicas da empresa.
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Referi então que a aposta em direccionar a actividade para o mercado africano parece ser uma genuína escolha estratégica legítima.
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Não posso afirmar com segurança, ninguém pode, que será uma aposta bem sucedida. No entanto, é uma genuína escolha porque pressupõe que existe uma alternativa que se fosse verbalizada não soaria a algo estúpido ou absurdo.
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Qualquer genuína escolha estratégica pressupõe fazer algo de muito difícil, algo doloroso mesmo.
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Renunciar!
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Escolher algo em consciência e com intenção estratégica, porque os recursos são escassos, implica renunciar a opções que fariam todo o sentido sob uma outra orientação estratégica. Contudo, renunciar é muito difícil. Por isso, muita gente adia uma inflexão estratégica. Por isso, muitas empresas que poderiam fazer uma transição controlando o ritmo da mesma, acabam por adiar até serem condenadas a fazer algo já sem essa capacidade de controlo.
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Volto a encontrar nos media mais uma referência à Efacec, "Efacec vende negócio de logística a empresa alemã". Uma empresa que foi comprada recentemente... se a operação de venda estava acertada há cerca de dois meses, de certeza que os novos donos sabiam da mesma. Será que a pressionaram? Por que é que estas duas vendas ocorrem na mesma altura e nesta sequência?
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Muitas vezes, o que impede estas vendas é o muito humano sentimento de perda, "Endowment effect". Alguém, vendo o panorama de fora, pode propor, com independência e a objectividade possível, uma decisão que os de dentro recusam porque há muita bagagem emocional associada. Outras vezes, o que impede estas vendas é ainda mais perigoso, porque mais profundo e mais difícil de diagnosticar, a incapacidade de abandonar um modelo mental que limita os pensamentos e as opções.
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BTW, depois desta sequência de notícias sobre vendas, li "Grupo tailandês Minor oferece 82,5 milhões pelos Hotéis Tivoli" e pensei:

http://t.co/ZfqsL3Fxqd impressionante como os estrangeiros estão tão confiantes no futuro do país

— Carlos P da Cruz (@ccz1) June 8, 2015

A caminho da Sildávia

Não pensei que a resposta viesse tão depressa. Começaram! Em Espanha, com "Industria prepara un impuesto contra la batería de Tesla".
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Em "Para reflexão (parte III)" terminei o postal com:

"Conclusão, sem a protecção dos governos, as utilities, are toasted."

E a protecção avança rapidamente, tão rapidamente, que a gente fica a desconfiar...
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Ontem em "Why Greece is not Ireland" li uma justificação interessante:

"Unmodernised capitalism
...
The difference is: Greece is an unmodernised capitalism where you can’t impose austerity at this level and hope to modernise at the same time.
...
The problem is, the deep structures of Greek capitalism mean you can only modernise by unpicking things carefully and with consent."

Parece que no sul da Europa sofremos desta doença... cá, recentemente tivemos o exemplo da Uber. Será que os burocratas de Bruxelas nos podem salvar? (outra vez este weird feeling de que os burocratas de Bruxelas nos podem salvar de nós próprios) Será que queremos ser salvos? Será que, como comunidade, preferimos estar a caminho da Sildávia venezuelana, lenta mas seguramente?

Isto é tão triste... "Why nations fail"? por causa de instituições extractivas.

HT ao João Pereira da Silva.