Stuff vs experiences (parte II)

Parte I.

"As organizations move from push, fairly generic and commodized marketing and general, passive customer awareness to customer-centricity and understanding/ leveraging of customer needs and expectations, we have progressed from functional value delivery to emotion-based relationships and optimized, personalized experience.
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Today, emotions and personalization have everything to do with optimizing, or crippling, the customer experience. Emotions and personalization can drive bonded customer behaviour; and they also have the power to create rejection and anger."

Trechos retirados de "Strategic Customer Brand-bonding: Building Personalized Value and Loyal Behaviour through Obsessive Focus, Discipline, and Innovative and Engaging Communication", de Michael Lowenstein, publicado por Journal of Creating Value 1(1) 108 –118.

"We comment on Gilovich and colleagues' program of research on happiness resulting from experiential versus material purchases, and  critique these authors' interpretation that people derive more happiness  from experiences than from material possessions. Unlike goods, experiences cannot be purchased, and possessions versus experiences do not seem to form the endpoints of the same continuum. As an alternative, we present a consumer-experience model that views materialism and experientialism as two separate dimensions whose effects on consumer happiness, both in the form of pleasure and in the form of meaning, depend on the type of brand experiences evoked. Thus, a good life in a consumerist society means integrating material and experiential consumptions rather than shifting spending from material to experiential purchases."

Trechos retirados de "From experiential psychology to consumer experience" de Bernd Schmitt, J. Joško Brakus e Lia Zarantonello, publicado por Journal of Consumer Psychology 25, 1 (2015) 166–171

Curiosidade do dia

Isto é tão verdade mas tão verdade que até dói:

"Se a palavra "troika" é associada a uma realidade, essa é, inevitavelmente, "dívida" - porque foi a acumulação de dívidas (do Estado, das empresas, das famílias) que conduziu à bancarrota que, sem a benevolência da troika, teria implicado, não o empobrecimento, mas a miséria e a ruína de todos e de um dia para o outro. Foi para mim um mistério ver como observadores responsáveis se recusavam a reconhecer que se seguia numa trajectória para a impossibilidade. Agora, é para mim um mistério ver como classificam de empobrecimento aquilo que é apenas a consequência lógica e inevitável de o enriquecimento anterior ser uma fantasia que foi paga com endividamento.
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O que designam por empobrecimento ou por austeridade não é mais do que a nudez forte da verdade sem o manto diáfano da fantasia: as dívidas que se acumularam são a prova material, real, de que esse enriquecimento nunca existiu, foi o resultado de um imenso dispositivo distributivo que transferiu recursos financeiros emprestados para pagar o que sucessivos responsáveis políticos designaram como direitos que eles próprios atribuíam - e que financiavam com o dinheiro de estrangeiros. Se esse enriquecimento nunca existiu, que justificação pode ter quem fala de empobrecimento?"

Trechos retirados de "Ricos de dívidas"

Formação versus Cultura

Excelente reflexão, boa para nos deixar a pensar porque isto acontece muitas vezes, demasiadas até:

"Companies’ default position to problems is that there is something wrong with the ‘knowing’. When the knowing is the focus, the solution is ‘knowing more’, which equals training.
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The problem is culture. Cultures are not created by training. Cultures are behavioural fabrics that are created as social phenomenon (Homo Imitans)
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Training is hardly the solution. On the contrary, it is a distraction and a alibi.
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‘Render unto Training the things that are Training, and unto Culture the things that are Behavioural’.
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The laws of knowing and behaving are different as night and day."

Trechos retirados de "Most likely the problem is not ‘knowing’. So, (1) re-training is a distraction; (2) Behaving is the issue; (3) That means culture,"


Trecho retirado de "Most likely the problem is not ‘knowing’. So, (1) re-training is a distraction; (2) Behaving is the issue; (3) That means culture,"

Trabalhar para os underserved, o melhor conselho

Julgo que foi nas férias da Páscoa de 1983 que fiz o meu baptismo de Douro Internacional. Fui de comboio, com o Zé Alberto, até ao Pocinho. Depois, apanhamos uma camioneta até Mogadouro, para então, apanharmos uma outra camioneta até Lagoaça.
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Choveu no dia em que chegamos. Montámos as tendas e, nessa primeira noite, com um saco-cama que até aí tinha usado no campismo de praia, rapei um frio medonho, quase não dormi.
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Assim que o sol nasceu saí da tenda, o que me valeu observar um gigantesco grifo pousado a poucos metros:

Tomei a decisão de trabalhar no Verão seguinte, para comprar um saco-cama à prova de Inverno nuclear (foi numa loja que já fechou, na Rua de Cedofeita).
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Por que recordo isto?
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Por causa deste trecho:

"What advice would you give other entrepreneurs on how to build a great business?
One: Focus on value, not price. At The North Face we wanted to make the best and we assumed there was a market for it. If you’ve ever spent the night in a sleeping bag at 20 below zero and you couldn’t sleep because it was too cold, you would pay $200 more for one that works. We knew that the people who really needed a sleeping bag to work at 20 below would buy ours and they would influence other people. Markets are wide at the bottom and narrow at the top. You need to know who the influencers are in your business. In outdoor gear, it was the mountaineers.
Two: Focus on consumer needs. People buy what they need, not what you sell. Three: You should have a higher calling, a triple bottom line. Build your team around things that transcend making money."

Trecho retirado de "Kenneth “Hap” Klopp: “Focus on Value, Not Price”"

Para reflexão (parte II)

Parte I.
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Ontem, ao terminar a parte I escrevi:

"Claro, isto é pensar para daqui a 5/10 anos... quantos terão um horizonte temporal tão alargado?"

Pensava que é capaz de levar alguns anos a atravessar o "chasm":

Entretanto, lembrei-me de mais algumas alternativas para acelerar a transição. Inicialmente, o corte com a rede eléctrica será feito pelos libertários e entusiastas tecnológicos e levará alguns anos a chegar aos pragmáticos da maioria, mais renitentes a mudar.
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Aí, uma entidade executante que tenha abraçado esta oportunidade de negócio pode alterar o modelo de negócio e, acrescentar a esta lista de serviços:

O fornecimento, a instalação e a operação dos equipamentos produtores, passando a ser, para todos os efeitos o novo fornecedor de energia. Os consumidores cederiam o espaço para instalação e pagariam o consumo... nesse caso a nova empresas produtora até podia criar redes municipais, redes privadas...
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O caminho faz-se caminhando... em vez de esperar e entrar mais lá à frente, quanto mais cedo se entrar mais cedo se identificarão novas oportunidades de negócio, novos nichos, novas fontes de receita.
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Sugestões para reflexão e aprofundamento em "Is Rooftop Solar Finally Good Enough to Disrupt the Grid?"

Stuff vs experiences

Cada vez aparecem mais sintomas nos media que sustentam esta afirmação:

"[Even the Chinese are] tilting a bit from having to being"

Eis outro exemplo:

"Americans are, in fact, getting out their wallets—but they’re not spending it with traditional retailers. “We’re seeing people consistently spending. We just don’t want stuff,” says Sarah Quinlan of MasterCard Advisors. “We are spending on experiences. And it doesn't matter what your income level is, you have to feel you’re getting a value for the experience you're purchasing.”"

Alguns números:

"Here are several things Americans are spending plenty of money on:
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Air travel. Enplanements, a statistic that tracks passenger boarding, were up 2.8% during the first two months of the year (the latest available data), according to the Department of Transportation. Quinlan says summer bookings look even better. Plus, growth is coming from consumers, not business travelers.
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Hotels. Occupancy rates were up 3.1% in the first quarter, year over year,
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Restaurants. Sales at food service and drinking places were up 9% during the first 4 months of 2015
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Jewelry. Mastercard’s (MA) data show jewelry sales rose for 25-straight months before dipping slightly in April. The average purchase costs a whopping $2,400.
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Smartphones. Everybody will have one eventually, with sales up 28% so far in 2015,
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And here’s where consumer spending has been surprisingly weak:
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Department stores. Year-over-year sales are down 1.9% for the first four months of 2015,
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Electronics (other than smartphones). Sales at stores that sell computers, software, cameras, TVs and appliances are down 1% so far in 2015, according to Census.
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Teen clothing."

Agora, imaginem dizer isto por cá às empresas que estão na mesma situação e que continuam a criticar a troika. É tão bom ter um culpado externo como bode expiatório e nos ilibar de ter de fazer algo...

"For struggling merchants, the problem isn’t shell-shocked consumers afraid to pull out their wallets. It’s outdated business models tuned to the spending habits of the past. Consumers seem unlikely to abandon their new habits, which means business need to change theirs."

Trechos retirados de "Here’s what Americans are really spending money on"


E, desconfio que isto "From pants to panettone" está relacionado.

Curiosidade do dia

Continua o saque, a violação de Pandora... como é possível a eucaliptação não ter fim?

• "Produtores florestais agregados têm majoração nos apoios"

"A ministra da Agricultura indicou que os novos fundos comunitários vão premiar os investimentos feitos em conjunto e que podem ajudar a superar a falta de matéria-prima para a indústria de pasta e papel."

Daqui a 50/60 anos vamos ter as consequências desta sofreguidão bem visíveis...

• "Ferreira do Amaral elege floresta como "desígnio nacional""

"Citando "três mitos" que envolvem este sector - a indústria papeleira destrói a floresta"

Chamar "floresta" a uma monocultura de árvores todas da mesma idade, sem variedade, sem sombra, é um insulto!
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Volto a perguntar: como é que numa indústria como a da pasta do papel, Portugal pode ser líder mundial? Acham mesmo que é por causa da capacidade dos gestores? Não será antes por lhes ser permitido fazer por cá, coisas que noutros países são proibidas?

Não tentar marcar o 2º golo antes de marcar o 1º

Este Domingo, durante uma visita familiar, descreveram-me um negócio de gente que conhecem, que está a dar os primeiros passos.
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Julgo que o negócio tem muito potencial. No entanto, chamei a atenção para um perigo. Depois, quando cheguei a casa encontrei uma figura que enviei para expor melhor o meu medo.
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Se olharmos para o ecossistema em que o negócio pode estar inserido... há tantas possibilidades, há tantas abordagens possíveis, há tantos potenciais intervenientes, que o mais provável é a jovem empresa gastar demasiados recursos a seguir em tantas direcções que pode acabar por não ser especial em nada.
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A figura que mandei é uma adaptação da figura de Geoffrey Moore:

A jovem empresa em causa está no ponto 1 da figura, devia concentrar-se nos visionários e inovadores "excêntricos" do ponto 2.
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No entanto, seduzida pela quantidade de oportunidades, já está a pensar no ponto 3, reino dos pragmáticos, gente que está disposta a correr menos riscos com um fornecedor que aparece a oferecer um novo serviço.
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Há tempos recordaram-me que o comboio quando apareceu tinha um nicho especial, substituir as mulas de carga das minas. Por isso, pôde ter um tratamento especial junto de um conjunto de clientes-alvo, que aceitaram e toleraram os erros da infância e, só depois, o comboio pôde crescer em novas aplicações e para novos clientes e mercados.
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Foi o que pensei quando vi este exemplo "Shoes that guide blind people". Um produto que nasce para servir um nicho, primeiro. Um nicho que poderá ajudar a afinar o produto e a ultrapassar os problemas de infância. Depois, poderá vir a ter outras aplicações, clientes e contextos de uso.

"The way you handle your price will largely determine ..."

"Unfortunately, many businesses and salespeople operate under the false notion that people (and businesses) buy on price - and price alone. Nothing could be farther from the truth. Our research clearly shows that price is almost never the primary reason why anybody buys anything. In fact, if price were the only reason anybody bought anything, then only one seller - the one with the lowest price - would sell all there is to sell of that product. [Moi ici: O autor cita estudos que concluíram que quanto mais inexperiente é um comprador mais importância dá ao preço. A experiência traz os dissabores que fazem com que um comprador aprenda que é mais importante, por exemplo, a entrega fiável do que um bom preço. Uma encomenda a um bom preço que não chega a tempo sai muito caro à empresa e à saúde do comprador]
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prospects and customers don’t buy primarily on price. If price were the only reason anybody bought anything, we wouldn’t need salespeople. In fact, we wouldn’t even need people to answer the phone or give a quote.
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Price is virtually always more important in the mind of the seller than in the mind of the buyer.[Moi ici: Segue-se a explicação prática do porque é que tantas e tantas empresas que querem subir na escala de valor têm problemas gerados pelos vendedores... educados numa cultura de venda baseada no desconto, eles são os primeiros a dar os argumentos para que os compradores apertem no preço. Quase sempre é preciso mudar de equipa de vendas: a proposta de valor e a forma de desenvolver a relação são radicalmente diferentes]
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The way you handle your price will largely determine the probability that you will get your price. Until the salesperson can handle his or her price credibly, confidently, and comfortably, he or she will have a very difficult time selling at prices  that are higher than his or her competitor."

Despedir clientes? Ganhar inimigos

Lembram-se da série do "Tecto de vidro", ou do marcador "clientes-alvo"?

"Successful salespeople can differentiate between good customers and mediocre ones. They study the subtle differences and focus on looking for those who fit that "ideal" profile. What about the bad customers?
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They fire them.
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Yes, successful salespeople know that the time, energy, and effort wasted on "net loss" customers can adversely affect their opportunity costs--the relationship between scarcity and choice. Smart salespeople choose whom they will sell to.
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They profile their existing customers and categorize them into three basic groups--Ideal, Acceptable, and Poor."

Não admira que assim se ganhem inimigos!!!
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Trechos retirados de "Smart Salespeople Aren't Afraid to Do This With Their Customers"

Para reflexão

Consideremos o paradigma actual da produção e consumo de energia:

Alguém produz a energia.
Alguém conduz a energia em alta tensão.
Alguém conduz a energia em média e baixa tensão.
Alguém consome a energia em baixa tensão.
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Neste paradigma, quando alguém tem um problema durante o consumo de energia:

Contacta um call-center que funciona em nome da EDP e, em função da área geográfica, uma equipa no terreno, que pode pertencer ao adjudicatário de um contrato de empreitada contínua ou a um subcontratado deste, avança para reparar a avaria em casa do cliente.
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Agora imaginem que o consumidor resolve fazer isto:

Resolve cortar a sua ligação à rede e, avançar para auto-produção com armazenamento da energia em baterias:

Estamos a falar de inovadores visionários, estamos a falar de libertários que terão um prazer em se desligar do jugo da rede eléctrica. Motivações tecnológicas e/ou políticas levarão os primeiros anónimos a desligarem-se da rede (isto se o Estado e os seus lobbyes deixarem)

No entanto, os consumidores "desligados" continuarão a ter necessidades e não fará sentido que tenham de recorrer à EDP para as solucionar:

Assim, a entidade executante de hoje, que tem como seu cliente o adjudicatário, e que actua ou na rede ou na casa do consumidor, pode vir a ocupar um lugar interessante no futuro, já não no mundo do B2B mas no do B2C, trabalhando directamente para o consumidor, para o produtor-consumidor de energia.
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Só que é um modelo de negócio completamente novo:

Os clientes serão diferentes.
A proposta de valor será diferente.
Os canais serão diferentes.
O relacionamento será desenvolvido de forma diferente.
Os processos-chave serão outros.
Os recursos-chave serão outros.
Os parceiros-chave serão outros.
As fontes de financiamento serão outras.
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Se eu fosse líder de um adjudicatário, ou de uma entidade executante, e quisesse ter um papel nesse futuro, montaria 3 ou 4, ou 5 ou 10 dessas casas auto-suficientes, e usaria-as como cobaias, para perceber:

• que problemas;
• que avarias;
• que ferramentas;
• que instrumentos;
• que manutenção;
• ...

Voltando ao texto citado neste postal "Qualquer um pode fazer a diferença" será uma forma de aproveitar a ocasião para criar uma marca e fazer batota de-comoditizando um sector de actividade.
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Claro, isto é pensar para daqui a 5/10 anos... quantos terão um horizonte temporal tão alargado?

Curiosidade do dia

Uma fonte:

"We will cut spending but not as fast or as nastily as the Conservatives; we be­lieve in a market economy but not very strongly.” These were central elements of the Labour party’s economic policies in last week’s UK general election. They do not constitute a persuasive narrative and they did not persuade." 

Outra fonte:

"If anyone wants to listen to the so-called “shy Tories”, what you will often hear is not talk of aspiration but a desire to be left alone by the state – even a deep suspicion of it. This contradiction for anyone on the left has long been apparent. Imagining that all good reform comes from the state and everything bad from outside just does not correspond to people’s lived experience." 

Outra fonte:

"Almost all of our institutions and many of our laws are based on the notion of the job as the normal mode of working life. Schools prepare us for jobs. Politicians campaign on job creation. Labour laws are based on the employer-employee relationship."

Acerca da concorrência imperfeita

Seth Godin resume, e bem, o truque da concorrência imperfeita neste trecho:

"Your job then, isn't to merely set your price low enough to keep people from seeking substitutes. It's to create a product or service unique or connected or noteworthy enough that the other choices are ever more imperfect."

Qual é a força-motriz da sua empresa?

• a redução do preço?
• a diferenciação?

Infelizmente a maioria acha que a diferenciação está só ao alcance dos que têm dinheiro... esquecem o poder de outro truque, o da relação, o da interacção e, esquecem que quanto maiores as empresas maior a tendência para a uniformização, para a padronização, para o apelo ao "lowest common denominator".

Relações e sentimentos

Ao longo dos anos neste blogue, escrevo sobre as relações amorosas em detrimento do excel:

• O espanto do anónimo engenheiro de província explicado (Dezembro de 2014)
• "Não há aqui nada estranho?" (parte II) (Março de 2014)
• O alfaiate industrial (Fevereiro de 2009) 
• A minha solução não passa por aqui (I) (Julho de 2008)

"Quem está longe da micro-economia não tem relações amorosas com produtos e serviços concretos, não consegue ver para além dos custos da equação da produtividade, não consegue olhar para o numerador da equação, não consegue pensar em valor."

Esta semana encontrei:

• "What’s Love Got to Do with Business?"

"I know that love seems like a weird word to use in the context of business eelationships, but it fits."

Que nos faz pensar na importância da interacção das empresas com clientes:

"The more I ask and listen with an attitude of curiosity and anticipation, the more I learn. Within two or three meetings, my clients become more than a title, an office, and a paycheck. They become endearingly human. I fall in love and feel compelled to help."

•  "The Epidemic of Managing without Soul"

"Managing without soul has become an epidemic in society: managers who specialize in killing cultures, at the expense of human engagement.
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This technocratic detachment is bad enough—numbers, numbers. numbers. The worst of it is also mean-spirited, by bullying people and playing them off against each other."

Recursos e posicionamento

Esta semana, no Twitter, citei Paula Jarzabkowski:

"strategizing oscillates, …, between some desired future and current activity, in which current activity helps to create the future, while anticipations of the future shape current activity."

Depois, ao reler "Strategy Is About Both Resources and Positioning" fiz logo a ponte com:

"Think about it. Attempting to stake out an advantaged position in a given market/industry/arena without thinking about the resources necessary to support the advantage is clearly a stupid idea. But equally stupid is to think that one can develop a valuable, rare, inimitable, and non-substitutable resource outside the context of a particular position in a particular market/industry/arena. No advantage I have ever seen is independent of a distinctive set of capabilities and no resource that I have ever seen is competitively valuable independent of context.
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It is unarguable that you need both. You need a where-to-play and a how-to-win. They have to be a matched pair. Strategy, at its heart, is about positioning and resources - together. The art of strategy is in toggling back and forth between the two to find a positioning that exploits resources to create an advantage that endures enough to justify the resource investment in the first place."

"It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"Why Companies Cut Price When They Get into Trouble
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When a business gets into trouble, it has a cash-flow problem and a margin problem - not a profitability problem.
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An organization gets into trouble when it can’t pay bills and/or can’t meet payroll. It has a cash-flow problem (or more correctly, a cash-trickle problem). This creates an intolerable situation for the organization. If the bills aren’t paid, it will be cut off from needed services and supplies; if payroll isn’t met, there will be no one to do the work. So, the first thing executives start worrying about is, “How can we get some cash? . . . How can we get that cash in the fastest way?” You guessed it. It has got to sell something! How to sell that something? Use the old standby: Cut the price. Unfortunately, cutting the price immediately creates the three danger signs that signal the organization may soon become a bankruptcy statistic: (1) gross  margin goes down, (2) wages as a percentage of sales go up, and (3) sales volume begins to increase.
...
Many salespeople have the feeling that when they’re out in the marketplace, the only way to sell and compete is to cut price when the competition starts cutting its price. They think, “Hey, we’re getting killed. We’re getting hammered. Our competitors are selling at a lower price than we are. They keep cutting price. We can’t compete on an unlevel playing field. And, if those guys can sell at that price, we can too.” So they go back to the boss, and say, “Hey, boss, we’re getting smashed out there. Those guys are selling at a lower price. And we need to do the same thing or we won’t ever be competitive.” Well, the bottom line is - If those guys can sell at that price and go broke - you can, too. Just because your competition is selling at a price or offering products or services at a price lower than you are, it doesn’t mean you can—or should even try to - meet their price, because most of that competition is going broke."

Se voltarmos à parte I e recordarmos a quantidade de empresas que todos os anos fecham, e que antes de fecharem acham que sobreviverão se baixarem os preços... é fácil perceber o filme.
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Continua.
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Trechos retirados de "How to Sell at Margins Higher Than Your Competitors Winning Every Sale at Full Price, Rate, or Fee" de Lawrence Steinmetz e William Brooks.

Mirtilhos, proximidade e normandagem

Que timing!!!

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De manhã fui à Biobaga, em Avanca, comprar mirtilhos (variedades Camelia e Palmeto). 

As groselhas ainda precisam de mais 2 ou 3 semanas:

Dá-me um gozo tremendo comprar directamente ao produtor um produto biológico e local!

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Entretanto, de tarde, leio "What's Better Than Organic? The Answer Is Close To Home":

"If you’re looking for the next organic on a broad scale, better to look toward local local. It is a designation that has become so appealing to consumers that in some ways it is surpassing the popularity — although not yet the dollar value — of organics.
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The authenticity halo around organic and natural has begun to fade, and local foods and beverages are poised to surpass them as a symbol of trust and transparency. ... local is no longer merely a bridge between organic and natural; local now speaks to consumer desires for a food system with integrity.
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With its connotations of community, economy and environmental stewardship, local offers compelling narratives that include small-scale production and closer, reciprocal relationships with food producers. These authentic stories have become a major part of the shopping, cooking and eating experience for consumers — a key aspect of the movement toward fresh, less processed food. Although some local products may carry prices that put them out of reach for many people, consumers in all segments are turning toward local to help them resolve their confusion and uncertainty surrounding organic certifications and the claims of the organic marketplace. People believe in the integrity of local producers and small farmers, seeing them as deeply invested in the quality of their products."

Claro que aqueles que um dia serão chamados de "os totalitários do século XXI", "equivalentes aos totalitários do século XX" e que, tal como aqueles gozam do apoio da maioria da população, preferem outro mercado... "O saque normando"

Acerca da evolução do desemprego

A propósito dos números do IEFP de Abril de 2015 sobre a evolução do desemprego:

Estamos ao nível de Outubro-Novembro de 2011.

Custo, preço, valor e patentes

Um exemplo concreto de um erro muito comum, achar que o preço de algo deve ter uma relação matemática qualquer com o custo. Podem ser professores de Harvard mas erram na mesma:

"Avorn and Angell are focused on the wrong issue. When it comes to the pricing of new drugs, R&D costs are not the major driver. Nor should they be. The driver should be the value the drug brings to the healthcare system.
...
when innovation leads to the discovery and development of an important new medicine, then its price, in turn, should be driven by the value that it brings.
...
Innovation, however, doesn’t guarantee pricing."

E se alguém não gosta do sistema devia era combater o sistema de patentes.
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Trechos retirados de "Do R&D Costs Matter When It Comes To Drug Pricing?"

“The minute the future becomes unpredictable, efficiency can become your enemy.”

Isto é tão, mas tão a mensagem deste blogue "Letting Go of Efficiency Can Accelerate Your Company — Here's How":

"a culture shift toward transparency, experimentation and empowerment can make companies more successful at any size.
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The first modern companies were bureaucratic juggernauts like the East India Company, and their practices still prevail. When you’re running an empire, efficiency - not innovation - is king. For most of history, companies just needed to deliver products and services as quickly as possible to as many people as possible. Competition became about efficiency and scale, and the hierarchy of management we still use today emerged to divide the thinkers who had ideas and the doers who executed them.
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“Efficiency is great if you can plan for the long-term,” Pisoni says. “If you know what you’re going to do for a long period of time, you can really get into the nuts and bolts of how to do it efficiently.” But because efficiency, by design, locks in roles, processes and practices, it also makes it much harder to change.[Moi ici: Por isso é que a automatização em Mongo tem de ter conta peso e medida, pois os robots têm custos e consequências]
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Flash forward to 2015, when the future is more unpredictable than ever. The connectivity we've achieved over the last decade has changed everything. “We moved from a world of information scarcity to a world of information ubiquity,” Pisoni says. Consumers are learning, sharing, adapting — and changing their expectations more rapidly. “The world formed a giant network. And that has accelerated the pace of change to crescendo.”
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Still, a shocking number of companies are designed so they literally can’t change with the shifting tide of consumer demand. “The fundamental problem organizations face is that they can no longer keep up with their customers. The hierarchy and the network are smashing into each other, and organizations of all kinds can't keep up with the people they serve,” Pisoni says.
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“The minute the future becomes unpredictable, efficiency can become your enemy.”
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The shift from the efficiency model to the responsiveness model is a cultural one - it means unlearning over a century of inherited instincts.
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Efficiency stems from long-term planning - if anything went wrong, it was because you weren't able to predict and plan for it. In an era that demands you leverage the benefits of unpredictability, you need to create a culture of hypothesis-testing and quickly change course based on results. [Moi ici: E estão a imaginar o discurso dos socialistas de todos os partidos, todos cheios de certezas, todos cheios de respostas, todos ávidos de nos iluminarem com as suas estratégias]
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In a world where you can’t predict what’s coming, you have to give up some control:[Moi ici: Ainda me lembro do choque libertador desta descoberta, daquilo a que alguém me ensinou a chamar o "optimismo não documentado"]
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Creating lasting change is about changing everyday decisions.[Moi ici: Outra verdade fundamental!!! Como citava ontem num outro texto, a mudança não é um evento, a mudança é um processo]
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The notion of moving away from efficiency may be anathema to many startup leaders. It disrupts what many organizations see as their competitive advantage. Will you lose your edge if you invest in experimentation? Pisoni’s answer is a resounding no. “To be clear, I’m not against efficiency," he says. "I’m against the idea of long-term planning efficiency.” When we can’t predict the future, efficiency can no longer drive decisions."

E volto a Alicia Juarrero:
"Resilience is evolving towards greater evolvability, enabling creativity and emergence"