"It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte III)

Parte I e parte II.
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Sintomas de que uma empresa está a passar um mau bocado.

"Declining Gross MarginA declining gross margin indicates that there is a pricing problem.
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The only way that gross margin (as a percentage of sales) can go down is if a business cuts its prices or fails to raise its prices when its costs rise. That’s it. Even though that can occur three different ways, the bottom line is the same: The sales price is too low relative to the cost of goods sold.
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Declining gross margin should inevitably send a signal to an organization that it is experiencing a pricing problem that will ultimately result in trouble. It clearly signals either an inability or an unwillingness to sell its products or services at a high enough price in comparison to the costs.
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Wages, as a Percentage of Sales, Begin to IncreaseA second condition that normally prevails when any entity fails financially is that wages, as a percentage of sales, begin to increase. This normally occurs because the organization just has too many people on the payroll or too many people making too much money.[Moi ici: A margem baixa mas os salários não baixam, logo... ]
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Sales Volume Increases
Surprisingly, most entities that go broke do it during a period of an increase in sales volume. [Moi ici: Recordar o proverbial "Estávamos cheios de encomendas e a fazer horas-extras"] This statement shocks most people (especially those involved with sales) because most everyone mistakenly believes that a business fails as a result of a lack of sales volume. The facts are, however, that business is not a game of volume. Business is always a game of margin. If a business doesn’t maintain gross margin at an adequate level, it is going to go bust, regardless of its sales volume. Cheap seats, cheap products or services, and giveaway prices really do have a way of attracting more and more customers. Have you ever seen a yard sale go wanting for customers? We don’t think so. Lots and lots of items for sale and all at very low prices."

Continua.
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Trechos retirados de "How to Sell at Margins Higher Than Your Competitors Winning Every Sale at Full Price, Rate, or Fee" de Lawrence Steinmetz e William Brooks.

Mongo, Mongo e Mongo

Primeiro, o modelo:

"This approach to business is sometimes called the “Hollywood model.” A project is identified; a team is assembled; it works together for precisely as long as is needed to complete the task; then the team disbands. This short-term, project-based business structure is an alternative to the corporate model, in which capital is spent up front to build a business, which then hires workers for long-term, open-ended jobs that can last for years, even a lifetime. It’s also distinct from the Uber-style “gig economy,” which is designed to take care of extremely short-term tasks, manageable by one person, typically in less than a day.
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With the Hollywood model, ad hoc teams carry out projects that are large and complex, requiring many different people with complementary skills. The Hollywood model is now used to build bridges, design apps or start restaurants. Many cosmetics companies assemble a temporary team of aestheticians and technical experts to develop new products,"

Porquê a transição para este modelo?
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Por causa de ... Mongo!!!

"Our economy is in the midst of a grand shift toward the Hollywood model. More of us will see our working lives structured around short-term, project-based teams rather than long-term, open-ended jobs. There are many reasons this change is happening right now, but perhaps the best way to understand it is that we have reached the end of a hundred-year fluke, an odd moment in economic history that was dominated by big businesses offering essentially identical products. Competition came largely by focusing on the cost side, through making production cheaper and more efficient; [Moi ici: Estou inchado como um perú!!! Leu isto primeiro neste blogue há vários anos!!! Desde o Vieira da Silva ao Gaspar, desde o Ferraz da Costa ao Ferreira do Amaral, ainda andam atrás dos cêntimos da melhoria da produtividade baseada no denominador] this process required businesses to invest tremendous amounts in physical capital — machines and factories — and then to populate those factories with workers who performed routine activities."

Quem ganha?

"Obviously this is good news for management and the owners of capital. But as I saw on set, it’s a surprisingly good system for many workers too, in particular those with highly sought-after skills.
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The Hollywood system offers another advantage for workers: Every weekend’s box-office results provide new information about which skills in their field are valuable.
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This continual signaling [Moi ici: Gosto particularmente deste ponto] can be upsetting, of course; every year, some workers in the system learn that they have no marketable skills. But on the whole, it is surely kinder than the factory system, in which workers are able to assess their market value only occasionally: when they first start working, when they switch jobs, when they ask for a raise or — worst of all — when they are fired, often en masse."

Trechos retirados de "What Hollywood Can Teach Us About the Future of Work"

Microgestão, jongleurs, bilhar e convite

Isto também pode passar por um outro convite, será a parte IV. No entanto, é mais do que isso.
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Na semana passada assisti a uma apresentação sobre o luxo. A certa altura perguntava-se porque é que tão poucas empresas  portuguesas, apesar de trabalharem tão bem o produto, arriscam tentar o mercado do neo-luxo. Uma das justificações avançadas, passou pela concentração do gerente na resolução dos problemas das operações, na microgestão das situações.
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É a pele que não chegou e é preciso pressionar o fornecedor, é a produção que é preciso re-planear para dar um jeito a um cliente mais insistente na redução de um prazo de entrega, é o pessoal que faltou na embalagem e, é preciso ir ajudar a embalar os sapatos nas caixas.
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Muitas vezes, a gerência das PME está tão concentrada no sucesso do negócio de hoje, que não tem tempo para pensar no que é que pode acontecer fora da fábrica, com potencial para dar cabo do negócio actual. O José Silva do Norteamos, das últimas vezes que estivemos juntos, alertou-me para o seu receio de que o modelo em que está a assentar o sucesso das PME do Norte, possa ser derrubado com uma nova crise financeira, mais forte do que a anterior e mais cedo do que se julga.
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Normalmente o gerente de uma PME não faz bem o papel de jongleur:

Conjugando, como um jogador profissional de bilhar, o equilíbrio de trabalhar várias empresas em simultâneo. A actual, que tem de dar dinheiro hoje, a do futuro, que dará o dinheiro de amanhã, e a da transição, e a ...
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Muitos gerentes de PME acreditam que se forem muito certinhos no que fazem, os clientes ficarão satisfeitos e continuarão a assegurar negócio no futuro. Verdade, até deixar de ser verdade.
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Imaginem um fabricante de palmilhas, muito certinho, muito eficiente, confiante no casulo da sua pacata rotina de conforto, sempre acreditando que no dia seguinte o queijo lá estará à sua espera.
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Agora, imaginem um novo player a entrar no mercado e a seguir a máxima deste blogue "é meter código nisso"...

• Acerca das alterações que transformarão as indústrias como as conhecemos
• Mais um exemplo de "É meter código nisso"

"Perhaps the most compelling new feature SOLS is working on involves adding sensors to its in-soles, to truly make shoes “smarter.”
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Schouwenburg expects to start integrating sensors into her products “within the scope of a year.
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Sensors could be useful in rehabilitation, for instance allowing doctors to monitor a patient’s walking gate to learn more about their injury and help avoid the risk of further damage
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For consumers, a data stream from their shoes could give them feedback on their posture or balance, for instance telling a golfer how good their swing is. “It’s not just counting calories but stance, and looking at how you’re running,”""

Se se barricar a porta, para que um novo modelo de negócio não entre por ela, ele acaba por entrar pela janela, ou pela chaminé.
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Não se julgue que o problema é português, basta atentar em "Work on Your Business, Not in Your Business":

"The problem is we spent all our time working in the business and not working on it.
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all the time you are spending doing jobs that other people could be doing is time that you are not running your business. When you get bogged down in simple details that your employees could be working on, you are not being an effective leader.
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You are responsible for setting goals and thinking about the future. The only person in your company who will be genuinely motivated to grow your company is you. Every minute that you spend working on tasks that can be delegated is a minute that you are not planning, strategizing and building the best business possible."

E voltando ao luxo, pode-se produzir muito bem mas o luxo é mais do que o tangível. O luxo é sobretudo a constelação de histórias que acompanham algo e dão um substracto de intangibilidade

Curiosidade do dia

Sei que há um video espectacular, que há uns anos guardei aqui no blogue, e que agora não consigo localizar, sobre como pessoas a agirem livremente, sem um chefe central, conseguem rapidamente resolver um problema.
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Há dias um artigo referia estudos que demonstravam que os passageiros, espontaneamente sem coordenação central, demoram menos tempo a ocupar os lugares num avião do que quando obedecem a uma voz de comando.
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Hoje, no Twitter encontrei esta pérola sobre as comemorações do Benfica no Marquês:

Muito bom RT @JohnyMS: Curioso comparar a festa do ano passado (espontânea e desorganazida), com a de este ano ("organizada"). Diz muito.

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 18, 2015

Bem lembrado!!!

Um outro têxtil, bem diferente do passado

"Value creation is the central idea in any retail activity. The key to sustainable business success is the generation of significant value for the customer, as retailers can only justify their mark-ups and thus operate sustainably successful if sufficient value is generated for the customer."

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Em sintonia com a melhoria do desempenho do têxtil em Portugal e, com o comentário do Bruno em "Qual é o twist?", estes trechos:

Quadrante superior direito: mais crescimento e mais margens.

"Turning to the fashion retailing industry - this is an example of a market particularly characterized by an increasingly fast pace. Retailers are required to swiftly adapt the product offering to contemporary and increasingly even fleeting trends in order to satisfy customers. Therefore, it is not surprising to find that, first, backward integrated firms, that is, retailers who produce (a certain share of) their own products, also tend to be more successful in fashion retailing (see Figure 2). The reason for the latter phenomenon is that backward integrated retailers are better able to react flexibly to customer demands and to manage and control product quality better. Thus, if retailers can manage to have up-to-date knowledge about the latest fashion trends and customer expectations, then a backward-integration strategy has the potential to generate significant customer value.
Second, another related success factor is the usage of a fast-fashion strategy. ‘H&M’ and ‘Zara’ (Inditex) are, amongst others, famous for frequent and short term changes in their product lines to respond and to even foster the fast pace of today’s markets. While ‘H&M’ is able to generate value as it designs its own products, ‘Zara’ (Inditex) successfully responds to the challenging cycle time and can thus ideally adapt to market conditions and customer demands. Thus, if fashion-retailers are willing and able to continuously examine changing market conditions and customer demands, then a fast-fashion strategy has the potential to generate significant customer value."

Trechos retirados de "Value Creation in International Physical Retailing" de Werner Reinartz e Monika Käuferle, publicado por Journal of Creating Value 1(1) 72–78

Um sintoma do mundo das tribos

Um sintoma do mundo das tribos, de Mongo, do Estranhistão em "The coffee connoisseur’s conundrum":

"It turns out that a lot of people speak coffee now, and it’s me who’s left feeling not so special any more. Devoted fans of indie bands who went on to make it big, long-time swing dancing enthusiasts or high-quality cocktail nerds may well relate."

Convite III

"- Modelos de negócio? Isso não é para mim! Trabalho num sector muito tradicional, as coisas não mudam como no mundo da tecnologia. Aí sim, aí é que aplicam essa treta do modelo de negócio."

No entanto, a tecnologia não se deixa aprisionar dentro de fronteiras artificiais. Mais tarde ou mais cedo, a tecnologia vai entrar e mexer com seu sector de actividade. É melhor estar preparado ou, melhor ainda, dar o primeiro passo!
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Na semana passada visitei cliente de projecto anterior, uma PME que presta serviços aos fabricantes de moldes e que está a crescer cerca de 20% face a 2014. .
A gerência falou-me, com um brilho de emoção nos olhos e com algum receio também,  que estão a namorar muito seriamente a compra de uma máquina que lhes permitirá desenvolver serviços muito mais exigentes.
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Disparei logo a pergunta:

- Não falo dos vossos clientes, se calhar para muitos o vosso trabalho não precisa de ser perfeito, basta ser feito. Entre os vossos clientes têm eles próprios clientes super exigentes para quem a vossa contribuição no molde é relevante, ajuda-os a fazer a diferença?
- Claro que sim!
- Então, com essa nova máquina, os clientes dos vossos clientes podem passar a ser um alvo interessante para a divulgação dos vossos serviços.
- Sim claro, já pensámos nisso.

Eis um exemplo de uma empresa a precisar de pensar num novo modelo de negócio, a proposta de valor para os clientes dos clientes tem de ser trabalhada, tem de ser divulgada e relações têm de ser criadas.
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E no caso da sua empresa?

Quer aparecer para testar algum modelo de negócio?

Inscrição.
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Convite I e Convite II.

"It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte II)

Parte I.

"Whom would you rather compete against, a crook or an idiot? If you think about it, you’ll no doubt decide in favor of a crook. Have you ever seen a crook sell below cost? Have you ever heard anybody call the Mafia poor business people? You may not approve of the Mafia and their “business,” but you have never heard anybody say they don’t know how to make money. And lots of it!
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Now, let’s address the idiots. Have you ever seen an idiot sell below cost? Which idiot? And on what day do you want to talk about?
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Fundamentally, it is not the crook we fear in business, but rather it is the honest idiot. The people (or organizations) who don’t know what they are doing are the ones who foul up the works. And fundamentally, they are the ones giving away their products and services by cutting their prices.
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Causes of Business FailureTypically, when a business does go bust, especially if it gets into enough trouble to file bankruptcy, three things occur:

1. They experience a period of declining gross margin;
2. Wages, as a percentage of sales, begin to increase; and
3. Sales volume begins to increase."

Continua.
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Trechos retirados de "How to Sell at Margins Higher Than Your Competitors Winning Every Sale at Full Price, Rate, or Fee" de Lawrence Steinmetz e William Brooks.

Nem de propósito, acaba de chegar à minha caixa de correio uma mensagem a publicitar consultas de Nutrição grátis e 6 meses de acompanhamento sem custos e sem compromisso.

Curiosidade do dia

Quem vota é quem aparece para votar, muitos dos registados nos cadernos eleitorais estão mortos e não votam. Não são retirados ao ritmo adequado porque os incentivos são para não o ser feito.
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Consideremos pois, o número de votantes nas últimas legislativas de 2011:

• 5.585.254

Consideremos o número de pessoas que podem votar e que são beneficiários líquidos do orçamento de estado:

• 563.595 funcionários públicos (A)
• 3.597.710 reformados e pensionistas (B)
• Total = A + B = 4.161.305

Quem é que não percebe a apatia e a vontade em emigrar, perante este cenário?

Cuidado com a comunicação e não só

O @pauloperes recomendou-me a leitura de "Whole Foods’ Misguided Play for Millennials" dizendo que eu iria gostar e, acertou!

"The news that Whole Foods will open a separate chain of stores designed to appeal to millennials stopped me mid-aisle. According to Whole Foods co-CEO Walter Robb, these future stores will feature “modern, streamlined design, innovative technology, and a curated selection” of lower-priced organic and natural foods."

Parece uma estratégia, responde às perguntas:

• para quem trabalhar?
• o que oferecer? 

No entanto, quando se faz o teste de Roger Martin... será que o contrário de “modern, streamlined design, innovative technology, and a curated selection” of lower-priced organic and natural foods." é uma opção estúpida? 

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Parece que sim!

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Outra crítica, "designed to appeal to millennials". Porquê "millennials"? Têm alguma característica diferente dos outros segmentos etários?

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Pois...

"This is the problem with traditional segmentation approaches. By relying on demographics to define a consumer base, executives are implicitly, or explicitly, saying that all people of a certain demographic (in this case the same age cohort) are the same and that they are also distinctly different from everyone in other demographics. As most people will tell you from their own experience, this thinking is fundamentally flawed. This flawed approach applies not just to Whole Foods but to any business."

Engraçado, posso fazer a seguinte previsão:

• quando alguém da Malásia, Tailândia ou Taiwan, visita este blogue, quase de certeza vem em busca do marcador "plant-within-the-plant" de Skinner;
• quando alguém da Noruega ou Finlândia, visita este blogue, quase de certeza que vem em busca do marcador "Stobachoff";
• quando alguém do Brasil visita este blogue pela primeira vez, o mais provável é que tenha aqui chegado por causa do marcador "persona"

Caros colegas brasileiros, atenção ao conselho do artigo:

"A better approach is to target and design for consumers based on what my colleagues and I call their “jobs-to-be-done” – the fundamental problems they are trying to solve or goals they are trying to achieve. By understanding consumers’ jobs, companies can identify what drives their behavior and their buying decisions - and then create offerings that resolve their most important and unsatisfied jobs."

Outro ponto a merecer-me preocupação é aquele receio da canibalização...
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Outras fontes:

Whole Foods Aims for Younger Shoppers With New Stores (como evitar a canibalização se vão oferecer produtos orgânicos a preço mais baixo? Será uma loja para outro tipo de contexto de compra? Loja para comprar coisas para o dia em vez de para a semana?)

Whole Foods to open chain of stores with cheaper prices ("Mackey dismissed the suggestion that it might cannibalize sales at existing Whole Foods stores")

The Great Whole Foods Tragedy: It’s Just Not Hipster Enough

Cuidado com o que os economistas aprenderam nos anos 50

Um tema que me é caro, o combate ao eficientismo acrítico, só porque situacionalmente houve um período de tempo em que a eficiência, a escala e o volume eram o ás de trunfo.

"When it comes to thinking about scale, the assumption held by corporate leaders since Henry Ford’s day has been that bigger is better. The advantages of large-scale operations are clear
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But a single-minded focus on increasing scale doesn’t always bring happy returns. Large, centralized operations [Moi ici: Algo me diz que a concentração eficientista está na origem de casos como o desta semana da recolha de milhões de Hondas, Toyotas e Nissans com problemas] can have the effect of limiting the opportunities for innovation, impeding customer responsiveness, stunting employee development, and numbing sensitivity to industry and environmental changes.
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In our research, we have found that small-scale operations provide significant advantages in four areas.1 They allow companies to locate hot spots and tap into local knowledge networks; make it possible to respond more rapidly to customer needs and to trends in regional demand; enable companies to monitor potentially disruptive technologies; and help hold down labor costs while developing managerial talent."

Interessante o que o artigo refere sobre a cerveja artesanal:

"Beer production, for example, has long been driven by scale economies. As the diameter of pipes or vats increases by a small fraction, equipment costs increase relatively little but capacity increases a lot. As a result, it makes great sense to increase the size of mashing tuns and fermentation vats or to move to higher volume continuous processes that make use of larger pipes. However, the higher volume processes also result in higher-volume products that have to be shipped long distances. That level of production opens up opportunities for low-volume producers in niche markets that can generate alternative varieties of beer and bypass such processes as pasteurization or filtration (or both).
Small beer producers (microbreweries and pub breweries) correctly believed that  some consumers prefer variety in their beer and make their choice a personal statement."

Recordar a fábrica de Loulé e viram mesmo algo de interessante sair das mini-fábricas? Não basta a capacidade técnica e os euros quando não há paixão.
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BTW, recordar o que teria feito com a fábrica, em 2007, se tivesse dinheiro e isto, embora eu tentasse fugir das grandes séries.

Trechos retirados de "Exploring Scale: The Advantages of Thinking Small"

Desculpas

A ida ao baú de tesourinhos deprimentes chamou-me a atenção para outro recorte, desta feita do Público, um artigo de meia-página com o título "Revolução no comércio de Braga levou ao fecho de 700 lojas em três anos"
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Maldita troika, maldito governo, maldito MoU, maldito IVA... Oh, wait!
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O artigo é de 17 de Outubro de 2006!!!!

Recordações e proteccionismo espanhol

A "Curiosidade do dia" de ontem, fez-me ir ao meu arquivo do tempo em que não usava o blogue para esse efeito, para procurar um artigo do semanário Expresso de ... já não consigo recuperar a data, talvez de 2005:

Recortava estes artigos, fotocopiava-os e costumava distribuí-los durante as acções de formação e workshops sobre estratégia e balanced scorecard, como matéria-prima para discussão.
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Lembro-me o quão impressionado fiquei com este artigo na altura. Lembro-me de usar a palavra nu. Ele punha a nu uma série de incongruências estratégicas:

• metade inicial do artigo é utilizada a valorizar a produção de molhos de tomate;
• depois, em três parágrafos muito curtos o gestor da empresa dizia que o negócio do concentrado de tomate está a passar um mau bocado porque os chineses entraram em campo e baixaram o preço da tonelada de concentrado em 250€;
• depois, o gestor volta aos molhos e afirma que o futuro do negócio está nos molhos, "São um produto onde é possível uma maior diferenciação e valor acrescentado";
• por fim, para meu espanto, afirma que a empresa vai apostar no aumento da produção de concentrado, para duplicar a capacidade...

Usava este texto para salientar a necessidade de trade-offs, e a dificuldade de conciliar no mesmo espaço produtivo quantidade comoditizada e diferenciação.

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No entanto, ontem à noite, ao reler o texto surgiu-me outra leitura, mesmo no final do artigo:

"A protecção espanhola aos produtos nacionais impede, por outro lado, que a Italagro forneça a Telepizza.
"Gostávamos de a ter como cliente, mas é muito difícil. Já apresentámos várias propostas mas acabam por ganhar os espanhóis", justifica."

Há milhares de anos que oiço esta conversa acerca do proteccionismo espanhol e sempre desconfiei dela. Sempre perguntei:
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- Os espanhóis não gostam de ganhar dinheiro?!
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E lembrei-me do artigo citado ontem, "5 Myths of Selling Value to Procurement":

"Myth #1 – All procurement cares about is price."

E pensei...
- E se a Italagro sempre tivesse apresentado propostas com o preço mais baixo e mais nada?
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E a minha mente recuou um ano até este artigo "The Trouble With IBM", as coisas que a mente consegue arquivar!!! Por causa deste trecho:

"Amazon beat IBM for a plum contract on something like its home turf, and it hadn’t done so simply by undercutting IBM on price. IBM learned that its bid was more than a third cheaper than Amazon’s and officially protested the CIA decision.
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It would have been better to walk away. As the Government Accountability Office reviewed the award, documents showed the CIA’s opinion of IBM was tepid at best. The agency had “grave” concerns about the ability of IBM technology to scale up and down in response to usage spikes, and it rated the company’s technical demo as “marginal.” Overall, the CIA concluded, IBM was a high-risk choice. In a court filing, Amazon blasted the elder company as a “late entrant to the cloud computing market” with an “uncompetitive, materially deficient proposal.”"

Quando ouvimos empresas portuguesas queixarem-se do proteccionismo dos clientes espanhóis, não haverá algo deste tipo no ar?

Curiosidade do dia

O sector do tomate em Portugal é um sector que me deixa muitas dúvidas. Cheira-me a uma competitividade artificial conseguida à custa de muita injecção de euros dos contribuintes europeus.
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Recordar:

• Como eu gostava ... (Fevereiro de 2014)
• Sou só eu? (Janeiro de 2014)
• Mindset positivo e locus de controlo no interior (Abril de 2013)

Hoje, o jornal Público publica "Indústria do tomate diz que acordo com os EUA fará desaparecer metade do sector"

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Pelo que leio no artigo:

"Se as taxas alfandegárias de 14,4% sobre os produtos de tomate desaparecerem, como está previsto no Tratado Transatlântico de Comércio e Investimento (TTIP na sigla inglesa) entre os Estados Unidos e a União Europeia, metade da indústria da UE também desaparece. O alerta é de Miguel Cambezes, secretário-geral da Associação dos Industriais do Tomate (AIT), que dramatiza, assim, as consequências do acordo de comércio para um dos sectores mais dinâmicos da agricultura nacional."

O racional para esta dramatização é fácil de explicar:

"“Entre 50 a 55% do custo de transformação é com a matéria-prima. O preço do tomate em Portugal é 80 euros por tonelada, a média europeia é 91 euros e na Califórnia [onde se concentra a produção nos EUA) é 67 euros. O segundo maior custo é com energia que, nos Estados Unidos, é 40% mais barata do que na Europa. Além disso, os EUA têm uma economia de escala sem paralelo”, detalha o secretário-geral da AIT." 

Ou seja, a indústria de tomate europeu vai ser sujeita a uma espécie de choque disruptivo, de tomate "chinês" made in USA.
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Como é que o incumbente deve resistir à entrada de um produtor low-cost com vantagem no custo?
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Tentando competir de igual para igual?
Tentando servir os mesmos clientes overserved?
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Não me parece que essa via dê resultados.
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Que estão os portugueses a tentar fazer?

"Conseguir maior competividade no lado agrícola passa por investimento em investigação e, por isso, a AIT (juntamente com o Ministério da Agricultura e a Confederação dos Agricultores de Portugal) avançou para a criação do Centro de Competências do Tomate que tem como missão aumentar a produtividade agrícola em 10% e reduzir custos na mesma proporção. O aumento do tempo de campanha também é uma das metas. “Nas fábricas [de transformação] não há nada a melhorar em termos tecnológicos, [Moi ici: Jesus, não será arrogância?] mas na parte agrícola sim. Estamos a montar estes centros de competência nos países produtores europeus”, adianta Miguel Cambezes."

Com base naquilo que escrevo aqui no blogue e pratico no meu trabalho nas empresas... acham que isto tem pernas para andar? Acham que vai dar resultados?
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Penso que não!!!
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Então, qual é a minha alternativa?
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Fugir do preço! Fugir da competição pelo preço! Nem que isso implique produzir menos.
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A AIT vê o ecossistema assim:

Considera que o mercado, a procura, é uma massa homogénea que só pensa no preço... rings a bell?
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Podiam começar por ler coisas como por exemplo "5 Myths of Selling Value to Procurement"
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Estou a escrever isto e a olhar para um livro de capa verde na estante ...
"Tilt - Shifting Your Strategy From Products to Customers" de Niraj Dawar. O título diz o que a AIT precisa de fazer.
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Ainda tenho um recorte de jornal de 2006(?) em que o director de uma fábrica de pasta de tomate ... vou procurá-lo e escrever sobre ele amanhã.

Recuar a 1 de Junho de 2014

"A parte mais trágica, para o Partido Socialista (PS) nesta semana, foi a ideia que um partido como o PS pode agora pôr a intendência à frente da política, e não apenas a intendência mas a intendência estatutária.
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Era o que faltava.
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Não é essa a cultura do PS."

Seria assim que Sócrates trataria da oposição do Joaquim:
 A parte mais trágica, para Portugal nesta semana, foi a ideia que um país como Portugal pode agora pôr a intendência à frente da política, e não apenas a intendência mas a intendência constitucional.
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Era o que faltava.
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Não é essa a cultura do PS.

Dedicado ao "erro no multiplicador"

"Em sua Ética a Nicômaco, Aristóteles imagina o caso de um capitão de navio que deve levar uma certa carga de um porto para outro. No meio da travessia despenca uma enorme tempestade. O capitão chega à conclusão de que só pode salvar o barco e a vida de seus tripulantes se jogar a carga pela borda para equilibrar a embarcação. De modo que ele a joga na água. Pois bem, ele a jogou porque quis? É evidente que sim, pois poderia não se ter livrado dela e arriscar-se a morrer. Mas é evidente que não, pois o que ele queria era levá-la até seu destino final, caso contrário teria ficado sossegado em casa, sem zarpar! De modo que a jogou querendo… mas sem querer. Não podemos dizer que a tenha jogado involuntariamente, nem que jogá-la fosse sua vontade. Às vezes poder-se-ia dizer que atuamos voluntariamente… contra a nossa vontade.
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(…) “fiz voluntariamente tal ou tal coisa” significa: sem minha permissão, tal ou tal coisa não teria acontecido. É ação minha tudo o que não aconteceria se eu não quisesse que acontecesse. A essa possibilidade de fazer ou de não fazer, de dar o “sim” ou o “não” a certos atos que dependem de mim, é o que podemos chamar de liberdade. E é claro que, chegando à liberdade, não resolvemos todos os nossos problemas, mas tropeçamos em indagações mais difíceis ainda."

Trechos retirados de "Liberdade em Ação"

Sobre o aumento dos preços

"Want an instant way to increase profits for your business? Just raise your prices.
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First off, people don’t buy the cheapest things. They say they do, they think they do, but they don’t.
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Think about it.
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If price were the only reason anybody bought anything, then only one seller would sell all there is that’s sold, whatever that stuff is, and that’s whoever could survive the longest at the lowest price until everybody else went broke.
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If You Live By Price You Die By Price
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Price Is Not The Reasons People Buy – Contrary to popular belief, low prices is not the main reason people buy things. They may tell you it is, but they are lying. If it were true, everyone would be driving around in the cheapest car. The cheapest clothes. Cheapest house. So on and so forth. But we’re not. Which proves price is not the main factor.
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You Get What You Pay For – There is a percentage of the population that ONLY buys the most expensive things. Either for status (think Rolex, exotic cars) or because they associate price with quality. Whether it’s true or not, some people assume that the most expensive product or service is the best product or service.
...
Some people think they can cut prices and then make it up in volume. Hah, thanks for the laugh
...
Business is a game of margins. Not a game of volume. If you maintain margins, you’re going to be profitable.
...
Let’s pretend you decide to raise your prices.
One of three things is going to happen when you raise prices. Sales go up, sales stay the same, or sales will go down. And every one will immediately think sales will go down. Sales won’t necessarily go down.
Normally the sales volume will stay the same or go up. Then you will find that the profitability will increase drastically. But most people don’t have guts to raise prices. They’re so terrified of losing sales and the first thing they think is, “if we raise prices, we’ll lose all our sales.”
You’re not going to lose all your sales.
...
The way you handles your prices will largely determine the probability that you’ll get that price. If you have the attitude of “well I don’t suppose my customers would want to pay that much”. Then guess what, you are right! They won’t want to pay that much."

Trechos retirados de "Why You Should Raise Your Prices"

Evolução do desemprego, o que os Baptistas da Silva não lhe dizem... nem o governo (parte VIII)

Pode ser útil consultar também:

• Evolução do desemprego, o que mais ninguém lhe diz
• Evolução do desemprego, o que os Baptistas da Silva não lhe dizem... nem o governo (parte VII)

Segue-se um gráfico com a evolução do desemprego registado na ITV (Indústria do Têxtil e Vestuário) entre Janeiro de 2002 e Março de 2015. Números do IEFP.

(clickando no gráfico é possível ver versão maior)

Sobre esse gráfico coloquei a referência a postais que foram escritos aqui no blogue. São uma espécie de teste do ácido sobre as ideias que se escrevem neste blogue. Permite também testar o que outros foram escrevendo e sobretudo fazendo ao longo deste anos.

Na base do gráfico estão factores que seleccionei como os mais importantes para explicar a evolução da tendência geral do desemprego.

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Olhem bem para os números...

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Em Janeiro de 2002 estavam registados no IEFP 27752 desempregados da ITV e foi sempre, sempre a crescer até chegar aos 49233 em Setembro de 2005.

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Entretanto, como o pensamento dominante era o de que este era um sector condenado a desaparecer, assim como todos os sectores tradicionais, enquanto do lado externo a China entrava como faca em manteiga num dia de Verão, destruindo, terraplanando o que anos antes tinha sido o campo de batalha preferido da ITV portuguesa, o do preço mais baixo, o das grandes séries, do lado interno, os políticos ajudavam a destruir estes sectores tão pouco sexys:

2002 a 2007 foram os anos do factor China ser determinante no desempenho do sector.

Depois, o reconhecimento de algumas vantagens da proximidade, o impacte da Inditex na nossa ITV, o fuçar de tantos e tantos empresários anónimos e longe da corte, começaram a dar a volta e a recuperar.

Entretanto a crise internacional, numa primeira fase veio ajudar, o credit crunch tornou o dinheiro muito caro e fez com que muitos importadores voltassem por causa das condições de pagamento oferecidas e pelo tempo mais curto para começar a receber das lojas. 

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O número de desempregados na ITV caiu para 31300 em Fevereiro de 2008. Depois, o ano da paragem global, 2009, veio dar razão à minha previsão de Março de 2008: a crise estrutural da indústria portuguesa estava ultrapassada, agora teríamos pela frente uma crise conjuntural. E assim foi, o desemprego no ITV voltou a subir até aos 42501 desempregados em Março de 2010. Daí para cá tem sido sempre a descer, o último valor conhecido, de Março de 2015, vai nos 21290 desempregados, já bem abaixo de 2002.

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Entretanto, recomendo a leitura de:

• "Souberam que tinham de fugir da maldição do preço e uma grande parte conseguiu" (Dezembro de 2014)
• Ainda podia ser melhor (Janeiro de 2011)
• Arrepiante (Outubro de 2010) (O sector já estava a recuperar e noutra onda e a liderança do sector ainda, qual Saul, queria combater Golias com espada e armadura) 
• Exemplo da diversidade intra-sectorial (Agosto de 2010) (Um bom exemplo da taxa de turbulência que acompanha a regeneração de um sector e que ilude os estatísticos. Eles só vêem o resultado líquido, esquecem que por trás está uma evolução ainda mais marcada. 10 empresas fecham e 5 abrem, para os estatísticos perderam-se 5 empresas, apenas)
• Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador! (Agosto de 2009) (Pergunta sincera: Faz sentido, quando um sector está a ser martelado pelo mercado, virem os políticos e ainda martelarem mais? Para depois, tremerem com o resultado das suas acções?)
• Cuidado (Março de 2008) (Um teste do ácido, uma previsão contrarian feita e acertada)
• Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries" (Fevereiro de 2008) (Este era o pensamento dominante, recordar sempre Daniel Bessa em 2005, isto não tinha futuro... agora reconhecemos os emplastros que querem ficar na fotografia)

Para rematar, recordo este postal bem recente sobre a ITV "O choque de gestão em curso"

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Depois de ter olhado para os números e a evolução do gráfico, sintoma da revolução, da regeneração que foi feita no sector em Portugal, convido-o a uma leitura final, a de ""é impossível em democracia. Outra coisa boa que a UE nos trouxe"".

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Para poder chegar onde chegámos, mais importante, para poder olhar em frente e sonhar chegar onde queremos chegar, tivemos de passar as passas do Algarve, muita gente teve de sofrer, falências e desemprego, para que as regras que tinham criado o mundo antigo pudessem ter desaparecido para gerar um potencial mundo novo.

Convite II

Ontem à noite ao jantar, a minha filha que está a estudar no Porto, perguntou-nos a nós, parvónios, se tínhamos aproveitado a promoção e ido ao cinema por 2,5 €.
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Rapidamente a conversa se transformou numa dissecação do modelo de negócio de um cinema. Começaram a surgir analogias com as impressoras, para que serve uma impressora? Para vender tinteiros ou toner! Para que serve uma bomba de gasolina? Para vender artigos de conveniência! Para que serve um cinema? Para vender pipocas e outras coisas que tais com margens muito boas!
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E voltando a Proust:

"“The real voyage of discovery consists not in seeking new landscapes but in having new eyes.” We have to recognize the future that is already unfolding right in front of us. What we need are eyes to see it."

Nisto dos modelos de negócio, muitas vezes o importante é olhar para a realidade de outra maneira e ver possibilidades que ainda ninguém tentou.
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E isto leva-me a uma conversa de carro na passada quinta-feira sobre o último livro de Malcolm Gladwell e, como os pequenos, os inadaptados, os inconformistas, os sonhadores, os visionários, os desesperados, podem dar a volta, porque sempre foram obrigados a ver o mundo de uma maneira diferente. Quando a situação ocorre, olhos diferentes reconhecem uma oportunidade.
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Aí entra a oportunidade para desenhar e testar um novo modelo de negócio.
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Quer aparecer para testar algum modelo de negócio?

Inscrição.
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Convite I.

Curiosidade do dia

"If anyone wants to listen to the so-called “shy Tories”, what you will often hear is not talk of aspiration but a desire to be left alone by the state – even a deep suspicion of it. This contradiction for anyone on the left has long been apparent. Imagining that all good reform comes from the state and everything bad from outside just does not correspond to people’s lived experience."

Trecho retirado de "Working-class Tories are not just turkeys voting for Christmas"