Sim, é muito mais complexo do que o "paradigma" (parte II)

Parte I.
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Em linha com o que andamos a escrever aqui no blogue, há quase dez anos, sobre o sector hoteleiro, este texto para reflexão "Reactive pricing strategies don’t work in hospitality, new Cornell study finds". Infelizmente, duvido que esta informação chegue a quem tem poder para mudar as coisas:

"A ten-year study of pricing and revenues in over 4,000 European hotels revealed that regardless of the economic situation of the time period, hotels that positioned with ADRs above those of their direct competitors benefited from higher relative RevPAR even though they experienced lower comparative occupancies.
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The study, published by the Center for Hospitality Research (CHR), found that hotels that maintained average daily room rates (ADR) somewhat higher than the hotels in their competitive set recorded consistently higher revenue per available room (RevPAR), again compared with their competitor hotels.
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maintaining a consistent relative price over time (as compared to having a fluctuating price) did not significantly affect revenue performance for these European hotels, controlling for hotel type and location.
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"Hotels that offered prices lower than their competitive set did see stronger relative occupancy, as one might expect. However, higher occupancy percentages did not make up for the relatively lower ADR. That is the reason that hotels with relatively lower pricing also saw RevPAR lower than their competitors."" [Moi ici: Em sintonia com o Evangelho do Valor e os gráficos de Robert Dolan e Hermann Simon]

Dá que pensar nas promoções mixirucas de hotéis de 5 estrelas que pagam portagens, ou de "descontos humilhantes".
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Claro que a tentação de pedir protecção ao governo e de criar barreiras à entrada de novos players está presente, como se pode perceber em "Vão abrir 47 hotéis, mas metade da oferta está por ocupar"

Descontos, outro veneno

"There’s a simple pricing mistake which could sink your company. The “D” word. Discounts.
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Discounting is a slippery slope. However, if you never offer price discounts to anyone, you can resist all such requests by deferring to your company “policy.” You can also mitigate end-of-quarter price erosion by firmly communicating, early in the sales process, that your company is not subject to quarterly sales pressures.
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Eliminating price reductions also denies mediocre salespeople their favorite crutch, while encouraging creative salespeople team to craft non-price incentives to spur purchases.
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the importance of identifying, and communicating the full differentiated value to customers, rather than reflexively focusing on just price. The question isn’t which price is more or less, it’s which option provides the greatest economic value to the client and price is just one component of that conversation.”

Recordar os números do Evangelho do Valor para ter uma ideia do poder nefasto dos descontos.
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Pena que, com ligeireza, os jornais económicos apontem o caminho mais fácil "Quer convencer polacos? Baixe o preço". Melhor seria que pregassem outra via, uma mais rebuscada, uma menos intuitiva, uma mais estratégica, uma com mais futuro, uma que ajudasse a criar valor e diferenciação.

Trechos retirados de "This Pricing Mistake Could Sink Your Company"

Contra o mainstream (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Para concluir a análise de "The fatal bias":

"Wasted opportunities are a far more significant source of economic inefficiency than wasted resources. [Moi ici: Como não recordar a parábola dos talentos e, a diferença de comportamento entre os servos que apostaram no crescimento da riqueza e, o que teve medo de a perder]...If ‘cost-competitiveness’ or ‘labour-productivity’, or ‘competitive benchmarking’ or ‘operational excellence’ or ‘affordability’ is a defining feature of the frame, then the thinking is unlikely to yield profitable solutions....If we were required to carry a 20 per cent premium price on our products and services, how would we change our thinking? If we had to double our margins without cutting our costs, what strategy would we pursue? [Moi ici: Este é o mindset que tento instilar. Recordo projecto há mais de 10 anos que teve muito bons resultados, apesar do empresário ter uma queda para o controlo dos custos e o espremer as ineficiências, que lhe roubava tempo precioso. No ano passado, voltamos a almoçar e a primeira coisa que me disse foi "Tinha razão! Andava demasiado preocupado com os custos e a deixar de dar tempo e atenção às oportunidades de ouro que podemos criar"] If there were no recriminations for making mistakes in the bold pursuit of greater success, what investments would we choose? If we were forced to double our cost base over the next five years, what changes would we make?Simply by shifting the frame, we would get to different strategies, priorities and solutions. These more strategically astute questions play to our optimism, our imagination, and our responsibility. They get the creative juices flowing. And by countering the lazy option to cut costs, they are more likely, all other things being equal, to lead to enhanced performance."

Curiosidade do dia

"But the productivity of workers, especially the low-skilled, also depends on the skills of managers. The effectiveness and scope of programs to promote managerial skills in Portugal should therefore be reviewed."

Recordar Abril de 2006:

"Aumentar a produtividade significa “produzir mais valor, com o mesmo, ou menos recursos”, para que isso aconteça é preciso um esforço mental dos gestores, não dos operários... só os gestores têm o poder e a autoridade para questionar e mudar as regras de funcionamento dos processos de uma empresa."

Recordar Janeiro de 2007:

"Quando os gestores falam de produtividade, "xutam a bola" para o campo dos outros, por exemplo: "preço da energia, legislação laboral, abandono escolar, ...""

 Recordar Dezembro de 2009:

"A melhoria da produtividade pela via do denominador é bem vinda, mas deve ser tarefa dos técnicos, gestores intermédios e operários. Tarefa das pessoas que não podem mudar o sistema, e que devem concentrar-se a aperfeiçoar o universo em que trabalham.
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A melhoria da produtividade pela via do numerador deve ser tarefa daqueles que têm o poder para mudar o sistema, a gestão de topo."

Trecho inicial retirado de "Portugal: Concluding Statement of the 2015 Article IV Mission"

Para reflexão, acerca dos ginásios

A Associação dos Ginásios e Academias de Portugal (AGAP) publicou mais um barómetro do sector. Saliento três números:

• "19% de crescimento no número de sócios em 2014"
• "A rotação de membros piora face ao último estudo e aumenta a Attrition para 58%."
• "Serviço de Personal Training: 70% dos clubes mencionam que não oferecem ou que representa menos de 2% das receitas"

Há anos participei como consultor num projecto de reflexão estratégica com um ginásio. Do que me ficou dessa experiência, dá para interpretar muito negativamente aquela Attrition de 58%. O que revela uma incapacidade geral para fidelizar clientes, pecado que não é só deste sector.

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Por que não se fidelizam clientes?

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Clientes fidelizados são clientes com os quais há um forte relacionamento. 

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Por que há um forte relacionamento?

Porque os clientes vivem uma série múltipla de experiências positivas!

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Por que há uma série múltipla de experiências positivas?

Porque os clientes experienciaram um conjunto de eventos positivos que os marcaram. Associo a esses eventos positivos o cumprimento de objectivos pessoais, a sensação de realização pessoal.

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Sem "Serviço de Personal Training" como é que a maioria dos clientes vai ter objectivos pessoais? Como vai estabelecer um plano razoável para os atingir? Como vai convergir para eles? Como vai monitorizar o progresso e afinar estratégias?

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Recordo "The Power of Habit" de Charles Duhigg:

Sem objectivo pessoal não há recompensa que reforce a espiral positiva da motivação. Por isso, o que vem ao de cima na relação é a preocupação com a eficiência e isso, motiva a saída para outro ginásio, em busca de outra experiência e tudo se repete outra vez.

O veneno

"In an era of ever increasing commoditization of products and services, companies are increasingly more dependent on their service personnel to create differentiating, commanding, premium experiences. When customers can hardly see the difference between competing products and services, the human services step in to create the desired differentiation. It is the people and the way they deliver the products and services that justify the premium price or the preference.[Moi ici: São as pessoas que criam a interacção na base da co-criação de valor]
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In their zeal to prove their importance, the cost-cutters forgot to report to Wall Street about the ultimate price and who pays it. The answer is quite simple: the customer.
The companies that focused on cost cutting also diluted the value of their products and services.[Moi ici: Um autêntico veneno] The zeal to reduce costs led to accelerated commoditization of products. In response, customers became efficient as well, searching for the lowest prices and refusing to give their loyalty to a specific company. In the face of a bland product with no exciting features, the customer found no reason to pay a premium or to prefer one product over the other. Enter the price game.
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Focusing on cost reduction and efficiency without investigating who is paying the real price is common, even at companies that declare their loyalty and commitment to customers."

Trechos retirados de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

O impacte de um pouco de organização e disciplina

Há um ano estávamos aqui, um projecto numa micro-empresa, apenas três pessoas, em que o grande objectivo era o de subir as margens do negócio.
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O projecto terminou recentemente com um crescimento de cerca de 12% no preço médio praticado, o que, para quem conhece o Evangelho do Valor, representa um impacte relevante nos resultados. No entanto, acredito que este crescimento é apenas o começo de uma evolução mais interessante.
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A empresa compra matéria-prima, contrata a transformação numa fábrica e vende aos seus clientes o produto transformado, que será matéria-prima para dois ou três sectores de actividade. Lembro-me de, durante uma das primeiras conversas que tivemos, o telefone do sócio com a vertente comercial ter tocado duas vezes com perguntas por parte de agentes, prescritores poderosos no ecossistema da procura:

- Então, quando é que vêm cá apresentar a vossa colecção.
- Para a semana, ainda estamos a acabar umas coisas - foi a resposta.

Claro que o tema da conversa mudou logo.

- Potenciais clientes estão a ligar a perguntar pela vossa colecção? E vocês não a têm pronta?! Sacrilégio!!!

Logo se combinou fazer um macro-processo com a lista de actividades a desenvolver para criar uma colecção. Depois, equacionou-se qual a melhor altura para lançar a colecção, conjugando-a com eventos internacionais que ditam o ritmo dos clientes na Europa, apesar da empresa não os frequentar.
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Criou-se um cronograma numa folha A3 e espetou-se num quadro bem em frente do sócio comercial, para que este não o esquecesse.
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Uma parceria feita pela empresa permitiu-lhe arranjar protótipos trabalhados com os materiais da colecção para melhor demonstrar o potencial dos materiais.
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No mês passado a empresa, começou a apresentar a sua colecção e .... está a ser um sucesso!
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Em vez de um player acossado a correr com as calças na mão, a tentar remediar o prejuízo de não ter lançado a colecção a tempo, chega mais cedo, ganha encomendas e já não tem de ser o atrasado que baixa preços para conseguir ganhar a encomenda de um contratipo da matéria-prima que outros apresentaram. Sim, aqueles 12% foram obtidos ainda antes deste efeito da colecção.
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Confesso que não esperava que os sócios respeitassem o cronograma, pensava que iriam antes arranjar milhares de desculpas plausíveis para racionalizarem o incumprimento, mas não. Não só o cumpriram como já pensam na afixação do cronograma para a próxima época.
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Um efeito colateral desta mudança foi o pipeline das encomendas. Com o anterior método de trabalho, a previsão de encomendas era muito curta e a pressão sobre a fábrica que faz a transformação enorme. Agora, é possível receber encomendas para entrega daqui a um, dois ou três meses.

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O impacte de um pouco de organização interna e de disciplina para cumprir um cronograma está a fazer milagres!

Contra o mainstream (parte III)

Parte I e parte II.
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Ainda em sintonia com o desafio que tantas vezes lançamos de "seguir o caminho menos percorrido"

"The majority of companies envisage their path towards greater economic profitability as a journey from a place of relative inefficiency, waste and profligacy to one of greater discipline, frugality and competitiveness. This “drive for efficiency” will invariably contain such fashionable cost-cutting methods as out-sourcing, offshoring, service-sharing and re-engineering. It is the journey chosen by the majority of losers. They aim for El Dorado but, by the law of obliquity, they end up in the land of lost illusions.

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A minority of companies, by contrast, envisage their path to success very differently. They see their strategic journey as one of continuous discovery, moving from a place of “best practice” to one of “unique practice” [Moi ici: Recordar esta série] – from conventionality, convergence and commoditisation to daring, distinctiveness and differentiation. This quest for “corporate individuation” is driven by the conviction that markets reward uniqueness. This strategy has its risks, but it is the preferred path of most winners."

Trechos retirados de "The fatal bias"

Continua.

Curiosidade do dia

Para reflexão

Não fique a ver passar os motoqueiros, não viva em função do que faz a concorrência tipo Dick Dastardly:

"You can’t control your competitor.
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You can’t control your competitor’s pricing.
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You can’t control whether or not your competitor lies.
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You can’t keep your competitor from calling on your clients.
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Your focus belongs on the things that you control, and your competitor isn’t something that you control."

Trechos retirados de "You Can’t Control Your Competitor"

Evolução do trabalho e do emprego em Mongo

Primeiro, uma tendência que costumamos salientar aqui no blogue, acerca da evolução do trabalho e do emprego em Mongo:

"This is perhaps one of the most exciting and impactful trends that is going to disrupt organizations over the next few years.
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Today it’s estimated (according to the Freelancers Union) that around 34% of the U.S. workforce is already freelancing to some degree and according to a study conducted by Intuit they predict that 40% of American workers will be freelancers by 2020.
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I absolutely think that freelancers are taking over the world!"

Segundo, a conjugação desta tendência com a nossa postura, como portugueses, face à incerteza:

"Different societies deal differently with the fact that the future can never be known, and there is a well-known index to measure the extent to which the members of a culture feel threatened by ambiguous or unknown situations. High uncertainty-avoidance cultures try to minimize the occurrence of unknown circumstances and proceed by implementing rules, laws, and regulations. In contrast, low uncertainty-avoidance cultures accept and feel comfortable in unstructured situations or volatile environments, try to have as few rules as possible, and tend to be more tolerant of change."

E já agora, este título que revela tanto sobre o quão mergulhado na economia do século XX se pode ainda estar, mentalmente, "Papa quer “emprego estável e dignificado”".

Primeiro trecho retirado de "Why Freelancers Are Taking Over The World"
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Segundo trecho e imagem retirados de "If Greece Embraces Uncertainty, Innovation Will Follow"

Contra o mainstream (parte II)

Parte I.
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E cá está o uso da nossa linguagem sobre o denominador e o numerador:

"A climate of excessive frugality focused relentlessly on the denominator of any calculation of returns (whether on assets, capital, equity or sales) ends up being an inwardly-focused culture that, in the words of Oscar Wilde, knows the cost of everything but the value of nothing.
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Treating suppliers as a cost to be cut rather than a relationship to be nurtured may be counterproductive in the long run."

E, depois, o grande salto no pensamento do século XXI face a Metropolis e o século XX, que há dias resumi em "Em Mongo, o truque é aumentar o preço unitário,não o de reduzir o custo unitário" e que é a essência, o alicerce do nosso trabalho com as PME:

"Beneath all of these assumptions lies a deeper misconception still – the idea that a policy of costcutting makes more commercial sense than one of purposeful and judicious cost-adding.[Moi ici: Isto é tão ... uau!!! Até que enfim que encontro preto no branco aquilo que tento pregar no meu trabalho, como João, uma voz que brada no deserto]

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a strategy of increasing costs – making bolder, less risk-averse investments in the cost base of the business – is more likely to be successful than one of cutting costs. In other words, the bias, particularly in British manufacturing companies, of managing the denominator in preference to the numerator stands in need of a strong counter-bias in favour of bolder investments and higher costs.

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Winners tend to sit in the upper right-hand box, creating shareholder value by judiciously investing in higher unit costs and delivering superior value to customers. This strategy takes entrepreneurial courage, since it relies upon market insights that are unique to the firm – what I call “uncommon sense”.[Moi ici: A aposta na imperfeição do mercado a partir das idiossincrasias de uma empresa]

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Most losers sit in the bottom left-hand box, perplexed that their quest for cost leadership through cost-cutting has only led to value destruction. This is the home of false economies: there are no short cuts to wealth creation.

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Overall, most of the costs of winners will be higher than most of the costs of losers."

Este é o truque que obriga a perceber em que é que se pode ser bom, que obriga a escolher clientes-alvo, que obriga a desenhar uma estratégia e que permite quebrar tectos de vidro.
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Apetece acabar como naquele anúncio: quer saber como se aumentam preços unitários, com estas consequências?
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Pergunte-me como!
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Recordar isto e isto.

Continua.

Trechos retirados de "The fatal bias"
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BTW, imaginam o impacte deste aumento dos preços no custo unitário do trabalho (CUT)?
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Os CUT baixam!!! O truque alemão!!!

Versão Beta (parte II)

Parte I.
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Acho muito interessante esta vida própria que os ex-centros comerciais tomam, numa espécie de versão beta, após o falhanço do propósito inicial:

"Igrejas, escolas, faculdades e centros médicos. Os muitos centros comerciais abandonados nos Estados Unidos da América estão a ganhar uma vida nova, com as respetivas infraestruturas a serem aproveitadas para servir outras funcionalidades. Contam-se, ao todo, mais de 200 shoppings que estão a sofrer facelifts e a mostrar que, afinal, servem para mais do que uma tarde bem passada nas compras."

Há aqui qualquer coisa de evolução ao estilo da biologia. Falha uma tentativa, experimenta-se outra. E as alternativas não se definem por decreto, vão-se definindo espontaneamente e de forma não centralizada.

Trecho retirado de "EUA: Há shoppings transformados em igrejas, centros médicos e faculdades"

Curiosidade do dia

"In 1900 a quarter of the world’s people were European; by 2060 that figure could be just 6%, and a third of them will be over 65."

Uma transformação impressionante.
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É claro que o posicionamento e influência europeia tem de evoluir.
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Trecho retirado de "American Power"

E nos idos de Março...

E nos idos de Março de 44 aC
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Servilius Casca foi o primeiro...

Brutus foi o último:

E fundamental foi o discurso de Marco António:

"For Brutus is an honourable man;
So are they all, all honourable men
...
Yet Brutus says he was ambitious;
And Brutus is an honourable man.
...
Yet Brutus says he was ambitious;
And Brutus is an honourable man.
...
Yet Brutus says he was ambitious;
And, sure, he is an honourable man.
...
I should do Brutus wrong, and Cassius wrong,
Who, you all know, are honourable men:
I will not do them wrong; I rather choose
To wrong the dead, to wrong myself and you,
Than I will wrong such honourable men.
...
Will you be patient? will you stay awhile?
I have o'ershot myself to tell you of it:
I fear I wrong the honourable men
Whose daggers have stabb'd Caesar; I do fear it."

Até que a populaça, essa massa fácil de levar e inconstante ... virou:

"They were traitors: honourable men!" 

No caminho da "magia"

O tema,"Tecnologia portuguesa para controlar drone com o pensamento", já o abordei aqui, fascina-me.
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Só conheço o que aparece nos media. Portanto, podemos estar perante uma coisa realmente séria, ou apenas "vapourware".
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Não deixo é de pensar no potencial desta tecnologia para aplicação em pessoas com mobilidade reduzida, com problemas de autonomia motora, por doença ou idade. Se estivesse a trabalhar no mundo da mobilidade reduzida, esta seria uma área que quereria explorar, para subir na escala de valor e servir melhor os meus clientes. E, como li há dias, grandes invenções humanas, como o comboio por exemplo, começaram em nichos, antes de se desenvolverem e ganharem mais visibilidade.

Contra o mainstream (parte I)

Encontrei há dias um texto que me encheu as medidas, um texto que sintetiza muitas das ideias veiculadas no meu trabalho ao longo dos anos, um texto que vai contra muitas das ideias do mainstream, ou não fosse eu um contrarian assumido, um texto que até usa o mesmo tipo de palavras-chave que uso para facilitar a comunicação e que nunca, ou raramente, vi serem utilizadas por outros.
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O texto é "The fatal bias" e começa assim:

"The prevailing managerial bias towards cost efficiency is seriously harmful to corporate performance.
Overall cost leadership is not a viable strategy.
...
Of the 25,000 companies in Raynor and Ahmed’s sample, only a handful achieved strong and sustained success with this strategy. They conclude that: “Very rarely is cost leadership a driver of superior profitability… it could have turned out that price-based competition was systematically more profitable, or that cost leadership took precedence as a driver of superior performance – but it didn’t.”
...
“on average, boards devote nine times more attention to spending and counting cash flow than to wondering where it comes from and how it could be increased”, the implication is clear: there is a perilous bias within many top management teams towards the invariably losing strategy of cost competitiveness."

Ser eficiente é mau? Claro que não!
Não querer desperdiçar é mau? Claro que não!
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O problema é fazer da eficiência e do desperdício os alvos supremos. Por isso, tantas e tantas vezes chamo a atenção para o retorno da atenção, para a necessidade de não ocupar a nossa pequena largura de banda de atenção com tanto enfoque na eficiência, nos desperdícios, nos custos. Por isso, falo sobre a importância do numerador sobre o denominador.
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O denominador encolhe-nos o pensamento, o numerador abre horizontes.

Outra verdade que tento passar no meu contacto e interacção com os empresários ao longo dos anos: uma estratégia baseada no preço não é para quem quer, é para quem pode.
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Outra proposta deste blogue e da minha vida profissional, algo que aprendi recentemente a chamar de obliquidade ao ler John Kay:

"the evidence being that companies whose goals are financial tend to underperform those whose purpose is more visionary.[Moi ici: Por isso, tantas e tantas vezes defendo que o lucro, como o emprego, não são objectivos, são consequências]
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Perhaps, in a similar way, a focus on cost-cutting has the unforeseen consequence of cutting revenues and therefore margins at an even faster pace. What would appear at first glance to be a bold assault on waste and inefficiency turns out to be a careless and costly assault on earlier investments made by even bolder managers in the competitive differentiation of the enterprise."

O que este texto faz é desmascarar tanto e tanto discurso, o que ocupa a maioria do prime time dos media e do ensinamento das universidades, sobre o custo como o factor crítico da competitividade.
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Tanto e tanto empresário que apenas tem como meio de informação a que recorre os media, e os universitários que nele pontuam, já caíram neste conto do vigário dos custos serem a única forma de competir... ser ignorante, assim, é uma vantagem.
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Continua, porque isto tem muito sumo.

Estratégia e execução

A propósito de "Stop Distinguishing Between Execution and Strategy", um treinador de futebol quando pensa como vai abordar um jogo, se calhar não deixa de pensar na abordagem em função dos jogadores disponíveis, em função do terreno, em função do adversário e, depois, durante o jogo, pode ter necessidade de fazer alterações à estratégia em função do embate com a realidade.
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Por isto é que, como consultor, tenho de ser um facilitador, de nada vale lançar um conjunto de ideias brilhantes, em teoria, e que podem ser inexequíveis com os recursos concretos existentes mo terreno.

Curiosidade do dia

Empresária, enviou-me ontem esta imagem:

Lembrei-me logo das desculpas da PT por causa dos apagões em servidores...

Agora, tentem ...

Qual é o problema disto?

"With companies such as Amazon able to collect and control information on the entire experience of a customer, the math house now can focus on each customer as an individual. In a manner of speaking, we are evolving back to the artisan model, where a market “segment” comprises one individual."

Isto parece em sintonia com Mongo, há algum problema?
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Co-criação, um relacionamento, implica troca, partilha, diálogo, influência mútua.
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Agora, tentem dialogar com a Amazon...
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Agora, tentem co-desenhar algo com a Amazon...
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Pois...


Trecho retirado de "The algorithmic CEO"

ADENDA de 15 de Março.
Via @pauloperes descubro que Youngme Moon está no Twitter logo com esta mensagem:

When marketers ask me how they can communicate better, I ask them how they can listen more. @TheCMOclub pic.twitter.com/uUByvBrNjK
— Youngme Moon (@YoungmeMoon) March 13, 2015