Mais um exemplo de Mongo

"A new era of craftsmanship is emerging in New York and beyond, where designers are seeking high-end credibility.
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Cultivating (and conquering) the ultra-high-end market still comes down to a love of craftsmanship.
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Every piece requires a huge time commitment. [Moi ici: E a eficiência? Em Mongo a eficácia é mas importante]
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The reward of this work is the opportunity to carve out a new place in popular culture.
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Pieces are perfectly imperfect, drawing collectors to their hand-wrought appearance.
“My design perspective has always been trying to merge proficiency in craftsmanship with evidence of the hand,” he says.[Moi ici: Como aqueles quadros/desenhos que me fascinam em que o artista tanto representam com os traços que desenha, como com os que nos deixa intuir, como os que não desenha mas que o nosso cérebro reconhece]
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With today’s interest in high-quality modern furniture, previously dying crafts are now enjoying a renaissance."

"The US furniture makers seeking to rival the best of Europe"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte VII)

Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Em "Supersize me - A lack of larger firms means fewer jobs, and a less resilient economy" descreve-se a necessidade que a economia espanhola tem, segundo uma associação de empresários, de mais empresas grandes.
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O artigo começa de uma maneira esquisita, começa com uma dose de "cargo cult":

"The average Spanish firm has just 4.7 employees, down from 5.1 in 2008. Only 0.8% of companies have more than 50 workers, compared with 3.1% of German firms

A lobby group, the Círculo de Empresarios (Businessmen’s Circle), is pressing Spanish politicians to do something about this. It argues that bigger firms tend to be more resilient in hard times than smaller ones. In Britain, for example, large companies—those with more than 250 workers—provide almost half of all private-sector jobs, compared with just a quarter in Spain. The group calculates that if Spain had the same mix of firms as Britain, it would have lost half a million fewer jobs since the global financial crisis."

Acaso a sociedade, a história, a cultura, espanhola é a mesma que a inglesa? Acaso a Revolução Industrial começou em Espanha? Acaso o proteccionismo espanhol oficial nunca existiu? Acaso em Espanha houve algum parlamento que tenha cerceado os poderes do rei e da fidalguia quando o resto da Europa Ocidental já os desafiava?
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Acaso o perfil da produção e consumo espanhóis são semelhantes aos de Inglaterra? No caso português do têxtil e do calçado o que continuamos a ver é que a dimensão é um handicapp. Ainda esta semana em Agosto de 2010 encontramos exemplos. Recordar os gráficos do calçado.
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Depois, o Circulo de Empresarios aborda, e com razão, o tema da impostagem:

"That does not address the dearth of Spanish firms that make it into the medium-sized category (50-250 workers) in the first place. One reason is that those which do make this leap are punished. Spain has begun to reform its labour laws but businesses still have a lot of extra responsibilities heaped on them once they reach 50 employees.[Moi ici: Exactamente o que se refere na parte II desta série, com os casos de Itália e França] Midsized companies suffer the highest effective tax rates—small ones get concessions, big ones find loopholes. Tax audits become more rigorous once firms exceed €6m (about $7m) in annual revenues; research by Miguel Almunia of Warwick University in Britain found that Spanish companies bunch at just under that level. [Moi ici: E se é difícil, numa temporada má, despedir, também ninguém emprega facilmente. Prefere-se subcontratar, para manter a flexibilidade]"

Também se refere a falta de ambição:

"thinks some of the blame also lies with companies’ bosses, and their lack of ambition." 

Não creio, acredito que mais empresas fecham ou definham por excesso de ambição do que por falta dela. Ainda há bocado favoritei no Twitter:

"More companies die from indigestion than starvation" ~David Packard
— Vasco Duarte (@duarte_vasco) February 22, 2015

Por fim, o artigo termina na cabeça dos empresários e no âmago desta série sobre o "Tecto de vidro?":

"Others note that family-run firms are often reluctant to share ownership or bring in professional managers."

E volto à parte III desta série:

"A incapacidade de crescer as vendas, para lá de um número que se comporta como um tecto de vidro, julgo que reside nesta falta de estratégia, falta de escolha dos clientes-alvo e falta de alinhamento dos recursos.
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Até que ponto aquele tecto de vidro intransponível deriva da falta de uma estratégia que alinha os recursos no serviço dos clientes-alvo?" 

A melhor base de trabalho para estas discussões é, na minha opinião, começar por escolher um sector e começar por observar a incrível diversidade intra sectorial... no mesmo sector, no mesmo país, com a mesma legislação, com a mesma cultura, ...
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BTW e nem escrevi sobre a evolução para Mongo e sobre o destino das empresas grandes a tentarem servir tribos com as regras de Metropolis.

Uma evolução interessante

Ainda ontem escrevia:

"Não são as encomendas, não é a alta qualidade, não é a tecnologia avançada... é o modelo do negócio, é a escolha dos clientes-alvo, são as escolhas, conscientes ou não, da estratégia."

Há tempos li esta história "Borderlands Books Owner Again Blames Closure On Minimum Wage, Not Amazon" (aqui também. Uma lembrança para os que não percebem porque é que os grandes estão sempre a favor de aumentos do SMN). Uma loja de nicho, centrada no universo da ficção científica, ia fechar por incapacidade de pagar o aumento do salário mínimo em São Francisco, a gota de água que transborda um copo cheio pela Amazon, os e-books e o aumento do custo do espaço.
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Entretanto, ontem no Twitter soube duma evolução. Clay Shirky que em tempos escreveu "Local Bookstores, Social Hubs, and Mutualization" (o texto inicial é muito bom e revemos muitas situações deste país, por exemplo, a cena recente dos direitos de autor e as txas sobre pens, tablets, smartphones et al):

"The core idea is to appeal to that small subset of customers who think of bookstores as their “third place”, alongside home and work. These people care about the store’s existence in physical (and therefore social) space; the goal would be to generate enough revenue from them to make the difference between red and black ink, and to make the new bargain not just acceptable but desirable for all parties. A small collection of patron saints who helped keep a local bookstore open could be cheaply smothered in appreciation by the culture they help support."

Alertou-me para isto "An Opportunity for Borderlands to Stay Open". O apelo a que 300 pessoas, como patronos, estejam disponíveis para doar 100 USD todos os anos para manter a loja aberta.
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E volto ao tema do modelo de negócio, "There is No Business Model Without Revenue" e sim:

"We don’t live for oxygen, but we need oxygen to live."

Problemas? Podem ser um sintoma de que talvez a sua empresa precise de rever o modelo de negócio.

Frase do dia

"Metemos na cabeça, tanto uns como outros, que o mundo era responsável pelo nosso conforto e prosperidade: uma triste ilusão que nos levou ciclicamente à pior das misérias. Uma ilusão que não se muda com demagogia ou com chantagem, por muito que seja o nosso descaramento e fervor."

Trecho retirado de "D. Pedro V, Portugal e a Grécia"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte VI)

Parte I , parte II,  parte III, parte IV e parte V.

"Os operários dizem-se "surpreendidos".
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"Como é que isto foi fechar, com umas máquinas assim?"
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chegando a ser "considerada a melhor fiação da Europa", orgulham-se os trabalhadores. ... uma unidade de produção de fios de alta qualidade que utiliza tecnologia avançada
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"Era tudo moderno e novo. As máquinas faziam o trabalho quase todo. Estava bonito. E deu muita produção".
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"Se víssemos meio salão parado por falta de fio ou de encomendas, já sabíamos que ia fechar. Agora, sempre a rolar e a sair fio?""

A propósito do encerramento da Arco Têxteis esta semana, recupero esta notícia de 2010 "Era a melhor, foi apoiada e fechou"
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O tema não é novo aqui no blogue. Ter encomendas não é sinal de estar a ganhar dinheiro. Os tipos da figura também estão cheios de trabalho...

Não são as encomendas, não é a alta qualidade, não é a tecnologia avançada... é o modelo do negócio, é a escolha dos clientes-alvo, são as escolhas, conscientes ou não, da estratégia.

Para reflexão de muita PME

"Welcome to the new dynamics of B2B sales. Decision-making authority for purchases is slipping away from individuals in familiar roles - often those with whom B2B sales teams have long-standing relationships. Just as the digital revolution has transformed once-predictable consumer purchasing paths into a more circular pattern of touch points, so too business-to-business selling has become less linear as customers research, evaluate, select, and share experiences about products. More people within (and, thanks to digital engagement, even outside) the organization are playing pivotal roles in sizing up offerings, so the path to closing sales has become more complicated.
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 Marketers have long drawn a bright line between consumer shoppers and business purchasers. Consumers, after all, care deeply about brands and are more readily influenced by advertising, media messages, special deals, and coupons. In addition, they often turn to friends and family for advice on what they are buying, are susceptible to impulse shopping, and can switch from one brand to the next with little cost.1 Business purchasers, by contrast, do a lot of research, look carefully at specifications, follow a formal buying or procurement process, can experience high switching costs, and usually worry most about functionality.
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Yet an explosion of communication vehicles and interaction channels has ratcheted up the expectations of business purchasers. Many more influencers and decision makers are now involved in the purchasing process, and business buyers too have been shaped by their consumer shopping experience. As a result, their behavior has become more consumer-like."
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Repensar a importância do marketing, o estilo de comunicação, e o ecossistema da procura.
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Trechos retirados de "Do you really understand how your business customers buy?"

Plankton e comoditização

Este texto "You Don’t Bring Me Flowers: The Truth About Commoditisation" fez-me recuar a esta figura:

Uma empresa do século XX optaria por trabalhar para onde está a maioria dos clientes, para o mercado A, para o interior da caixa normal:

À medida que Mongo se instala:

Os mercados E e B da figura vão-se afastando do centro. da "normalidade", e passa a ver mais mercado fora da caixa do que dentro da caixa.
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Quem se situa no mercado B e olha para as prateleiras e só encontra a oferta para o mercado A, pode achá-la insuficiente, "chata", velha, aborrecida, ultrapassada, ... pode achar que está à ser tratado como plankton.

"In many industries, commoditisation is something to be feared. It turns propositions that were once unique and valued into generic, low-margin products and services. Yet in sectors that seem commoditised, some companies (think Dyson, or Southwest Airlines) can either charge huge premiums or thrive happily. How? It’s because when customers say: “Just give me more, for less”, they could in fact want something else."

Haja coragem

E retomo a mensagem de Abril último:

Coragem para olhar para a realidade de uma outra perspectiva...
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Coragem para ver e interpretar de uma forma diferente...
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Coragem para largar custos afundados...
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Coragem para largar o conhecido...
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Coragem para avançar para territórios não cartografados...
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Coragem para voltar a ser caloiro...
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Coragem para recomeçar...
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Coragem para queimar o barco na praia de chegada...

"results drive engagement" (parte II)

Parte I.
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Por que é que um balanced scorecard é útil para a execução de uma estratégia?

"The third discipline is to make sure everyone knows the score at all times, so that they can tell whether or not they are winning.
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This is the discipline of engagement.
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Remember, people play differently when they are keeping score. The difference in performance between a team that simply understands their lead and lag measures as a concept, and a team that actually knows their score, is remarkable. If the lead and lag measures are not captured on a visual scoreboard and updated regularly, they will disappear into the distraction of the whirlwind. Simply put, people disengage when they don’t know the score. When they can see at a glance whether or not they are winning they become profoundly engaged.
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Great teams know at every moment whether or not they are winning. They must know, otherwise, they don’t know what they have to do to win the game. A compelling scoreboard tells the team where they are and where they should be, information essential to team problem solving and decision making.
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That’s why a great team can’t function without a scoreboard that compels action. Without it, energy dissipates, intensity lags, and the team goes back to business as usual.
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Remember that you are always competing with the whirlwind and it’s a tough adversary. Without a visible scoreboard, the WIG and lead measures could be forgotten in a matter of weeks, if not days, in the constant urgency of your day-to-day responsibilities."

Trechos retirados de "The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals" de Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling.

Imagem do dia

Não há boleias da macroeconomia ...

Ontem, ao final da tarde aproveitei para ir cortar o cabelo. Enquanto esperava folheei o Jornal de Notícias e encontrei esta notícia "Mais 280 desempregados. Banca chumba viabilização da Arco Têxteis".
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Recordei de Dezembro último "Fábrica dos sapatos Camport fecha e deixa mais de 300 no desemprego".
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O sector do calçado e do têxtil vivem anos de crescimento, o melhor ano de sempre para um e o melhor dos últimos 11 anos para outro. Contudo, há empresas com história que continuam a desaparecer.
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E recuo a Novembro de 2006 e a este mito:

"Quando a maré sobe, ou seja, quando o PIB cresce, todos os barcos sobem, ou seja, todas as empresas crescem, todas as empresas aproveitam."

Cada empresa é um caso e cada caso precisa da sua estratégia e das suas escolhas. Não há boleias da macroeconomia que valham a empresas que não preparam o seu futuro.
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BTW,

"Em Janeiro deste ano, o número de empresas insolventes caiu 8,7% face ao mesmo período do ano passado. No mesmo mês, foram criadas mais 4447 empresas, o que representa um crescimento homólogo de 4,6%. A taxa de criação de novas empresas por insolvência foi de 6,6, que compara com a da criação de 5,7 novas empresas por uma insolvente no primeiro mês de 2014."

Acerca da escolha do âmbito de uma estratégia

"the where-to-play element of strategy. Again, there are multiple dimensions from which you can choose: segments, geographical markets, product or service categories, or others. But choose you must: every firm is always making it easier or harder for certain types of customers to do business with it, and customer selection is a core strategic and selling decision.
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It's a decision that should not be delegated to sales. In many ways, salespeople lack the frame of reference needed to make good scope decisions. Their training, daily attempts to connect and build relationships with buyers, and often financial incentives predispose them to say yes to any need a customer expresses. ... Predictably, studies indicate that "loss of focus" is the most common reason that companies stall and strategies fail. A purely sales-driven culture will proliferate customer segments and services, increase the seller's cost to serve, and dissipate scope choices. Scope decisions require a delineation of the boundaries (e.g., the types of customers, products, or services) that we should not go beyond, given the current strategy."

Trecho retirado de "Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems, and Behaviors that Drive Effective Selling" de Frank Cespedes.

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte V)

Parte I , parte II,  parte III e parte IV.

"First, CPA [customer profitability analysis] uncovers opportunities for targeted cost management and profit improvement programs. Published figures show examples where 20% of customers generate 225% of profits (Cooper & Kaplan, 1991), where more than half of the customers is unprofitable (Storbacka, 1997) or where the loss on a customer can be as high as 2.5 times sales revenue (Niraj, Gupta, & Narasimhan, 2001)."

Ainda acha que isto é treta de consultor?
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Tem alguma ideia de qual é a curva de Stobachoff na sua empresa?
Tem alguma ideia de quais são os custos associados a uma venda da sua empresa?
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Talvez possamos dar uma ajuda.
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Trecho retirado de "The implementation of customer profitability analysis: A case study" de Erik M. van Raaij, Maarten J.A. Vernooijb, Sander van Triestc, publicado em Industrial Marketing Management 32 (2003) 573– 583.

"results drive engagement"

Muitas vezes nas empresas pedem-me para sensibilizar pessoas, para que aumente o seu compromisso pessoal com o desempenho da empresa.
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A sensibilização até pode resultar no curto-prazo; contudo, mais tarde ou mais cedo volta a esmorecer.

"Many believe that engagement drives results, and so do we. However, we know now, and have witnessed consistently over the years, that results drive engagement. This is particularly true when the team can see the direct impact their actions have on the results. In our experience, nothing affects morale and engagement more powerfully than when a person feels he or she is winning."

Recordei logo o impacte que teve em mim o começar a usar o Endomondo para acompanhar o meu jogging. Em 4 meses passei dos 40 km por semana para os 110 km por semana, fruto de uma espiral motivadora gerada pela monitorização dos resultados e pela vontade de fazer mais, de testar limites.
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E na sua empresa como é?
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O que se mede?
É relevante para a estratégia da empresa?
É comunicado às pessoas?
É monitorizado com que frequência?
As pessoas sabem como podem influenciar o resultado do que se mede?
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Será que podemos ajudar?

Trechos retirados de "The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals" de Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling.

Frase do dia

O melhor ano de sempre

• "Metalurgia atinge exportação recorde de 13,8 mil milhões"
• "Turismo cresceu mais de 10% com contributo da França, Espanha e Brasil"

A acrescentar ao melhor ano do calçado, do têxtil, do mobiliário, à duplicação da taxa de exportações da cerâmica, ao forte crescimento das exportações agro-alimentares, ...
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Com euro e apesar dos socialistas no governo

"metrics shape behaviour"

"There is a Zen story about a man riding a horse galloping frantically down a path. His friend, who's sitting by the side of the road, calls out, "Where are you going?" The man replies, "I don't know. Ask the horse!"
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we must take care when we use metrics. Metrics can be like the horse in the Zen story. Once we decide on them, they have a habit of setting the agenda. As the adage goes, what gets measured gets managed.
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My point is: metrics shape behaviour.
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"What we gather our information about, and how we describe success, affects what we strive for."
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Which brings me to my second point: all metrics leave something out. Often, they leave out the most important things.
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It is useful, therefore, to have missions to balance our metrics. If I were to suggest one mission, it might be: every tool should nourish the things upon which it depends.~
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It's difficult to build cyclical tools because the alternative is so tempting. Cyclical tools appear to be lower-power, slower-growing, and more expensive than extractive tools. But you can't measure the impact of tools on their own. You must measure them by the ecosystems that they co-create."

Trechos retirados de "Sep Kamvar: 'We need more nourishing metrics than downloads'"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte IV)

Parte I , parte II e parte III.

Uma espécie de parêntesis, as reflexões anteriores e posteriores a esta são sobre os custos não compensados, prejuízos portanto, que alguns clientes geram na sua relação comercial com um fornecedor, a sua empresa. Estes clientes que geram prejuízo podem ser excelentes no trato e podem ser cumpridores dos compromissos.
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O tema de hoje é sobre os clientes que têm o rei na barriga e acham que podem exgir tudo e ter todo o tipo de comportamento:

"Firing customers, when all other options are exhausted, should be a legitimate option ... The customer is not always right and in some cases should not be the customer at all.
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Clearly define your ideal and non-ideal customers. When considering cultural fit and value, not every customer with a budget is an ideal customer.
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Design an appropriate response for outliers. Make sure that the customer-firing process is clear cut and impactful, but ensure there is still a touch of generosity. You do not want to adopt the negativity that the customer is bringing to your business. Firing customers is not a competition you win. It is unfortunate and can be hurtful to the person you are speaking to. When you deliver the news, put it in the context of finding “a better match” elsewhere. Take the time to explain to the customer why certain demands or behaviors may have been a customer-win, but do not represent a mutual win.
...
Train employees on how to deal with abusive customers. Make sure that your staff knows how to handle problematic customers.
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Empower employees to make on-the-spot decisions. Employees are your company’s frontline eyes and ears. They witness which customers are worth keeping and which are not.
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The customer-empowered era is ushering in the trend of a customer-obsessed culture, but we should not confuse customer obsession with the acceptance of abusive behavior and loss of profits. Customer centricity is about loving and spoiling the right customers while leaving the rest to your competitors. Lose the fear of public dissatisfaction and continue to strive to delight and surprise the right customers through exceptional customer experiences. Then — and only then — will the customer always be right."

Trechos retirados de "When and Why to Part Ways with a Customer".

Calçado e exportações para os Estados Unidos

"O sector do calçado vai contratar cerca de pessoas este ano. Em paralelo aposta em crescer nas exportações atacando mercados fora da Europa onde o preço médio dos sapatos é significativamente superior."

Exportar para a Europa não é o mesmo que exportar para a América!
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Quais são as vantagens competitivas que podem ajudar uma empresa a exportar para a Europa?
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Talvez combinações de:

• proximidade;
• rapidez;
• flexibilidade;
• pequenas séries;
• preço baixo;
• marca própria (design);
• made in Portugal
• ...

Quais são as vantagens competitivas que podem ajudar uma empresa a exportar para os Estados Unidos?

• marca própria (design);
• made in Portugal
• ...

Quantas empresas têm marca própria?

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Talvez seja um bocado deslocado escrever que o sector "aposta na exportação para os Estados Unidos". Ficaria melhor, "algumas empresas com marca própria, apostana exportação para os Estados Unidos".

Trecho retirado de "Calçado abre mais fábricas para atacar fora da Europa"

Depois, quando se lê o artigo em papel confirma-se que só são referidas empresas com marca própria.

"Preventive action is forward looking"

A confusão entre o que são acções correctivas e o que são acções preventivas é um velho tema da ISO 9001. Até que na versão da ISO 9001 de 2015, tudo leva a crer, as acções preventivas deixam de ser referidas explicitamente.

"Corrective action and preventive action are responses to events that do not or might not meet stated requirements.
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Corrective action is backward looking: "A problem happened and we do not want it to happen again, here or anywhere else.""

Uma acção correctiva passa por:

• 1.Estancar a produção da falha e corrigir a situação, eliminar a produção de não-conformidades. (Fase em que o cronómetro está a contar. Fase em que se pode concluir que não é preciso mais nada. Ou, como refere o texto "Unfortunately, it takes courage to tell an insecure boss [Moi ici: ou auditor] that further action is not warranted.")
• 2.Realizar uma análise das causas raiz do problema. Aqui é interessante reforçar:

"Look at system design principles. Lack of training, inattention or human error are seldim the root cause of a problem; it is deeper than that. Rarely can root cause analysis be performed by one individual, and rarely can it be done in less than a day."[Moi ici: Recordar o exemplo de "Turn The Ship Around", um dia inteiro fechado numa sala num submarino, até que a treta da formação e do erro humano fosse ultrapassada]

• 3.Eliminar as causas raiz do problema
• 4.Verificar implementação e marcar avaliação da eficácia

"Correcting underlying causes is difficult. You cannot assume those changes will actually get done. so some form of checking and subsequent follow-up is   necessary.
...
Logic tells us we cannot evaluate effectiveness by looking at a single data point. We must look for patterns within the entire system of corrective action. 'To, do this requires a good deal of data to honestly proclaim, "The problem is fixed".
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The ideal time to evaluate the data is in preparation for a scheduled (often quarterly) management review."[Moi ici: Revisões do sistema trimestrais em vez da treta das revisões anuais únicas. Muito bem!] 

E as acções preventivas:

"Preventive action is forward looking ... designed to deal with possible events that would be damaging if they occured."

Recordar, acerca deste "Preventive action is forward looking":

• Acções preventivas, uma ajuda da ISO 9001:2008?
• "Quando temos um desempenho actual positivo e perspectivamos um desempenho futuro desejado melhor ainda, também desencadeamos acções preventivas. Por que se não fizermos nada, o desempenho futuro real será igual ao desempenho actual. E nesse futuro real, o desempenho que agora é positivo será negativo, ou seja uma não-conformidade."
• "As iniciativas (5.4.2) são acções preventivas (8.5.3) por que se não se atingir a meta desejada, o resultado futuro real quando comparado com o resultado futuro desejado (meta) será uma não-conformidade."

Trechos retirados de "Separate Steps - Mixing Corrective and Preventing Actions results in innefective use", publicado pela revista Quality Progress em Janeiro de 2015.