As estratégias nunca são eternas ponto

As estratégias nunca são eternas ponto.
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Aquilo que é verdade hoje funciona, é mentira amanhã e não funciona.
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Em "Whole Foods, Half Off" apanhamos um exemplo. Uma empresa fundada e desenvolvida para um nicho, viu esse nicho crescer o suficiente para ser atractivo para outros actores no mercado.

"As the economy recovered, so did Whole Foods, posting some of its best years. Its stock price rose to $60, [Moi ici: Estava a $30 em 2007 e caiu para $4 com a Grande Recessão] and in the fall of 2013, its market capitalization exceeded that of Kroger, the 130-year-old giant that operates more than 2,000 stores. The visible trend toward healthy, natural foods sparked a new wave of competition. Fresh Thyme, backed by $50 million in private equity, started an aggressive expansion across the Midwest. Sprouts, a Phoenix-based grocer with an emphasis on smaller stores and cheap produce, had one of the biggest initial public offerings of 2013. It’s now in 11 states.
At the same time, traditional supermarkets, noticing that shoppers were losing their taste for processed foods, scrambled aboard the healthy foods bandwagon. “Everyone seemed to realize at the same time that the market was tipping,” says Robb.
Suddenly it became clear that Whole Foods was vulnerable."

Embora a missão permaneça, algumas escolhas sobre como a cumprir tiveram de ser alteradas. E a vida continua.
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E na sua empresa, que escolhas que funcionam hoje, precisam de ser alteradas amanhã, porque amanhã já não vão funcionar?

"the impact of pricing reductions on profit"

Um tema recorrente neste blogue mas que nunca é demais sublinhar, "Do you understand the impact of pricing reductions on profit?":

"In the study McKinsey worked with the Global 1200.  They found that a 1% price increase – if the demand remained constant – would result on average in an 11% increase in profits.  Not bad.  Think how many more units those companies and yours would need to sell to achieve an 11% increase in profits at your present pricing.
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One moral of the story is – it is worthwhile to have an accurate assessment of the impact of price concessions on profit."

"Sell outcomes not products"

"Sell outcomes not products.  You win more often when the customer has a clear understanding that you can help them to do what they need to do better than the competition.  How can you help them achieve their business goals and leverage their opportunities more effectively and more efficiently than anyone else?"

Trecho retirado de "Beat your competition – focus on the customer"

Exportações, campanhas e priming

Há duas campanhas em curso, a campanha eleitoral e a de diabolização da Alemanha.
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Primeiro surpreendi-me com este texto da Controlinvest de Proença de Carvalho "Alemanha fecha 2014 com recorde de exportações". Os dois últimos parágrafos incluem informação desactualizada, publicada meia-hora antes da saída dos resultados de Dezembro.
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No Público encontramos "Porta-avião de Portas começa a encalhar".
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No Jornal de Negócios o insuspeito Nuno Aguiar publica "Exportações de bens têm pior crescimento desde 2009"
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Os jornais sublinham o aumento das importações e aproveitam para relacionar com a "impiedosa senhora Merkel" "Alemanha é o país que mais rouba crescimento a Portugal". Era engraçado que levassem até às últimas consequências esta diatribe e acusassem as pessoas que compraram carro novo de serem agentes de Merkel.
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Eis a evolução das exportações:

O valor mais elevado de sempre.
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Sim, foi o menor crescimento desde 2009.

Contudo, qual o impacte da paragem planeada na exportação de combustíveis e seus derivados? Segundo o boletim do INE:

"Excluindo os Combustíveis e lubrificantes, no conjunto do ano de 2014 as exportações aumentaram 4,3%"

Qual foi o crescimento das exportações em 2013 face a 2012?
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4.2%
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Qual o impacte na criação de emprego deste desempenho?
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Quando se lê sobre o priming percebe-se muito da luta política. Uma mentira que chega primeiro à praça pública marca pontos e nunca mais deixa de ser "verdade" mesmo quando desmentida.

"clientes-alvo, underserved, migração de valor, mosaico de actividades e estratégia"

Um texto interessante sobre clientes-alvo, underserved, migração de valor, mosaico de actividades e estratégia:

"the rise of restaurants known in the trade as “fast-casual”
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Unlike traditional fast-food restaurants, fast-casuals emphasize fresh, natural, and often locally sourced ingredients. Perhaps as a result, their food tends to taste better. It’s also more expensive.
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For most of the fast-food industry’s history, taste was a secondary consideration. Food was prepared according to a factory model, explicitly designed to maximize volume and reduce costs. Chains relied on frozen food and assembly-line production methods, and their ingredients came from industrial suppliers. They were able to serve enormous amounts of food quickly and cheaply, even if it wasn’t that healthy or tasty, and they enjoyed enormous success in the last quarter of the twentieth century.
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Traditional fast-food chains pretty much ignored these changes. [Moi ici: A migração de valor, o aparecimento de tribos endinheiradas que valorizam o gosto, a comida saudável, a comida local] They were still doing great business, and their industrial model made it hard to appeal to anyone who was concerned about natural ingredients and freshness. That created an opening for fast-casual restaurants. You had tens of millions of affluent consumers. They ate out a lot. They were comfortable with fast food, having grown up during its heyday, but they wanted something other than the typical factory-made burger. So, even as the fast-food giants focussed on keeping prices down, places like Panera and Chipotle began charging higher prices. Their customers never flinched."

Trechos retirados de "The Shake Shack Economy"

A deflação também passa por aqui

Hoje, ao almoço esta imagem com alguns meses veio-me à cabeça:

Qual o impacte de um consumo deste calibre, e com esta concentração temporal, nos preços das commodities?
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O desacelerar desta orgia deve estar na origem de:

The incredible collapse of the Baltic Dry Index continues. pic.twitter.com/7EXOcELp6a
— Bloomberg Markets (@markets) February 4, 2015

E de:

Iron ore drops to lowest since May 2009. pic.twitter.com/82srmdSjnM
— Jonathan Ferro (@FerroTV) February 9, 2015

E da quebra das importações chinesas em quase 20%

A deflação  também há-de passar por aqui

Acerca do investimento (parte V) e custo da oportunidade

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Mais exemplos da mudança em curso no país "Clientes estrangeiros pressionam produtores de frutas e legumes a aumentar produção":

"Os produtores de frutas e legumes vão aumentar as áreas de produção em 2015 para responder aos pedidos de clientes estrangeiros. A expansão do terreno para cultivo chega, em alguns casos, a quintuplicar e há planos de investimento na produção de mirtilo, cebola, alhos ou uvas."

Reparar que se trata de um perfil que nada tem a ver com aquilo de que a CAP falava e defendia.


A propósito do que escrevem no artigo sobre os alhos, 90% do alho consumido em Portugal é importado, por acaso há pouco tempo, reparei num Continente que os alhos bonitos que ia comprar eram chineses. Pára tudo! Alhos made in China!? Nem pensar. Lá encontrei outros, franceses ou marroquinos e, só por fim é que encontrei uns, com a pior embalagem e o pior aspecto, cheios de casca seca a desfazer-se e a separar-se... nem reparei no preço, escolhi-os. Convenci-me que o pior aspecto era da rusticidade do produto e sinal de pouca engenharia de "mar del plastico".
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BTW, este artigo é um bom exemplo de como a noção de custo de oportunidade é difícil de perceber. Conseguem perceber o problema da jornalista com o facto de se apostar em culturas para exportação em vez de substituir importações?
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Quer que se siga o manual da CAP e produzir cereais a preços não competitivos?

Um exemplo que parece tirado deste blogue

Uma rede de lojas pressionada pela concorrência online tem sempre uma resposta rápida, instintiva, fácil e... errada, competir pelo preço:

"Radio Shack ... tried to become Best Buy-lite, a move that it has paid for dearly."

O que é que uma rede de lojas pressionada pela concorrência online poderia fazer?
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Qual a mensagem deste blogue? Conseguem competir com a Amazon no preço?
Não! Competir pelo preço não é para quem quer, é para quem pode.
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OK! O caminho não pode ser o preço. Uma reflexão sobre a experiência, uma reflexão com base na análise TOWS... onde conjugar pontos fortes e oportunidades que em simultâneo minimizem pontos fracos e ameaças?

"Where RadioShack has always excelled [Moi ici: Ponto forte] was with its stock of transistors, soldering irons, tiny screwdrivers, circuits, and electrical wires - things that may have been scoffed at 10 years ago, but things that are increasingly being used by [Moi ici: Oportunidades] makers, DIY-ers, and gadget hackers. RadioShack has a ready-made trend it should be cashing in on, but it hasn’t. What I’m saying is: Where the RadioShack makerspaces at?"

Um makerspace que podia funcionar como uma espécie de ponto de encontro de makers onde se podia fazer uso e abuso da interacção e da co-criação. A Amazon nunca poderia competir nesse campeonato!!!
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Um exemplo que parece tirado deste blogue "Why Doesn't RadioShack Reinvent Itself as a Makerspace?"
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Claro que a empresa teria de encolher no curto-prazo, mas teria uma vantagem competitiva sobre a qual poderia voltar a crescer no futuro.
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E a sua empresa, também precisa de uma reflexão estratégica, para mudar de vida?

Focalização e custo de oportunidade

"The notion of opportunity cost, central to economic profit (and, for that matter, to economics for over a century), is apparently not an easy concept for busy executives. I don't mean that it's an intellectually difficult notion. We all know the basic idea. Opportunity cost is the sacrifice you make related to the next-best alternative available; it's what you forgo when you make a choice for X rather than Y or Z. The issue is not IQ. Rather, as usual in business, it's living the idea in practice, because opportunity costs are not just financial; they also include the lost time, effort, and other activities associated with resource allocation." 

Talvez esta dificuldade ajude a perceber o porquê da dispersão, da ausência de estratégia em tantas PME.
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Sem noção do sacrifício incorrido, torna-se fácil entender como a pressão para a focalização é pouco eficaz.
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Trecho retirado de "Aligning Strategy and Sales" de Frank Cespedes.

Curiosidade do dia

Um artigo interessante e bem fundamentado "Neil Young's PonoPlayer: The Emperor Has No Clothes"
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Não deixei de relacionar este artigo com o problema das perfumarias.
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Quem ouve música através do PonoPlayer reconhece a superior qualidade do som. Contudo, quem ouve música através de um teste cego, não consegue notar diferenças entre um PonoPlayer e um iPhone, mais a maioria até reconhece a superioridade do iPhone.
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E se, através da história do PonoPlayer, as dopaminas libertadas fazem mesmo com que a pessoa experiencie a diferença? E se não é o produto mas a história em torno do produto? No final de contas o que interessa é a experiência, ou não?
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Um tema interessante que devia ser meditado por quem pensa que só as especificações é que contam.

A boa velha batota

Num país populoso como a China, os números são de um outro campeonato:

"“It’s dying,” says Wang, shaking his head as he looks out at abandoned stores and torn promotional posters in what was once the busiest market in the Zhongguancun district, known as China’s silicon valley. “There are more sales staff than customers around here. Everyone buys online now.”
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The online revolution promises to boost productivity and could create 46 million new jobs in China by 2025, many of them higher-skilled, according to a report by New York-based McKinsey & Co. in July. The losers will be as many as 31 million traditional roles, the equivalent of the entire employed population in Britain."

Altura para?
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Repensar a experiência de loja... a boa velha batota!!!
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Trechos retirados de "Chinese Retailers Play Poker in Empty Malls as Shoppers Go Online"

Acerca da disrupção

"a disruptive innovation isn’t synonymous with being better than what currently exists. Nor does it mean something that is cooler or faster or based around a more advanced technology or any new technology at all.
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Rather, a disruptive innovation is one that “transforms a complicated, expensive product into one that is easier to use or is more affordable than the one most readily available,”
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you know an innovation is disruptive when a new population has access to products and services that previously were only affordable for the few or the wealthy.
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But perhaps the biggest misconception surrounding disruption is that the purpose of a disruptive startup is to topple giants. David versus Goliath stories tend to seize the popular imagination, yet if an innovator seeks to slay big corporations, he would be missing the entire point.
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the innovators succeeded because of their relentless focus on satisfying under-appreciated consumer needs, or “jobs-to-be-done.”
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Yet the shortcomings and trade-offs built into disruptive products often work to their own advantage. Sometimes, such a product is so inferior that the existing market doesn’t recognize it as a competitor."

Que potenciais clientes não compram, nem sonham comprar a solução que a sua empresa oferece?
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Será que um sistema de renting, em vez da compra clássica, era suficiente para mudar o panorama?
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BTW, não perder os 4 mitos no final de "Disruption Is Not About Slaying Giants but about Serving New Customers"

Ecossistemas, uma perspectiva diferente

Um tema muito caro a este blogue, o dos ecossistemas da procura.

"We define an ecosystem as the wider network of firms and organisations that can or could influence the way the focal firm creates and captures value through the provision of its products and services. Members of this wider network might include, but are not limited to: collaborators, regulators, clients, customers and consumers, their stakeholders, suppliers and competitors."

Por que é que a perspectiva do ecossistema é interessante?

"The first reason is that thinking about ecosystems encourages executives to take a broader view on the opportunities they face. [Moi ici: Como isto é mesmo verdade. Muitas vezes uma empresa sente-se bloqueada, condicionada. Tem potencial para subir na escala de valor; contudo, os seus clientes têm um grande poder negocial e, não reconhecendo a necessidade dessas novas ofertas, recusam acompanhar. Subir a 5 mil metros de altura e olhar para a paisagem, permite percepcionar outros intervenientes, alguns com poder de persuasão ou prescrição junto dos clientes. E, esses intervenientes têm a mente mais aberta às novidades... quem manda no cliente? O seu cliente!!!]
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Its only when you start to challenges the assumptions that you hold about how your industry operates and where the boundaries lie that you start to think creatively about the opportunities that are open to you. Taking an ecosystem perspective and broadening your horizon is a great way of thinking about how you might innovate your business model." 

E na sua empresa, como será aplicar a perspectiva do ecossistema? O que mudaria? Que oportunidades surgiriam?

Excelente texto de Andy Neely em "Rethinking Competition and Collaboration in Ecosystems: Who Should You Work With?"

Psicologia e pricing

Não sei se concordo com tudo.
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No entanto "The Psychology Of Pricing And Your Brand" parece um texto interessante para perceber que existe muita psicologia por detrás de um preço.
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Será que existe mesmo assim tanta diferença entre €599 e €600?
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Já o tipo de letra e o tamanho das letras usadas nas etiquetas:

"Framing people to expect quality and having a price-gun sticker using a monospaced font like Courier, is not going to create the psychological connection a brand requires to get people
to buy.
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One of the key areas in which brands consistently make an error is in the area of comparative pricing, where they want to show buyers how much money they have saved.  Here they often put the old, original price in small type, crossed out, with the new price nice and big.  But the problem is that buyers perceive big type as representing higher prices, especially when comparisons are being made.  So if a brand needs to emphasise low price because it is comparing to a competitor or a former pre-sale price, the new lower price needs to be in a smaller type size than the old or competing higher price."

Capitalizar o sucesso?

Ontem , durante o jogging ao principio da noite, ouvi no noticiário das 19h da Antena 1 esta notícia "Bailarino português ganha concurso e bolsa".
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O que me surpreendeu foi ter ouvido que no final havia seis prémios em disputa e que dois foram para alunos da Escola de Dança do Conservatório Nacional, em Lisboa:

"O bailarino português Miguel Pinheiro e o japonês Ito Mitsuru, ambos alunos da Escola de Dança do Conservatório Nacional, em Lisboa, foram distinguidos na final do Prix de Lausanne, que se realizou hoje na cidade suíça."

Um terço dos prémios para uma escola de um pequeno país periférico... dá que pensar. Comecei logo a imaginar o trabalho de marketing junto do ecossistema, que podia ser feito com este resultado, para capitalizar o sucesso e captar alunos de todo o mundo para a escola.
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Parabéns pelo trabalho desenvolvido.

Focalização, focalização, focalização

Mais umas ideais interessantes sobre a superior importância da focalização nos negócios:

"In its simplest form, strategic thinking is about deciding on which opportunities to focus your time, people, and money, and which opportunities to starve.  One of history’s greatest strategic thinkers, Napoleon Bonaparte summed it up this way: “In order to concentrate superior strength in one place, economy of force must be exercised in other places.” If dead, despotic French emperors are not really your style, Michael Porter said it like this: “The essence of strategy is choosing what not to do.”
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Strategic thinkers must decide where to focus, not merely what’s “important.” Strategic leaders must consciously table some “important” projects or ignore some “important” opportunities.
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Napoleon once said, “Nothing is more difficult, and therefore more precious, than to be able to decide.” Perhaps that’s also why this precious ability to decide is the defining feature of those deemed worthy to hold the highest leadership positions."

Só a focalização permite a concentração de recursos no aprofundamento de uma proposta de valor que leve ao "sell it for more" ou ao "make it for less", sem focalização são precisos compromissos que reduzem a especialização numa vantagem competitiva, que reduzem o alinhamento do mosaico de actividades.
Trechos retirados de "3 Myths That Kill Strategic Planning"

Acerca do valor acrescentado

"It comes down to the fact that without value added, anybody can do what you do, including your competition. Value added is up to the salesperson or organization in making the difference and if it is done right, no one will ever compete with you.
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The strategic thought process question that should be asked before every meeting or client situation is:  “How can I add value to this opportunity?.There are three steps to adding value.
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Step One: Forget what business you are in.
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Understanding your business begins, paradoxically by forgetting your product/service. You’re not the product/services you represent. You sell dreams and you sell solutions; you simply deliver the product/service.
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Step Two: Move from the big picture to added value options.
Ask yourself: What actions can I take that will add value to my offerings-that will exceed by clients’ expectations? What can I do that will position me as different from and more valuable than my competition?”"

Trechos retirados de "What is all this talk about added value?"

Job-to-be-done

O que eu gosto neste título "Coletes antifacada reforçam protecção a polícias e militares" é a referência ao job-to-be-done.
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Recordei logo várias conversas, em várias empresas, com n técnicos, quase sempre engenheiros, sempre enamorados das especificações e dos limites técnicos de desempenho e, pouco receptivos a esta abordagem do JTBD.
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O que é que o cliente vai ganhar, vai experimentar, vai sentir na sua vida, na sua linguagem, do seu ponto de vista. Simples e directo!
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Depois, para os mais cépticos ou para os mais burocratas, temos as especificações e os resultados dos ensaios para corroborar a promessa.

A segregação entre os grunhos e os outros não resulta!

Se juntarmos cinco, seis, pessoas e perguntarmos a cada uma delas o que vê nesta imagem...
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Obteremos respostas semelhantes?
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Até a mesma pessoa, em dias diferentes deve dar respostas diferentes.
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Quando uma empresa não tem uma estratégia definida, ou tem uma estratégia pouco clara, ou tem uma estratégia confidencial, só a gestão de topo a conhece, temos os operacionais a tentar adivinhar qual é a estratégia da empresa, temos os operacionais a tomar decisões quotidianas que podem, inadvertidamente, estar desalinhadas com uma estratégia que não percebem, ou não conhecem.
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Em "Management Control Systems and the Crafting of Strategy: A Practice-Based View" de Thomas Ahrens e Christopher S. Chapman, num capítulo do livro Controlling Strategy editado por Christopher S. Chapman, li estas verdades que muitas vezes acabamos por esquecer:

"In strategy literature, the relationship between strategy-making by senior management and the day-to-day activities of operational management is only beginning to be systematically explored. ... Strategic capabilities and resources are thus grounded in day-to-day organizational action
...
In many organizations the significance of local information and local autonomy means that strategy as organizational practice only comes into its own through the day-to-day activities of individual managers."

E na sua empresa?

 A segregação entre os grunhos (terminologia usada por  Hrebiniak) e os outros não resulta!
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Como é na sua empresa?

Curiosidade do dia

Hoje no Twitter encontrei este tweet com imagem:

Lembrei-me logo daqueles que pedem a impressão de dinheiro para combater a deflação, para combater a falta de procura.
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Quanta falta de procura deriva desta evolução tecnológica?