Uma lição da Apple para as PME

Muitas PME deviam reflectir, muito seriamente, neste exemplo:

"How many products does Apple have now?
Well, we have few. You could almost place every product that we [make] on this table. I mean, if you really look at it, we have four iPods. We have two main iPhones. We have two iPads, and we have a few Macs. That’s it. And we argue and debate like crazy about what we’re going to do, because we know that we can only do a few things great. That means not doing a bunch of things that would be really good and really fun.
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That’s a part of our base principle, that we will only do a few things. And we’ll only do things where we can make a significant contribution. I don’t mean financially. I mean some significant contribution to the society at large. You know, we want to really enrich people’s lives at the end of the day, not just make money. Making money might be a byproduct, but it’s not our North Star."

Qual é a empresa mais rica do mundo?
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E, no entanto, a empresa mais rica do mundo, capaz de disponibilizar recursos imensos, não resolve disparar em todas as direcções, concentra-se num número reduzido de produtos.
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Por que é que tantas e tantas PME querem ir a todas, querem servir todo o tipo de clientes e mantêm um leque crescente de produtos, onde potenciais sucessos se misturam com "cães rafeiros"?
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Trecho retirado de "Tim Cook's Freshman Year: The Apple CEO Speaks"

Mongo não é só meter código nisso...

Ao ler "Whirlpool’s “Internet of Things” problem: No one really wants a “smart” washing machine" detectei logo uma falha em todo este castelo.
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Como não nos cansamos de dizer, em Mongo a interacção, que leva à co-criação, é fundamental.
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Mongo não é só meter código nisso, é conjugar hardware, código e interacção co-criadora com os clientes.
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O sucesso nunca é baseado no que a tecnologia consegue dar mas antes nos problemas que se ajudam a resolver e, nos objectivos que se ajudam a atingir.

"statistical calculation is not enough"

"Don’t Confuse Risk and Uncertainty
Given the many unknowns, few situations in life allow us to calculate risk precisely. In most cases the risks involved are a mixture of more or less well known ones.
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In health care, another world with a high degree of uncertainty, a doctor needs statistical thinking to understand the results of medical research, but also good intuitions to understand the patient. Similarly, in the world of business, statistical calculation is not enough; to know whom to trust, one needs good intuitions about other people."

 Trechos retirados de "Risk Savy" de Gerd Gigerenzer.

A estratégia continua a ser importante

Todos os dias encontro exemplos de quão importante é ter uma estratégia e ser capaz de a executar e de a respeitar, todos os dias. E muitas vezes vejo exemplos de desalinhamento estratégico, verdadeiro exterminador de valor:

"Strategy has shrunk. For many firms and even for some prominent strategy consultants, the concept is now nothing more than “just-in-time decision making” or “a few critical initiatives” or other variations on “adaptability.”
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Adaptability is important. To use a retailing metaphor: every strategy has a sell-by date and, despite the polemics of adaptability pundits, few have ever denied that. Stability is not a necessary assumption behind the notion of strategy as integrated choice.
...
So consider why some in your organization might equate strategy with adaptability. Sometimes (often?) it is what people say when they’ve not done their homework about the market or don’t want to commit to tough choices that mean more and less resources for different functions and business units.
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Business today, like yesterday, requires choices and tradeoffs, whether or not you acknowledge that within and beyond the C-suite. As a guiding principle, however, adaptability is analytically useless for doing what any coherent strategy must do: specify where we do and don’t play in specific markets and how we propose to win in places where we do choose to play. If your firm doesn’t do this, then over time in a competitive market, one or both of two parties will choose for you: either competitors or (in voting with their feet) customers. Neither group necessarily has your best interests at heart."

Trechos retirados de "There’s No Excuse for Avoiding Strategy"

Uma incoerência qualquer

Enquanto que uma directora do jornal diz que o país está parado, que é preciso fazer calote à dívida senão o país não pode crescer, no país real há estes exemplos, retirados do mesmo jornal:

"Em 2013, a Dielmar teve um volume de negócios de 11,8 milhões de euros, sendo que no terceiro trimestre deste ano atingiu os 9,7 milhões de euros, um crescimento face ao período homólogo de 2013 de 17%.
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Segundo os dados relativos ao terceiro trimestre deste ano, as exportações da empresa representam 59% das vendas e, este ano, o mercado doméstico apresenta um crescimento de dois por cento e as exportações estão a crescer 30%."

E:

"Uma em cada cinco empresas nacionais do setor agroalimentar espera obter 50% das suas vendas no mercado externo em 2020,
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Duas em cada três empresas têm a expetativa de exportar mais de 25% do seu volume de negócios até 2020 e, entre as empresas de origem nacional, 21% esperam vender no exterior mais de 50% do seu volume de negócios." 

Trechos retirados de "Um quinto das empresas alimentares espera facturar 50% no estrangeiro em 2020" e "Empresa de confecções Dielmar aposta no mercado japonês"

"o paradoxo das democracias contemporâneas"

"Quando as escolhas democráticas eram estruturadas pelas diferenças de programas políticos, de modelos de sociedade e de modelos de desenvolvimento, eram as ideias e os programas que determinavam o que os eleitores poderiam preferir. Quando se inverteu esta relação, formou-se o paradoxo das democracias contemporâneas: os eleitores têm preferências que já não estão dentro do campo de possibilidades e os candidatos propõem o que não têm possibilidades para oferecer.
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Não se sai deste paradoxo sem subordinar as preferências ao que for o campo de possibilidades."

Apanhei no Domingo passado no Twitter:

"Se os porcos pudessem votar, o homem com o balde de comida seria eleito sempre, n importa qtos porcos já tenha abatido no recinto ao lado." 

Desconfio sempre de quem só promete coisas boas, de quem garante que vamos poder comer carne todos os dias, sem problemas para a carteira ou para a saúde.
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Trecho retirado de "As preferências dos eleitorados"

Quem me garante... acham que a culpa era da ministra Belém Roseira?

A propósito de "Várias perplexidades" estamos a falar, no fundo, de uma mentalidade concentrada em apagar fogos e pouco, muito pouco, em reflectir e procurar padrões, para evitar o eterno correr atrás do prejuízo.
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Esta semana, em Elevate de Rich Horwath li:

"Make no mistake, a firefighting mentality starts at the top of the organization. If managers see their senior leaders constantly reacting to every issue that comes across their desk, they too will adopt this behavior. Firefighting then becomes embedded in the culture and those that are seen as the most reactive, oddly enough, garner the greatest recognition. Managers who thoughtfully consider each issue before responding don’t seem to be doing as much as the firefighters, when in reality, they’re exponentially more productive.
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“Let’s think about that,” is a simple but powerful phrase that can eliminate reactivity within your business and culture."

Os media são viveiros de "firefighting mentality", lidam com um assunto pela rama, sem investigação, adoram funcionar como megafone, sem mediação, sem reflexão, não têm tempo para tal, e, depois, avançam para novo tema, e depois outro e outro.
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Aposto que esta manhã, as declarações do presidente do conselho de administração do IPO do Porto à RTP são capazes de dar direito a Fórum TSF. Traduzidas por "IPO do Porto está a adiar cirurgias por falta de camas".
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Conseguem adivinhar o capital de combate ao governo que este tema pode representar, é impossível não resistir à onda de facilitismo.
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Eu, ouvi as declarações da polémica na rádio e há um pormenor que não vejo ninguém referir (momento 00:15):

"Temos mais doentes acumulados em situações paliativas ou em complicações pós-cirúrgicas, o que leva a que haja falta de camas."

Gostava que os media investigassem e me explicassem o que se está a passar. Por exemplo, podiam analisar as tendências ao longo dos últimos 5 anos:

• o IPO tem tratado mais doentes, quantos mais? Qual tem sido a evolução?
• o tempo médio de estadia tem aumentado? Qual tem sido a evolução?
• as complicações pós-cirúrgicas têm aumentado? Quais os motivos? Qual tem sido a evolução desses motivos? (motivos não são causas)
• o número de camas operacionais tem diminuído? Qual a evolução?
• O IPO de Coimbra perante a mesma situação usa o cheque-operação e o doente não é prejudicado. Por que é que o do Porto não faz o mesmo?

Há tempos numa fábrica, assisti a uma reunião de planeamento de produção fabril, estavam presentes todos os chefes de secção. No final da reunião, o director fabril perguntou:

- Estamos preparados para esta semana? Está tudo resolvido? Não vai faltar nada?

Ninguém se manifestou!
Acabada a reunião, no corredor, uma senhora foi ter com o chefe da secção que realiza as últimas operações e perguntou:

- Então você não disse nada? Então não viu que quinta e sexta-feira vai precisar de mais pessoal para acabar a encomenda a tempo e embarcar tudo na sexta? Vai ter aqueles modelos mais difíceis!!!

O homem ainda não se tinha apercebido disso, era segunda-feira, o urgente era tratar de segunda-feira... quinta-feira vinha muito distante, depois se veria.
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Imaginam, depois, a correria de quinta e sexta feira e o triunfo do bombeiro quando consegue embarcar tudo, mesmo que se abuse das horas extra?
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Quem me garante que isto no IPO é culpa do governo? Quem me garante que não é falta de planeamento? Quem me garante que não é resultado de deterioração da performance operacional?
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Há quase quinze anos conheci uma organização na área da saúde que, por não tratar da manutenção do ar condicionado nos blocos operatórios, viu subir em flecha as infecções pós-operatórias e o tempo médio de internamento... acham que a culpa era da ministra Belém Roseira?
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BTW, em Julho de 2010 isto levantou polémica?

""No último ano, tivemos situações em que cirurgias foram adiadas por causa de taxas de ocupação de 100%", lamentou Laranja Pontes."

Acerca da proposta de valor baseada no preço

A malta do Marco de Canavezes, é muito boa na proposta de valor do preço mais baixo.
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Confesso que não me recordo de nenhum sector transaccionável em Portugal, neste momento, que tenha sucesso com base no preço mais baixo.
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A propósito de "Sonae Indústria refinancia dívida e prepara aumento de capital garantido por Belmiro de Azevedo".
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E volto ao disclaimer:

O negócio do preço mais baixo é honesto e respeitável, só que não é para quem quer, é para quem pode.

Qual a gama de produtos da Sonae Indústria?
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Quem os costumava comprar? O que aconteceu a esses clientes? O que aconteceu aos clientes dos seus clientes?
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Qual é a preocupação dos seus gestores que chega aos jornais? Sobre matéria-prima... típico de quem se concentra na excelência operacional.
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1990, o Engº Matsumoto, administrador da empresa onde trabalhava na altura, dizia, em inglês:

- Tirem a cabeça de dentro do polimerizador!!! 

Ou seja, deixem de olhar para dentro, o proteccionismo acabou em 1986, agora, ser excelente operacionalmente não chega, é preciso seduzir clientes.

Várias perplexidades

Imaginem uma empresa com um sistema de gestão da qualidade certificado.
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Essa empresa, durante o ano de 2013, foi sujeita a 50 auditorias de clientes que identificaram 70 não-conformidades em obras de restauro e renovação. Cada uma dessas não-conformidades foi tratada e, considerada encerrada pelo cliente.
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O que essa empresa ainda não fez foi subir na escala de abstracção e deixar de pensar em coisas concretas, para analisar as tendências. Por exemplo, a não-conformidade 1 representa cerca de 20% de todas as não-conformidades emitidas e a não-conformidade 2 representa cerca de 16% de todas as não-conformidades... apenas 2 tipos de não-conformidades representam mais de 36% de todas as não-conformidades.
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Ao olhar para as tendências, ao olhar para o agregado de 2013, é possível perceber que uma não-conformidade em obra não acontece por acaso, ou por causa de falha humana de terroristas voluntários ou não. Quando a mesma falha acontece, na mesma empresa, a várias equipas de trabalho, em diferentes obras, ao longo de todo o ano, é difícil não concluir que estamos perante falhas sistémicas que requerem acções sistémicas, para lá das simples correcções.
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Várias perplexidades:

• Por que é que cada auditoria é vista como um caso único?
• Por que não se analisam as tendências?
• Por que é que a entidade certificadora nunca levantou esta possibilidade?

Baseada em histórias contadas pelo mestre de obras que está à frente da equipa que renovou casa, aqui na urbanização onde vivo.

Outro exemplo positivo

Em vez de copiar os modelos do litoral, perguntar o que é que se fazia, o que é que se vendia há 100 anos nas terras do interior?
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Quem aposta em autenticidade e tradição tem aí uma boa resposta, para começar a equacionar um novo modelo.
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Mais um exemplo do agro-alimentar e, "Cogumelos são setor em expansão em Vila Pouca de Aguiar"

douram a realidade "engenheirando" resultados

É tão fácil entrar em choque no Twitter, basta escrever que o propósito de uma empresa não é o de ganhar dinheiro, para logo algumas pessoas virem defender o oposto.
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Atenção, as empresas precisam de ganhar dinheiro, se não ganharem dinheiro são um sorvedouro que empobrece a sociedade. Contudo, ganhar dinheiro é uma consequência, não o objectivo. O objectivo é seduzir, satisfazer e fidelizar clientes, sem isso uma empresa não tem razão de existir, se seduzir, satisfizer e fidelizar clientes, como recompensa pode ganhar dinheiro.
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Muitas empresas, basta pensar no caso português da PT e recordar "Para mim, um simples anónimo engenheiro da província", elegem como principal objectivo o ganhar dinheiro. Steve Denning em "IBM's Potemkin Prosperity" descreve muito bem o suicídio da IBM, recordar "Acerca do curto-prazismo", por causa da crença no ganhar dinheiro para os accionistas como o propósito das empresas.
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Muitos políticos fazem o mesmo, douram a realidade "engenheirando" resultados nos indicadores.

transitar da era da chapa mais minutos para Mongo

Li este artigo "The Internet of Things Will Change Your Company, Not Just Your Products" ontem de manhã, enquanto fazia horas para entrar numa empresa.
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Depois, de tarde, ao ser ultrapassado por uma carrinha de uma empresa de Vale de Cambra, que conheci numa outra vida, que faz reservatórios metálicos, voltei mentalmente ao artigo:

"The resulting GlowCap offering provides continuous, real-time communication to users and caregivers via a wireless connection. Changes in light and sound indicate when it’s time to take medication. Weight sensors in the pill cylinders indicate when the medication has been removed. Accounts can be set so that text notifications or a phone call are sent if a dose is missed. By pushing a button on the device, an individual can easily order a refill from his or her pharmacy. Weekly e-mails with detailed reports can also be set up, creating a comprehensive system of medication management."

E pensei nas "loucuras", no bom sentido, que se podem incorporar num "bom velho reservatório", para transitar da era da chapa mais minutos para a era da chapa mais minutos, mais sensores, mais apps, mais ... mais Mongo.

Para reflexão

"More information ought to be useful, but only if companies can interpret it. And workers are already overloaded: 62% of them say that the quality of what they do is hampered because they cannot make sense of the data they already have, according to Capgemini, a consultancy. This will only get worse: the data deluge is expected to grow more than 40 times by 2020."

Trecho retirado de "Too much buzz"

Curiosidade do dia

Outono, são folhas caídas.
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BTW, pareceu-me ver nos céus de Estarreja, pelas 17h30, um andorinhão no seu voo "maluco". Estamos quase em Novembro... nunca tinha visto um tão tarde!!!

"more about emotion and not just a number"

Por que é que as joalharias escondem o preços das suas peças?

"Customers can get spooked by high prices. "They'll go, 'Oh, this is crazy,' and they'll just walk right out," she said.
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Without a price tag, customers have to ask before they bolt. The store gets a chance to explain the story behind the earrings or necklace. That makes the decision to buy more about emotion and not just a number,"

Aplicação para a sua empresa?
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Os seus comerciais apostam naquele "makes the decision to buy more about emotion and not just a number"?

Trecho retirado de "Why Jewelry Stores Hide The Price Tags"

"Don’t waste a penny trying to “educate” or “convince” them"

Grande mensagem de Tom Asacker sobre a reacção da McDonalds a resultados muito maus:

"Are people losing their appetite for your brand?
Don’t waste a penny trying to “educate” or “convince” them.
It won’t change a thing.
Instead, give them a novel and valuable experience.
One that aligns with their beliefs and desires.
Then sit back and watch in astonishment.
As they educate and convince themselves."

Vale a pena ler o texto todo em "Is your brand misunderstood?"

Acerca da co-criação

"every business is a system, immerged in a relational context looking for viable competitive profiles viability through interaction with other actors.
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markets are spaces where firms deploy and integrate operant and operand resources to co-create value – instead of being places where demand and supply meet and reach equilibrium as neo-classical economics suggests.
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A common thread in these research schools is the notion of value co-creation: the locus of value creation is no longer perceived to reside within firm boundaries but  value is considered to be co-created among various actors within the networked market."

Trechos retirados de Suvi Nenonen e Kaj Storbacka, (2010),"Business model design: conceptualizing networked value co-creation", International Journal of Quality and Service Sciences, Vol. 2 Iss: 1 pp. 43 - 59

Acerca das alterações que transformarão as indústrias como as conhecemos

Há dias, no artigo de Porter citado em "É meter código nisso, vai bater à porta da sua empresa" li e fixei:

"The changing nature of products is also disrupting value chains, forcing companies to rethink and retool nearly everything they do internally.
...
These new types of products alter industry structure and the nature of competition, exposing companies to new competitive opportunities and threats. They are reshaping industry boundaries and creating entirely new industries. In many companies, smart, connected products will force the fundamental question, “What business am I in?”"

Entretanto, recentemente, ao ler o Plano Estratégico do Cluster do Calçado 2014-2020, fixei:

"uma subida do preço do couro estimulará a exploração de matérias-primas e tecnologias inovadoras.
...
Volatilidade do preço da matéria-prima e eventual aparecimento de alternativas com melhores performances e menor custo." 

Ontem, li "Meet The Woman Who's Using 3D Printing To Make Your Shoes Cool And Comfortable":

"Meet Kegan Schouwenburg, the 29-year-old CEO and Co-founder of SOLS, the company that’s bringing 3D printing to footwear and creating dynamic foot beds engineered to change the way the world walks. Kegan says, “We’re doing this because our feet hurt. Because ‘orthotic’ shouldn’t be a dirty word. Because generic insoles just aren’t cutting it. Because people everywhere should be empowered to walk further, run faster, jump higher, dance longer.”"

E ainda na semana passada visitei uma fábrica de palmilhas...

Mais um exemplo positivo

Olha ele, o empreendedor lisboeta deste postal, "Creepy (part IV)", o projecto sempre levantou voo "Skypro. Sapatos para andar com os pés bem assentes... no céu".
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Mais um exemplo da aposta num nicho com um produto técnico.
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Interessante aquela parte final:

"do mais surpreendente que aconteceu nos últimos anos foi o facto de as vendas na loja online representarem já 15% da faturação da Skypro, correspondente a 150 mil euros de vendas online; mais ainda: as vendas dispararam a partir do momento em que o preço dos sapatos aumentou dos 89,90 para os 110 euros. [Moi ici: Um aumento de 22% no preço. Parece-me que chegou a fixar a mensagem daquele gráfico de Rosiello] "Há muitas empresas portuguesas que ainda não olharam para o seu negócio de forma séria. Fazemos coisas muito boas, mas, como somos portugueses, olhamos sempre para o que fazemos como tendo pouco valor.  [Moi ici: Boa, outra mensagem que ficou. Recordar "Para acabar com o deixar dinheiro em cima da mesa - parte IIa"] Um alemão faz exatamente o mesmo, só que os óculos dele valorizam o produto de tal maneira que, quando um alemão vai vender, vende com muito mais valor do que nós vendemos.""

Acerca do endividamento bancário para começar um negócio

Mark Cuban é o "shark" que mais aprecio no Shark Tank. Ao ler este título "Is Mark Cuban Correct in Saying Only Morons Start a Business on a Loan?" pensei logo no vício nacional, também induzido pela fiscalidade que temos.
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No caso de uma stratup, em que não há ainda modelo de negócio testado e escalável ainda mais verdade a afirmação.