"A Alemanha tem muito mais protecção laboral e social do que Portugal"

Rápido, pensem numa mercearia de bairro que conheçam e que ainda esteja a operar. Acham que essa mercearia compete de igual para igual com o Continente da SONAE?
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Rápido, pensem numa companhia aérea low-cost bem sucedida ao longo de vários anos de operação. Acham que compete de igual para igual com a TAP ou outra companhia de bandeira?
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Claro que umas não competem no mesmo campeonato das outras. Por isso, seguem estratégias diferentes e valorizam diferentes factores competitivos.
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O mesmo currículo escondido deste postal é o que está por detrás destes rankings de competitividade como o "The Global Competitiveness Report 2013-2014".
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Primeira falha, os países não competem entre si, quem compete entre si são as empresas.
Segunda falha, os factores que ditam a competitividade não são iguais para todos.
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Há dias, o presidente do governo regional dos Açores, vítima do currículo escondido, argumentou:

"O presidente do Governo dos Açores considera que os direitos, liberdades e garantias, no quadro de um despedimento colectivo, são "completamente compatíveis" com a competitividade empresarial, exemplificando com as realidades de países como a Alemanha, Suécia ou França."

Como se as empresas portuguesas-tipo estejam a competir nos mesmos mercados, pelos mesmos clientes-alvo com empresas-tipo da Alemanha, Suécia ou França.
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Agora, no Twitter, a propósito de "A portuguesa que manda nos alemães: "A Alemanha tem muito mais proteção laboral e social que Portugal"" o @vicente79 sublinhou:

""A Alemanha é, do ponto de vista das leis, muito mais proteccionista da força de trabalho, porque a empresa é entendida como uma entidade social, até comunitária, que pertence não só aos donos como aos trabalhadores. Há o entendimento social de que os trabalhadores são tão importantes como os patrões. O poder de comissões de trabalhadores e de sindicatos, de facto e no espírito da lei, é muito maior do que em Portugal.
...
A Alemanha tem muito mais protecção laboral e social do que Portugal.""

 Vamos pegar num quadro que costumo usar para mostrar em que é que as empresas se devem concentrar, para terem uma estrutura produtiva coerente com a sua estratégia:

Será que os factores competitivos relevantes para a produção artesanal são os mesmos que os factores competitivos para a produção em linha?
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As empresas-tipo portuguesas não competem com as alemãs, francesas ou suecas, portanto, é  irrelevante comparar Portugal com a Alemanha, a França ou a Suécia. Aquilo que facilita o estabelecimento e sucesso das empresas num país, pode ser perfeitamente irrelevante noutro país, e vice-versa.
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E se Portugal adoptasse um salário mínimo semelhante ao do Luxemburgo, era bom não era? Como evoluiria o desemprego?
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E se os trabalhadores de Beja, ou Bragança, tivessem um salário mínimo menor que o de Lisboa, haveria menos emprego? E se os trabalhadores de Lisboa tivessem um salário mínimo superior aos do resto do país?

Workshop Balanced Scorecard - Lisboa

Um Workshop dedicado a fazer mergulhar os participantes na prática de construir um Balanced Scorecard para operacionalizar e monitorizar a estratégia de uma empresa.
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Duração: 1 dia e uma manhã
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Datas: 14, 15 de Julho
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Local: Lisboa
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Preço: 180 euros (acresce IVA à taxa legal em vigor)
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Percurso: A proposta passa por construir um Balanced Scorecard, sem recurso a teoria ou acetatos, simplesmente através da resposta dos participantes a 5 questões:

• Quem são os clientes-alvo e qual é o ecossistema da procura?
• Qual é a proposta de valor?
• Como alinhar operações e recursos com a estratégia?
• O que medir?
• O que começar a fazer na próxima 2ª feira?

No final, o que foi construído foi um Balanced Scorecard com:

• um mapa da estratégia;
• indicadores estratégicos;
• iniciativas estratégicas.

Interessados podem fazer a sua inscrição para metanoia@metanoia.pt com a referência ao código BSC071405.

"a common fix for poor marketing"

"Competing on price is a common fix for poor marketing. It invariably results in a devalued perception of the business’s products or services, inadequate customer support, and a constraint on the ability to grow margins. Lowering prices can be a trap that’s very difficult to escape."

Trecho retirado de "How to Raise Prices and Increase Demand at the Same Time"

Não chega aplicar as fórmulas (parte I)

Muitas vezes, ao ler artigos científicos publicados sobre o balanced scorecard, fico com a impressão de que os autores cometem erros ou simplificações básicas, típicas de quem não tem experiência suficiente para ver as complicações ou as diferentes matizes da realidade do terreno. Entre o branco e o preto há um mundo de cinzas.
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Há muito que escrevo aqui no blogue que não existe nenhuma definição sagrada, nenhum dicionário único, que defina o que é um balanced scorecard.
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Diferentes pessoas, diferentes empresas chamam balanced scorecard a coisas tão distintas, tão díspares. Visto superficialmente, mais de 90% dos balanced scorecards têm indicadores para quatro perspectivas, depois, começam as diferenças. Por exemplo:

• os indicadores estão alinhados com a estratégia?
• os indicadores estão baseados num mapa da estratégia?
• é clara qual a estratégia seguida pela empresa?

Assim, avaliar o impacte do balanced scorecard nas empresas sem perceber essas diferenças é um erro básico.

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Por isso, fiquei agradavelmente surpreendido com este artigo "Performance effects of using the Balanced Scorecard: a note on the Dutch experience" de Geert J.M. Braam e Edwin J. Nijssen:

"As an ‘ideational’ innovation, i.e. novel ideas that lack a material component, the BSC lends itself to various interpretations. Under the same label, the BSC can be and is used in different ways involving many different functional areas and indicators. Different ways of implementing and using the BSC may have different effects on company performance. As the Exhibit shows, [Moi ici:Os autores apresentam o exemplo de uma instituição financeira que tentou aplicar o BSC por 3 vezes, sempre com o apoio de consultores. Só a terceira tentativa funcionou] usage of the BSC will not automatically improve company performance. The case of the financial institution illustrates that BSC interpretation and implementation are not straightforward. The company made three attempts to implement and use the BSC, and each time it was interpreted and used differently. The first two implementations were disappointing, but the third and final attempt was successful. As one respondent commented, ‘The BSC is a good concept but at the same time the instrument’s actual guidelines are vague, maybe too vague. You need some experience to get it right. Finally, after three implementations we figured out the process and what was most critical about the instrument for us.’ This case suggests that ‘use matters’, i.e. the way the BSC is interpreted and used is key for successful BSC application. This raises the question of how a company should implement and use the BSC to increase organizational performance."

Ainda voltaremos a este artigo e às suas conclusões. No entanto, por agora, convido à leitura de mais uma dissertação, "O Balanced Scorecard como instrumento de monotorização do desempenho organizacional: O Caso Fapricela, S.A.".
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Não quero ser mau, nem comportar-me como o dono do balanced scorecard, contudo preocupa-me que a ferramenta seja usada e divulgada de uma forma que lhe dá má imagem perante as cobaias que, depois, vão ser ardentes "terroristas", os primeiros a dizer:

-Isso não funciona!!!

É que não chega aplicar as fórmulas. Recordar:

• A defesa de uma dissertação a que assisti acidentalmente;
• Caro estagiário, você vai longe.

Continua.

Pára o Mundial, vai começar o Tour

Um bom exemplo

"Medalhas de ouro para azeite de Murça abrem portas à exportação"
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Diria mais, para lá da abertura das portas à exportação, deveria/deve abrir as portas à subida na escala de valor, à fuga à competição pelo preço contra o granel.
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Desenhando o ecossistema da procura, procuraria sublinhar em que mercados os especialistas e os concursos vencidos funcionam como referências, funcionam como prescritores.

""Satisfaz-nos imensamente termos conseguido um azeite desta qualidade e que é reconhecido, por incrível que possa parecer, apenas e só fora de Portugal", sublinhou."

Se calhar o mercado nacional não está suficientemente educado para consumir este tipo de azeite, ou se calhar a cooperativa não trabalhou os canais, as prateleiras certas. Isto não é azeite para se vender na distribuição grande.

"Os azeites de Murça estão presentes em 40 mercados, desde o mercado da saudade na Europa, ao Brasil, Angola, Moçambique, Canadá, EUA e China, para onde se iniciou a exportação há mais de dois anos." 

Espero que a cooperativa aborde os mercados sensíveis aos concursos de forma diferente do mercado da saudade e deixe cada vez menos dinheiro em cima da mesa.

Curiosidade do dia

Em Tortosendo, ontem, fragmentos do passado:

A SONAP foi nacionalizada em 1975.
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BTW "1935 - Desencadeia-se no mercado um “guerra de preços” envolvendo a Vacuum, Shell e Atlantic, que só termina com a fixação dum preço oficial (superior ao dobro do preço então vigente no mercado), pelo Ministro das Finanças, Oliveira Salazar."

Outro currículo escondido

A posição do coordenador da União de Sindicatos de Viana do Castelo (USVC) "Sindicato critica venda do Atlântida a "preço de saldo" tem um outro currículo escondido o do marxianismo entranhado.
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Houve um leilão, quem quis comprar apresentou a sua melhor proposta.
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A proposta vencedora adquiriu o Atlântida por 12,8 milhões de euros.

"Concluído em 2009, o navio deveria ter rendido 50 milhões de euros. Encostado no Alfeite à espera de comprador, foi avaliado em 29 milhões no relatório e contas de 2012 dos ENVC, cuja administração calcula que, até ao momento, o negócio do Atlântida representa prejuízos superiores a 70 milhões de euros."

O currículo escondido é revelado por:

"Foi um crime cometido contra o erário público, já que o navio, novo, foi vendido a preço de saldo." 

O marxianismo defende que o valor de um bem depende da quantidade de trabalho que nele foi incorporado durante a sua produção.
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A verdade é que o valor de um bem não é algo de objectivo. O valor é subjectivo e depende do ponto de vista de quem quer comprar. A contabilidade das empresas pode avaliar como bem entender os produtos que produziu e que estão no armazém. Contudo, se não tiverem clientes, poderão ser vendidos como refugo ou, até mesmo a empresa ter de pagar para que alguém dê um destino final legal e ambientalmente responsável a esses produtos.

Um currículo escondido

Este título "Seguros 'low cost' nem sempre são melhor opção" tem um currículo escondido.
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O título assume que todos os clientes procuram o mesmo, valorizam o mesmo.
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O título assume que a oferta é sempre a mesma e o que distingue a proposta de uma seguradora de uma outra seguradora é só o preço.
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Em 1989(?) comprei o meu primeiro carro, o meu critério foi, o mais barato do mercado na altura. Por isso, comprei um Fiat Panda.
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Quando circulava com ele, raramente via outros Fiat Panda. Ou seja, a maioria esmagadora dos compradores de automóveis optava por um outro critério que não o preço.
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O que é que um potencial cliente compra quando compra um seguro?
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Uns compram paz de espírito, outros protecção contra o "azar", outros o cumprimento de um requisito legal, outros ...
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E na sua empresa, também comete este erro? Também confunde o mercado com o produto? Também tenta vender o mesmo produto a todo o tipo de clientes, independentemente do que eles procuram e valorizam?
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Se é isso... lamento informar que tem um problema grave, olha para o que faz como uma commodity e vende uma commodity...
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Recordar "“Commodities only exist in the minds of the inept""

Alguma esperança acerca do futuro

Eis uma notícia interessante e que dá alguma esperança acerca do futuro, "Número de hotéis em Portugal quase duplicou entre 2002 e 2012":

"O número de hotéis em Portugal quase duplicou entre 2002 e 2012, com um crescimento de 90%, passando de 520 para 988 unidades, indicam dados sobre o setor do turismo disponíveis na base de dados Pordata."

Isto significa destruição criativa em potência, mais concorrência:

"Por outro lado, os preços no setor não acompanharam o aumento do número de hotéis, tendo em conta o rendimento médio por quarto a preços constantes de 2006. Se nesse mesmo ano (primeiro com estes dados disponíveis), estes rendimentos foram de 34,6 euros por quarto de hotel, em 2012 tinham descido para 30,1 euros." 

Recordar "Big Man economy em todo o seu esplendor" de Agosto de 2007

"Em Lisboa, pode estar a caminhar-se para um excesso de oferta de camas, sobretudo ao nível da hotelaria de quatro e cinco estrelas."
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"Rugeroni [Moi ici: Da Espírito Santo Turismo] sugere que Estado limite hotéis da capital"

Parece que alguém foi incapaz de controlar as barreiras à entrada, ainda bem!

Que tipo de relacionamento promove com os clientes-alvo?

"Companies not only need to figure out what kinds of relationships their customers have and want with the brand, they also have to figure out how much value each type of relationship offers, so that consumers’ ties with the firm can be managed intelligently. Ideally, a company should maintain a relationship portfolio that supports its long-term strategy."

E, também:

"People now expect companies to understand what type of relationships they want and to respond appropriately—they want firms to hold up their end of the bargain. Unfortunately, many brands don’t meet those expectations.
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consumer companies often manage relationships haphazardly and unprofitably, committing blunders that undermine their connections with customers. A person wanting to be treated like a friend is more likely to be treated as a mere party to an exchange—or, even worse, as an adversary. It goes the other way, too: A customer looking for a mere exchange may get an off-putting attempt at building a friendship. In study after study, we find that consumers are frequently frustrated by companies’ inability to meet their relationship expectations." 

Quem são os seus clientes-alvo?
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Que tipo de relacionamento privilegiam?
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Que tipo de relacionamento promove com eles?
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Texto inicial retirado de "Don’t Propose Marriage to a Customer Who Wants a Fling​"
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Texto seguintes retirado de "Unlock the Mysteries of Your Customer Relationships"

A chegar ao mainstream

Há anos que escrevemos sobre isto aqui no blogue, o reshoring, o nearshoring.
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Em "Rebalancing your sourcing strategy" pode ler-se:

"After years of large-scale outsourcing and offshoring, a number of onshoring initiatives in both the manufacturing and service industries have left many executives wondering if a major trend reversal is occurring.
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The answer, according to our analysis, is simply that many leading companies now have a broader set of options when they source. To do that optimally, they define bundles of activities that should be sourced consistently and select the best option for each bundle: offshoring, nearshoring (locations in neighboring countries), farmshoring (lower-cost locations in the company’s home country), or onshoring. Today, sourcing strategy focuses increasingly on value-creating factors that go beyond labor costs, which was the primary driver of sourcing in the past."

O que faria diferente (parte V)

Parte I, parte II,  parte III e Parte IV
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E acabamos na perspectiva financeira:

Se a estratégia passa pela inovação. Os novos produtos desenvolvidos:

• estão a vender-se? Qual é a quota das vendas que decorrem dos produtos novos?
• são realmente inovadores? Qual é a margem que conseguimos nos produtos novos?
• são realmente inovadores? O preço médio unitário está a crescer?

Acerca da "reduzida inovação do sector empresarial"

No outro dia o Carlo comentava sobre a "reduzida inovação do sector empresarial", ontem encontrei um exemplo do que se passa em tantos e tantos sectores não transaccionáveis deste país:

"«Viemos apresentar um documento com três ou quatro reivindicações que passam pela redução da carga fiscal, [Moi ici: A única reivindicação de jeito, IMHO, embora acredite que não estejam de acordo com as contrapartidas] o combate à concorrência desleal, com as grandes escolas a absorverem e a asfixiarem as pequenas escolas - à semelhança do que acontece em outros setores do país -, uma situação que está a colocar muitos posto de trabalho em causa», declarou José Manuel Oliveira. [Moi ici: Protecção contra os fenómenos de consolidação que contribuem para o aumento da eficiência e da produtividade. Essa protecção implica proteger empresas menos produtivas, empresas menos inovadoras, lançar barreiras à saída]
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As reivindicações dos trabalhadores passam pela fixação de um valor mínimo para as cartas de condução, [Moi ici: Protecção contra os mais eficientes, contra os que queimam as pestanas tentando tornar o serviço mais eficiente e atraente para os clientes. Por que não propõem um portal onde se publicite a taxa de sucesso dos alunos de cada escola? Quantos passam à primeira? Quantos passam à segunda? Isto é Portugal no seu pior, pedindo protecção ao EstadoCoroa à custa dos clientes] a suspensão dos cursos de acesso à profissão de instrutor, [Moi ici: Barreiras à entrada, cuidar da panelinha dos que já estão dentro... Portugal no seu pior!!!] à redução do IVA no setor e à formação e atualização dos instrutores sem custos para estes, entre outras. [Moi ici: Assim se vê a importância que dão à formação. É tão importante, é tão relevante que tem de ser paga pelos contribuintes... então não queriam reduzir a carga fiscal?]"

Trecho retirado de "Automóveis de escolas de condução «invadem» Lisboa"

Alinhamento dos recursos humanos com a estratégia

A propósito deste postal "O que faria diferente (parte II)" e do desafio do indicador "Formação profissional", é fácil concordar que a formação profissional pode ser relevante para melhorar o desempenho de uma empresa. Já não é tão claro perceber qual é a formação que interessa (ver este excelente filme sobre o custo da oportunidade).
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Assim, este trecho faz todo o sentido:

"I talk with CEOs across the globe who are disappointed in their HR people. They would like to be able to use their chief human resource officers (CHROs) the way they use their CFOs—as sounding boards and trusted partners—and rely on their skills in linking people and numbers to diagnose weaknesses and strengths in the organization, find the right fit between employees and jobs, and advise on the talent implications of the company’s strategy.
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But it’s a rare CHRO who can serve in such an active role. Most of them are process-oriented generalists who have expertise in personnel benefits, compensation, and labor relations. They are focused on internal matters such as engagement, empowerment, and managing cultural issues. What they can’t do very well is relate HR to real-world business needs. They don’t know how key decisions are made, and they have great difficulty analyzing why people—or whole parts of the organization—aren’t meeting the business’s performance goals."

Recordar Scorecard do Capital Humano

Trecho retirado de "It’s Time to Split HR"

Apesar do euro...

"Desde janeiro a abril deste ano, o setor metalúrgico e metalomecânico exportou 4.406 milhões de euros, um valor sem precedentes em termos homólogos, avança o Jornal de Negócios."

Podem continuar a defender que é preciso sair do euro para tornar a economia mais competitiva, treta!
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A saída do euro é para que os políticos possam continuar a brincar com a cotação da moeda, fotocopiando mais ou menos notas em função das clientelas que têm de satisfazer e enganar, com a ilusão monetária, os tótós.
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Mais uma vez, os humanos não são maximizers, são satisficers. Ás vezes penso que aos grupos de humanos, no seu todo e não as empresas em particular, se podem aplicar regras que vemos na natureza. Uma delas é: A natureza não corre para objectivos, foge dos constrangimentos. Os empresários, como um todo, fazem a sua vida e ficam satisfeitos com um certo nível de desempenho das suas empresas, estão na sua zona de conforto. Quando a realidade em que estão inseridos muda, eles são obrigados a mudar e mudam. Claro que alguns, em posições, ou com comportamentos mais fragilistas, não conseguem mudar a tempo.
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Trecho retirado de "Crescimento Setor metalúrgico bate recorde em quatro meses"

O que faria diferente (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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E chegamos à perspectiva clientes.

Índice Satisfação de Clientes - Também utilizaria esse indicador com um cuidado, para não misturar diferentes tipos, diferentes segmentos de clientes no cálculo de um índice global.
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Diminuição do tempo médio de resolução de garantias - Trata-se de um indicador de um processo interno, poderia fazer parte da perspectiva dos processos internos. No entanto, qual a relação com a estratégia?
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Redução do custo com garantias - Trata-se de um indicador de um processo interno, poderia fazer parte da perspectiva dos processos internos. No entanto, qual a relação com a estratégia? Em tempos trabalhei com uma empresa em que o director-geral usava este indicador, de forma muito pessoal, como proxy para medir a evolução da satisfação dos clientes.
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Aumento de vendas prod. High Tech e % Penetração novos mercados - Indicadores relacionáveis com uma estratégia baseada em produtos inovadores.
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Pergunto, e:

• a empresa está a trabalhar bem comercialmente? Está a conquistar clientes-alvo?
• os clientes-alvo estão satisfeitos?
• a empresa está a conseguir criar e desenvolver relações de longo prazo com os seus clientes-alvo?

Continua.

Testamentos de moicanos

Excelente Joaquim Aguiar:

"A ilusão é um bem livre, cada um pode consumir a quantidade que quiser sem ter de pagar por isso. Mas não é um produto gratuito, porque o seu consumo, sobretudo quando imoderado, tem um custo: a perda de contacto com a realidade.
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O tempo europeu da memória (com mercados administrados e redes imperiais) é diferente do tempo europeu do futuro (em que os factores se deslocam em função da remuneração, mas onde o factor capital tem uma velocidade muito superior). Os que se endividaram na ilusão acordam para a realidade da dívida que imita, mas não é, capital. Sem capital, não há trabalho nem crescimento. E sem dívida remunerada, não haverá nova dívida. Não tem de haver uma estratégia do capital financeiro para impor a servidão, basta a ilusão imprudente dos devedores."

Trecho retirado de "Ilusões e banalidades"

O que é triste é perceber que estes textos, que seriam considerados banalidades elementares por qualquer pessoa há 40 anos, hoje, são testamentos de moicanos classificados como propaganda neoliberal, ou pior, merkelismo perigoso.

Instituições e elites extractivas

• "Medina Carreira "Ajustamento não se vai conseguir fazer e troika vai regressar""
• "É a vida!"
• "Jardim: “Sabíamos que isto ia dar um estoiro, por isso fomos buscar o dinheiro enquanto ele existia”"

O que faria diferente (parte III)

Parte I e parte II
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Os indicadores escolhidos para a perspectiva dos processos internos foram:

Reparem "Implementação Lean Production", "Uniformização Componentes" e "Controlo de Qualidade", tudo indicadores virados para dentro, virados para a eficiência. E, um indicador "% desenvolvimento de novos produtos" virado de certa forma para a inovação.
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E a actividade comercial, não precisa de objectivos? E não é preciso apostar na marca?
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Pessoalmente, distinguiria a pressão conjuntural para reduzir custos, da prioridade estrutural em inovar, desenvolver a marca e melhorar a actividade comercial.
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Há uns anos trabalhei com um fabricante de máquinas que tinha este "conflito" dentro de portas: às segundas, terças e quartas apostava na uniformização e redução de custos, para às quintas e sextas apostar na inovação e no co-desenvolvimento de novas máquinas com clientes-pioneiros. A solução passou por uma espécie de pwp, à la Skinner. Duas unidades de negócio, cada uma no seu pavilhão contíguo, cada uma com o seu balanced scorecard. O desenvolvimento, construção e lançamento de novos modelos de máquinas têm um tipo de gestão diferente da dos modelos batidos, testados, que competem em parte pelo preço dentro seu segmento.
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É das lacunas nos processos que influenciam os resultados dos indicadores da perspectiva interna que sai o material concreto para definir a tal formação profissional da perspectiva da parte II desta série.
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Lembrei-me agora da empresa que tinha um indicador para o tempo médio de resposta a pedidos de proposta e, que metia no mesmo número médio, as propostas que demoravam 4 semanas a elaborar e as que demoravam 20 minutos. (Não me perguntem se as de 20 minutos faziam sentido estratégico)
Continua.