Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (parte III)

A pergunta com que concluí a parte II:

"Como é que cada empresa descobre o seu monopólio, o seu mercado particular, a sua diferenciação, os seus clientes-alvo?"

Pode muito bem ser o alicerce para o terceiro capítulo.
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OK! A minha empresa reconhece que precisa de mudar de vida, por onde começar essa mudança?
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Alguns pressupostos que seguimos:

• Uma PME não pode ter a veleidade de mudar o mundo. Uma PME é como uma casca de noz no meio do oceano, não pode mudar o oceano, mas pode tentar perceber para onde vai o mundo;
• Uma PME não tem recursos para adquirir competências que permitam enxertar um outro ADN na sua matriz. Assim, o novo futuro tem de partir de uma base que já tem, que já domina;
• Uma PME não pode aspirar a querer servir todo o tipo de clientes, tem de se especializar e servir um grupo, um segmento de clientes-alvo.

A abordagem mais pensada, mais reflectida, mais estruturada passa por equacionar 3 vertentes:

Assim, a primeira vertente passa por olhar para dentro e perceber qual é o ADN da empresa. Qual é a sua experiência, qual é a sua história. Passa por reflectir sobre os seus pontos fortes e fracos. Uma analogia usada neste blogue é a do espaço de Minkowski, as posições anteriormente ocupadas por uma empresa, durante o seu trajecto de vida, limitam as posições futuras possíveis.

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Uma segunda vertente passa por olhar para o mundo, o tal oceano onde navega a PME, e tentar perceber para onde é que ele pode ir, que oportunidades e ameaças pode oferecer. Tentar, através de uma análise PESTEL, listar uma série de factores que podem influenciar o futuro da paisagem competitiva onde actua a PME. É claro que os humanos não gozam da capacidade de prever o futuro, por isso, a parte que se segue deve ser interpretada com cuidado. É possível, a partir das oportunidades e ameaças identificadas e dos factores da análise PESTEL identificados, construir um gerador de cenários, para perceber para onde pode ir o mundo onde opera a PME. É como se a casca de noz, tentasse perceber quais são as marés, os ventos e as correntes para melhor as aproveitar, já que não as pode controlar.

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A terceira vertente passa por identificar os vários segmentos de clientes que operam no mercado onde a empresa actua. Com que segmento de clientes tem a empresa trabalhado? Com que segmentos tem tido melhores resultados? Com que segmentos tem tido melhores margens? Com que segmentos gosta mais de trabalhar? 

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Por fim, a partir da lista de pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças, é possível construir uma SWOT dinâmica, também chamada por alguns de TOWS, para listar as combinações que parecem fazer melhor sentido para o futuro.

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Com base nestes pontos é possível desenvolver um racional para identificar que clientes-alvo a empresa vai servir.

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Continua com o salto para o ecossistema da procura.

A importância da proximidade entre a produção e o cliente

Lê-se "The Unexpected Benefits of Rapid Prototyping" e pensa-se em duas coisas:

• o ecossistema da procura (designer - client - user)... e com esta chuva lembrei-me que os arquitectos, como Calatrava, só pensam nos clientes e esquecem os utilizadores, sobtretudo quando se trata de um concurso público);
• a importância da proximidade entre a produção e o cliente, neste mundo acelerado, incerto, volúvel e cheio de tribos, a proximidade é um trunfo há muito celebrado neste blogue. 

Começar a partir da experiência do cliente

Há dias, aqui, escrevi:

"É por isto que sou um adepto incondicional da concorrência imperfeita, gente que consegue vender areia com marca. Os que vendem areia como comodity, concentram-se na areia. Os que vendem areia com marca, concentram-se no cliente, concentram-se no serviço que o cliente vai fazer com a areia, concentram-se na razão que leva o cliente a comprar areia e, descobrem que ele pode precisar de muito mais do que areia."

Hoje, encontrei este trecho:

"it's not the thing that's important, it's the *experience* of the thing.
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"You've got to start with the customer experience and work backwards to the technology. You can't start with the technology and try to figure out where you're going to try and sell it.....we have tried to come up with a strategy and a vision for Apple, it started with “What incredible benefits can we give to the customer? Where can we take the customer?” Not starting with “Let’s sit down with the engineers and figure out what awesome technology we have and then how are we going to market that?” And I think that’s the right path to take.""

Se forem à fonte, encontrarão outra lição que também aqui gostamos de salientar, a do foco no essencial.

Tão maduros que são vulneráveis ...

Quando escrevo aqui sobre Mongo é também sobre isto que escrevo "Currency exchange goes social with WeSwap’s person-to-person service".
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Empresas estabelecidas, com modelos de negócio bem sucedidos, testados, maduros...

" “If you spend money on your debit card abroad, your bank will charge you 3pc to 4pc. A Bureau de Change at the airport can charge up to 17pc on top of the interbank rate.”"

Tão maduros que são vulneráveis ao aparecimento de novos concorrentes, com modelos baseados na internet e que apostam na disrupção:

"WeSwap charges customers 1pc on top of the interbank lending rate for anonymous swaps through its social network. "

E a sua empresa, até que ponto precisa de repensar o seu modelo de negócio? Até que ponto a internet pode abrir a porta a novos modelos de negócio?
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Será que precisa de mudar? Será que pode aproveitar oportunidades abertas? Será que precisa de repensar a estratégia? Será que precisa de repensar quem são os clientes-alvo?

Curiosidade do dia

Deixou-me a pensar

Ontem, no Jornal de Negócios, o artigo "Tendências para o sector agro-alimentar" da Portugal Foods deixou-me a pensar...
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"Guarda o que não presta e terás o que precisas
"O consumidor tenderá a adaptar os seus hábitos ao actual contexto económico, assumindo atitudes de maior racionalização, e a indústria reage com inovações ao nível do tamanho da embalagem, por exemplo, as unidoses (...)".
(Moi ici: E em que prateleiras se vendem as unidoses? E quem são os clientes-alvo? E quais são as prateleiras-alvo? Quem é o dono das prateleiras-alvo? E será que precisam de fazer como o calçado para exportar, escolher um tipo de consumidor diferente do consumidor nacional-tipo? Ou será que desconheço que existe um documento estratégico, para o sector, que propõe várias estratégias-tipo que cada empresa pode escolher?)
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Prazeres simples
"Vemos o florescer de ofertas 'low cost', como reacção ao enquadramento económico e ao novo perfil de consumidor (Moi ici: Novo perfil? Ou serão novos perfis?), e no mesmo alinhamento vemos que ofertas premium têm vindo a aumentar, numa atitude de procura de indulgência."" (Moi ici: Em que é que isto ajuda as empresas, vão trabalhar em simultâneo para os dois extremos? E os trade-offs)

O poder de uma marca

Independentemente de clubismos, acho esta evolução, num país em espiral recessiva, muito interessante:

"Sem números oficiais em cima da mesa, mas servindo-se dos dados que têm saído na imprensa, Rui Oliveira e Costa estima que a Benfica TV possa vir a custar cerca de 2,25 milhões de euros por mês. “O que significa que, a custar oito euros por subscrição (que é um número que está dentro do que foi veiculado), o canal teria de ter qualquer coisa como 281 mil assinantes para ser viável”. Um número muito elevado se se tiver em conta que a Sport TV – que tem muito mais canais – é subscrita por 550 mil assinantes."(1) (Março de 2013)

"Sete meses depois de arrancar com as suas emissões como canal “Premium”, a Benfica TV já ultrapassou os 300 mil subscritores, refere em comunicado citado pelo jornal “Record”." (2) (Fevereiro de 2014)

Qual será a quebra de subscritores da SporTV?

Trecho 1 retirado de "Benfica TV paga é uma ideia “arriscada”"
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Trecho 2 retirado de "Benfica TV tem mais de 300 mil assinantes"

Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (parte II)

A parte I e esta parte podem muito bem ser a base do Capítulo 2.
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A parte I introduz o conceito de concorrência imperfeita. Depois, talvez explicar o que é a concorrência perfeita e as suas implicações... talvez recorrendo aos dinossauros azuis.
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Depois, fazer o paralelismo com a biologia, para salientar o papel da diferenciação, não esquecendo a cladística (mais a parte II).
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Depois, tentar introduzir o tema das paisagens competitivas enrugadas, para explicar por que é que Mongo funciona.
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Os adeptos da concorrência perfeita, olham para um sector de actividade e delimitam as suas fronteiras:

Todas as empresas com o mesmo código de classificação, ou códigos aproximados, são concorrentes.
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Assim:

Cada bola vermelha representa uma empresa a operar dentro do sector e, por isso, concorrentes entre si.
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No entanto, para quem está no terreno, para quem não se ilude com as classificações estatísticas, para quem percebe a importância da heterogeneidade, a realidade é percepcionada de uma outra forma:

Ou seja,

Cada empresa ocupa um pico diferente na paisagem, cada empresa opera num mercado diferente, cada empresa criou o seu monopólio informal na mente dos clientes, através da especialização.
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E este será o pontapé-de-saída para o capítulo 3.
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Como é que cada empresa descobre o seu monopólio, o seu mercado particular, a sua diferenciação, os seus clientes-alvo?

Longe do fisco

Muito dinheirinho abençoado circula por esta região, graças a Deus:

"Feira Fumeiro transaciona perto de 500 mil euros em Vinhais"

Mais os milhões da Castanha, mais ...
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Autênticos "lamed waf"!

Pois, o problema é do euro que nos tira competitividade...

Pois, o problema é do euro que nos tira competitividade...

""Com um crescimento de 3,5% no total, as exportações da ITV Portuguesa tiveram como destinos 184 países distribuídos por todos os continentes. Com um peso de 18%, os países não comunitários foram os que registaram, em média, melhores desempenhos tendo as exportações para estes mercados crescido quase 9%", diz um comunicado da ATP.
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Em termos absolutos, Portugal exportou mais 47,3 milhões de euros para o Reino Unido (crescimento de 13,3%), mais 21 milhões de euros para os EUA (mais 12%), mais 14 milhões para a Tunísia (mais 33%), mais 14 milhões para Espanha (mais 1,1%) e mais 11 milhões para Angola (mais 14,1%).
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O crescimento das exportações para a China foi de 11% e para Hong-Kong 34%."

Trecho retirado de "Exportações de têxteis e vestuário cresceram 3,5% em 2013"

"Citando dados provisórios do Instituto Nacional de Estatística (INE), a associação refere que o ano de 2013 "foi o melhor dos últimos 5 anos em termos de exportações da ITV Portuguesa"

Curiosidade do dia

Lembram-se do "Se subir o desemprego, ainda desce"?
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Vale a pena ler "O que está a acontecer ao desemprego" ou "Quanto pesa a emigração na descida do desemprego?", é sobre o mesmo fenómeno, muito melhor explicado.

Como eu gostava ...

Como eu gostava de ver o modelo de negócio da cultura do tomate em Portugal.

"Produtores de tomate dizem que exportações estão em risco"

Produzem-se 1,2 milhões de toneladas de tomate.
95% da produção é para exportação.
A exportação vale 250 milhões de euros.
O país europeu com a mais elevada produtividade por hectare.
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Qual será o preço médio de venda à indústria?
Qual será o custo médio de produção?
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Faz-me recordar que os subsídios aos inquilinos, para ajudar a pagar a renda, são usados pelos proprietários para pedir alugueres mais altos.
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E vai tomate português para Espanha só para melhorar a qualidade da mistura na indústria espanhola? E sem subsídios o tomate não tem saída?

Acerca das exportações, um esforço de contextualização

O que nos diz o Jornal de Negócios?

"No conjunto do ano as exportações de bens cresceram 4,6% face a 2012, o que corresponde a um abrandamento, ainda que na recta final do ano, em Dezembro, o aumento tenha sido de 8%."

Reparem no título seleccionado pelo Negócios "Crescimento das exportações abranda em 2013 para 4,6%".

"2013 representa assim o quarto ano consecutivo de aumento das exportações. Nos últimos 10 anos apenas um ano foi verificada uma queda da venda para o exterior de bens nacionais, tendo sido em 2009, período em que as exportações diminuíram 18,4%.
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Já em Dezembro, verificou-se um aumento de 8%, em termos homólogos, o que corresponde a uma aceleração. Este é mesmo o ritmo mais acentuado de crescimento desde Setembro, adiantam os dados do INE." (Moi ici: Terá sido por causa do aumento da actividade da indústria automóvel?)

Ao ver estes números fiquei curioso, como terá sido o desempenho nos outros países da zona euro?
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Encontrei estas previsões para 2013 (feitas em Dezembro de 2013) para bens e serviços (Se as exportações de serviços mantiverem o desempenho conseguido entre Janeiro e Outubro de 2013 o crescimento das exportações de bens e serviços poderá rondar os 4,9%)

Nada mau, para uma zona euro em que o PIB caiu 0,5% em 2013, sabendo que mais de 70% das exportações portuguesas são para a a UE.

Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita

Lembram-se de "1 O exemplo do calçado"?
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Por que é que o calçado português consegue ter o desempenho ilustrado no texto acima referido?
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Então não ouvimos e lemos que é preciso sair do euro para sermos mais competitivos nas exportações?
Então não ouvimos e lemos que é preciso reduzir salários para sermos mais competitivos nas exportações?
Então não ouvimos e lemos que temos de trabalhar mais horas para sermos mais competitivos nas exportações?
Então não ouvimos e lemos que temos de mexer na TSU para sermos mais competitivos nas exportações?
Então não ouvimos os dirigentes do sector do calçado dizer que o objectivo é continuar a aumentar os preços de venda?
O que é que não bate certo entre a realidade dos números e a narrativa sobre o aumento da competitividade?
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Por que é que a narrativa que tem acesso aos media tradicionais não consegue enquadrar o desempenho do sector do calçado?
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Por que razão as soluções encontradas pelas PMEs portuguesas para terem sucesso no mercado internacional, não passam pelas medidas previstas na narrativa que tem acesso aos media tradicionais?
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Por que é que pessoas como Daniel Bessa foram incapazes de adivinhar o sucesso do calçado português?
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Os seguidores da narrativa oficial, sejam eles de direita, defendendo a redução de salários, ou de esquerda, defendendo o retorno ao escudo, foram educados numa escola de pensamento económico que entende que os mercados de concorrência perfeita, porque permitem uma eficiência superior das empresas, são o modelo a seguir, são o modelo mais adequado. Esta ideia da concorrência perfeita tornou-se no modelo mental da gestão anglo-saxónica que permeia e molda o pensamento dos autores da narrativa oficial, aqui e no resto do mundo.
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Qualquer livro de Economia não só descreve a concorrência perfeita como o modelo económico a seguir, como associa a concorrência imperfeita a situações extremas, associadas a práticas monopolistas formais, que devem ser evitadas num mercado que se quer livre.

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Na pátria do capitalismo, havia mesmo um académico americano, nos anos sessenta, que era contra a existência de marcas porque, dizia ele, as marcas introduzem fricção na concorrência que se quer perfeita. E, havia mesmo leis que impediam que um mesmo produto pudesse ser vendido a diferentes preços a diferentes clientes, porque isso não seguia o modelo da concorrência perfeita.

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Adiante.

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Por que é que o calçado português consegue ter o desempenho ilustrado no texto acima referido?

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Porque abandonou a concorrência perfeita. Se estivesse a competir na grande arena onde estão os fabricantes asiáticos o negócio seria decidido pelo preço e, aí não têm hipóteses.

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Fabricantes portugueses e chineses podem estar no mesmo sector, podem partilhar a mesma classificação estatística mas pertencem a mercados distintos.

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Os analistas "oficiais" não têm tempo para descer ao terreno e perceber o quanta heterogeneidade existe dentro de um mesmo sector, por isso, recorrem a modelos cegos que fazem sorrir quem está no mercado, como este exemplo da Reuters ilustra:

"as mudanças na estrutura da economia portuguesa sob o acordo de resgate estão a ajudar as exportações, embora os trabalhadores estejam a pagar um preço elevado, pelo menos a curto prazo.
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As reformas dolorosas exigidas pela UE e pelo FMI melhoraram a competitividade sobretudo através da redução dos custos laborais. Os patrões podem agora contratar e despedir pessoas de forma mais simples e pagam menos pelas horas extraordinárias. Os portugueses têm também de trabalhar mais dias por ano.
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Os salários são baixos e estão a descer."

Como se os salários portugueses baixassem o suficiente para competir com a Ásia. Não é a fazer mais do mesmo cada vez mais depressa, é com sexo, muito sexo.
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Prefiro outra narrativa, mais cheia de diversidade, mais heterogénea, mais pessoal, mais carregada de imperfeição nos mercados, mais carregada de Davids e as suas fundas. Este texto "McLaren, Guarda Real de Omã e mineiros mongóis usam calçado português da Lavoro" exemplifica o que penso ser a resposta à pergunta inicial:

"Segundo o empresário, o segredo do sucesso da marca passa pelo desenvolvimento, quase personalizado, (Moi ici: Recordar o poder da interacção...
referido aqui e, recordar os fundamentos da Service-Dominat Logic) do calçado mais adequado a cada tipologia de ambiente de trabalho, recorrendo, para isso, a um Centro de Estudos de Biomecânica (SPODOS) que é "a única no sector" a possuir.
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"Por exemplo, no Médio Oriente o segmento em explosão é o petróleo e o gás, pelo que tivemos que nos adaptar desenvolvendo uma gama de calçado profissional adequado a esse segmento", explicou.
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Já para os engenheiros e técnicos de mecânica automóvel do Grupo McLaren, sediado no Reino Unido, a Lavoro desenvolveu para "um sapato leve, flexível e desportivo", que se adaptasse ao espírito da empresa, mas cujas biqueira em compósito, para proteger do impacto, e palmilha resistente à perfuração asseguram a necessária segurança.
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No caso da empresa mineira que a Lavoro fornece na Mongólia, os rigores da actividade e do clima extremamente frio são contornados com "uma gama de calçado com forro em pelo de carneiro verdadeiro, que resiste a temperaturas de -20 ou, mesmo, -30 graus", precisou José Freitas."

Personalização, customização, domínio técnico, tudo coisas que encarecem os custos de produção e desenvolvimento e, paradoxalmente, para os adeptos da concorrência perfeita, deviam tornar o produto menos competitivo.

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Faz-me lembrar o empresário que exporta portões e gradeamentos para Malta. Como é que o conseguiu, como é que ultrapassou os italianos? Porque fez algo que os italianos nunca tinham feito, meteu-se no avião e foi visitar o primeiro potencial cliente.

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É por isto que sou um adepto incondicional da concorrência imperfeita, gente que consegue vender areia com marca. Os que vendem areia como comodity, concentram-se na areia. Os que vendem areia com marca, concentram-se no cliente, concentram-se no serviço que o cliente vai fazer com a areia, concentram-se na razão que leva o cliente a comprar areia e, descobrem que ele pode precisar de muito mais do que areia.

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Não se esqueçam que se podem comprar botas de segurança na net por 30 euros ou menos, a cumprir as normas e com marcação CE.

Já repensou ...

Isto "Quinta de Alcube, vinho da Arrábida sem intermediários" é artigo ou publicidade paga?
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O que me interessa é:

"Imagine um produtor de vinhos com uma propriedade de 200 hectares em pleno coração do Parque Natural da Arrábida, dos quais 50 são de vinha, com uma produção anual da ordem das 250 mil garrafas e que vende tudo à porta da adega. Acha impossível? Pois não é. É isso que faz a Quinta de Alcube, que além de vinhos também produz artesanalmente queijo de Azeitão, tem um dos últimos pomares de laranjas de Setúbal e possui um enoturismo muito activo."

A partir deste exemplo, e a sua empresa?
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Já repensou os seus canais de distribuição?
Já repensou as prateleiras onde expõe os seus serviços/produtos?

Curiosidade do dia

Um tema que volta e meia é abordado aqui no blogue, a obsolescência dos indicadores.
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Indicadores definidos numa e para uma época, são incapazes de captar as subtilezas da mudança do mundo, por exemplo o caso do comércio online e as vendas no retalho físico.
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Ainda ontem se escrevia aqui "Acerca dos números do emprego". Por isso, recomendo a leitura de "Time to say goodbye to the unemployment rate":

"The unemployment rate is a recent invention designed for limited purposes, yet it has come to assume totemic status in a way that makes it almost impossible to have a cogent discussion of labor in the United States (or anywhere else in the world that keeps similar numbers) and design meaningful public and private responses to our challenges.
...
the grand illusion of the unemployment rate and indeed of all of our leading statistics and indicators. We treat them as absolute markers, and reliable guides to our world. They are not. They are numbers that we invented remarkably recently and that then assumed a place of importance in shaping our sense of the world out of proportion to what they can and do measure.
...
There is, therefore, no unemployment rate, at least not as currently understood. There are multiple rates, by race, by gender, by geography and above all by educational attainment. When people talk of an unemployment crisis, it would be more accurate to speak of an education crisis or a crisis of men whose skills are mismatched to the jobs of today. It would be more accurate to speak of a jobs crisis in specific regions of the country, or for specific industries such as heavy industry. Yet, we maintain the collective fiction that one simple average accurately captures a multiplicity of realities."

O que é que a sua empresa faz?

Há dias, durante um jantar de francesinhas, o Aranha, mostrou-me esta fotografia:

Pedi-lhe logo uma cópia anónima.
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O que é que a sua empresa faz, que pequenos gestos, que pequenas experiências, para criar estes momentos de cumplicidade não solicitada, estas surpresas?
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De certa forma fez-me lembrar o "Crédito fácil e barato". Porque ninguém está à espera é que é mais valioso para quem recebe.

Sexo, jardineiros, intervencionistas, Taleb e Cavaco Silva (parte III)

Mantenho o título por voltar à parte do sexo.
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Ontem, ao ler o artigo "Designing Business Models for Value Co-Creation", citado em "Acerca do ecossistema da procura", encontrei a referência a "Escaping the Red Queen Effect in Competitive Strategy: Sense-testing Business Models".
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À noite, ao lê-la, fiquei logo apanhado pela relação com o sexo...

"The ‘red queen effect’ refers to the red queen’s advice in Lewis Carroll’s Through the Looking Glass in which she says, in order to stay in a (competitive) place you have to run very hard, whereas to get anywhere you have to run even harder. In today’s knowledge and mobile environments we know that businesses cannot survive by just running harder, but rather by running differently and ‘smarter’ than competitors."

Primeiro, recordar o comportamento dos afídeos da parte II quando as condições ambientais mudam.

"To counter direct competitive challenges, organizations often continuously learn new ways of improving their efficiency and performance. (Moi ici: Uma paisagem competitiva conhecida, um mercado conhecido, concorrentes conhecidos. Nada de extraordinário, a eficiência é suficiente para continuar a jogar. Reprodução assexuada) Having familiarized themselves over a number of years with such ways of doing business, their first reaction to discontinuous (fast-changing, disruptive) competition is to ‘‘work harder’’, (Moi ici: Esta é a parte em que os membros da tríade, de Vítor Bento e Ferraz da Costa, até João Ferreira do Amaral, acham que se reduzirmos salários, aumentarmos horários de trabalho ou voltarmos ao escudo, conseguimos ultrapassar esta diferença:Reparem, a economia portuguesa, no tempo do escudo, nunca teve de competir com diferenças desta ordem de grandeza) when what they need to do is to ‘‘unlearn’’ what they know and ‘‘work differently’’"

Na biologia, o sexo é uma espécie de ‘‘unlearn’’ what they know and ‘‘work differently’’, voltar a baralhar as cartas, os genes, para testar novas abordagens, para barrar o acesso a abordagens anteriores pelos vírus.
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Sem sexo, ou seja, sem sair fora da caixa, sem a possibilidade de falir, com acesso a bail-outs:

"Several observers have commented that even though many companies work harder to improve themselves in increasingly fierce competitive environments, results improve slowly or not at all. This is a characteristic situation that could be described as the ‘‘Red Queen effect’’. It is a competency trap where ‘‘running harder’’ becomes customary: it is of an analytic-benchmark nature, it shows short-term success and is less risky in the near horizon, but ultimately holds long-term downfall.
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Working ‘‘differently’’ seems to be an intuitively suitable approach for survival or even prosperity in the present era’s increasingly competitive business landscape. Companies need to change industry rules (the accepted way of doing business in the industry) by fundamentally questioning their tendency to conform to useful but ‘‘unoriginal’’ (copied, imitated, improved) practices, lessons, and experiences." (Moi ici: Como os afídeos, em tempo de mudança, saltar para o sexo)

"the Internet on crystal meth" e Mongo (parte VII)

O futuro é meter código no que já existe...
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Por exemplo, no que vestimos e usamos como adorno, "Fashion Designers Are Finally Getting Serious About Wearable Devices"
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Por que será que Angela Ahrendts  vai para a Apple?

Curiosidade do dia

"Yet even more importantly, as small businesses increase their access to powerful technology, they are overturning Coase’s key insight about the benefits of large firms.  As information advantages diminish, the key competitive assets are passion and purpose, rather than scale and access."

Trecho retirado de "How Technology Is Helping Small Businesses Compete"