Curiosidade do dia

Daqui.

Acerca das conservas

Depois de as suas exportações terem crescido 14,6% em 2012, face a 2011, 2013 terá sido o melhor ano de sempre em exportações do sector conserveiro (em Setembro as exportações cresciam cerca de 24% face a 2012).

"Entre 2010 e 2012, as exportações de conservas cresceram 32,7% em quantidade (de 33 155 toneladas para 44 mil toneladas) e 39,8% em valor (de 132,6 milhões para 185,6 milhões de euros)." (daqui)

No entanto, o que mais me seduz no sector é a capacidade de sobrevivência das marcas que se direccionaram para os mercados-gourmet.
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"Sete conservas de peixe portuguesas que andam nas bocas do mundo".. até para Espanha, apesar da maior frota do mundo e da força e qualidade da Galiza.
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Vender latas de 90 cêntimos a 15 euros a unidade...

"most farmers aren’t naturally value-added producers"

Um longo e interessante artigo sobre o by-pass à distribuição grande em "From Farm to Table", um tema abordado ainda há poucos dias aqui no blogue.
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A descrição de um estado de desenvolvimento em que os mercados de produtores locais já estão saturados e é preciso dar o passo seguinte:

"“Farmers’ markets aren’t sexy anymore,” ... “The problem is that we were really good at launching farmers’ markets, and we launched a whole bunch of them, and we gave them just enough rope to hang themselves. So now there’s all these farmers’ markets that have really low capacity.”
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Farmers’ markets account for less than 1 percent of food sales in the United States. They are the window dressing. If the sustainable food movement is to become a true movement with any measurable impact on the way America feeds itself, it must find a way to reach beyond the early adopters. It must make it much easier for local producers and consumers to find each other. It must restore the regional infrastructure that withered with the rise of the national distributors, who have little interest in working with local operations. What we need is a system of local “food hubs” that can process and bundle local foods and deliver them to the places where America eats."

Interessante:

"“The farmers were complaining about not making enough money. The only way farmers are going to make more money is by getting more value out of their products. But I think it’s fairly safe to say that most farmers aren’t naturally value-added producers.”
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How do you “value-add”? “Through processing. Through delaying the availability of a product until you can get a higher price—storage. By getting your product to places that you haven’t had it in the past—distribution. And by running your business better—incubation.”"

E claro, uma filosofia que se saúda neste blogue:

"In fact, Robin purposely founded the Mad River Food Hub as a for-profit enterprise. “One of our core values was that we would not take any public funds for operations. If you have grants coming in, then your organization is sustainable only as long as the grants are coming in. We live and die on our own. There’s no one here to save us. The only way we can bring money into the organization is by adding to the success of companies using the food hub.”" 

"the Internet on crystal meth" e Mongo (parte III)

 Parte I e parte II, e "O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe" (parte I e parte II).
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Mais um exemplo "Hyundai's 2015 Genesis will let you lock the doors through Google Glass":

"The automaker plans to launch a Blue Link app for Google Glass that offers Genesis owners the same remote services they'd get through a smartphone, including basic remote control, maintenance updates and the option of sending Google Maps directions to the car."

Curiosidade do dia

Fotos tiradas na Terça-feira de manhã. Antes do temporal deste Sábado, o raquítico rio Antuã já estava assim em Estarreja.

Uma Tragédia dos Comuns

“France is dying a slow death. Socialism is killing it. It’s like a rich old family being unable to give up the servants. Think Downton Abbey.”
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"When I began to look around, I saw people taking wild advantage of the system.
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When you retire, you are well cared for. There are 36 special retirement regimes – which means, for example, a female hospital worker or a train driver can retire earlier than those in the private sector because of their “harsh working conditions,” even though they can never be fired.
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But all this handing out of money left the state bankrupt.
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The government is so inward looking and the state fonctionnaires who run it are so divorced from reality that it has become a country in denial."

Trechos retirados de "The Fall of France" e recordar que França é o país mais anti-Mongo.
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BTW, conjugar com "Freedom and the Public Goods"

Acerca da economia de Mongo

Este texto "Forget Mega-Corporations, Here’s The Mega-Network" é tão bem vindo. Recordar:

• O fim do modelo económico do século XX
• O poder potenciador das redes no Estranhistão
• Um mundo novo de possibilidades

As Mega-corporações das novelas cyber-punk jazem ou cairão como caiem todas as Torres de Babel

Acerca da impressão 3D na produção

Daqui "Stratasys Primes Market for 3-D Revolution":

"WSJ: The prototype stage is such a big part of manufacturing. Is there any idea that [3-D printing] would move into the actual manufacturing stage itself?.
Mr. Jaglom: Well, we're already there, roughly 10% of all our applications are in the manufacturing sector.
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There's actually a department at Stratasys that wakes up, goes to work every day and comes home at night thinking only of manufacturing and are measured on that."

Daqui "Adding and taking away":

"machine-tool makers are beginning to recognise 3D printing is going to be important in the factory of the future, not just for making models and prototypes (as is already happening) but also finished goods. The second is that additive manufacturing can complement subtractive manufacturing, as well as compete with it. If it work—and sells—the Lasertec could be the first of many such hybrids.
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Subtractive manufacturing, in which a milling machine cuts shapes from metal blocks, may waste as much as 95% of the original material. By building something additively, even to only approximately the right shape, and then milling it, such wastage, the company reckons, can be reduced to around 5%.
Moreover, the object can be milled every time a new layer is added. This means smooth internal surfaces can be created inside what eventually becomes a solid object—something previously possible only if an item was made by joining together components that had been milled separately. With its ability to add and remove materials that include aluminium, brass, copper, stainless steel and numerous alloys, the hybrid Lasertec can also be used to repair items that are worn, or even broken. A case, perhaps, of old and new technologies coming together to produce more than the sum of their parts."

 Do "Morgan Stanley Blue Paper: Capital Goods: 3D Printing"

"we think the 3D printing market can grow from $2bn today to $9bn in 2020, a 20% CAGR, to become a sizeable market in capital goods and appliances. Our bull case sees a 34% CAGR to $21bn in 2020 – bigger than the injection moulding market today and about 25% of the size of the CNC machine industry.
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3D printing – or additive manufacturing (AM)
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3D printing – AM systems manufacturers believe it is no longer just a design tool …Perhaps the most controversial question on the industry today is the perceived crossover from prototyping into mainstream manufacturing. In a recent survey, leading independent consultants Wohlers Associates asked 31 manufacturers of professional-grade AM systems and 74 service providers what their parts were being used for. The perhaps surprising result is that the largest category (28%) is for functional parts, whereas prototypes for fit and assembly was 18% and for prototype tooling 11%. The implication here is that 3D printing is no longer just a ‘design tool’ and has already found its niche in mainstream manufacturing."

Vai ser interessante quando os consumidores perceberem o que pode ser feito por eles ou sob as suas indicações:

Acho sempre interessante, nestas análises, nunca colocarem a questão de as próprias indústrias serem afectadas por uma verticalização feita na óptica do consumidor ou de "novos artesãos".

Curiosidade do dia

Onde está o Wally?

Acerca da resiliência

"Resilience is the best strategy for those realistic enough to admit that they can't predict the future with more accuracy than others.
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most competitions aren't winner take all. Most endeavors we participate in offer long-term, generous entrants plenty of rewards. Playing the game is a form of winning the game. In those competitions, we win by being resilient. (Moi ici: Nem de propósito. Ainda esta manhã recordei Beinhocker e a sua citação)
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Unfortunately, partly due to our fear of losing as well as our mythologizing of the winner-take-all, we often make two mistakes. The first is to overdo our focus on accuracy, on guessing right, on betting it all on the 'right' answer. We underappreciate just how powerful long-term resilience can be.
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And the second mistake is to be so overwhelmed by all the choices and all the apparent risk that instead of choosing the powerful path of resilience, we choose not to play at all. Denial rarely pays."

BTW, resiliência não conjuga bem com endividamento para lá do razoável.

Trechos retirados de "Accuracy, resilience and denial"

O sucesso passado é um perigo, porque cria uma nova realidade

E Joe Calloway em "Becoming a Category of One" continua a merecer ser lido.
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Recordando o postal de ontem "Reflexão sobre a competitividade, com ou sem euro" e aquele momento em que a taxa de esemprego chegou aos 3,9%, julgo que estes trechos explicam parte do que aconteceu:

"Success Means You Know What Used to Work (Moi ici: Julgo que há uma frase de Hayek neste mesmo sentido)
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The way you used to do it won ’ t work much longer. It ’ s not because you ’ re necessarily doing anything wrong, it ’ s just that everything about the way we do business is changing. It ’ s changing now, as you read this. And it ’ s going to keep on changing. (Moi ici: Basta olhar para os jornais para ver essa mudança. Por exemplo, o esboroar do modelo de negócio da Nespresso em "Nespresso brews plans to see off rivals", uma alteração local que muda uma certa paisagem competitiva "London Tube plans grocery services at stations". BTW, acho estranho que só agora é que o Tube se tenha lembrado desta possibilidade. Como dizem os especialistas do retalho "Location, location, location")
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It ’ s become a challenge to even defi ne what business you ’ re in anymore.
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New competitors are everywhere for everybody.
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Past Success Is the EnemyPast success can be, and usually is, the enemy of future success. This is a rule that I live by in my own business. What it means is simply that if you have a track record of past success, and you are
good at what you do, then I would say two things to you.
...
you have put yourself in a very dangerous position. When companies or individuals become successful, they inevitably experience the pull of an almost irresistible force — complacency. The greatest danger of past success is that you might relax into thinking that you “ know how this business works. ” Every successful company must be on guard against the threat of complacency. You have to create a sense of urgency every day in every thing you do.
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if you ’ re successful, that means you know what used to work . If you ’ re successful, that means that you can compete and win in markets that no longer exist . They ’ re gone. The game starts over today and it will start over again tomorrow. ”(Moi ici: Não há direitos adquiridos, tudo está sempre em questão)
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don ’ t make assumptions about what will work tomorrow based on what worked yesterday, especially in the area of processes, procedures, strategies, and operations.
...
Prosperity can be very dangerous for any company. It can lead you to believe that you ’ ve cracked the code, or “ figured this business out, ” or that you “ know how this business works. ”
No. You know how it used to work. To stop and relax for more than a brief moment is one of the most dangerous things you can do in a marketplace that changes constantly."

E, para terminar, relacionando com o desempenho das empresas que, perante a derrocada do mercado interno, acordaram, nos últimos anos, para a necessidade de exportarem, este trecho:

"Looking back over my own career, it ’ s clear that some of the most significant periods of progress that I experienced were caused by what seemed at the time like crisis, not opportunity.
I had fallen prey to relaxing because my business was experiencing success and customers were happy, and I could see absolutely no reason to do anything other than what was already working. It was as if someone had installed one of those invisible fences around me, like the ones you would use to train your pet not to wander away from your yard. My invisible fence was made up of the boundaries that complacency had erected in my mind. I thought I was safe because nothing was changing."

Claro, o truque é este:

"learn to create their own sense of urgency without waiting for a crisis to come down the road and shake them out of complacency.
...´
Far from resisting change, they are running with change to create their own future (Moi ici: Abraçar a mudança, em vez de lhe resistir) rather than leave it to chance and circumstances that are out of their control."

E recordando a artesã:

"The product may not change, but the reasons people buy the product will change. Nothing stays the same.
Success Creates a New Reality
The very act of becoming successful demands that you change."

.A vida das empresas é este eterno ir e vir de estratégias, como as ondas numa praia... como aprendi com Beinhocker:

“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”

Sendo do contra (parte II)

Recordei logo o postal "Sendo do contra" ao ler este título "El mercado británico de la moda y el calzado crecerá más de un 22% en los próximos cinco años".
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Importante para quem prefere subir na escala de valor e avançar para ofertas de maior valor acrescentado.
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Interessante este parágrafo:

"los operadores de tamaño medio serán los que registren un menor crecimiento, como consecuencia de la fuerte competencia de las marcas de referencia. El estudio constata que las marcas bien definidas y con propuestas aceptadas mantendrán el liderazgo, mientras que continuarán sufriendo aquellas que traten de seguir las tendencias del mass market." 

Acerca da estratégia (parte II)

Parte I.
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E voltamos ao artigo de Roger Martin na HBR deste mês. Segue-se uma vertente cara a este blogue:

"Mistaking planning for strategy is a common trap. (Moi ici: Algures vai ser preciso fazer um acto de fé e avançar sem o conforto do excel)
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(Moi ici: O que se segue é tão doentiamente comum) The focus on planning leads seamlessly to cost-based thinking. Costs lend themselves wonderfully to planning, because by and large they are under the control of the company. For the vast majority of costs, the company plays the role of customer. It decides how many employees to hire, how many square feet of real estate to lease, how many machines to procure, how much advertising to air, and so on.
...
Costs are comfortable because they can be planned for with relative precision. This is an important and useful exercise. Many companies are damaged or destroyed when they let their costs get out of control. The trouble is that planning-oriented managers tend to apply familiar, comfortable cost-side approaches to the revenue side as well, treating revenue planning as virtually identical to cost planning and as an equal component of the overall plan and budget.
...
There’s a simple reason why revenue planning doesn’t have the same desired result as cost planning. For costs, the company makes the decisions. But for revenue, customers are in charge.
...
that the predictability of costs is fundamentally different from the predictability of revenue. Planning can’t and won’t make revenue magically appear, and the effort you spend creating revenue plans is a distraction from the strategist’s much harder job: finding ways to acquire and keep customers."

E recordo o Engº Matsumoto e a sua expressão "É preciso tirar a cabeça de dentro do polimerizador". É preciso olhar para os clientes, olhar para fora da empresa...

Curiosidade do dia

"Encontrado o multiplicador entre o défice e a dívida"

E é isto...
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Vai ser um ano interessante, pela amostra.

"Why Segmentation Matters" (parte II)

Parte I.

"If your sales representatives are providing these high cost services to all customers without regard for return on sales, (Moi ici: "Return on sales", a base para a construção de uma curva de Stobachoff. Já a fez para a sua empresa?) then you are losing money. To that end, segmentation could benefit by determining which customers value the programs and are willing to pay for your services and which ones believe these programs are less useful. (Moi ici: E a sua segmentação, em que bases é feita? Geografia? Come on!!!)
...
Without a proper understanding of the segmented structure of the market, a pricing decision that is important and facing uncertainty may miss its mark. Understanding what makes your customers different from one another based on what they value is the required ingredient (Moi ici: O que é que eles valorizam e procuram? Qual o verdadeiro jo-to-be-done que está em causa?) for a successful needs-based segmentation that leads to more profitable pricing.
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When it comes to pricing, segments based on value will be more productive.
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Start with a good segmentation plan to identify customer value before thinking about setting price (Moi ici: Esta é para nós Paulo!))
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The goal of segmentation is to identify what matters most to your target segments. One of the first steps is identifying your target segments based on the segment clusters that the database presents.
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Establishing your segment offerings first before determining your price provides the sales force with the knowledge they need for a flexible and profitable negotiation.
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Emphasize the importance of adhering to your price fences to avoid adding free extras that increase the cost to serve and dilute the integrity of your price fences.
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To execute a value-based segmentation plan, tie it to a profitable sales strategy that distinguishes between profitable and unprofitable customers."

Reflexão sobre a competitividade, com ou sem euro

O Boletim Mensal de Economia Portuguesa, publicado pelo Gabinete de Estratégia e Estudos do Ministério da Economia, apresenta a figura que se segue para caracterizar o perfil das exportações portuguesas em termos de intensidade tecnológica:

Pessoalmente, considero que é uma caracterização infeliz.
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Claro que os políticos bem intencionados vão fazer tudo para aumentar o perfil dessa intensidade. E, por isso, aparecem as qimondas, verdadeiras aberrações para gáudio e erecção psicológica do turno da situação na altura.
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Pessoalmente, preferia uma estratificação baseada no valor acrescentado potencial. Se calhar as exportações de combustíveis estão enquadradas na metade superior da intensidade tecnológica e, os sapatos Armando Silva,  que estão à venda na Ginza, estão na metade inferior.
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Façamos, então, uma grande simplificação, vamos recuar a 1986 e admitamos que o perfil da produção portuguesa, em termos de valor acrescentado potencial, pode ser representado por esta figura (especulativa quanto às percentagens, o que interessa é o sentido da evolução):

Como já referi aqui no blogue várias vezes, com a adesão à então CEE, acabam as barreiras alfandegárias que protegiam o ecossistema da economia portuguesa e, ... é uma mortandade sobretudo nas empresas que competiam pela nata do mercado interno. As empresas de produção de bens transaccionáveis de baixo valor acrescentado potencial minimamente bem geridas não tiveram grandes problemas. Competiam pelos preços mais baixos em sectores onde as empresas dos países da CEE não queriam ou podiam competir. Aliás, até se reforçou o movimento de investimento directo estrangeiro para levantar empresas nesses sectores de competição pelo preço mais baixo.
Especulemos que o perfil tenha evoluído para este estado:

Era um ecossistema ajustado aquele tempo... a taxa de desemprego chegou aos 3,9% no ano 2000.
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Entretanto, volto a apresentar uma figura com uns números interessantes:

E volto a referir um acontecimento da viragem do século, 11 de Dezembro de 2001, data da adesão da China à Organização Mundial de Comércio como membro de pleno direito.
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E vejamos o que aconteceu a um país com moeda própria e sem a protecção laboral europeia, com a entrada da China em jogo.
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A evolução das taxas de importação de têxteis pelos Estados Unidos (Tabela 7):

Acham que esta evolução foi por causa do euro?
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Claro que não, com aquelas diferenças salariais lá de cima, seria impensável outra evolução para Portugal, com ou sem o euro.
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Estranho pois que economistas cheguem a conclusões diferentes das deste engenheiro anónimo de província. Em "Um guião político para as Europeias de 2014" leio:

"O problema maior da economia portuguesa foi, desde o final dos anos noventa, a sua progressiva perda de competitividade externa no quadro do Euro e a liberalização comercial e financeira promovida à escala continental pela integração europeia e aceite pelas elites nacionais."

Como se Portugal com o escudo não perdesse competitividade na mesma, dada a brutal diferença salarial para a China, numa economia adequada à competição pelo preço mais baixo.

Systeme D

Um texto interessante, um texto que também é sobre Mongo e a economia DIY:

"System D is a slang phrase pirated from French-speaking Africa and the Caribbean. The French have a word that they often use to describe particularly effective and motivated people. They call them débrouillards. To say a man (or woman) is a débrouillard(e) is to tell people how resourceful and ingenious he or she is. The former French colonies have sculpted this word to their own social and economic reality. They say that inventive, self-starting, entrepreneurial merchants who are doing business on their own, without registering or being regulated by the bureaucracy and, for the most part, without paying taxes, are part of “l’economie de la débrouillardise.” Or, sweetened for street use, “Systeme D.” This essentially translates as the ingenuity economy, the economy of improvisation and self-reliance, the do-it-yourself, or DIY, economy.
…
It is a product of intelligence, resilience, self-organization, and group solidarity, and it follows a number of well-worn though unwritten rules. It is, in that sense, a system. It used to be that System D was small—a handful of market women selling a handful of shriveled carrots to earn a handful of pennies. It was the economy of desperation. But as trade has expanded and globalized, System D has scaled up too. Today, System D is the economy of aspiration. It is where the jobs are.
…
A 2009 study by Deutsche Bank, the huge German commercial lender, suggested that people in the European countries with the largest portions of their economies that were unlicensed and unregulated—in other words, citizens of the countries with the most robust System D—fared better in the economic meltdown of 2008 than folks living in centrally planned and tightly regulated nations. Studies of countries throughout Latin America have shown that desperate people turned to System D to survive during the most recent financial crisis. This spontaneous system, ruled by the spirit of organized improvisation, will be crucial for the development of cities in the twenty-first century. The twentieth-century norm—the factory worker who nests at the same firm for his or her entire productive life—has become an endangered species. Even in China, where massive factories offer a better financial future than farming, they give no guarantee of job security. So what kind of jobs will predominate? Part-time work, a variety of self-employment schemes, consulting, moonlighting, income patching. By 2020, the OECD projects, two-thirds of the workers of the world will be employed in System D. There’s no multinational, no Daddy Warbucks or Bill Gates, no government that can rival that level of job creation. Given its size, it makes no sense to talk of development, growth, sustainability, or globalization without reckoning with System D.”

Systeme D, uma classificação que veio para ficar neste blogue!

Trechos retirados de “Stealth of nations: the global rise of the informal economy” de Robert Neuwirth.

Curiosidade do dia

E mais um exemplo dos riscos da concentração...

Um exemplo "Lições sobre a concentração fabril e sobre as cadeias de abastecimento demasiado longas", e uma chamada de atenção "E os "cisnes negros"?"
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A ISO 22301...
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E mais um exemplo dos riscos da concentração "Swatch desestabiliza la producción de relojería suiza tras el incendio en su fábrica":

"El espacio de fabricación, ahora destruido, era el que se dedicaba a producir los movimientos utilizados en la mayoría de relojes hechos en Suiza y que Swatch no sólo utilizaba para fabricar sus piezas sino también para producir para terceros."

Recordar esta disputa "Swatch court decision looms over watch industry" ... quantos dos que há 2 anos protestaram contra a decisão judicial, estarão, agora, agradecidos?

Acerca do chocolate e da estratégia

Ainda consigo rastrear o dia, 20 de Julho de 1987. Fácil, foi o dia seguinte à eleição que levou à primeira maioria absoluta de Cavaco Silva e toda a gente na fábrica falava nisso.
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Fui entrevistado por um alemão(?), radicado em Portugal há muitos anos, mas a coisa não chegou a bom porto e, por isso, nunca cheguei a ingressar na fábrica de chocolates Imperial.
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Isso nunca me impediu de seguir de perto com curiosidade o percurso dessa empresa. Ao ler este artigo "O segredo da fábrica de chocolates", sublinho duas notas, uma positiva e, uma outra que me parece negativa, esperemos que o erro seja meu.
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Vamos à positiva:

" a Imperial prepara-se para fechar o ano com um doce crescimento de dois dígitos no volume de negócios, que ronda os 25 milhões de euros. Claro que o aumento da exportação deu uma ajuda. Um quarto da faturação é feita fora de portas, numa geografia variada
...
Mas o aumento das vendas não se esgota na exportação. Num mercado interno anémico e parado, a Imperial vai cometer a proeza de crescer 10%, o que significa que está a roubar quota à concorrência estrangeira."

Como é que se justifica este desempenho? Voltemos ao texto do artigo para obter a resposta da fábrica:

"O segredo da fábrica de chocolates Imperial consiste numa ágil combinação entre diferentes ingredientes: inovação, flexibilidade, qualidade e o hábil manejar do marketing na relação emocional forte que as suas marcas têm com o consumidor." (Moi ici; Sublinho só estes dois factores porque os restantes são só para o mercado nacional) 

Agora vamos à parte... talvez não seja negativa, talvez seja só a pulga atrás da orelha:
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Tenho medo desta conjugação:

"O segredo da fábrica de chocolates Imperial consiste numa ágil combinação entre diferentes ingredientes: inovação, flexibilidade, qualidade"

A que acrescento:

"só no último trimestre lançou no mercado 30 novos produtos - o que ajuda a perceber porque é que a Cotec a distinguiu com o Prémio Inovação 2012." 

Com esta outra informação:

"e a Suíça, onde bate o coração da indústria de chocolate e a maior cadeia alimentar do país acaba de encomendar toda a linha Jubileu." 

A minha pulga atrás da orelha é esta; de um lado, uma aposta na inovação, do outro, desconfio, uma aposta no volume se calhar com margens mais baixas, incapazes de suportar a aposta na inovação no médio-longo prazo. Ainda na passada segunda-feira tentei comprar uns produtos congelados da Maggi numa loja do Continente e fui informado que deixaram de trabalhar com o Continente. Há marcas que não estão para aturar as "tiranices" da distribuição grande. E, convém recordar:

"Concentration in food retailing in Hungary and in Switzerland surpasses the US’s retail concentration."

E perceber a situação na Suiça:

Quanto custa servir a cadeia de distribuição na Suiça? Que margens são praticáveis? Sobretudo quando não há uma marca forte para lhe fazer frente... recordar a Purdue.
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Provavelmente é uma especulação minha, mais uma, sem razão de ser. É tudo uma questão de saber o preço a que lhes fica o dinheiro... recordar que não há almoços grátis. Como estarão a evoluir as margens? Qual o retorno da inovação?
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BTW, recordar "Empresa do grupo RAR registou em 2012 o seu melhor ano de sempre, com um crescimento de 17% nas vendas"
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Volume is Vanity, Profit is Sanity.

Imagem retirada de "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power"... Uau, grande livro...