Fundamental

"Imagining a New Where to Play Sometimes the key to finding a new place to play is to simply believe that one is possible."

Este é o ponto fundamental, acreditar que uma outra alternativa existe, acreditar que aquilo que os membros da tríade dizem e escrevem nos media não é necessariamente verdade ou uma Lei universal.
.
E, depois, as decisões no âmbito da gestão estratégica resultam tanto mais quanto mais se acredita nelas.

Cuidado com os descontos

"Then, out of curiosity – let’s call it “research” - I asked if I was entitled to a volume discount since I was buying so much. Without giving it a second thought, the butcher chopped the per pound price from $8 to $6. As a consumer I appreciated the $60 savings - but as a consultant who helps businesses optimize their pricing, I wondered if the butcher realized how much of the store’s operating profit margin disappeared due to his hastily-considered discount.
...
While there are sound reasons to provide volume discounts, most companies over use them and offer them with too little thought. The next time you are contemplating offering a volume discount, ask yourself, “Do I really have to do this?” Back in my gourmet store, I’d already committed to buying 30 pounds of Korean ribs, discount or no discount. It was a classic case of a manager extending a discount that took a wholly unnecessary slice out of profits."

O lookingforjohn vai recordar uma cena deste tipo.

Trecho retirado de "When It’s Wise to Offer Volume Discounts"

A propósito da China

"Marruecos impulsa su industria textil para ocupar el hueco de Asia":

"El aumento de los costes de producción en Asia, especialmente en China, pone en  movimiento a los principales polos de fabricación textil en el mundo. Marruecos, uno de los mayores proveedores de la moda española, se ha marcado el objetivo de aprovechar el hueco que deja Asia en el escenario textil internacional e impulsar sus exportaciones."

Acerca da substituição das importações

"Empresas importadoras devem privilegiar fornecimentos internos, diz António Saraiva"
.
Por que é que uma empresa resolve importar em vez de comprar no mercado nacional?
.
Por desporto?
.
Por birra?
.
Por que não quer ganhar dinheiro?
.
Por que não gosta do país?
.
.
.
.
Esta semana, em reunião com um empresário, ele disse várias vezes:

"Não tenho nenhum gosto em importar a matéria-prima de Itália, preferia comprar no mercado nacional. Contudo..."

E o contudo é que estraga tudo...
.
Empresas portuguesas que sobem na escala de valor, que estão a ter sucesso exportando cada vez mais, apostam na flexibilidade, na rapidez, na inovação, nas novidades...
.
Muitas empresas portuguesas que podiam estar a fornecer a essa gente, continuam no modelo tradicional:

"Não apresentam produtos novos.
Não actualizam catálogos.
Não têm cores novas.
Querem quantidades grandes.
Querem prazos de entrega impensáveis.
Não conseguem rigor nas cores de um lote para o outro"

Recordar "A minha interpretação"
.
António Saraiva dá o exemplo da Copam com a Portucel... IMHO é um exemplo pouco replicável e, se calhar pouco saudável para uma PME.
.
A Portucel é uma empresa que produz quantidades brutais de pasta de papel... uma produção de grandes quantidades, previsível, sem grandes oscilações. O negócio é preço, logo, vão querer trabalhar com fornecedores que possam ter preços muito baixos e com capacidade de produção adequada.
A Copam começa a fornecer à Portucel... e como vai pagar o investimento para aumentar a sua capacidade produtiva? Com que margem vai trabalhar com a Portucel? E a Copam está preparada, tem estrutura comercial para exportar e ainda conseguir reduzir mais os custos? Se não o fizer, competirá sempre com quem tem escala superior e pode praticar preços mais competitivos.
.
E a Portucel está disposta a abdicar de reduções nos custos para promover um fornecedor português?
.
Pergunto, e a Copam não tem outras alternativas? Como pode subir na escala de valor?

A testosterona não é boa conselheira

A testosterona não é boa conselheira na definição da estratégia das empresas, "Restauração ameaça repercutir totalmente IVA a 23% nos preços".
.
Agarrem-me senão eu mato-me?

Como é que o retalho tradicional está a preparar-se para este novo mundo?

Por um lado, o impacte da redução do crédito fácil e barato para as famílias e empresas, recordar estes números de César das Neves e "Crédito às famílias caiu mais de 5,5 mil milhões nos últimos 12 meses" e começamos a pensar nas consequências para o mundo do retalho tal como o conhecemos em Portugal.
.
Depois, por outro lado, tomamos consciência da enormidade do número "Comércio eletrónico deverá atingir 73,2 mil milhões em 2017":

""A economia digital tem vindo a aumentar o peso no PIB do país, à semelhança do que tem acontecido em países como Inglaterra ou Alemanha", considerou, em declarações à Lusa, Alexandre Nilo Fonseca, presidente da ACEPI - Associação do Comércio Eletrónico e Publicidade Interativa, no dia em que apresentou o estudo.
 .
O comércio eletrónico B2C cresceu 52% entre 2009 e 2012, (Moi ici: Não esquecer, num mercado em queda abrupta o comércio electrónico está a crescer, ou seja, o que o retalho tradicional está a sofrer não se deve só à baixa do poder de compra) tendo o volume de negócios ascendido a 2,3 mil milhões de euros no ano passado, com, um peso de 1,5% do peso, que deverá aumentar para 1,7% este ano (2,6 mil milhões de euros).
 .
Em 2017, o estudo da consultora IDC e da ACEPI aponta para um volume de negócios de quatro mil milhões de euros (2,5% do PIB)."

.
Como é que o retalho tradicional está a preparar-se para este novo mundo?
.

Um exemplo para pensar fora da caixa do mainstream

Há coincidências interessantes!
.
Na passada Terça-feira ouvi falar da Abyss & Habidecor, na passada Quarta-feira referi-a neste postal "Os limites da globalização"- Hoje, encontro este artigo "A quinta de luxo no Dão que seduz reis e milionários".
.
Uma história que é um exemplo que devia ser mais conhecido, estudado e percebido por muitos empresários deste país, (sabem o que penso sobre o poder do exemplo dos pares), a aplicação prática do Evangelho do Valor:

"Tinha cerca de 30 anos quando percebeu que havia um nicho de mercado que podia ser explorado: a alta qualidade. Pôs os pés a caminho de Viseu, porque Portugal está-lhe na alma, e fundou numa cave a Abyss & Habidecor.
...
A empresa foi crescendo, sempre com o objectivo de produzir qualidade e não quantidade.
O segredo da qualidade? "É tudo feito à mão, com as melhores matérias-primas, algodão do Egipto - não é qualquer algodão, é o Giza 70, um dos melhores do mundo - cachemira da Mongólia, seda da Ásia e linho - e não queremos ir por outro caminho". São as 200 pessoas que actualmente emprega o grupo, que trabalham o artigo desde o fio até à entrega ao cliente final. Pierre Lemos destaca ainda que uma das características das unidades é a flexibilidade.
.
"Fazemos todos os artigos à medida que o cliente quiser e personalizamos o produto ao máximo, desde a cor até protecções contra frio ou calor extremo", salienta.
.
Para o futuro, a empresa definiu um objectivo: reduzir dos actuais 1500 clientes para 500. "Queremos facturar mais com menos clientes, queremos melhores clientes, melhorar ainda mais a relação com os clientes", diz Pierre. (Moi ici: Eis um parágrafo que devia ser objecto de várias tertúlias entre empresários... o que é que isto quer dizer? o que é que isto significa? o que é que isto implica no que fazemos e como fazemos? o que é que isto implica sobre o como vendemos e comunicamos? Até parece que a frase foi escrita por este blogue e "metida" aqui só para fazer cabeças pensarem fora da caixa, fora dos condicionamentos do mainstream)

O bailado da co-evolução

Ontem, o Jornal de Negócios apresentou uma entrevista a Alberto Castro com o título "Em busca dos campeões escondidos". A certa altura pode ler-se:

"Quais são os principais problemas das PME?.Se tivesse de eleger uma debilidade diria: a qualidade da gestão. Há problemas de custo de contexto, de financiamento, de muitas outras coisas, mas o essencial é a qualidade dos recursos humanos e, dentro destes, a qualidade dos que estão no topo, no comando da empresa. As boas empresas têm tecnologia, têm organização, têm produto, dão-se bem com a concorrência porque são bem geridas."

Quanto mais contacto e conheço as PMEs mais me consciencializo que o empresário português não é, em média, nem melhor nem pior do que o de outros países.
.
Voltemos à analogia entre economia e biologia e consideremos o empresário como uma espécie. As espécies não evoluem isoladas do meio onde vivem. Com um mercado interno, tradicional, conservador, "protegido" por relações de amizade, por relações com os poderes políticos instalados, por ... não era preciso evoluir muito na capacidade de gestão. Quando o mercado interno sofreu um abalo, quando as empresas tiveram de se lançar na internacionalização, quando as empresas no mercado interno tiveram de "invadir" coutadas que "pertenciam" a outros incumbentes instalados... aprofundou-se um bailado de co-evolução que até  então era, em muitos casos, incipiente. E esse bailado vai dar frutos, está a dar frutos. E esses frutos traduzem-se, por exemplo, na evolução das exportações das PMEs.
.
A biologia mostra-nos que uma espécie não evolui independentemente do meio onde está inserida.

O que é que seria um valor aceitável para essa taxa?

"há muito empreendedorismo em Portugal, em alguns casos de grande qualidade, ligados nomeadamente à tecnologia e ao conhecimento, “mas a taxa de mortalidade infantil dessas empresas é muito elevada”."

O que é que o ex-líder da Associação Comercial do Porto considera "muito elevada"? O que é que seria um valor aceitável para essa taxa?
.
Recordar daqui:

"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years,"

Trecho inicial retirado de "Rui Moreira: "A taxa de mortalidade infantil das empresas é muito elevada""

Curiosidade do dia

Dedicado aos que acreditam que tudo pode continuar na mesma: "Elderly at Record Spurs Japan Stores Chase $1.4 Trillion":

"Unicharm Corp. (8113)’s sales of adult diapers in Japan exceeded those for babies for the first time last year. At Daiei Inc. (8263) supermarkets, customers can feel Japan aging -- literally: It has made shopping carts lighter."

Via João Pereira da Silva no Facebook

O século XXI vai ser diferente

"The impacts to business are potentially tremendous.  One can print personalized goods for your own style.  Items can be printed on-demand and delivered to you within days.  They can also be printed at scale and replicated quickly by printing an entire batch.  These resources aren’t limited to consumers alone.  Progressive companies like Nokia have made their STL 3D printing files available to the 3D printing community, encouraging them to print out their own cases.
.
The potential impacts for business are quite significant:

• Anyone can become a designer or manufacturer, without ever leaving home.

• Rapid design and prototypes can be printed quickly.

• No need to configure large warehouses and supply chains.  3D printers print quickly, on-demand.

• Print only what you need, reducing the costly overhead of warehouses and excess inventory.

• Customize and personalize for individuals, radically changing the game.

• Eventually, use recyclable or sustainable materials, preserving our resources."

Trecho retirado de "Shapeways Delivers 3D Printing as a Service, Reshaping Business Processes"

Não ficará pedra sobre pedra "CAD Burglars: Analyst Predicts 3D Printing Will Lead to $100 Billion in IP Theft"

O exemplo do efeito da internet

Lembram-se deste exemplo "Uma pessoa, uma ideia, a sorte, e a internet"?
.
Pois bem, este outro exemplo "Josefinas já rodopiam em Nova Iorque" ilustra bem o efeito da internet e como Mongo está a ser desenvolvido por milhares de girassóis, como este outro "Os sapatos também nascem em árvores"

O exemplo do vinho do Porto

"Em relação a essa última declaração Vintage, de 2009, a empresa liderada por Adrian Bridge decidiu este ano aumentar os preços entre 12% a 15%. E foi com estes topos de gama (como sempre proclamados ao mundo no dia de São Jorge, festejado a 23 de Abril) que conseguiu entrar agora em novos mercados, como o Líbano, e crescer noutros, como a Coreia do Sul, Singapura e Austrália."

Pelos vistos o sector deu a volta e percebeu que não faz sentido abastardar-se para vender volume (recordar 2008) (recordar também esta postura "posicionar o vinho do Porto na categoria do luxo")

Trecho retirado de "“Vintage” do grupo Fladgate quase esgotados após dois meses na prateleira"

BTW, parabéns ao grupo Fladgate porque sempre se concentrou no vinho do Porto.
.
BTW, tendo em conta as contas do Evangelho do Valor... grande resultado!!!

ISO/CD 9001 (2015) (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
.
A versão CD da ISO 9001 prevê que a cláusula da revisão pela gestão salte da secção da Liderança para a secção da Avaliação do Desempenho com a numeração 9.3.
.
Comecemos por algo que parece ser um pormenor mas que me permite chegar onde quero, às árvores de transição da teoria das restrições.

"The management review shall include consideration of:
a) the status of actions from previous management reviews;
...
The outputs of the management review shall include decisions related to:"

Se calhar estou a ser um preciosista tótó; contudo, na verdade, nas "análises críticas pela gestão" (a versão brasileira de management review é mais adequada do que "revisão pela gestão") não se definem acções, tomam-se decisões.
.
Depois, mais tarde, alguém tem de transformar as decisões em acções, sob pena dessas decisões nunca passarem de intenções.
.
Há dias numa empresa, no final de uma reunião, os decisores estavam satisfeitos... tinham tomado um conjunto de decisões.
.
E como é que essas decisões se vão materializar? Como é que uma decisão se transforma num conjunto de acções, realizadas por quem, até quanto e consumindo que recursos?
.
Lembrei-me logo do capítulo 6, "Transition Tree" do livro "Thinking for a Change" de Lisa Scheinkopf.
.
Continua.

Curiosidade do dia

[St. Thomas] "Aquinas did not think that a just price is God-given. His thinking was actually driven more by market demand than divine determination. He specifically separated a just price from divine authority.
...
the Scholastic Luis Saravia de la Calle (c. 1544) wrote that “the just price arises from the abundance or scarcity of goods, merchants and money . . . and not from costs, labor and risk. . . . Prices are not commonly fixed based on costs. Why should a bale of linen brought overland from Brittany at great expense be worth more than one which is transported cheaply by sea?”
.
San Bernardino of Siena (1380–1444) carried the idea of a market-based price to the extreme. He went so far as to say that the market price is fair even if it is below the producer’s costs. The
same idea was expressed a hundred years later by Francisco de Vitoria (c. 1480–1546) who argued that prices should be set “without regard to labor costs, expenses, or incurred risks. Inefficient producers or unfortunate speculators should simply bear the consequences of their incompetence, bad luck or wrong forecasting.” 

Gente muito à frente!!!
.
Trechos retirados de "The Price is Wrong" de Sarah Maxwell.

Creating Extraordinary Value

"results are what matters in entrepreneurship, not laurels. The bar is always raised, often by entrepreneurs themselves. Actual value creation as an outcome, and not the intention to create value, is essential. If value is not created, then the entrepreneurship is not complete; the market, having judged at the outset that what he or she is doing is worthless, impossible, or stupid, might just as likely have been correct. So I conclude that entrepreneurs do not get an A for effort. If they did, a lot of goofy efforts would have to be called entrepreneurship.
...
entrepreneurs always live on the market precipice, peering over into the abyss of potential failure. (Moi ici: Lembrei-me logo da fauna dos direitos adquiridos)
...
The “necessity” of accepting failure as a likely, even a vital, feature of entrepreneurship has become a popular topic. Indeed, from a societal perspective, there is evidence of a positive relationship between the sheer quantities of ventures that fail when they are young (the more the better) and the quality of failure (the quicker and less costly it is to fail, the more venture formation occurs), and the ability of a society to foster successful ventures in sufficient quantities. So to encourage entrepreneurship, society must make failure structurally easy—legally, administratively, and culturally. Labor flexibility and liberalizing bankruptcy make exit from failures easy. Governments that implement these few reforms discover that it does indeed help create a flow of new aspirants; high failure rates and high success rates (more of the latter) go hand in hand with high value creation."

Trechos retirados de “Worthless, Impossible, and Stupid" de David Isenberg

Os limites da globalização

Ainda tenho o recorte, algures, de uma entrevista a um director de uma fábrica de processamento de tomate, onde ele focava o dilema entre produzir pasta de tomate e molhos de tomate, grandes séries versus pequenas séries). O senhor chamava a atenção para a impossibilidade de produzir molhos de tomate em larga escala para o mundo globalizado porque cada país, às vezes cada região dentro de um país, tem um gosto diferente.
.
Anos depois, ao ler Ghemawat, tomei consciência de como aquele sintoma, da entrevista referida acima, se encaixava em algo mais geral e profundo:

"differences between countries are larger than generally acknowledged. As a result, strategies that presume complete global integration tend to place far too much emphasis on international standardization and scalar expansion.
...
“The real state of the world is semiglobalized.
The world will remain semiglobalized for decades to come.
A semiglobalized perspective helps companies resist a variety of delusions derived from visions of the globalization apocalypse: growth fever, the norm of enormity, statelessness, ubiquity, and one-size-fits-all.
.
Semiglobalization is what offers room for cross-border strategy to have content distinct from single –country strategy.”

Ontem, ouvi falar da internacionalização da Abyss & Habidecor, hoje, ao pesquisar sobre a empresa encontrei este estudo "ADAPTAÇÃO CULTURAL DO PRODUTO: O CASO ABYSS & HABIDECOR":

"O processo de globalização não está a levar à homogeneização do comportamento do consumidor entre países. Pelo contrário, o comportamento do consumidor está a tornar-se mais heterogéneo devido às diferenças culturais. As estratégias de venda para um país não podem ser estendidas a outros países sem adaptação, adaptação do produto e/ou publicidade. Este fenómeno torna cada vez mais importante compreender os valores das diferentes culturas e o seu impacto no comportamento do consumidor.
...
Os resultados mostram que, neste caso, os consumidores de diferentes países têm necessidades e gostos diferentes, pois compram diferentes modelos, cores e medidas de tapetes e toalhas. Deste modo, pode afirmar-se que, de facto, não parece que a globalização esteja a levar à homogeneização do comportamento do consumidor."

 As multinacionais, que têm arcaboiço para as fábricas de tamanho "cecil b. demile", gostariam de viver num mundo de bolas azuis, mas esse tempo, bom para os dinossauros, o Jurássico, teve o seu expoente no século XX, agora, o futuro é Mongo, aliás, os sintomas de Mongo estão em todo o lado.
.
Os limites da globalização são uma boa notícia para as PMEs que têm uma identidade.

O exemplo do sector das tintas

Outro exemplo do Diário Económico de ontem refere-se a um suplemento sobre o sector das tintas em Portugal e, em particular, sobre o desempenho dos 5 maiores fabricantes nacionais, neste ano de 2013.
.
Muita gente devia reflectir nas palavras da administradora das Tintas 2000, qualquer coisa como:

"Cuidado com o aumento dos descontos e a redução dos preços"

O exemplo da Nexx

Ontem, ao folhear o Diário Económico encontrei mais um relato interessante de uma empresa portuguesa a Nexx. O artigo é "Nexx duplica produção em 2014".
.
Em que é que apostam? Qual a base da proposta de valor?

"A inovação ao nível das características técnicas dos capacetes, do conforto e do design, tem-lhe trazido notoriedade nacional e internacional."

Eis um relato que demonstra o poder da experiência sobre o excel, o poder do valor sobre os custos, o poder da diferenciação:

""Há fenómenos que aconteceram ainda antes de começarmos a trabalhar para isso. Por exemplo, quase no início da Nexx, em 2004, 2005, fez-se um capacete revestido em ganga, que começou por ser uma brincadeira, a nível interno da fábrica, foi levado para uma feira, e de repente estava a aparecer em tudo o que era revista de moda. Hoje em dia a empresa já começa a ser uma presença assídua nas revistas""

Não descurando a parte técnica, fundamental para não afugentar os influenciadores, prescritores e consumidores:

"Nos últimos anos, acrescenta, desenvolveu-se também o fenómeno dos "reviews", ou seja, das análises técnicas de publicações especializadas. "Felizmente, temos tido excelentes "reviews" que, por sua vez, também têm influenciado os leitores""

Contudo, para mim, ignorante do sector, isto, porque é replicável facilmente para quem tem know-how e dinheiro, não passa de um bilhete para poder competir. A diferença vem depois:

"A Nexx procura seguir as tendências da moda, utilizando mais de 40 cores nas diferentes gamas de produto. O design inovador chama a atenção das marcas de prestígio, caso da Hugo Boss e Swarovsky, com as quais foram estabelecidas parcerias."

"Three Dangerous Temptations"

"Three Dangerous Temptations
...
you should avoid three pitfalls when thinking about where to play. The first is to refuse to choose, attempting to play in every field all at once. The second is to attempt to buy your way out of an inherited and unattractive choice. The third is to accept a current choice as inevitable or unchangeable.
...
Failing to Choose
.
Focus is a crucial winning attribute. Attempting to be all things to all customers tends to result in underserving everyone. Even the strongest company or brand will be positioned to serve some customers better than others. If your customer segment is “everyone” or your geographic choice is “everywhere,” you haven’t truly come to grips with the need to choose.
...
Trying to Buy Your Way Out of an Unattractive Game
.
Companies often attempt to move out of an unattractive game and into an attractive one through acquisition. (Moi ici: Isto faz-me lembrar um caso... aqui a vaidade pessoal também tem um peso importante) Unfortunately, it rarely works. A company that is unable to strategize its way out of a current challenging game will not necessarily excel at a different one—not without a thoughtful approach to building a strategy in both industries. Most often, an acquisition adds complexity to an already scattered and fragmented strategy, making it even harder to win overall.
...
Accepting an Existing Choice as Immutable It can also be tempting to view a where-to-play choice as a given, as having been made for you. But a company always has a choice of where to play. (Moi ici: Já escrevemos aqui sobre isto, sobre transformar a constante, o dado, numa variável, na sequência dos trabalhos de Storbacka e Nenonen - scripting markets)
...
It is tempting to think that you have no choice in where to play, because it makes for a great excuse for mediocre performance. It is not easy to change playing fields, but it is doable and can make all the difference."

Trecho retirado de "Playing to Win" de Lafley e Roger Martin