Sacudir o pó das sandálias

Recordar 2008 e "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries" e:

“Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo.”

 E comparar com 2013:

"Em destaque na reportagem da RTP1-DOC Portugal  3 setores tradicionais, o calçado, a cortiça e o têxtil. Juntos representam 15% das exportações Portuguesas." (aqui)

E são estas pessoas que comentam a actualidade nos media tradicionais.

O efeito drenante

"Autoestradas tiveram efeito drenante para o Interior, diz Ribeiro e Castro"

"O deputado do CDS-PP Ribeiro e Castro afirmou hoje, no Centro de Ciência Viva da Floresta, em Proença-a-Nova, que "as autoestradas em vez de atrair pessoas serviram como drenos para o interior"."

Pena que o deputado só tenha descoberto isso em 2013. Nós, por cá descobrimos isso há muito mais tempo e, escrevemos sobre isso aqui, por exemplo:

• "Folhas na corrente (parte VII)" (Novembro 2009)
• "Custos da proximidade" (Maio 2011) 

Curiosidade do dia

Cova do Fundão, Sertã.

Mais um exemplo de um campeão escondido

Mais um exemplo dos campeões escondidos, os campeões anónimos que não vão em cantigas de mini-saia e, agarrando o touro pelos cornos, constroem o seu futuro. E ao construírem o seu futuro, contribuem para o nosso futuro colectivo, a Móveis Cácio:

"Para crescer, a Móveis Cácio decidiu diversificar mercados e dedicar-se à exportação. Design, formação e investimento em tecnologia são os pilares da estratégia da empresa de Paredes.
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O mercado francês não tem segredos para a equipa da Móveis Cácio, habituada a ex­portar 50% da produ­ção para França, mas ver um ambiente de sala de jantar criado e produzido em Pare­des ganhar o prémio de melhor produ­to na Feira Internacional Esprit Meuble de 2012, em Paris, merece, mesmo assim, lugar de destaque no currículo da empresa.
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Com a carteira de encomendas cheia para os próximos quatro meses e a capacidade de produção ocupada a 100%, a empresa subcontrata no concelho componentes para as suas cadeiras e mesas.
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Na viragem do século, a estratégia de crescimento e diversificação de clientes colocou-a na rota da internacionalização. Foi um processo que obrigou a equipa a participar em feiras internacionais, estudar tendências nos diferentes mercados, conhecer as medidas certas para cada país, encontrar agentes, fazer parcerias, investir. E, 14 anos depois, 100% da produção são exportados para 1500 clientes de 11 mercados, da vizinha Espanha à França, Bélgica, Holanda, Suiça ou Luxemburgo, mas também para os EUA, China ou Singapura.
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Habituada a criar duas colecções por ano, a equipa de 95 pessoas da Cácio trabalha 120 referências de mobiliário em simultânea e produz anualmente 40 a 50 mil peças. Em 2012 facturou €10milhões, mais 10% que no ano anterior. Em 2103 espera crescer 17%. Desde 2003 duplicou a faturação.
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"Os clientes exigem cada vez mais resposta rápida e começamos a não ter capacidade de satisfazer novas encomendas" explica o gestor, a trabalhar com uma equipa interna de três designers, além de várias parcerias com designers de diferentes países para garantir, sempre, o respeito pelo gosto local."

Interessante também a forma como o empresário vê o efeito do investimento do IKEA na Swedwood, fez-me logo lembrar o Bruno Fonseca e o efeito spill-over da Renault em Cacia, da Autoeuropa e ...

Trechos retirados de "Móveis premiados" publicado no semanário Expresso de 1 de Junho passado.

Biologia e economia

Um paralelismo que gosto sempre de fazer é o de relacionar biologia e economia. Para mim a economia é uma espécie de continuação da biologia (na biologia as espécies são hipóteses e as hipóteses morrem quando não se adaptam ao meio. Na economia as empresas são hipóteses que não necessitam necessariamente de morrer se se adaptarem às alterações do meio).
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Quando o meio se altera, e aparecem estirpes de hipóteses (empresas) com modelos de negócio mais bem adaptados, talvez a solução passe por apostar nas diferenças, em vez do choque frontal da concorrência directa.
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Uma exemplo sugestivo da flora:

"Ecologists have long been intrigued by the ways co-occurring species divide limiting resources. Such resource partitioning, or niche differentiation, may promote species diversity by reducing competition. Although resource partitioning is an important determinant of species diversity and composition in animal communities, its importance in structuring plant communities has been difficult to resolve. This is due mainly to difficulties in studying how plants compete for belowground resources. Here we provide evidence from a 15N-tracer field experiment showing that plant species in a nitrogen-limited, arctic tundra community were differentiated in timing, depth and chemical form of nitrogen uptake, and that species dominance was strongly correlated with uptake of the most available soil nitrogen forms. That is, the most productive species used the most abundant nitrogen forms, and less productive species used less abundant forms. To our knowledge, this is the first documentation that the composition of a plant community is related to partitioning of differentially
available forms of a single limiting resource."

E faço logo o paralelismo entre o "nitrogen uptake" e o preço do dinheiro... por exemplo. Hoje, com o dinheiro escasso e caro, muitas PMEs portuguesas ganham encomendas porque os compradores holandeses já não conseguem pagar o contentor a seis/sete meses de antecedência do recebimento das lojas.
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Trecho retirado de "Resource-based niches provide a basis for plant species diversity and dominance in arctic tundra".

Tantos nichos à espera de ser descobertos, criados, aproveitados

A propósito de "It Ain't Rocket Science, but Sock-Making Comes Close" é de ficar a pensar no Estranhistão e de como há cada vez mais gente fora da caixa:

"The race to knit the ultimate high-performance sock is advancing at a blistering pace. A decade ago, fewer than 10 companies made socks designed to reduce bunions, blisters and bad smells. Now more than 100 companies—mostly in the U.S.—are competing to get a foot in the door of the lucrative market for $25-a-pair socks."

BTW, recordar "The inevitability of $300 socks".
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Nichos e mais nichos à espera de serem descobertos por quem pensa que só se pode competir pelo preço.
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Recordar café e chocolate, a academia precisa de refazer o guião ou, será que Planck tinha razão?

"Science advances one funeral at a time."

"Widen Your Options. How can you expand your set of choices?"

O livro "Decisive - How to make better choices in life and work" de Chip Heath e Dan Heath começa com "The Four Villains of Decision Making":

"If you think about a normal decision process, it usually proceeds in four steps:

• You encounter a choice.    

• You analyze your options.  

• You make a choice.    

• Then you live with it. 

And what we’ve seen is that there is a villain that afflicts each of these stages:  

• You encounter a choice. But narrow framing makes you miss options.     

• You analyze your options. But the confirmation bias leads you to gather self-serving information. 

• You make a choice. But short-term emotion will often tempt you to make the wrong one.  

• Then you live with it. But you’ll often be overconfident about how the future will unfold."

 Interessa-me, aqui, o vilão "narrow framing".
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Os gurus da tríade afunilam o enquadramento que as empresas consideram, ao estudar as suas opções para o futuro: competir pelos custos; concentração na eficiência; dominados pela espiral da race-to-the-bottom;
seguidores de Golias.
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A alternativa, sair da caixa e seguir o caminho do amor e não da guerra.
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Comparar a espiral competitiva dos seguidores de Golias com a outra via, a da experienciação, a "Red Queen race" não é obrigatória.

Curiosidade do dia

Se gostam de mirtilhos, se apreciam as suas propriedades antioxidantes, se apreciam contribuir para o comércio local, se querem ajudar na apanha do que vão consumir, se querem ter um preço imbatível, não há que enganar: BIOBAGA em Avanca!
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Como vêem já há e vai continuar a haver:

Um exemplo, uma lição para as futuras marcas das PMES

Enquanto lia "Make What You Sell: A New Breed of Manufacturers" pensava em quão raro é uma empresa industrial em Portugal se abrir para visitas pelas pessoas comuns e pensava até que ponto, para certos negócios, essa abertura para os bastidores não traria vantagens para a imagem, para a marca.
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Entretanto, em "The Chinese Pork Panic of 2013" leio:

"The most valuable technology—without which a modern consumer economy would be impossible—is the power of brand reputation that allows consumers to eat the pork that emerges from these opaque industrial processes with confidence."

e cruzo com "5 Stops on a California Cheese Trail" e penso: AUTENTICIDADE

"the epicenter of California’s lively artisanal cheese movement. Twenty-two thousand acres of land in the two counties are currently used to produce almost 100 different cow, sheep, goat and water buffalo milk cheeses as well as fermented products like yogurt and crème fraîche. The cheeses are all made primarily by hand, in small batches, and in keeping with cheesemaking traditions — hence the artisan designation — and most are also classified as farmstead, meaning they are made on a farm with milk from its own animals.
...
but I also met the people behind them and saw firsthand their multiple passions: for the craft of cheesemaking; for their cultural heritage; for the animals they raise; and for the beautiful, bountiful land on which they depend."

Tantos pensamentos, tantas oportunidades, tantas possibilidades...
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Enquanto assistimos ao "hollowing" das marcas estabelecidas, das marcas tradicionais (ainda esta manhã, a caminho de Felgueiras, só abanava a cabeça ao apreciar ser ultrapassado por uma espécie de SUV da... Volvo, por isso é que vão acabar, por terem perdido o espírito da marca dos anos 70 e 80)  talvez o futuro das futuras marcas das PMEs passe pelo truque francês.
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Uma grande lição, no meio da guerra da commodity alimentar que é o leite, quando o pensamento afunila e parece que não há alternativa...
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Continua.

“Commodities only exist in the minds of the inept"

Ontem de manhã, li isto:

"Brands are an economic concept that was produced by the industrial revolution. Most markets were commodity markets. In fact economic theory talks only about commodities, optimal pricing to reach equilibrium conditions, and the difficulty of longterm differentiation between suppliers. Branding is the only strategy to get out of commodity markets.
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This is why economic theory does not like brands. As a rule people tend to say that a commodity market is one where differentiation is impossible. The market is driven by price alone and maybe corporate reputation to secure the buyers. The brutal truth is that a commodity market is one where no one has invested enough in differentiation. It is a lazy market. Now we do not mean that no one has advertised, as is too often believed, but that no one has thought of a new ‘value curve’ for a specific target. A ‘value curve’ is a specific set of utilities delivered by the brand to a chosen and well-delineated target.
...
Services are a classic way to differentiate commodities in B2B. To fight against low-cost suppliers that suppress all services in order to reach the lowest cost and offer a price-killing proposition, there is no other solution than to invest in intangibles: services plus image reputation. Business credit cards fight by proposing to be more than cards but rather partners in cost control, accounting, funds and flow management, etc. Air Liquide, like Linde or Air Products, makes 80 per cent of its profits on 20 per cent of its volume. Eighty per cent of the volume is a commodity (bottled oxygen for hospitals, for instance), but the company develops tailor-made speciality gases for niches identified as mainstream segments. These niches are price insensitive: the fresh food industry seeks a special gas to sustain the crispiness of packaged salad leaves for more than a week, as does the retailer."

Depois, à noite, via "Strategy as love, not war" (BTW, este título tem tanto que se lhe diga... em vez da guerra entre concorrentes, o desafio de procurar desenvolver relações amorosas com os clientes) encontro:

"At the beginning of my work on the Delta Model, I coined a silly statement, thinking it was a joke: “Commodities only exist in the minds of the inept.” It turns out it isn’t a joke.  Obviously a product could be a commodity. Take copper. The product cannot be differentiated, which makes it a commodity.  I cannot say that the Chilean copper is superior to the American copper. But copper as a business — the way that Siemens uses copper in their power plants, the way that GM uses copper in their cars, the way Carrier uses copper in their air conditioning units – is completely different.
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Therefore, commodities don’t really exist.  The customers are all different, and if you do not understand that, you are commoditizing something — and believe it, there is so much of that happening in business in America.  Typically, when I’m teaching these concepts, I ask the group of executives I teach, “Tell me, among all of you present, how many of you think that a significant percentage of your business comes from commodities?”  And invariably, 100 percent of the hands come up, and I know then that they have come to the right place — because they are not thinking correctly."

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Trechos iniciais retirados de "The New Strategic Brand Management" de Jean-Noël Kapferer.

E os chás dos Açores?

Começo a ler "Cash brews robust U.S. craft coffee market":

"The new generation of upscale coffee shops and roasters includes dozens of operators around the country. They are in a race to find rare and distinctive beans and hope to elevate one of the world's oldest and most popular drinks in the same way that craft beer brewers, boutique wineries and olive oil makers won fans by focusing on high-quality ingredients and production."

E lembro-me logo do Estranhistão e da caixa com cada vez menos gente lá dentro.
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E, como apreciador de chá, faço logo o paralelismo para os chás dos Açores...

Uma lenta erosão

Quando o mundo muda, os mais resolutos olham para o futuro e procuram uma forma de voltarem a tomar as rédeas. Depois, resolutamente, avançam para a pôr em prática, apesar da dor e da oposição.
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Quando não se olha para o futuro, quando não se tem coragem, está-se condenado a uma lenta erosão:

• Março 2013
• Abril 2012
• Agosto 2010

E Junho de 2013 com "Manuel Gonçalves avança com despedimento de 100 pessoas" onde a reacção do sindicalista ilustra porque muitas transformações necessárias para garantir um futuro não são feitas... ainda recentemente no exemplo da Ambar o referi.

Curiosidade do dia

Achei interessante:

"We sell for you"

Adequado aos tempos que vamos viver, sobretudo para os "fazedores" e prosumers de Mongo.

Big Data

Cada vez mais vejo "big data" associado ao futuro do marketing e ao melhor conhecimento dos clientes, por parte das empresas.
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Eu só sou um anónimo engenheiro químico da província, convertido ao fascínio da estratégia das organizações, mas ouso ser do contra e não confiar assim tanto no "big data".
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Os clientes são sempre de carne e osso, não ilusões estatísticas, não "miudagem", qual é a cor da sua menina-do-olho?
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Confiar em descrições estatísticas é perigoso:

A empresa lança no mercado o artigo de cor verde, de acordo com as estatísticas.
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Contudo, a cor verde não vende, o cliente-médio descrito pela estatística não existe é um fantasma. Metade dos clientes quer o artigo em amarelo, a outra metade quer em azul... a média dá verde!
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Por isso, gostei deste artigo:

"The word “data” connotes fixed numbers inside hard grids of information, and as a result, it is easily mistaken for fact. But including bad product introductions and wars, we have many examples of bad data causing big mistakes.
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Big Data raises bigger issues. The term suggests assembling many facts to create greater, previously unseen truths. It suggests the certainty of math.
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That promise of certainty has been a hallmark of the technology industry for decades. With Big Data, however, there are even more hazards, some human and some inherent in the technology.
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Kate Crawford, a researcher at Microsoft Research, calls the problem “Big Data fundamentalism - the idea with larger data sets, we get closer to objective truth.” Speaking at a conference in Berkeley, Calif., on Thursday, she identified what she calls “six myths of Big Data.”

Trecho retirado de "Why Big Data Is Not Truth"
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Foto aproveitada daqui.

É esta semana

É esta semana que no evento organizado pela SAMSYS, Dia do Cliente 2013, vou ter oportunidade para falar de "David, Golias e a concorrência imperfeita".
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Cerca de uma dezena de exemplos concretos, "no pink-bullshit", de estratégias de diferenciação de PMEs.
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Num mundo onde os media nos tentam nivelar o pensamento:

Nada como aprender com as toutinegras:

Portugal aproveitou bem os fundos comunitários?

Esta semana, a propósito do tema do aproveitamento dos fundos comunitários, tenho ouvido muitas opiniões. Desde os que destacam a orgia de alcatrão e betão, até aos que defendem que não interessa onde o dinheiro foi aplicado e que 9 milhões de euros por dia foi pouco, deviam ter sido mais.
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Gostava de chamar a atenção para um ponto que ainda não vi referido nas análises.
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Muito do dinheiro que foi investido na indústria, aquando da adesão de Portugal à então CEE, podia estar justificado por estudos sérios e muito completos; contudo, com a entrada da China nos circuitos económicos e com a adesão dos países da Europa de Leste à União Europeia, o cenário mudou. Aquilo que era uma vantagem competitiva portuguesa, os custos baixos, desapareceu quase de um dia para o outro.
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Assim, todo esse dinheiro investido em projectos baseados nos baixos custos acabou por falhar. Basta ver o que o dinheiro privado das multinacionais do calçado fez, entrou em Portugal porque fazia sentido económico e foi-se embora, quase todo ao mesmo tempo, quando passou a fazer sentido ir embora.
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Uns podem achar que é uma injustiça, para mim... volto a Guterres:

"É a vida!"

Há que recomeçar outra vez, procurar outro ponto a partir do qual se possa alicerçar algo e construir.
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Claro que muitos não conseguem, querem sempre culpar alguém, acham que alguém lhes roubou o queijo que eles achavam que estava garantido...
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Nada que a renovação das gerações não resolva.

Curiosidade do dia

"The delicate business of transporting fresh-cut flowers from field to vase is being quietly rearranged, with more and more blooms taking a slow steam by sea from South America and Africa instead of being whisked by air.
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Global cut-flower sales approached $14 billion last year and most move by cargo plane, but high jet-fuel costs and improvements in chilling technology are prompting a shift to more ocean shipping, particularly for imports to Europe.
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Ocean transport costs can be half those of airfreight, an important consideration for price-conscious supermarkets and florists. Mom is unlikely to notice the difference in her Mother's Day bouquet. Proponents say certain roses, carnations and other hearty varieties show no ill effects from the sea voyages spent in refrigerated containers a degree or two above freezing."

Trechos retirados de "Fresh-Cut Flowers, Shipped by Sea?"

Autenticidade

Ontem de manhã, cedo, preparei a minha "bucha" para meio da tarde: 3 avelãs, 3 amêndoas, 2 castanhas do maranhão, umas uvas passas e umas passas de mirtilho.
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Ao recolher as amêndoas, que a minha mulher compra numa casa da baixa do Porto, apreciei o pó agarrado às amêndoas... e lembrei-me de, durante anos e anos (somos consumidores de frutos secos durante todo ano) comprar no Pingo Doce os frutos secos dos meus antigos vizinhos da Ferbar (a última fábrica onde trabalhei como funcionário, estava situada na mesma zona industrial da Ferbar na Maia).
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De há alguns anos para cá, o Pingo Doce deixou de ter os produtos da Ferbar e passou a ter os frutos secos embalados de uma marca alemã (?). Uma vez experimentei as amêndoas e soaram a falso, estavam limpinhas, sem pó, quase sem casca... artificiais, sem autenticidade.
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Por isso, optámos por outra prateleira.
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Como é que a sua PME pode apostar na autenticidade contra a "produção industrial" dos gigantes?

Imagino logo a quantidade de pequenos negócios que podiam ser lançados

Leio "Farm Geeks: Learning to Love the Circuit Board" e começo logo a pensar o desperdício de tempo que são as aulas de informática do 7º, 8º e 9º ano.
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Professores que dão aulas a explicar o Office, quando os alunos já sabem mais do que eles, os alunos são nativos-digitais, os professores são como eu, imigrantes numa terra-nova.
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Fazia muito mais sentido, era muito mais útil, aulas sobre Arduino e programação C, as milhares de coisas interessantes, com futuro e motivadoras para os alunos, que se podiam fazer.
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Imagino logo a quantidade de pequenos negócios que podiam ser lançados para servir os agricultores e os criadores com estes sensores.

Via André Cruz no twitter.

"quando a empresa cai, a maior parte das vezes, a esmagadora maioria mesmo, o problema é GESTÃO"

Escreveu o Bruno Fonseca:

"quando a empresa cai, a maior parte das vezes, a esmagadora maioria mesmo, o problema é GESTÃO. colocar dinheiro em cima dos problemas não resolve nada, por norma, cria apenas um problema maior.
este é um dos maiores problemas dos fundos estatais. eles não se envolvem na gestão. são um financiamento, nada mais. enquanto que um capital de risco deve envolver-se na gestão, aproveitar a sua rede de contactos e participadas, e fazer evoluir o negócio, infelizmente os fundos públicos têm uma falha nesse aspecto. como se viu no caso da Cheyenne, entre outros. entre muitos outros."

Não podia estar mais de acordo. A esmagadora maioria das vezes é um problema de GESTÃO!!!
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Um empresário cria uma empresa, ela cresce e desenvolve-se, conquista o sucesso, ganha algum reconhecimento... até que o mundo lá fora muda, abruptamente!
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E o mundo muda muito mais rapidamente do que os modelos mentais que povoam a mente do empresário. E, por isso, por razões perfeitamente humanas, ele continua agarrado às práticas que lhe trouxeram o sucesso na iteração anterior do mundo.
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Como não vivemos na Indonésia, o nosso mundo físico muda muito lentamente, por isso, iludimos-nos de que não muda, que é estável (não percebemos que a estabilidade é uma ilusão) e, por isso, não estamos especialmente preparados para detectar rapidamente as mudanças que ocorrem no mundo das relações económicas.
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Assim, um dia, os resultados da empresa começam a entrar no vermelho e, o empresário o que faz é repetir os "truques" que resultaram na iteração anterior, só que já não resultam.
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Ontem, de manhã, antes de entrar numa empresa, dei uma vista de olhos rápida pelos títulos do JdN e não resisti a ler logo ali "Ambar em fim de linha após liderar a moda escolar com mil trabalhadores".
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A Ambar fez parte da minha vida escolar, o pai do Rui, colega da Rua da Bataria no Porto, trabalhava na Ambar... ainda me lembro do incêndio de 1976 e do alvoroço que provocou entre a miudagem da Bataria...

"Mas o fundador do grupo, Américo Barbosa, morre em 1996, passando o negócio da Ambar para as mãos da sua filha, Isabel Barbosa. A empresa ainda conseguiu manter a mesma performance nos primeiros anos de gestão da herdeira, mas a chegada do novo século marcou o princípio do declínio desta emblemática marca.
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Em 2000, a facturação ainda passava dos 30 milhões de euros, mas o efectivo recuava para cerca de 700 trabalhadores. A empresa continuou, nos anos seguintes, a reduzir a sua força de trabalho. E a partir da segunda metade da década, a operação deixou de ser rentável." (Moi ici: Os parágrafos seguintes descrevem como a facturação foi diminuindo ano após ano... em Abril deste ano estava 54% abaixo, relativamente ao período homólogo do ano passado, o pior de sempre)

A economia de bens transaccionáveis portuguesa foi decapitada a dois tempos. Primeiro, com a entrada na CEE, as empresas que mais sofreram foram as que pertenciam à nossa "nata", as que não competiam pelo preço mais baixo e tinham algumas preocupações de qualidade e design, incapazes de competir de rajada com o choque europeu. Segundo, a entrada da China, veio dar um golpe às que competiam pelo preço mais baixo.
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Desconfio, pela leitura do artigo que foi a China que deu cabo da Ambar... quer com o vómito industrial despachado pela distribuição grande a granel, quer com a morte de inúmeras papelarias às mãos dos hipers e das Staples et al.
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Imaginem que em 2000, quando a empresa ainda dava lucro, a administração, ciente do desafio chinês, resolvia reduzir drasticamente o efectivo, por incapacidade de competir pelo preço com a China, e enveredava por uma empresa mais pequena dedicada a produções "gourmet" ou customizadas... o que não diria Louçã et al; "Despedir quando dá lucro?". Assim, uma empresa fica condenada a definhar até uma morte indigna, ou porque a sua equipa de gestão não foi capaz de perceber que estava a lidar com uma nova iteração, a precisar de uma nova abordagem, ou porque não teve a coragem de fazer o sangue necessário para mudar de vida num tempo em que ainda tinha oportunidade, uma janela temporal, para testar uma nova hipótese de abordar o mercado.