Portugal aproveitou bem os fundos comunitários?

Esta semana, a propósito do tema do aproveitamento dos fundos comunitários, tenho ouvido muitas opiniões. Desde os que destacam a orgia de alcatrão e betão, até aos que defendem que não interessa onde o dinheiro foi aplicado e que 9 milhões de euros por dia foi pouco, deviam ter sido mais.
.
Gostava de chamar a atenção para um ponto que ainda não vi referido nas análises.
.
Muito do dinheiro que foi investido na indústria, aquando da adesão de Portugal à então CEE, podia estar justificado por estudos sérios e muito completos; contudo, com a entrada da China nos circuitos económicos e com a adesão dos países da Europa de Leste à União Europeia, o cenário mudou. Aquilo que era uma vantagem competitiva portuguesa, os custos baixos, desapareceu quase de um dia para o outro.
.
Assim, todo esse dinheiro investido em projectos baseados nos baixos custos acabou por falhar. Basta ver o que o dinheiro privado das multinacionais do calçado fez, entrou em Portugal porque fazia sentido económico e foi-se embora, quase todo ao mesmo tempo, quando passou a fazer sentido ir embora.
.
Uns podem achar que é uma injustiça, para mim... volto a Guterres:

"É a vida!"

Há que recomeçar outra vez, procurar outro ponto a partir do qual se possa alicerçar algo e construir.
.
Claro que muitos não conseguem, querem sempre culpar alguém, acham que alguém lhes roubou o queijo que eles achavam que estava garantido...
.
Nada que a renovação das gerações não resolva.

Curiosidade do dia

"The delicate business of transporting fresh-cut flowers from field to vase is being quietly rearranged, with more and more blooms taking a slow steam by sea from South America and Africa instead of being whisked by air.
.
Global cut-flower sales approached $14 billion last year and most move by cargo plane, but high jet-fuel costs and improvements in chilling technology are prompting a shift to more ocean shipping, particularly for imports to Europe.
.
Ocean transport costs can be half those of airfreight, an important consideration for price-conscious supermarkets and florists. Mom is unlikely to notice the difference in her Mother's Day bouquet. Proponents say certain roses, carnations and other hearty varieties show no ill effects from the sea voyages spent in refrigerated containers a degree or two above freezing."

Trechos retirados de "Fresh-Cut Flowers, Shipped by Sea?"

Autenticidade

Ontem de manhã, cedo, preparei a minha "bucha" para meio da tarde: 3 avelãs, 3 amêndoas, 2 castanhas do maranhão, umas uvas passas e umas passas de mirtilho.
.
Ao recolher as amêndoas, que a minha mulher compra numa casa da baixa do Porto, apreciei o pó agarrado às amêndoas... e lembrei-me de, durante anos e anos (somos consumidores de frutos secos durante todo ano) comprar no Pingo Doce os frutos secos dos meus antigos vizinhos da Ferbar (a última fábrica onde trabalhei como funcionário, estava situada na mesma zona industrial da Ferbar na Maia).
.
De há alguns anos para cá, o Pingo Doce deixou de ter os produtos da Ferbar e passou a ter os frutos secos embalados de uma marca alemã (?). Uma vez experimentei as amêndoas e soaram a falso, estavam limpinhas, sem pó, quase sem casca... artificiais, sem autenticidade.
.
Por isso, optámos por outra prateleira.
.
Como é que a sua PME pode apostar na autenticidade contra a "produção industrial" dos gigantes?

Imagino logo a quantidade de pequenos negócios que podiam ser lançados

Leio "Farm Geeks: Learning to Love the Circuit Board" e começo logo a pensar o desperdício de tempo que são as aulas de informática do 7º, 8º e 9º ano.
.
Professores que dão aulas a explicar o Office, quando os alunos já sabem mais do que eles, os alunos são nativos-digitais, os professores são como eu, imigrantes numa terra-nova.
.
Fazia muito mais sentido, era muito mais útil, aulas sobre Arduino e programação C, as milhares de coisas interessantes, com futuro e motivadoras para os alunos, que se podiam fazer.
.
Imagino logo a quantidade de pequenos negócios que podiam ser lançados para servir os agricultores e os criadores com estes sensores.

Via André Cruz no twitter.

"quando a empresa cai, a maior parte das vezes, a esmagadora maioria mesmo, o problema é GESTÃO"

Escreveu o Bruno Fonseca:

"quando a empresa cai, a maior parte das vezes, a esmagadora maioria mesmo, o problema é GESTÃO. colocar dinheiro em cima dos problemas não resolve nada, por norma, cria apenas um problema maior.
este é um dos maiores problemas dos fundos estatais. eles não se envolvem na gestão. são um financiamento, nada mais. enquanto que um capital de risco deve envolver-se na gestão, aproveitar a sua rede de contactos e participadas, e fazer evoluir o negócio, infelizmente os fundos públicos têm uma falha nesse aspecto. como se viu no caso da Cheyenne, entre outros. entre muitos outros."

Não podia estar mais de acordo. A esmagadora maioria das vezes é um problema de GESTÃO!!!
.
Um empresário cria uma empresa, ela cresce e desenvolve-se, conquista o sucesso, ganha algum reconhecimento... até que o mundo lá fora muda, abruptamente!
.
E o mundo muda muito mais rapidamente do que os modelos mentais que povoam a mente do empresário. E, por isso, por razões perfeitamente humanas, ele continua agarrado às práticas que lhe trouxeram o sucesso na iteração anterior do mundo.
.
Como não vivemos na Indonésia, o nosso mundo físico muda muito lentamente, por isso, iludimos-nos de que não muda, que é estável (não percebemos que a estabilidade é uma ilusão) e, por isso, não estamos especialmente preparados para detectar rapidamente as mudanças que ocorrem no mundo das relações económicas.
.
Assim, um dia, os resultados da empresa começam a entrar no vermelho e, o empresário o que faz é repetir os "truques" que resultaram na iteração anterior, só que já não resultam.
.
Ontem, de manhã, antes de entrar numa empresa, dei uma vista de olhos rápida pelos títulos do JdN e não resisti a ler logo ali "Ambar em fim de linha após liderar a moda escolar com mil trabalhadores".
.
A Ambar fez parte da minha vida escolar, o pai do Rui, colega da Rua da Bataria no Porto, trabalhava na Ambar... ainda me lembro do incêndio de 1976 e do alvoroço que provocou entre a miudagem da Bataria...

"Mas o fundador do grupo, Américo Barbosa, morre em 1996, passando o negócio da Ambar para as mãos da sua filha, Isabel Barbosa. A empresa ainda conseguiu manter a mesma performance nos primeiros anos de gestão da herdeira, mas a chegada do novo século marcou o princípio do declínio desta emblemática marca.
.
Em 2000, a facturação ainda passava dos 30 milhões de euros, mas o efectivo recuava para cerca de 700 trabalhadores. A empresa continuou, nos anos seguintes, a reduzir a sua força de trabalho. E a partir da segunda metade da década, a operação deixou de ser rentável." (Moi ici: Os parágrafos seguintes descrevem como a facturação foi diminuindo ano após ano... em Abril deste ano estava 54% abaixo, relativamente ao período homólogo do ano passado, o pior de sempre)

A economia de bens transaccionáveis portuguesa foi decapitada a dois tempos. Primeiro, com a entrada na CEE, as empresas que mais sofreram foram as que pertenciam à nossa "nata", as que não competiam pelo preço mais baixo e tinham algumas preocupações de qualidade e design, incapazes de competir de rajada com o choque europeu. Segundo, a entrada da China, veio dar um golpe às que competiam pelo preço mais baixo.
.
Desconfio, pela leitura do artigo que foi a China que deu cabo da Ambar... quer com o vómito industrial despachado pela distribuição grande a granel, quer com a morte de inúmeras papelarias às mãos dos hipers e das Staples et al.
.
Imaginem que em 2000, quando a empresa ainda dava lucro, a administração, ciente do desafio chinês, resolvia reduzir drasticamente o efectivo, por incapacidade de competir pelo preço com a China, e enveredava por uma empresa mais pequena dedicada a produções "gourmet" ou customizadas... o que não diria Louçã et al; "Despedir quando dá lucro?". Assim, uma empresa fica condenada a definhar até uma morte indigna, ou porque a sua equipa de gestão não foi capaz de perceber que estava a lidar com uma nova iteração, a precisar de uma nova abordagem, ou porque não teve a coragem de fazer o sangue necessário para mudar de vida num tempo em que ainda tinha oportunidade, uma janela temporal, para testar uma nova hipótese de abordar o mercado.

E Junho chegou

Rosas bravas floridas na borda da estrada são um claro sinal de que Junho está a chegar ...

Curiosidade do dia

O anjinho, je, pensava que era erro ou má gestão, "Lugar do Senhor dos Perdões (parte I)". Afinal, estava tudo "bem" encaminhado:

"ainda beneficiou de um último "balão de oxigénio" em Setembro de 2009, quando o IAPMEI injectou na empresa mais 750 mil euros, num total de quase dois milhões de euros, elevando a sua posição accionista para cerca de 40%. Mas o dinheiro acabou por ser integralmente utilizado na amortização de passivo bancário."

Trecho retirado de "Cheyenne "back on track" mete Angola no bolso da frente"

Acerca da batota (parte I)

Acerca da batota:

"This and other stories seem united by a single theme, one that differentiates the companies that survive and prosper from those that fail. That is the extent to which firms understand and manipulate the Customer Experience they deliver in order to influence consumer choice. If you like, how good are they at being “experience psychologists,” designing experiences that stay in the mind, either consciously or subconsciously, as alluring, memorable or engaging – recognizing that in today’s world customer relationships are no longer just about the transaction.
...
Indeed, it is this people side of the business (the humanic) that now frequently proves the most valuable.
...
In increasingly commoditized markets, it is this “experiential side” that is the key differentiator."

Trechos retirados de "Customer Experience Future Trends and Insights" de Colin Shaw, Qaalfa Dibeehi e Steven Walden.

Cera nos ouvidos (parte II)

Parte I.
.
Afinal ainda volto mais uma vez a "Fooled by randomness" de Nassim Taleb.
.
Quando era miúdo, com 6/7 anos uma das minhas leituras preferidas era um calhamaço da minha mãe chamado "Legenda Dourada" que contava as histórias da mitologia grega.
.
Lembro-me de em 1973 ter ido morar para o Porto e descobrir fascinado que tinha um vizinho, um miúdo 3/4 anos mais velho do que eu , chamado Heitor!!! Nunca tinha conhecido ninguém chamado Heitor, como o Heitor irmão de Páris.
.
Lembro-me de andar no ciclo preparatório e o meu pai, o meu querido pai ..., num Domingo de tarde, ter pegado em mim e ido comigo ao cinema Foco na Avenida da Boavista no Porto para ver o filme "Ulisses" com Kirk Douglas.

"Odysseus, the Homerian hero, had the reputation of using guile to overcome stronger opponents. I find the most spectacular use of such guile was against no other opponent than himself.
.
In book 12 of the Odyssey, the hero encounter the sirens, on an island not far from the rocks of Caribde and Scylla. Their song are known to charm the sailors into madness, causing them to irresistibly cast themselves into the sea off the sirens’ coast, and perish. The indescribable beauty of the sirens’ songs is contrasted with the moldering corpses of sailors that stray the area around them. Odysseus, forewarned by Circe, contrives the following ruse. He fills the ears of all his men with wax, to the point of total deafness, and has himself tied to the mast. The sailors are under strict instructions not to release him. As they approach the sirens’ island, the sea is calm and over the water comes the sound of a music so ravishing that Odysseus struggles to get loose, expending an inordinate amount of energy to unrestrain himself. His men tie him even further, until they are safely past the poisoned sounds.
.
The first lesson I took from the story is not to even attempt to be Odysseus.
...
Recall that the accomplishment from which I derive the most pride is my weaning myself from television and the news media. I am currently so weaned that it actually costs me more energy to watch television than to perform any other activity, like, say, writing this book. But this did not come without tricks. Without tricks I would not escape the toxicity of the information age. In my office I currently have the television set turned on all day with the financial news channel CNBC staging commentator after commentator and CEO after CEO murdering rigor all day long. What is the trick? I have the volume turned completely off."

Como não fazer a ponte com "Não veja televisão. Não veja as notícias! São um veneno!"

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
.
Um artigo, "Make What You Sell: A New Breed of Manufacturers" que o autor deste blogue subscreve com todo o gosto:

"San Francisco is no place for large-scale industrial manufacturing or low-cost production of commodity goods. But it happens to be an ideal location for micromanufacturers (Moi ici: Um empreendedor não precisa de salvar a economia do país, ou da cidade onde opera, um empreendedor só precisa de salvar, de forma sustentada, a economia do seu projecto, o que o inclui a ele e aos seus trabalhadores. A retoma, não é, nem será a tal maré exterior que fará subir todos os barcos, a retoma será a consequência, será o à posteriori do desempenho agregado das empresas)...the things that make cities special--and expensive--are the same things that attract people who are interested in the "who, what, why, where, and how" behind the products they buy. (Moi ici: Apostar no intangível, não basta produzir, há que criar uma mística)...In each case, the drama of manufacturing serves as a powerful differentiator from all other brands of offshored products...We recognize that the art of making stuff is cool. This isn't just manufacturing. This is show business.Our country's new breed of savvy micromanufacturers specializes in custom products, small quantities, and fast turnaround. We cannot and do not attempt to compete with high-volume low-cost manufacturers. We acknowledge that some jobs are too large and some price points too low. Instead, we focus on "high touch" opportunities that are too small and specialized for large factories. (Moi ici: A isto chama-se ser claro, ter a percepção clara de onde se pode competir com vantagem competitiva)...
Typical order sizes range from one to 1,000 pieces, with lead times of (Moi ici: Customização, pequenas séries, flexibilidade, rapidez, ...)
...
By making products to order, we can offer a portfolio of bags designed specifically for our own lean manufacturing process.
...
We keep our supply chain as short as possible
...
We also focus on direct sales, as opposed to wholesale, to improve profit margins and support higher costs. (Moi ici: Fundamental para chegar à prateleira e contactar e interagir com o cliente...)
...
micromanufacturing rebirth is that entrepreneurial companies no longer have to operate as mere subcontractors in the shadow of master brands. There's never been a better time to develop your own brand name and put it on everything you make. Build a reputation for quality products and friendly service. If you do, you will command premium pricing, rather than the commodity pricing of an anonymous supplier."

Nunca mais esqueci um ditado brasileiro sobre um treinador de futebol que ao intervalo, disse para a sua equipa mais forte mas ansiosa:

"Não tentem marcar o segundo golo antes de marcar o primeiro"

Cada empreendedor que tente encarreirar primeiro o seu projecto e não assuma a missão de salvar o país. A economia do país salvar-se-á com a soma agregada do sucesso de cada empreendedor.

Alfaiates de máquinas

Mão amiga mandou-me um e-mail com fotos do Diário de Coimbra, estava a almoçar em Penalva do Castelo quando vi o título "SIRMAF é uma espécie de alfaiataria de máquinas".
.
Sorri logo, o André sabe como aprecio os alfaiates, "Alfaiates de máquinas".

"Em 1994 percebemos que havia um nicho de mercado mal explorado, a construção de máquinas especiais. Percebemos que havia uma necessidade de renovação dos equipamentos no parque de máquinas português», recorda.
Percebeu e executou, porque depressa passou a dedicar a maior parte da sua actividade à concepção e construção de máquinas, à medida das necessidades do cliente. A SIRMAF passou a ser uma espécie de «alfaiate de máquinas», diz o empresário."

Triste é a página do mesmo Diário de Coimbra em que Pedro Saraiva da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Centro fala sobre as "empresas gazela" e (agarrem-se bem):

"Empresas "velozes" devem ser apoiadas de modo a garantir a sustentabilidade duradoura"

Por mais anos que passem nunca vai perceber que "stressors are information", nunca vai perceber que os apoios que não vêm do bolso dos clientes são um presente envenenado, pois amolecem o instinto que as levou a triunfar.

Curiosidade do dia

Quinta das Cubas, Fornos de Algodres (Rio Mondego)

Casal Diz, Penalva do Castelo (Em Felgueiras os castanheiros já têm flor, Aqui, começam a ter folha!!!)

Pindo, Penalva do Castelo

Cera nos ouvidos (parte I)

O tempo que se perdeu...

"El regreso de la producción en proximidad empieza a dar sus primeros ejemplos en Reino Unido. La empresa británica de confección Basic Thinking ha puesto en marcha un nuevo taller en la localidad de Leicester, según Drapers.
...
La nueva planta de Basic Thinking producirá prendas basic premier para distribuir en el Reino Unido y espera llegar a fabricar hasta medio millón de artículos al mes.
...
La compañía ha explicado que han optado por abrir una planta en el mercado británico para entregar pedidos con mayor rapidez y garantizar una producción ética y sostenible. Por otro lado, la empresa opina que el consumidor británico valora que una prenda esté fabricada en su país."

Isto no Reino Unido... com salários mais altos que os portugueses.
.
Perdemos demasiado tempo a defender o passado, a combater paquistaneses.
.
Tempo demasiado precioso que devia ter sido aproveitado a fomentar o futuro, a fazer batota com os factores que nos podem dar uma vantagem competitiva não baseada no preço.
.
Uma tristeza...
.
BTW, R-O-A aqui: "Qual é o recurso mais escasso?"

Trechos retirados de "La producción textil vuelve a Reino Unido con la apertura de un taller para ‘fast fashion’"

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
.
E volto ao artigo "Three rules for making a company truly great", de Michael E. Raynor e Mumtaz Ahmed, publicado pela Harvard Business Review do passado mês de Abril, referido neste postal "Três regras que as empresas deviam seguir":

"Companies must not only create value but also capture it in the form of profits. By an overwhelming margin, exceptional companies garner superior profits by achieving higher revenue than their rivals, through either higher prices or greater volume.
Very rarely is cost leadership a driver of superior profitability.
...
Nonprice positions, as we’ve said, are typically associated with higher prices or greater volume. Conceptually, companies that don’t focus on price could still drive profitability through lower costs, but we never saw this. Arithmetically, a low-price position (cheaper before better) could drive sufficient volume to keep asset utilization high enough to secure superior profitability (revenue before cost), but we never saw this, either.
Our research shows that companies with lowerprice positions tend to rely on lower costs to achieve profitability.
...
The rules are especially powerful when it comes to dealing with those dreaded financial ratios that govern so many lives and lead so often to pathological consequences. In ratios such as ROA, cash flow return on investment, and economic value added, the numerator is some measure of income and the denominator is some measure of assets. When customers are no longer willing to pay for your latest innovation and income starts to decline, it’s too easy to try to make those ratios go up by shrinking the denominator. Many managers have long felt that this is a mistake, but they do it anyway, misled by the equally compelling intuition that cutting costs has faster, more dramatic, more predictable consequences.
...
companies don’t become truly great by reducing costs or assets; they earn their way to greatness. Exceptional companies often, even typically, accept higher costs as the price of excellence. In fact, many of them have developed quite a taste for spending and investment.
These organizations put significant resources, over long periods of time, into creating nonprice value and generating higher revenue. Point out that when successful companies are led astray by the seeming certainties of short-run cost cutting or disinvestment, they are more likely to destroy what they most want to enhance." (Moi ici: Leio isto e recuo a 2006 e ao bom "velho" Gertz/Baptista, ou a 2008 e aos que queriam apostar na Linha Maginot para combater a guerra anterior)

Ou preços superiores ou volumes elevados.
Volumes elevados são para as multinacionais deslocalizadas.
Preços superiores são para quem aposta em nichos.
.
Pessoalmente acredito que, porque se sobre na escala de valor, se cresce na dimensão. O crescimento é uma consequência da subida na escala de valor, como a tal metalomecânica que cresceu 30% em emprego. Não creio que seja o crescimento prévio que leve à subida na escala de valor.
.
E também nisto estamos de acordo, caro Bruno.

Perigosa propaganda neoliberal que quer promover a precariedade

Em 2010:

"Passo a passo, os nossos empreendedores, os nossos empresários hão-de descobrir essa nova economia, mais assente na diferenciação, na oportunidade, na flexibilidade, no efémero, do que hoje."

Natal de 2012:

"Tudo é efémero, tudo é breve"

Ontem:

"O uso crescente de estruturas efémeras"

No futuro, "Competitive Advantage's End":

"the need for continuous reconfiguration. Isn’t it difficult to be always in a state of reconfiguration?.
There’s expense, and there’s difficulty. The companies that are good at this don’t let themselves get overinvested in an old advantage. One of the reasons that moving from an old advantage to a new advantage is expensive is that you build up assets and systems and structures. When you have to reconfigure them, it’s expensive. Instead, if you went in with the idea that you’d have to take it apart in five or ten years, then you’re less likely to have gone overboard in creating a capital-intensive structure. In an ideal world, what you’re doing is continually upgrading your assets, so they don’t hold you back when it’s time to change."  

Desde sempre e para sempre:

"Uma estratégia nunca é eterna" 

Curiosidade do dia

Várias vezes defendi no twitter, ao longo da temporada, que a grande vitória de Jesus e do S.L. Benfica nunca seriam os títulos, mesmo se os tivessem ganho, mas o desempenho financeiro.

"Benfica é o 43º clube europeu mais valioso em 2013"

O uso crescente de estruturas efémeras

Nestes tempos de Showrooming, de lojas online, de reinvenção das lojas físicas... o fenómeno das lojas temporárias "Are Pop-up Stores Here to Stay?":

"As a concept, many industry experts say pop-up is here to stay, because it strikes both business owners and customers as a cure for the sense of retail ennui that has permeated the industry since the start of the recession.
.
Pop-up has several distinct manifestations, but the basic format is that a retailer looking to sell something with a short shelf life, launch a brand or build awareness opens a storefront for a few days or weeks. Displays are put up, product is stocked, business is conducted and buzz created -- and then it's gone.
...
Pop-ups have divergent business goals. They can be a good way to test a product, dip a toe in a particular location without a long-term lease, make a splash with a brand introduction in a new region, lighten overstocked product through a focused seasonal offering, or establish brand awareness during a special event such as a street festival.
...
The idea has evolved from stopgap to being a bona fide genre that many say is now helping to bridge the treacherous chasm between the worlds of online and bricks-and-mortar retail."

Comecei logo a imaginar a relação com o street-marketing... algo que altere o quotidiano das pessoas e das suas rotinas, introduzindo uma novidade...
.
Interessante para quem quer lançar uma marca num mercado novo... para criar tracção para uma loja online...
.
Mongo é também isto, o uso crescente de estruturas efémeras...

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte III)

Parte I e parte II.
.
Entretanto, na revista do passado mês de Abril da AICEP encontro este interessante artigo "Fisipe no mundo das fibras globais" com uma entrevista com João Manuel Caminha Dotti, Administrador não executivo da FISIPE.

"A Fisipe nasceu em 1973 de uma joint-venture entre o grupo CUF, com 60 por cento, e o grupo Mitsubishi, com 40 por cento. Mais recentemente, em 2005, dá-se a debacle da Fisipe: é quando a CUF decide que o sector das fibras sintéticas deixara de ser estratégico. Foi quando se deu também em toda a Europa uma grande reestruturação do sector porque se começou a sentir a concorrência dos produtos manufacturados em países de mão-de-obra barata, como a China e o Leste da Europa. A indústria têxtil portuguesa teve uma queda acentuada.
.
Neste contexto difícil qual foi o caminho que a Fisipe seguiu?Para a Fisipe o caminho a seguir era ganhar dimensão, à semelhança das empresas italianas e alemãs. A CUF, que tinha dimensão, decidiu ser um player mundial e comprou uma empresa de Barcelona, que passou a chamar-se Fisipe Barcelona. Assim, em 2001, a Fisipe torna-se o terceiro player a nível europeu, tornando-se um grande produtor de fibra acrílica. Contudo, essa estratégia não resultou, porque entretanto dá-se o 11 de Setembro, os preços do petróleo sobem abruptamente e a empresa de Barcelona perdeu competitividade dados os custos energéticos e da mão-de-obra, ficando a Fisipe Portugal a pagar durante dois anos os prejuízos. Assim, em 2005, a Fisipe é uma empresa falida tecnicamente.
.
A CUF decide levar o capital da Fisipe praticamente a zero e depois fez novo aumento de capital. Tenta encontrar um investidor estrangeiro que comprasse a empresa, o que não se conseguiu. Foi então que eu, que estive cerca de 38 anos na função de administrador na Fisipe, e outros dois quadros superiores da empresa, resolvemos negociar com a CUF a compra da empresa. Nós conhecíamos bem o negócio. Resolvemos então alterar completamente a estratégia: não quisemos prosseguir como produtores de quantidade e decidimos apostar na diferenciação, em produtos inovadores.
Fizemos um corte drástico nas despesas e, neste sentido, vivemos antecipadamente a crise de 2005 e 2006, estando assim melhor preparados para enfrentar a crise actual.
...
Começámos também a pesquisar quais seriam as fibras especiais em que teríamos maior valor acrescentado e, nesse sentido, montámos uma instalação piloto – que é uma miniatura de uma verdadeira linha de produção – para testar e desenvolver fibras especiais.
...
Utilizámos igualmente slogans como “não queremos quantidade mas diferenciação”, os quais foram moldando as mentalidades.
Tivemos que alterar também o sistema informático de controlo de produção: antes trabalhávamos para o stock, fabricando e vendendo na época cerca de 20 tipos de fibras.
.
Que tipo de fibras fabricam hoje?
Hoje fabricamos mais de 500 tipos diferentes de fibra, que são produzidos personalizadamente, à medida de cada cliente. É a diferença entre uma fábrica de fatos e um alfaiate.Nós somos cada vez mais alfaiates de fibras e fabricamos para clientes que se focam em nichos de especialidade, que são aliás os mais competitivos na Europa."

Esta estratégia é tão querida, tão em sintonia com este blogue...
.
E em linha com o final da parte II... tornaram-se tão alemães que acabaram por ser comprados por um campeão escondido alemão.

People with skin in the game

Segunda-feira, 27 de Maio, 19h30

Terça-feira, 28 de Maio, 19h30

A bosta e, depois, o lavrar da terra, é sempre um sinal reconfortante.