Curiosidade do dia

"Right now, in the automotive industry, labor represents less than 15 percent of the cost of the vehicle (the United Auto Workers union claims that it is just 10 percent, but that includes only assembly-line workers, not office, management, and R&D)."

Não se deixem enganar pelas armadilhas do senhor Marchionne.

Trecho retirado de "Makers - The New Industrial Revolution" de Chris Anderson.

Tão verdade!!!

"A new scientific truth does not triumph by convincing its opponents and making them see the light, but rather because its opponents eventually die, and a new generation grows up that is familiar with it."

Esta citação de Max Planck fez-me logo pensar nos economistas da nossa praça, formados (metidos num molde) num outro tempo e incapazes de pensar em valor, em diferenciação e presos ao mundo dos custos.

"Custa tanto assim meter isto na cabeça?"

Não foi nada mau!

Quando Cavaco Silva concorreu às eleições presidenciais de 2006 num dos debates, para minimizar o facto de não ter sido membro do partido então na chefia do governo, afirmou algo do género:

"2 adultos perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões"

Costumo usar a frase, embora modificada, na minha vida profissional:

"2 adultos, ambos de boa-fé, perante os mesmos factos podem chegar a conclusões diferentes"

Ao escrever a última frase recordei-me de um texto de Kanehman, incluído em "Thinking, Fast and Slow" onde ele compara a interpretação que os humanos dão a uma frase em função do tom em que é proferida.
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Diferentes experiências de vida, diferentes perspectivas sobre o mundo, ajudam a olhar para os mesmos factos:

E ver coisas diferentes, sempre de boa-fé.
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Escrevo isto a propósito de "Exportações crescem 5,8% em 2012, mas acentuam sinais negativos no final do ano"
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Em 2012 as nossas exportações para a UE representaram cerca de 71% do total das exportações.
As previsões apontam para que em 2012 o crescimento do PIB na UE tenha sido de -0,3% (Eurostat).
E mesmo neste ambiente as exportações para a UE cresceram quase 1%.
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Qual a economia mais competitiva da zona euro? Parece que é a Alemanha!
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Quanto cresceram as exportações alemãs em 2012?
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Para a UE -0,3% (baixaram!)
No total +3,4%.

Não foi nada mau!

Não tente ser o melhor

Em 2004, durante um evento de lançamento na Europa do livro "Strategy Maps - Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes", coloquei a David Norton uma dúvida sobre um diapositivo com a figura:

Perguntei algo como:
- Faz sentido num mesmo mapa da estratégia assumir-se que se quer ser, ao mesmo tempo: excelente nas operações; excelente na customização e excelente na inovação da oferta?
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Recordo que não fiquei satisfeito com a resposta.
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Cedo aprendi que tentar ser o melhor a tudo, é uma receita para o desastre.
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Voltei a recordar esta figura, e a dúvida de então, por causa desta figura:

E deste detalhe:

Retirados daqui.
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E por causa desta reflexão "Few Companies Understand What 'Building The Best Product' Really Means" onde leio:

"One thing that came up was the idea of creating the best product. This has been an on and off cliche in the tech business for a long time. For periods of time, people get obsessed about how “the best product will win.”"

Cada vez mais acredito menos nesta história de "o melhor produto"...
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Quem define o que é melhor? Os clientes!
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E o que é que está a acontecer aos clientes? They are all weird and becoming weirder!
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Como escreveu Anderson em "A cauda Longa" o mercado e a cultura dos hits foi chão que deu uvas, foi um fenómeno do século XX e da sua cultura de massificação.
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E recordo Porter via Magretta:

"But if you want to win, says Michael Porter, this is absolutely the wrong way to think about competition. In fact, it's practically a guarantee of mediocre performance. The first problem with the competition-to-be-the-best mindset is that, in the vast majority of businesses, there is simply no such thing as "the best."
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In war, there can be only one winner. Not so in business, where companies like WalMart and Target can thrive and co-exist, each offering a different kind of value to its customers. In sports, there is just one contest with one set of rules. Not so in business, which is more complex and open-ended. Within an industry, there can be multiple contests, not just one, based on which needs are to be served. McDonald's is a winner in fast food, specifically fast burgers. But In-N-Out Burger thrives on slow burgers. Its customers are happy to wait ten minutes or more (an eternity by McDonald's stopwatch) for non-processed, fresh burgers cooked to order.
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Here's the problem: When rivals all pursue the "one best way" to compete, they find themselves on a collision course, trapped in a destructive, zero-sum competition that no one can win. Everyone in the industry follows the same advice. Companies benchmark each other's practices and products. Customers, lacking meaningful choice, buy on price alone. Profitability deteriorates."

Hoje, olho para aquela figura lá de cima de forma diferente, vejo-a como um "template", tenta ter lá tudo para, depois, se seleccionar apenas o que faz sentido, tendo em conta os clientes-alvo e a proposta de valor.
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Quando se tenta fazer o mesmo (será que é esse o objectivo?), com indicadores, como na 2ª figura a coisa não resulta, definitivamente.  Admitamos que a figura é para ser usada como um "template": será que os indicadores para a perspectiva clientes e para a perspectiva financeira não dependem da proposta de valor? Por exemplo, como ainda há tempos deu para ver com Christensen e Peppers, o low-cost (excelencia operacional) pensa no retorno agregado de um SKU, a inovação concentra-se no retorno unitário de um SKU.

A radioclubização das marcas

Esta história da carne de cavalo "Lean Six no seu prato?" ilustra aquilo a que chamo a radioclubização das marcas.
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As marcas (basta pesquisar Centromarca neste blogue) criticam as práticas seguidas pela grande distribuição com as suas marcas próprias. No entanto, o que os clientes vêem, muitas vezes, são carapaças que embalam algo sem o potencial de valor que apregoam, são pálidas imagens de um passado "glorioso" sacrificado no altar do eficientismo.
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Reparem no circuito que se destapa com esta investigação... o consumidor fica satisfeito? O consumidor fica imperturbável? Onde está o valor da autenticidade? Onde está o valor da marca? Como fica a confiança?
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Ontem, Seth Godin escreveu este postal "Humanize it". Escreveu-o a pensar nas pessoas, a pensar nos fazedores (makers), a pensar nos artistas. Contudo, também o recomendo às PMEs:

"What industrialists do: They dehumanize what they make, so it is the brand and the organization and the factory that is known and trusted (Moi ici: Trusted?), not the person on the line. (This is not always a bad thing--there are many items where consumers prefer perfect instead of human).
...
The only alternative is to humanize our work. To create something that only you could have made, or said, or conceived of. When it looks and feels like you, when you are the trusted source (not an anonymous trademark) then you are on the spot, under pressure and deservedly valued."

Descubro no Twitter estas frases de @nilofer:

"Relationships are to the Social Era what efficiency was to the Industrial Era.
And we all remember what relationships are built on, don't we? Trust. The asset as valuable as capital, oil, land, silicon." 

Curiosidade do dia

"Interestingly, the European banking sector is much larger than the US banking sector. The wholesale banking sector in the US is around $3 trillion, whereas it is some $30 trillion in Europe, thus accounting for the difficulty in resolving the current banking crisis there."

Trecho retirado de "Can Banks Delight Customers?"

A billion little entrepreneurial opportunities

Cory Doctorow escreveu um livro de ficção científica chamado "Makers" onde se pode ler este poema dedicado a Mongo:

“Capitalism is eating itself. The market works, and when it works, it commodifies or obsoletes everything. That’s not to say that there’s no money out there to be had, but the money won’t come from a single, monolithic product line. The days of companies with names like ’General Electric’ and ’General Mills’ and ’General Motors’ are over. The money on the table is like krill: a billion little entrepreneurial opportunities that can be discovered and exploited by smart, creative people."

Os egos institucionais são demasiado fortes...

Um artigo que vem pôr no papel, de forma organizada, um conjunto de ideias que partilho mas que nunca consegui reunir desta forma "Charting a Clear Course in Rough Seas A New View on Hospital and Health Systems Strategy".
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Deparo com tantas organizações públicas e algumas privadas (universidades, por exemplo) que padecem deste mal: confundir estratégia com a simples existência; confundir estratégia com a posse dos activos que permitem produzir; confundir estratégia com localização; confundir estratégia com a bondade do que se faz para o bem comum:

"hospitals have thought of their form as a set of assets: a regional footprint, a network of facilities on a campus, or an ambulatory surgery center.
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In this regard, hospitals and health systems tend to look at function and form more narrowly than their counterparts in other industries, which define their function as the way that they attract customers (their value proposition) and their form as their capabilities (their distinctive strengths) as well as their assets. A retailer, for instance, will think of its function as the mix of products that attract purchasers, and those products will change as its customers change their tastes; the retailer’s form is not just assets such as real estate and inventory, but also the design skills and merchandising capabilities that support that function.
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a health organization will gain a greater benefit from defining its function the way companies in other industries do—as a distinctive value proposition, based on a nuanced understanding of the community’s needs. Similarly, there are benefits to thinking about the health organization’s form in terms of capabilities and operating models, rather than just assets."

Claro que cá falamos mais de hospitais públicos do que privados. Por um lado a pressão para a poupança, que leva a instituições de saúde cada vez maiores por causa do pretenso aumento da eficiência com a centralização, dinossauros incapazes de prestar um serviço de qualidade e com humanidade; por outro lado, a pressão para crescer para prestar cada vez mais serviços, para assegurar mais financiamento, mesmo que em competição com outros hospitais públicos vizinhos.

"“Five years from now,” said the CEO of a major academic medical center at a recent hospital conference, “our organizations will look very different. They will operate with different incentives, different business models, and different footprints.” He added that as the industry evolves from volume to value, (Moi ici: Nós por cá ainda estamos na onda do crescimento, do aumento da dimensão das instituições, na criação de mega-hospitais, e comprazemos-nos com essa evolução...) both the function and the form of hospitals and health systems will change."

Sem estratégia ficamos reféns de egos institucionais:

"if the mission does not prioritize strategic objectives, it can become a repository of “nice to have” activities, championed by local supporters but not really needed. These missions often sound like laundry lists of everything that an organization could provide: teaching, research, and leadership in every possible service line, across the entire care continuum and at every severity level. Such a scattershot view of the organization’s function can lead it to fragment its efforts and become a “jack of all trades, master of none.” 

Sem estratégia não há verdadeira especialização:

"Hospitals and health systems can also be overly constrained in their thinking about their form.
Traditionally, hospitals have defined their form as their assets - land, buildings, medical technology, and physician practices.
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As a result of this way of thinking about their mission, many health systems today are characterized by a form and a function that are suboptimal, rooted in the past, and yoked to their legacy assets. This problem manifests itself as a lack of focus;

Como todas as organizações humanas, excepto as tribos e as famílias, existem para servir pessoas exteriores  a elas, definir uma estratégia passa por definir para quem se trabalha:

"Many healthcare providers feel that they do not have the luxury of choosing their customers - or saying no to others based on their service area, socioeconomic status, or diagnosis. In fact, the term “customer” is controversial in some health organizations for this reason. However, there is merit to defining the target customer as someone you want to attract and win over - even if you have to serve everyone who walks in the door. Choosing a target customer is not about saying no (Moi ici: Não é necessariamente dizer não, mas é assumir que o grosso dos recursos ou da atenção não vai ser consumido com certos grupos); it is about selecting a center of gravity and aligning the bulk of your organization’s resources behind it."

Interessante, nestes tempos de downsizing na banca

Um terço das instituições financeiras perdeu dinheiro, nos últimos seis meses, por causa de decisões automáticas de programas de computador...
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Um quarto das instituições financeiras perdeu cientes, nos últimos seis meses, por causa de decisões automáticas de programas de computador...
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Informação retirada de "Money, Risk, People and Processes"

Lean Six Sigma no seu prato?

"as refeições congeladas da Findus foram cozinhadas por uma empresa francesa chamada Comigel (que trabalha para 16 países da União Europeia, diz o The Independent britânico), numa fábrica no Luxemburgo, e para fazer lá chegar a carne recrutou os serviços de outra empresa francesa, chamada Spanghero. Esta, para encomendar carne na Roménia, usou duas outras companhias: uma em Chipre, que por sua vez contratou outra na Holanda, que finalmente fez a encomenda a um matadouro na Roménia."

Quantos mais casos deste vierem à superfície mais mercado haverá para as empresas que têm cadeias de fornecimento mais curtas, mais transparentes, mais locais ainda que mais caras.
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As universidades queixam-se da falta de alunos, entretanto, as inscrições para aprender alemão crescem há 2 anos.
O mercado interno está de rastos mas as vendas de cápsulas de café continuam a subir.
O mercado interno está de rastos mas 2012 foi o ano em que mais Bimbys se venderam.
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Estes casos vão criar, desenvolver, alimentar, potenciar um "job to be done" em torno de:

• quero saber o que estou realmente a comer;
• quero saber de onde vem a comida que compro;

Não precisam de nos inundar com mais leis e regulamentos basta deixar o mercado funcionar.

Mongo é também uma reacção a este mundo a que nos leva o eficientismo.

BTW, engraçado que franceses, irlandeses, suecos e ingleses encontrem o ADN de cavalo e a ASAE não!

Trecho retirado de "Empresas acusadas de fraude com carne de cavalo culpam Roménia"

Curiosidade do dia

"A China tornou-se no maior pólo comercial do mundo em 2012, com o peso da sua balança comercial a ultrapassar o dos Estados Unidos, segundo os mais recentes dados oficiais dos dois países.
O Departamento de Comércio norte-americano revelou na sexta-feira que a balança comercial do país, a soma de importações e exportações, totalizou 3,82 biliões de dólares (2,86 biliões de euros), poucas semanas depois de as alfândegas chinesas terem anunciado uma subida da sua balança para 3,87 biliões de dólares (2,9 biliões de euros)."

Trecho retirado de "China ultrapassa Estados Unidos"

"O Brasil é o país que menos importa no mundo, como proporção do seu PIB. Os dados são do Banco Mundial, e mostram como a economia brasileira é fechada, apesar das reclamações de empresários sobre a concorrência externa."

Trecho retirado de "Brasil é o país com menor importação no mundo" e recordar as aves que fazem o ninho no chão.

Acerca do financiamento das festas populares

Tenho uma vaga ideia de que até 1984, a realização dos Jogos Olímpicos significava uma honra muito grande para a cidade-anfitriã mas um assalto fenomenal ao seu cofre.
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Já confirmei na Wikipedia:

"Where ambitious construction for the 1976 games in Montreal and 1980 games in Moscow had saddled organizers with expenses greatly in excess of revenues, Los Angeles strictly controlled expenses by using existing facilities except a swim stadium and a velodrome that were paid for by corporate sponsors. The Olympic Committee led by Peter Ueberroth used some of the profits to endow the LA84 Foundation to promote youth sports in Southern California, educate coaches and maintain a sports library."

"Under Ueberroth's leadership and management, the first privately financed Olympic Games resulted in a surplus of nearly $250 million.
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Ueberroth created a committee of over 150 members (mostly business people and entrepreneurs) to generate ideas, opportunities and solve problems. His aggressive recruiting of sponsors for the 1984 Olympics is credited as the genesis for the current Olympic sponsorship program. Another major idea that came out of the committee was the Olympic torch relay, which generated a lot of enthusiasm, and publicity."

Talvez esteja na hora das câmaras municipais mudarem de paradigma quanto ao financiamento destas festas "Festas das amendoeiras com menos verbas".
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Porque reconheço que as festas deste tipo trazem retorno económico aos agentes económicos das localidades e arredores onde se realizam, não deveriam ser os seus representantes a arcar com o investimento? Não deveriam ser os seus representantes a decidirem sobre o seu programa? As câmaras funcionariam como facilitadores da actividade.
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Não foi assim durante centenas de anos com os mordomos das festas populares?

BTW, dúvida sincera, sem ironia ou preconceitos: os fundos comunitários não têm melhor aplicação do que nas festas?

E vejo logo ...

A propósito de "Cão e gato como nós" recordo logo "Quem são os clientes mais rentáveis? (parte II)".
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Olhando para a figura:

Vejo logo um segmento para os clientes-alvo, vejo logo um grupo de prescritores, vejo logo uma mensagem, vejo logo canais de distribuição e de divulgação.
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E vejo logo que o negócio não é quantidade, não é volume.
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E vejo logo que há muitos clientes, por esse mundo fora, que se sentem under-served pelas multincacionais que apostam no fantasma estatístico do cliente médio.

A humidade do mar vai precipitá-las no oceano... (parte II)

Num comentário à parte I, foi avançada uma outra alternativa para as universidades. Em vez de considerar os estudantes/famílias como os clientes-alvo, considerar antes como clientes-alvo as empresas que contratam os alunos saídos dessas universidades.
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Trata-se de uma alternativa já aqui avançada para alguns negócios, passar de uma relação diádica:

Para um ecossistema da procura:

E ver como agente-pivô do modelo de negócio não os pagadores, os estudantes/famílias, mas as empresas.
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Já trabalhei com empresas na aplicação deste tipo de alteração ao seu modelo de negócio. Empresas incapazes de competir pelo preço mais baixo mas que tinham uma oferta com valor para outros agentes com os quais não costumam trabalhar directamente e que têm um poder de influência ou de prescrição sobre os clientes-pagadores.
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Claro que faz sentido também testar esta alternativa mas:

• não implica, para as universidades, um esforço de humildade e de abertura para o exterior a que não estão habituadas?
• não implica as empresas pensarem muito mais no depois de amanhã do que o fazem actualmente?
• de que (empregadores) empresas-chave estamos a falar? A nível nacional? A nível da UE? A nível da CPLP?
• as empresas em Portugal, se calhar no resto da Europa é o mesmo, estão mais habituadas a colher do que a semear para o longo prazo (e não admira, dada a carga impostal que têm de suportar). Que percentagem de empresas em Portugal, mesmo entre as mais ricas e viradas para o futuro, não dá uma hora de formação aos seus trabalhadores e quadros sem o apoio do POPH, do QREN ou outra ferramenta do género?
• qual o universo de cursos onde isto poderia funcionar?

Acho que pode ser uma boa opção, uma boa estratégia a seguir; contudo, julgo que só poderá funcionar num número limitado de cursos. Pagava para participar num projecto desses ;-)

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Vejo muito mais provável um futuro em que a disrupção do online e o fim do maná de empregos no Estado (que exigem uma formatação de requisitos de entrada) e o fim do Emprego como existia no século XX se conjuguem com a especialização crescente e a vertigem da mudança, para fazerem entrar novos players no mercado do ensino, mais flexíveis e com uma oferta customizada... uma espécie de alfaiates do ensino. Ou até, não sei se voltaremos a ter "escolas" em torno de professores, especialistas que cativam os que querem ser os melhores numa dada especialidade.

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É uma reflexão em aberto... até porque em Mongo vamos ter o mundo polarizado entre uns poucos Golias deste postal e dos comentários, e uma imensa maioria de makers especializados de prosumers.

Máscaras

A maioria dos que usam a máscara de V:

Deviam, na verdade, estar a usar a do defensor do sistema, a do agente Smith:

Curiosidade do dia

"In 1970, about 600 million people, mostly in Australia, Western Europe, Japan, and the USA, made up the bulk of the labor force accessible to the world’s market economies. In 2007 (less than 40 years later!), the number of potentially available workers nears six billion (and increases by a hundred million every year), thanks to an ever-improving communication and transport infrastructure that has brought many countries, notably China and India, into the world economy. Workers in those countries can do much of what workers in developed economies can do, and for a lot less money."

Trecho retirado de comunicação de Stephane Garelli, em "Longitudes 06: Innovation and Global Supply Chain, sponsored by UPS and Harvard Business School Publishing, Frankfurt, Germany, September 20, 2006."

Histórias e narrativas, não especificações

Actualmente, durante o meu jogging, ando a ouvir "Buyology" de Martin Lindstrom.
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No 2º capítulo o autor aborda o "product placement" usando o exemplo do investimento que a Coca-Cola, a Cingular e a Ford fizeram no programa "American Idol".
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A conclusão a que se chega, recorrendo aos estudos de neuromarketing, é que a publicidade despejada nos intervalos do programa, desligada da narrativa, não tem efeito. Já a publicidade que se insere na narrativa do programa é bem sucedida.
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Periodicamente volto ao blog "Presentation Zen" de Garr Reynolds para continuar a aprender. Recentemente Garr publicou o postal "To live is to have a story to tell":

""All drama is conflict. Without conflict, you have no action; without action, you have no character; without character, you have no story; and without story, you have no screenplay." To live is to have a story to tell. Whether you decide to share your story (stories) with others is another matter.
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"If you write a screenplay without conflict or crisis, you'll bore your audience to tears." We can apply the spirit of this to the world of multimedia presentations as well. You do not have to create material to rival Citizen Kane, but your message can be communicated much better if you identify the conflict and the journey to resolve the conflict while making it clear why your audience should care."

Entretanto neste postal "What can we learn about sales from this grandma?" encontro mais estas peças para o puzzle:

"The most powerful weapon is to move somebody emotionally. So if you send out a signal as love, you will receive the same signal back.
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“You have to know the inside of people, rather than the outside of people. You’ve got to know their hearts.”"

Outras peças em "5 Insights from the Switch Workshop":

"#2: Ignore Your ProductFind the story..
The customer interview is meant to illuminate essential moments that led up to the hiring or firing of your product. During this process, you try to gather as much detail surrounding these events. In the case of a physical product, this may mean specifics around purchasing the item at a local store, or the unboxing at home.
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    "PURCHASING IS A RESPONSE." - JASON FRIED
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A word of warning, the natural gravity is to delve into details about your offering, trying to tease out the role your pet features play in the switch. This is a trap. Avoid asking about product details. We are trying to understand the circumstances of the switching behavior. It is never about rational comparison of megapixels, prices, or spare parts availability.
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#3: Follow the EnergyPassion is value..
In the course of the discussion, you must become adept at tuning into energy. What topics make your customer lean forward in their chair? Are there areas of their story where their voice becomes louder? What people or places are they talking about when they become most animated."

E ainda mais umas peças em "My Service Is Perfect. It’s Those Incompetent Customers that Are the Problem!":

"The point of this illustration is to change the focus of the company from its proposed solution to the customer job-to-be-done and to recognize that company offerings do not create value until they are combined with other resources and customer competencies. In other words, the company’s goal is not to create an elegant offering independent of considerations of the customer’s role in value creation. Rather, it is to create offerings that help the customer to get a job done in given contexts with full appreciation of the other resources and competencies required to succeed." 

Por que é um cliente, numa dada circunstância da sua vida, há-de contratar um produto da sua empresa para incorporar na sua vida?
O cliente não quer saber da sua empresa e do seu produto para nada. O cliente tem um problema e precisa de o resolver, a sua  empresa tem um recurso que ele pode utilizar para resolver esse problema. Qual é esse problema? Qual o papel desse problema na sua vida? Que importância dá ao problema? Que experiências estão associadas ao resultado de resolver esse problema? E que experiências estão associadas ao resultado de não resolver esse problema?

A humidade do mar vai precipitá-las no oceano...

Diz-se que o saber está nas universidades, que as empresas têm de cooperar mais com as universidades para ganharem o futuro num mundo onde o conhecimento faz milagres... Oh, wait!!!
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E este discurso "Ensino superior privado não consegue estancar perda de estudantes"... nem uma palavra sobre o valor... tudo sobre as propinas (o preço) e a incapacidade de reduzir custos. Nem uma palavra sobre estratégia, e como entender este pensamento:

"Ainda assim, João Redondo não duvida que exista uma explicação conjuntural para a quebra da procura dos últimos dois anos."

Impressionante!!!
Conjuntural?!?!?!
E a demografia?
E a oferta das universidades estatais?
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Há anos que penso e escrevo por aqui que as universidades privadas deviam olhar para as estatais como uma empresa portuguesa olha para a concorrência chinesa e ter em conta a lição:

"Don't try to compete with China on costs and with Wal-Mart Amazon on price"

Por que é que muitas famílias, no passado, faziam um sacrifício e colocavam os seus filhos nas universidades privadas? Por que não tinham lugar nas estatais!
O que é que aconteceu entretanto? Mais lugares nas universidades estatais e menos, muito menos alunos a chegarem ao ensino superior, por causa da demografia.
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Ponham-se no lugar de uma família, qual é o JTBD (job to be done)?

• Dar uma ferramenta para os meus filhos terem mais oportunidades na sua vida futura;

Acham que uma família não é capaz de fazer sacrifícios pelos seus filhos, na esperança de lhes dar o melhor?

Qual o discurso que lemos?

""Há menos dinheiro e as famílias começam a fazer contas a todos estes custos", avalia o presidente da APESP. "Primeiro têm de confortar o estômago e as casas.""

Custos, custos, custos... este discurso sem paixão, sem sonho e resignado, não cativa clientes. Cria nos potenciais clientes a ideia de que não há diferença entre o ensino das universidades estatais e das universidades privadas... se não há diferença, qual é a que tem o preço mais baixo?
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Julgo que as universidades privadas precisavam de cooperar mais com as PMEs exportadoras para aprenderem o truque de David e actuarem no mercado com sucesso, apesar dos chineses.
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Recordando o velho esquema de Pine & Gilmore:

Uma universidade não dá nada de palpável a um aluno a não ser um canudo no final. Uma universidade pode prestar-lhe um serviço que o leva a viver experiências que o transformam!
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As universidades privadas (e as públicas) deviam fugir do discurso dos custos e do preço e concentrarem-se no discurso do valor, da experiência de ensino que proporcionam e na transformação que co-criam nos seus alunos.
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Quando a demografia ajudava, já o escrevi aqui, a estratégia era existir, era ter as portas abertas que os clientes faziam fila para comprar. Agora não basta existir, é preciso seduzir!
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Seduzir não é enganar, seduzir é ensinar a sonhar, é ensinar a voar mais alto...
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Desde os meus 7/8 anos que uma das minhas leituras foi a Mitologia Grega e pensando em Ícaro, parece que estas universidades vão morrer não porque pensaram em grande e aproximaram-se demasiado do Sol, mas porque pensam pequenino, não sonham, não saem do mundo dos custos e, por isso, a humidade do mar vai precipitá-las no oceano.

BTW, o meu parceiro de almoço de ontem falou sobre este discurso

"As universidades e politécnicos privados cobram entre 2500 e 4000 euros anuais pelas licenciaturas - com excepções pontuais de cursos nas áreas da saúde -, um valor que fica abaixo do que é cobrado em Espanha ou Itália, sustenta João Redondo. "Já estamos a funcionar perto da linha do impossível", garante o líder do ensino superior privado."

Quanto mais distantes da indústria mais as profissões aspiram a ter um rendimento semelhante ao dos outros países, não percebem é porque temos produtividades tão baixas... acham que é porque as pessoas trabalham pouco.

O destino do eficientismo

Um mundo de eficientismo teria este efeito sobre a maioria da população trabalhadora "Amazon unpacked".
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Mais uma vez, é a história do escorpião e do sapo, a Amazon não é má, mas para estar no campeonato da redução de preços não tem alternativa, é a sua natureza.
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O que nos salvará da generalização deste modelo será o alastrar de Mongo, será o fugir do campeonato do preço mais baixo e aderir ao campeonato do valor.

Curiosidade do dia

Farmigo

E porque havemos de ficar pela agricultura?
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E por que não os sapatos? E por que não o pão? E por que não vestuário? E por que não bebidas? E por que não ...
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Obrigado André , pela dica