Estou sempre a referir isto

O essencial não é produzir, produzir é o mais fácil.
.
O essencial é a procura, o essencial é a capacidade de seduzir clientes.

"Falling Demand Spreads World-Wide Factory Flu"

O impacte de Mongo na manufactura

Um tema que volta e meia aterra aqui no blogue.
.
Mongo e o mundo dos prosumers, dos makers, dos DIY, e o impacte que vai ter na manufactura como a conhecemos desde a Revolução Industrial.
.
"The Maker Movement: Manufacturing Friend or Foe?"
.
"TechShop: Paradise for Tinkerers" (mais uma oportunidade de negócio para o futuro)

Pode-se ser um músico e não ser um criativo

A propósito deste texto "As pessoas que estão a criar Mongo" o Saul Fino de Sousa no Twitter perguntou:

"Contudo, as profissões criativas são, tanto em termos absolutos como relativos, mal pagas. Como é que interpreta?"

Por profissões criativa entenda-se a definição de Richard Florida:

""I define the Creative Class to include people in science and engineering, architecture and design, education, arts, music and entertainment whose economic function is to create new
ideas, new technology, and new creative content. "

 Caro Saul, o facto de alguém tirar um curso não o inclui directamente no grupo de profissões criativas. Veja por exemplo esta série de postais que escrevi, com muita tristeza sobre os designers:

• "Tão novos e já tão velhos..."
• "Diz-me com quem tomas banho e dir-te-ei se tens futuro"

A resposta está aí. Pode-se ser arquitecto, engenheiro ou músico e não ser um criativo... tal como um gestor pode não ser um líder. 

Engenheiros como bibelôs é um desperdício

Acho que posso simplificar e generalizar dizendo que no passado, fruto do proteccionismo e fruto do Condicionalismo (Condicionamento) Industrial criou-se uma economia impreparada para a competição a sério.
.
Considerem o sector dos bens não-transaccionáveis.
Imaginem empresas grandes, com um forte poder negocial, e que contratam muitas pequenas empresas para a realização de trabalhos variados.
.
Pelo seu poder monopolista essas empresas grandes têm o poder de ditar os preços que praticam e impõem aos seus fornecedores.
.
Ano após ano, essas empresas grandes vão aprendendo a apertar cada vez mais os preços que praticam.
.
.
Os fornecedores pequenos, sem uma estrutura de gestão profissional, sem reflexão estratégica, sem uma contabilidade analítica à altura, sem tradição de competição por outro factor que não o custo/preço, reagem ao abaixamento dos preços, com cortes cada vez mais extensos na sua estrutura de custos.
.
Pode-se reduzir os custos, cortando nas gorduras, no músculo e no osso. Também se pode reduzir os custos, tornando a organização muito mais eficiente... produzindo mais com a mesma estrutura (algo que o Condicionalismo Industrial pretendia combater). Como os empresários portugueses mais velhos foram criados e moldados numa cultura pouco habituada à competição a sério, que passaram aos seus descendentes, muitos não têm a cultura da melhoria da eficiência, têm sim a cultura da redução ou contenção de custos cortando pura e simplesmente.
.
No último mês, no âmbito de um dado projecto, que nada tem a ver com eficiência ou estratégia, tenho assistido, como observador acidental, ao trabalho de várias equipas de trabalho de várias empresas, que ilustram bem essas empresas pequenas e os seus dilemas. Fico sempre admirado com as oportunidades de melhoria da eficiência que encontro, apesar de ter o olhar de um generalista. Sistematicamente, falta planeamento, falta programação, guarda-se para amanhã o que se pode fazer hoje...
.
Depois, penso, não têm engenheiros? Por que é que eles não vêem isto?
.
E lembro-me desta cena escrita em 2006 "Mais tarde até apareceu alguém para tirar fotos ao trabalho realizado até então, mas não se viu ninguém que fizésse uma análise crítica ao método de trabalho, onde se gasta o tempo e a fazer o quê." A engenheira que apareceu para tirar fotos ao local, não viu o trabalho a ser realizado, nem falou com ninguém, pois os operários já estavam a almoçar.
.
Quando comecei a trabalhar numa empresa da indústria química com maioria de capital japonês, passei o primeiro ano a trabalhar como operário, a fazer turnos. Mais tarde, aprendi com outro japonês, o sr. Karikomi que essa é/era a receita japonesa para minimizar as "masturbações de engenharia".
.
Estas empresas pequenas, apesar dos cortes nos custos lá contratam uns engenheiros para levarem para as reuniões com os clientes grandes, quase como uns bibelôs, para poderem passarem a mensagem "Temos aqui uns engenheiros, não somos burros, podem dialogar com eles".
.
Agora, o que fazem esses engenheiros? Quantos trabalharam com os operários nessas equipas? Quantos executam tarefas que não têm a ver com burocracia, papelada e planeamento?
.
Mas como se pode planear bem sem ter experiência de campo?
.
Por que há-de um homem perder 5 minutos a desapertar um nó numa corda quando podia usar uma linga?
.
Por que há-de um homem perder 10 minutos a serrar com uma serra manual algo que podia ser cortado com uma moto-serra em instantes?
.
Por que há-de um homem perder 40 minutos a encontrar os proprietários das viaturas estacionadas no local da intervenção, quando alguém podia ter passado no dia anterior e deixado mensagens no local?
.
Por que há-de um homem perder 10 minutos antes de sair para o trabalho, à procura de um equipamento de protecção colectiva que algum colega tenha a mais para empréstimo?
.
Ou seja, há ainda muitos frutos maduros por recolher. Bastava mandar engenheiros para o terreno.
.
Quando em Fevereiro de 1999 Masaaki Imai esteve no Porto a apresentar o seu livro "Gemba Kaizen" aprendi o termo "MUDA". Muda quer dizer desperdício, Gemba quer dizer o lugar onde se realiza o trabalho, Kaizen quer dizer melhoria contínua. Recordo Imai a contar como era o primeiro dia de um engenheiro que fosse trabalhar com Taiichi Ohno, pai do sistema de produção da Toyota. Desenhava um circulo no chão a giz, ordenava que o novato não saísse do circulo, e pedia para observar, observar e observar. No final do dia vinha ter com ele e pedia-lhe sugestões para oportunidades de melhoria.

Arrepios

Volta e meia lembro-me de um almoço que tive com um contabilista que trabalhava para várias empresas e as ajudava a vender, a sua ferramenta preferida era o desconto. Desfiou-me um rol de casos em que o aceno do desconto tinha feito maravilhas.
.
Como se tratava de empresas sem contabilidade analítica, desconfio que às vezes faziam trabalhos em que perdiam dinheiro.
.
Na altura, passado pouco tempo, escrevi o postal sobre o Evangelho do Valor e as curvas de Simon e Dolan.
.
O desconhecimento destas curvas e das conclusões de Marn e Rosiello explicam a facilidade e leviandade com que o desconto é brandido.
.
Por isso, isto, "Receita média por turista em hotel caiu 1,83% para 107 euros em maio",dá-me arrepios.

Mais do que uma boleia de passageiro clandestino

Bem queria começar a escrever um postal com o título "Os Engenheiros bibelô" mas não posso deixar escapar em branco estas cenas que se seguem: "Desvalorização do euro dá "empurrão" às exportações".
.
Ou seja, por causa da desvalorização do euro:

as nossas exportações estão a crescer para fora da zona euro.
.
Ou seja, para quem escreve o artigo, as empresas portuguesas são uma espécie de passageiro clandestino a apanhar a boleia da desvalorização do euro. No limite, até posso pensar que se defende que o grande mérito do crescimento das exportações portuguesas para fora da zona euro é, sobretudo, por causa da desvalorização do euro...
.
Então, surge a pergunta, e como vão as exportações da zona euro para fora dessa zona euro?

Figura retirada do "Boletim Mensal da Economia Portuguesa" de Julho de 2012 e publicado pelo GEE-GPEARI".
.
Quem escreve estes títulos aprendeu sobre uma economia portuguesa que existiu e que morreu quase toda com a chegada da China à OMC. As empresas que resistiram e a nova rodada de empresas entretanto criadas, para exportar, aprenderam a não confiar só no preço.

Poucos recordam o impacte da adesão da China à OMC

A minha opinião, de anónimo engenheiro da província, é que tanto este discurso "“Será que a austeridade vale a pena?”":

"Em termos de evolução comparada da economia, os últimos dez anos (ou melhor, os últimos doze) são realmente uma década perdida. Se em si mesma essa evolução negativa já seria preocupante, é-o ainda mais por resultar em grande parte da nossa participação na UEM, a qual se apresenta agora como um projecto político e económico difícil de sustentar."

Como este outro "Desvalorização do euro dá "empurrão" às exportações - Portugal foi segundo país do euro a exportar mais bens no primeiro trimestre de 2012"  passam ao lado do factor principal:

• a ascensão e a queda do efeito China no mercado mundial

Imaginem que Portugal não tinha aderido à Zona Euro e que continuávamos com o escudo. Imaginem como é que um sector de bens transaccionáveis, habituado a competir pelo preço mais baixo à boleia da desvalorização deslizante do escudo, iria comportar-se perante este choque:

Todos falam do euro, poucos recordam o impacte da adesão da China Organização Mundial do Comércio.

No país dos medronheiros

Sertã!

Aprender a ser mau

Há dias descreviam-me uma marca de calçado português.
.
"Repare, veja como se concentraram:

• calçado de senhora;
• rapidez;
• focalização num tipo de produto apenas;

Não tentaram fazer um pouco de tudo, não tentaram vários tipos de produto, isso pode dar resultados financeiros no curto-prazo mas não ajuda a criar uma imagem de distinção."

.

Lembrei-me logo disto ao ler Seth Godin "Unanimous is not an option"

.

Lembram-se de Justin Bieber?
.
E já agora de "When to Disappoint Your Customers"

Eficácia versus eficiência

"Efficiency means focus on costs. But the optimizing approach should focus on effectiveness. Effectiveness focuses on opportunities to produce revenue, to create markets, and to change the economic characteristics of existing products and markets. It asks not, How do we do this or that better? It asks, Which of the products really produce extraordinary economic results or are capable of producing them?
…
It then asks, To what results should, therefore, the resources and efforts of the business be allocated so as to produce extraordinary results rather than the “ordinary” ones which is all efficiency can possibly produce?"

Não correr a tentar fazer mais depressa o que se faz. Procurar mudar o que se faz.

.

Não é fazer bem as coisas é fazer as coisas certas.

.

Isto não é o mesmo que "Novo Código Laboral reduz custo do trabalho em 5%". Isto é parar para pensar e arranjar alternativas para produzir coisas diferentes.

Trecho de Peter Drucker retirado de "People and Performance", 2007

Ser diferente

Na sequência de "Não faz sentido, para uma PME, procurar ser o melhor" (parte I) e (parte II).
.
Não sei se concordo com Tom Asacker em "People don't want "better."" 
.
Penso que não é uma questão de "better" ou "best", penso que é mais uma questão de ser diferente.

Mongo precisa mais de imaginação do que capital

Preparar as crianças para serem prosumers em Mongo com "Modular Electronics Parts for Prototyping: littleBits"
.
Não é preciso muito capital "MAKE Volume 29: DIY Superhuman", basta imaginação para juntar as peças.

Precisamos de ouvir mais vezes o discurso das oportunidades

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre o regresso a Portugal dos clientes que passaram as suas encomendas para a China durante a década passada. Comecei logo em 2006 (ver aqui e aqui, por exemplo. Tudo por causa do triunfo do fast-fashion, da proximidade, das pequenas séries rápidas). Depois, com o desenrolar da crise após 2007, acrescentei a dificuldade em ter capital para pagar as encomendas a pronto aos fabricantes asiáticos muito antes de receber o dinheiro dos clientes.

.
Em Janeiro de 2011 escrevi aqui:

"As associações deviam estar a preparar os seus associados para o regresso dos clientes que foram para a China, a explicar-lhes o porquê, a preparar os argumentos de negociação... sem isso, vão receber o regresso dos clientes como mendigos e, assim, deixar muito dinheiro em cima da mesa"

Em Fevereiro deste ano voltei a fazer um balanço do regresso dos clientes: "A maré, as duas correntes e o que não aparece nas capas dos medias"
.
Há dias reflectia aqui sobre o poder das expectativas. Os bons líderes sabem usar o poder das expectativas para gerarem self-fulfilling prophecies... infelizmente vejo isso pouco por cá. Hoje, numa entrevista a um empresário têxtil espanhol, dirigente de uma associação patronal, encontro esse discurso que faz falta por cá.
.
Há tempos, o amigo Peliteiro perguntava:

"Precisava era de uma ideia de negócio. Algo na manga para um pequeno investidor?

Sei que esta não é a área dele mas o espanhol dá boas pistas, basta estar atento aos sinais:

"P.: ¿Les asusta la crisis?
 R.: No nos asusta la crisis. Miramos mucho hacia atrás. Dedicamos un ciclo de conferencias a los empresarios industriales del siglo XIX y no es tanta la diferencia entre ellos y nosotros. Creemos que la industria es fuente de riqueza, además de crear valores como el del trabajo, la puntualidad, la limpieza o el orden, que quizás se habían perdido.
...
P.: ¿Existen emprendedores en el textil?
R.: Existen emprendedores, pero no tantos como quisiéramos. Quisiéramos explicar que en estos momentos existe un nicho atractivo en la industria textil. Hay una relocalización, sobre todo para series cortas y productos especiales, y es difícil encontrar industria auxiliar, acabadores, tintoreros, porque ha desaparecido. La industria es importante para la economía del país y en ello nos da la razón todo lo que ha ocurrido. La industria crea puestos de trabajo."

Sim, eu sei, os empresários das PMEs têm medo de falar do seu sucesso, para não dar ainda mais ideias aos normandos que lançam impostos sobre tudo o que mexe. No entanto, era preciso este discurso de expectativas positivas que criam as condições para o cumprimento das profecias sobre o sucesso.
.
Este discurso sobre as oportunidades e expectativas para ser credível tem de vir das pessoas com a mão na massa, não podem ser os discursos cor-de-rosa e sem alicerces de pessoas bem-intencionadas.
.
BTW, o sector automóvel e o do vestuário estão a criar emprego líquido há mais de um ano.
.
Trecho retirado daqui.

Acerca dos vinhos do Douro

Vale a pena ler "Paul Symington". Recomendo sobretudo o que ele diz sobre o excesso de produção no Douro, sobre a subida na escala de valor, sobre o esforço dos independentes por chegarem ao mercado. Claro que aqueles que investiram na produção sem cuidar do escoamento da mesma não vão gostar de ler o que ele propõe... e que tantas vezes temos referido aqui no blogue.
.
Ainda por cima fala sobre a Quinta do Vesúvio... recordo um ano em que, vindo de uma quinzena no Douro Internacional de mochila às costas, apanhei o comboio em Barca D'Alva e desci no apeadeiro do Vesúvio e passei a noite junto à margem do Douro. Que noite! O lençol de água do Douro, a temperatura, os sons do princípio da noite agrícola que vinham da quinta do outro lado do rio, o som das disputas territoriais de alguns anatídeos... Meu Deus como tenho saudades desse tempo em que andava de mochila às costas e pertencia ao grupo de iluminados que conhecia o Paraíso.
.
BTW, é sempre interessante ler ou ouvir gente que não vai para Paris ou para uma praia no Pacífico beber piñacoladas quando as coisas azedarem. Temos sempre a aprender com gente que pensa a longo prazo, como a que espalha bosta nos campos. Quando dou formação a quadros nestas empresas do vinho do Porto há duas coisas que impõem respeito: estar num terraço do lado de Gaia e ver o Porto como nenhum postal turístico consegue mostrar; e ver a longa  exposição de quadros que retratam os líderes da empresa desde os primórdios até à actualidade, absorvo logo a sensação de tradição, de perenidade, de legado para o futuro.

Muito mais radical do que simplesmente aumentar a oferta (parte II)

Parte I.

"Customer Relationship Management (CRM) emerged in part to cope with the growing power of customers, but Vendor Relationship Management (VRM) flips this equation and anticipates that customers will increasingly take the lead in managing their vendors."

Mongo é muito mais do que uma explosão da oferta, é mesmo um virar do tabuleiro...

"We’re not just talking about mounting pressure on companies, but also the emergence of what I have called reverse markets (Moi ici: Proponho que a abordagem estratégica comece pela identificação e caracterização dos clientes-alvo. Depois, uma empresa deve tornar-se numa máquina paranóica, obsessivamente  dedicada a produzir os recursos que ajudarão os clientes-alvo a produzirem as experiências que procuram e valorizam. E Hagel propõe “Buy from me because I know you as an individual customer better than anyone else and you can trust me to use that knowledge to configure the right bundle of products and services to meet your individual needs.”)
.
Most of us think of markets in conventional terms – it is about vendors seeking out customers and persuading them to buy more of their products and services. A reverse market flips this dynamic – it’s about customers seeking out the most relevant vendors and extracting more and more value at lower and lower cost. It’s a fundamentally different mindset. It turns much of what we know about business on its head."

Trechos retirados de "The Rise of Vendor Relationship Management"
.
BTW, é agradável encontrar frases como esta que simbolizam tanto do que ao longo dos anos defendemos e promovemos aqui e junto das empresas:

"First, we are moving from a world of relatively scarce shelf-space to relatively scarce attention.  Second, costs of production and physical distribution are significantly declining on a global scale and customer acquisition and retention costs are rising.  At the risk of over-simplification, value creation is shifting from businesses driven by economies of scale in production to businesses driven by economies of scope in customer relationships. Layer in a third factor at work – the systematic and significant decline in interaction costs that make it easier for customers to identify vendors,  find information about them, negotiate with them, monitor their performance and switch from one vendor to another if they are not satisfied with performance.
These three forces reinforce each other and help to explain the growing power of customers in markets around the world."

Repeatibility & Simple Rules (parte II)

Parte I.
.
Um exemplo simples e eficaz sobre o poder e o efeito das "simple rules" em "Making Strategy Simple":

"Look, we can't compete with USA Today or the Washington Post. What we can do that nobody else can is tell you what your neighbors are up to.
...
With the "names, names, names" mantra, Hoover Adams is helping his people make decision the same way that he would. And that's the value of simplicity--it helps to break up the decision paralysis your employees face and ensure that everyone is rowing the same direction."

Alcatrão e penas

Foi desta cena que me lembrei... cobrir alguém de alcatrão e penas.
.
Foi desta cena que me lembrei na quarta-feira passada, ao ver o programa "Negócios da Semana" na SICN.
.
No dia seguinte procurei a gravação mas não a encontrei. Hoje, o Público faz a propaganda da ideia que me fez lembrar a cena: "Ventura Leite: Sistema misto escudo-euro permitiria promover a economia e as poupanças".
.
Se as pessoas percebessem o que querem fazer com as suas poupanças... se os emigrantes que enviam as suas remessas percebessem... seria um Bank Run a sério!!!
.
Este pormenor, por exemplo:

"Mas se este investimento for para auxiliar a economia a crescer, não estamos a criar um endividamento como o que foi originado nas últimas duas décadas."

Eheheh!
O dinheiro torrado nos últimos 38 anos em tanta coisa, como as SCUTs por exemplo, quando foi decidido o gasto foi a pensar que seria um "investimento para auxiliar a economia". Até parece que os economistas têm uma varinha mágica que lhes permite adivinhar o que vai resultar no futuro...
.
Ventura Leite, no programa da SICN, disse que o dinheiro podia ser aplicado, por exemplo no estímulo do sector da construção civil... pois... esta gente não aprende.
.
BTW, e o pagamento de dívidas deste tipo: "Dívidas da Refer e da CP superam dez mil milhões de euros em 2011". Serão investimento para auxiliar a economia?

Acerca da Totoestratégia

A propósito de "Abertura de espírito e atenção aos sinais..." surgiu um comentário que se esperava:

"Podemos então falar de conceito de Totoestratégia? Onde o bilhete premiado sai a quem melhor equilibrar o rácio de determinação com atenção ao sinais?"

Este é o momento em que recordo Shakespeare e o seu "O Rei Lear", o momento em que António Guterres vem à baila com o seu "É a vida!". A vida não é justa nem injusta, é a vida. A vida não é nem moral nem imoral é amoral.

.

Consideremos um dado mercado. Representemos esse mercado como uma paisagem tridimensional:

As empresas são seres vivos que se encontram nesse espaço. Quanto mais alto subirem na paisagem, mais rendimento, mais sucesso têm.

.

Para facilitar, vou, de seguida, representar a paisagem tridimensional a duas dimensões:

A paisagem representa o meio abiótico, o mercado onde as empresas competem.

Consideremos uma empresa em particular num tempo inicial:

A empresa define uma estratégia deliberada e começa a implementá-la com algum sucesso, por isso começa a sua mais ou menos lenta, mais ou menos rápida, escalada da paisagem competitiva:

E quando a empresa sonhava, antevia e antegozava um t3 com resultados ainda melhores, fruto da estratégia bem sucedida, de repente:

A paisagem alterou-se...

E aquilo que era bom acabou-se... e aquilo que era uma vantagem competitiva passou a ser um peso!!!

.

E não há justiça... todo o esforço, todo o trabalho, todo o afinco colocado nessa estratégia que era a adequada quando o mundo, a paisagem abiótica, tinha um formato, deixou de ser relevante perante o novo mundo!!! Direitos adquiridos? É a vida!

.

Por isso, César das Neves disse na última segunda-feira na TVI, que se o ministro da Economia soubesse algo acerca do futuro da economia, despedia-se e apostava nessa previsão para enriquecer. Ninguém pode ter a garantia de nada. E mais, a velocidade a que a paisagem se altera de forma brusca está a aumentar.

.

Solução? Seguir March e ter um pé na exploitation e outro na exploration em simultâneo.

.

BTW, a boa notícia é que a paisagem competitiva está, com o advento de Mongo, a ficar cada vez mais enrugada... por isso isto, por exemplo.

As pessoas que estão a criar Mongo

"Why The 'Creative Class' Is Taking Over The World" sobre as pessoas que estão a criar Mongo:

"For the first time, being different is more prized than fitting in and black-and-white thinkers are being left behind."

Como defende Seth Godin num livro, we are all weird now.

Repeatibility & Simple Rules

Resolvi finalmente começar a ler ""Repeatability - Build Enduring Businesses for a World of Constant Change" de Chris Zook e James Allen.
.
Na introdução encontro:
.
"The nature of successful strategy is changing in three ways.
First, it is now much less about a detailed plan than about a general direction and a few critical initiatives - almost a strategy on a page - built around deep capabilities that can be constantly improved, adapted, and reapplied. The reason for this is the increased speed at which information flows and change occurs in the world, compressing time.
...
Second, strategy is now less about anticipating how the world will change, which is increasingly difficult to know, than about superiority at rapid testing, changing, and adapting.
...
Third, effective strategy is becoming increasingly indistinguishable from an effective organization. The best strategies are those that the organization readily embraces, mobilizes around quickly, and provides feedback on.
...
When the full orgaization understands deeply the strategy, its ability to learn and adjust to change will have a good chance at being better than competitor'.
...
complexity has become the silent killer of growth strategies - complexity of organizations layered with constant new initiatives and systems, complexity of messages throughout the organization, complexity of implementation across different markets, complexity of IT systems to keep track of it all."
.
Depois, no primeiro capítulo "The Great Repeatable Model" sublinho logo no início:
.
"simplicity, focus, and mastering the art of continuous change nearly always trump strategies of radical change  or constant reinvention. The complexity and disruption that results are the great "silent killers" of growth and and can even lead to "binge and purge" cycles that ultimately weaken the core of businesses."
.
Os autores propõem 3 princípios para criar o "Great Repeatable Model"

• princípio 1 - A strong well-differentiated core
• princípio 2 - Clear nonnegotiables
• princípio 3 - Systems for closed-loop learning

Os autores definem nonnegotiables como:
.
"My view of nonnegotiables is simple - it is a contract between me and the front line. If we force them to be traded off to achieve financial objectives, they should raise it with me directly.
...
the use of well-defined, shared core principles and beliefs linking frontline behavior was one of the parameters in our study with the highest correlation to business performance"
.
Chego aqui e começo a sentir uma comichão mental... eu já vi isto. E recuo a 2002 ou 2003 quando, para minha surpresa genuína, um gerente de uma empresa comentou comigo um artigo que lhe tinha enviado para leitura. Ele tinha mesmo lido!!! Ele tinha ficado interessado pelo conceito.
.
O artigo chama-se "Strategy as Simple Rules" da autoria de Kathleen Eisenhardt e Donald Sull, publicado pela HBR em Janeiro de 2001 onde se pode ler:
.
"When the business landscape was simple, companies could afford to have complex strategies. But now that
business is so complex, they need to simplify. Smart companies have done just that with a new approach:
a few straightforward, hard-and-fast rules that define direction without confining it.
...

The secret of companies like Yahoo! (Moi ici: Estávamos em 2001, pré-estouro do dotcom) is strategy as simple rules. Managers of such companies know that the greatest opportunities for competitive advantage lie in market confusion, so they jump into chaotic markets, probe for opportunities, build on successful forays, and shift flexibly among opportunities as circumstances dictate. But they recognize the need for a few key strategic processes and a few simple rules to guide them through the chaos.
...

In traditional strategy, advantage comes from exploiting resources or stable market positions. In strategy as simple rules, by contrast, advantage comes from successfully seizing fleeting opportunities.
...

Most managers quickly grasp the concept of focusing on key strategic processes that will position their companies where the flow of opportunities is most promising. But because they equate processes with detailed routines, they often miss the notion of simple rules. Yet simple rules are essential. They poise the company on what’s termed in complexity theory “the edge of chaos,” providing just enough structure to allow it to capture the best opportunities.
...

Like all effective strategies, strategy as simple rules is about being different. But that difference does not arise from tightly linked activity systems or leveraged core competencies, as in traditional strategies. It arises from focusing on key strategic processes and developing simple rules that shape those processes. When a pattern emerges from the processes – a pattern that creates network effects or economies of scale or scope – the result can be a long-term competitive advantage like the ones Intel and Microsoft achieved for over a decade. More often, the competitive advantage is short term."
.
Um bom comentário ao livro está aqui.