Perguntas que devem ser colocadas com alguma frequência

Oiçam este podcast sobre uma empresa da zona de Aveiro a Foursteel que ouvi ontem ao fim da tarde no carro. O que me atraiu foi a clareza do pensamento, a organização das ideias.
.
Inclui um conjunto interessante de ingredientes que costumam fazer parte dos conselhos deste blogue.
.
Uma PME fundada em 2004 olhou para o mercado e pensou:
.
- Somos os últimos a chegar! O que podemos fazer, por onde podemos começar?
Escolher um nicho!
.
- Quem são os clientes-alvo? Qual o segmento que vamos servir?
Clientes que valorizam o luxo e o design!
.
- Temos de fazer tudo sozinhos, podemos trabalhar com parceiros, com prescritores, com co-produtores?
Parcerias com arquitectos e designers!
.
- O que não vamos fazer?
Vamos fugir dos segmentos de mercado mais baratos, fugir da ameaça chinesa. Actuar no campeonato de ingleses e italianos. Por isso, não vamos produzir para o segmento mais barato.
.
- Onde estão e onde compram os nossos clientes-alvo?
Estar nos pontos de venda que interessam, os que são visitados pelo tipo de cliente que escolhemos.
.
- Quais terão de ser os nossos factores críticos de sucesso, o que nos vai ajudar a ganhar encomendas?
Prazos de entrega curtos!
Preços competitivos, quando comparados com os dos italianos e ingleses!
Qualidade dos acabamentos!
Design!
Conceitos de arquitectura!

Acrescento, também, à boa maneira portuguesa, a flexibilidade!

E como é que a sua empresa responderia a estas perguntas?

E as mudanças a que estamos a assistir na sociedade, na economia, na tecnologia, não vão premiar aqueles que souberem voltar a fazer estas perguntas e a re-inventarem-se?

Mais um sintoma da mudança em curso

Mais um sintoma da mudança em curso, apesar da recessão na zona euro:
.
Em Janeiro, o volume de vendas da indústria para o mercado externo apresentou uma variação homóloga de 2,6% nos bens de consumo e de 4,1% nos bens intermédios. E mesmo os -0,2% nos bens de investimento são um sintoma de resiliência interessante.
.
Números retirados de "Índice de Volume de Negócios, Emprego, Remunerações e Horas Trabalhadas na Indústria - Janeiro de 2012"

Um exemplo

Um dos conselhos frequentes deste blogue é o "Subam na escala do valor".
.
Não pude deixar de pensar nele enquanto lia este artigo "Chinese Companies Are Trying To Squat On Every Available Trademark"
.
Quando o filão do preço mais baixo começa a escassear, porque as empresas mais bem sucedidas vão aproveitando a vantagem da escala numa espiral virtuosa, as outras têm de pensar em formas de cativar uma classe média em crescimento e que aspira a algo mais.

Surpreendem-se?

Neste postal de Janeiro "Não uniformizarás!" escrevi:

"Os patrões estão determinados a reduzir os custos de laborais das empresas. Entre as medidas que apresentaram para substituir o aumento de 30 minutos do horário de trabalho diário, estará uma redução até 20% do tempo de trabalho e um corte de salário proporcional, bem como uma alteração do regime de compensação de faltas."

A parte sublinhada é caricata.

A parte sublinhada era caricata porque "o aumento de 30 minutos do horário de trabalho diário" não é substituído por "uma redução até 20% do tempo de trabalho e um corte de salário proporcional"

.
Aumentar o horário de trabalho pode ser bom para reduzir custos laborais e aumentar a acumulação de capital nas empresas que têm procura, que precisam de aumentar capacidade com pouco investimento. Por exemplo, pode ser bom para empresas exportadoras.
.
Aumentar o horário de trabalho para reduzir os custos laborais das empresas que operam no mercado interno, a maioria das empresas portuguesas, é um contra-senso. Com algumas excepções, as empresas que operam no mercado interno estão a enfrentar a maior quebra de procura de que há memória. O seu problema é estarem sobre-dimensionadas para a procura actual, o seu problema é o excesso de capacidade instalada.
.
Por isso, referi na altura que a segunda proposta faz mais sentido, não para aumentar a acumulação de capital mas para salvar empresas, postos de trabalho e know-how.
.
Não percebo como um anónimo engenheiro da província pensa estas coisas e os decisores pensam outras...
.
Agora temos estas notícias:

.

"Makro propõe rescisão a todos trabalhadores em Portugal"
.
"Makro não é única: Lidl e Zara também querem reduzir carga horária"
.
Surpreendem-se? Estava escrito nas estrelas...
.
O que faria de diferente se tivesse uma empresa nestas condições?
.
Primeiro: estamos a lidar com pessoas. Como comunicar a realidade às pessoas? Como as informar sem delapidar o capital de confiança, de motivação, de garra?
.
Segundo: encolher até ao nível da sobrevivência mais ou menos possível (não existe sobrevivência assegurada)
.
Terceiro: começar a pensar, a reflectir, a pesquisar - como mudar o negócio? Como evoluir para outro modelo, para outros serviços, para outros produtos, para outros clientes, para outros canais?
.
Se fizer mal o passo um e o passo dois... provavelmente comprometo o passo 3.
.
.
"By September 1997, Apple was two months from bankruptcy. Steve Jobs, who had cofounded the company in 1976, agreed to return to serve on a reconstructed board of directors and to be interim CEO.
...
What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.
...
Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers.
...
The power of Jobs’s strategy came from directly tackling the fundamental problem with a focused and coordinated set of actions. He did not announce ambitious revenue or profit goals; he did not indulge in messianic visions of the future. And he did not just cut in a blind ax-wielding frenzy—he redesigned the whole business logic around a simplified product line sold through a limited set of outlets.
...
In the summer of 1998, I got an opportunity to talk with Jobs again. I said, “Steve, this turnaround at Apple has been impressive. But everything we know about the PC business says that Apple cannot really push beyond a small niche position. The network effects are just too strong to upset the Wintel standard. So what are you trying to do in the longer term? What is the strategy?” He did not attack my argument. He didn’t agree with it, either. He just smiled and said, “I am going to wait for the next big thing.” Jobs did not enunciate some simple-minded growth or market share goal. He did not pretend that pushing on various levers would somehow magically restore Apple to market leadership in personal computers. Instead, he was actually focused on the sources of and barriers to success in his industry—recognizing the next window of opportunity, the next set of forces he could harness to his advantage, and then having the quickness and cleverness to pounce on it quickly like a perfect predator. There was no pretense that such windows opened every year or that one could force them open with incentives or management tricks."
.
Estas empresas das notícias são grandes e não têm o seu centro de decisão por cá.
.
E a sua empresa? Fica a chorar sobre o leite derramado? Fica a recordar glórias passadas?
.
Ou está a preparar-se para a "the next big thing"?
.
Trecho retirado de "Good Strategy/Bad Strategy - The Difference and Why it Matters" de Richard Rumelt.

Não é tudo a monte e fé em Deus!

Todos recordamos as manifestações e cortes de estrada organizadas por empresas do sector dos transportes rodoviários.
.
Todos recordamos as manifestações e reuniões para conseguir descontos nas portagens para as empresas do sector de transportes rodoviários.
.
O desemprego no sector dos transportes e armazenagens cresceu em termos homólogos (Janeiro de 2011 versus Janeiro de 2012) mais de 15%.
.
No entanto, como tantas vezes referimos aqui no blogue, um sector de actividade económica não é um bloco homogéneo. Num mesmo espaço económico, diferentes agentes económicos fazem diferentes opções estratégicas, oferecem diferentes propostas de valor, escolhem diferentes clientes-alvo, executam de forma diferente.
.
Assim, apesar daquela descrição geral do início deste postal...
.
"Transportadora Dacher factura 65 milhões euros apesar da crise" onde se pode ler:
.
"Apesar da grave crise que o mercado dos transportes de mercadorias atravessa, a empresa de logística e transporte Dachser Portugal terminou o ano de 2011 com o melhor resultado de facturação alguma vez alcançado. Em 2011, a facturação da empresa ascendeu a 64,8 milhões de euros, superando em 3,5 milhões de euros o valor total de facturação registado anteriormente.
.
Instalada em Portugal desde 1995, a empresa nunca registou quebras na actividade e tem vindo a crescer anualmente."
.
Ou seja, a capacidade de gizar uma estratégia e de a implementar é fundamental para fazer a diferença...
.
"responsável pelo transporte das mercadorias de 2 200 empresas, entre as quais se encontram a IKEA, a Amorim & Irmãos, a Vista Alegre Atlantis, a L’Oreal e a Renova.(Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Quem se pode servir com uma vantagem competitiva? Quanto mais exigentes mais alternativas de fazer diferente) A empresa é a única transportadora a operar em Portugal que assegura ligações diárias para a Europa. (Moi ici: Como oferecer algo diferente? Como se distinguir?)
.
O empresário alargou a presença da multinacional a todo o território através da criação de plataformas logísticas na Maia (Norte), em Condeixa-a-Nova (Centro) e Alverca (Sul), onde emprega cerca de 200 colaboradores." (Moi ici: Como tornar fácil a interacção?)

.

Há sempre, sempre, sempre uma possibilidade, tem é de ser construída!

.

A sua empresa não precisa de repensar o seu modelo de negócio? Não precisa de oferecer uma diferença? Não precisa de pensar ou construir uma proposta de valor? Não precisa de caracterizar os clientes-alvo?

Material para reflexão

Uma perspectiva interessante: "Is The US In A Phase Change To The Creative Economy?"
.
Também útil para avaliar as soluções que nos propõem para ultrapassar a crise... apostando nos sectores que foram fundamentais para o mundo que ficou para trás.
.

Um artigo e dois desafios e uma oportunidade

"As Many as 1 in 5 Consumers Shop at Store, but Buy Online"
.
Um artigo e dois desafios e uma oportunidade.
.
1º Um desafio para quem tem uma loja.
.
Como fugir deste efeito de "showrooming". Você expõe e outros é que aproveitam.
Quem são os clientes-alvo? Qual é a experiência de compra na loja? Que produtos expõe? E deve vender os produtos ou algo de diferente? Talvez informação sobre o uso dos produtos? Talvez conhecimento sobre a resolução do problema que os produtos tentam resolver? Talvez animar uns eventos com prescritores que atraiam?
.
2º Um desafio para quem não está online.
.
Não apertem demasiado a perspectiva, estar online não é ter um site e ponto. Quantas vezes é actualizado? Que interacção gera com os visitantes?
.
3º Que oportunidades se escondem por detrás destes desafios?
.

Uma lição

O sector do calçado continua, com eloquência, a dar lições a quem acha que a solução, para combater a produção em países com mão-de-obra barata, passa por reduzir salários.
.
Enquanto a China começa a instalar unidades de produção de calçado na Etiópia, para compensar o aumento dos custos da produção de calçado na China, o calçado português continua a sua perseguição ao calçado italiano, para conquistar o título do calçado mais caro do mundo.
.
"Portugal continua na peugada da Itália enquanto a China já fabrica em África"
.
Isto faz lembrar a afirmação:

Estas coisas deviam fazer com que mais gente se interrogasse sobre a concorrência imperfeita, sobre a capacidade de fazer algo que seja considerado como tendo mais valor.
.
O valor não é incorporado durante a produção, é uma experiência.... "value resides, not in an object, a product, or a possession but rather, in the phenomenological experience of the customer".
.
Como criar essa experiência? Como a desenvolver? É o tipo de desafio a perseguir, é a actividade com mais potencial de retorno.
.
Já pensou nesse investimento? Já pensou em fazer do produto ou serviço um pretexto para uma experiência, que inicia, desenvolve e alimenta uma relação com os clientes?
.
Pense nisso... se não começar hoje, quando vai começar?

Por que é que tão pouca gente está a pensar no que aí pode vir?

Em Agosto de 2008 escrevemos aqui:
.
"E se....
... algures entre o final dos Jogos Olímpicos e o final deste ano a China deixar de apoiar a moeda americana, resolvesse apreciar o renminbi e optasse por fazer da sua procura interna o motor do crescimento da economia?"
.
É claro que os dirigentes chineses, numa atitude muito responsável, não podem fazer tudo de um momento para o outro, mas a orientação está a ser seguida:
.
"O governo chinês pretende "continuar a alargar a procura interna" e "encorajar o consumo", mantendo a procura externa "estável", mas, aparentemente, já não encara o comércio externo, sobretudo as exportações, como o principal motor do crescimento económico do país.

.
"A China entrou numa nova (do processo) de abertura em que a posição e o papel das importações e das exportações, assim como do investimento nos dois sentidos, mudaram profundamente", assinala o relatório que Wen Jiabao leu durante cerca de hora e meia no Grande Palácio do Povo, em Pequim."

.

Claro que isto não resulta só da vontade chinesa, resulta, também, das alterações nos modelos de negócio, no aumento da incerteza, na aceleração da resposta do desenho-à-montra, no aumento do risco de trabalhar com agentes económicos europeus ou norte-americanos, ...

.

É mais um exemplo das forças em jogo que estão a construir um futuro não muito distante... que oportunidades vão ser criadas? Que oportunidades podem ser construídas? Que ameaças podem surgir?

.

Não é o que nos acontece que conta, é o que fazemos com o que nos acontece. É o que fazemos para aproveitarmos o que aí pode vir.

.

Por que é que tão pouca gente está a pensar no que aí pode vir? 

.

Trecho retirado de "Wen Jiabao: Abertura económica da China "entrou numa nova fase"

Já repensou o seu negócio?

Uma mensagem frequente neste blogue é "produzir é fácil, difícil é vender".
.
Eis mais um exemplo que concretiza essa mensagem:
.
"A têxtil Luís Azevedo & Filhos, especializada na produção de malhas e que tem como clientes grandes cadeias internacionais, como a Benetton e a Lacoste, aumentou em 9% as vendas no ano passado. Cerca de 30% da facturação da empresa, que atingiu 7,8 milhões de euros em 2011, foi obtida nos mercados internacionais, avança a sócia-gerente do grupo, Helena Azevedo.

.
Este crescimento surge depois de a empresa têxtil de Guimarães ter sido alvo, em Maio passado, de um grave incêndio que resultou num prejuízo de 2,5 milhões de euros e no fim da produção.
.
"Uma semana depois do incêndio já estávamos a trabalhar", realça Helena Azevedo, que explica que o grupo foi obrigado a "recorrer à sub-contratação". Esta responsável garante que "não deveremos voltar à produção". Na altura, o incêndio destruiu matéria-prima armazenada e as máquinas." 

.

Leio o artigo e ponho-me a especular... Porquê aquele "não deveremos voltar à produção"?

.

Será que as máquinas que arderam não eram as mais indicadas para a procura que a empresa aprendeu a seduzir?

.

Será que a rentabilidade é maior agora? Será que o risco é menor agora? Será que as preocupações são menores agora?

.

Quase de certeza que sim.

.

Contudo, a minha afirmação "produzir é fácil, difícil é vender" não é um convite a deixar de produzir, também não é um convite a produzir. É um convite a uma reflexão sobre o que se faz, sobre o que se gosta de fazer, e sobre como tirar o máximo partido do que se faz.

.

Se se produz, o convite é para repensar o que se faz, para quem se faz e como se faz. Muitas vezes falta tempo para um momento de distanciamento e reflexão sobre o que se faz, para quem se faz e como se faz. Assim, práticas e estratégias seguidas, que resultaram no passado, têm tendência a cristalizarem-se. O desfasamento entre a realidade em mudança e a empresa vai-se ampliando... bons clientes vão-se perdendo, as margens vão-se apertando, o risco vai crescendo... a rentabilidade vai diminuindo, as preocupações e os conflitos internos vão aumentando.

.

Já repensou o seu negócio? Já repensou o seu modelo de negócio? Já repensou como é que a sua empresa ganha dinheiro no mundo em que vivemos?

O produto é só uma desculpa

Esta manhã o @vascodcm, no twitter, têm-nos brindado com fotos de pastéis de nata tiradas em Changai.

Esta foto era acompanhada do comentário "Alvaro in China, a portuguese opera" numa referência às afirmações feitas em tempos pelo ministro da Economia.
.
Quando na altura o ministro falou da exportação dos pastéis de nata sorri. Sorri porque pensei: o segredo não está no produto. O segredo está no modelo de negócio.
.
A KFC não vende frango, vende um modelo de negócio.
.
É possível montar um modelo de negócio onde entre o pastel de nata?
.
No último postal, por exemplo, "E está à espera de?", tento mostrar como produzir não chega, é preciso criar um modelo de negócio. O negócio não é o produto, o negócio é o modelo de negócio. O produto é uma desculpa para iniciar e desenvolver uma relação.

E está à espera de?

Por que é que a sua empresa vai ter sucesso no mercado?
.
Por que é que a sua empresa vai melhorar resultados nesta conjuntura que atravessamos?
.
- Porque, apesar de tudo, os nossos clientes vão ter uma boa rentabilidade na venda dos nossos produtos!
.
E porquê? Por que irão ter, por que irão viver essa experiência?
.
- Por causa do nosso serviço!!!
.
Ou seja:

E em que é que consiste o vosso serviço?
.
- Muita coisa!
.
Vamos começar a desenhá-lo?
.
- OK!
.
.
.
.
.
.
Então, de acordo com a nossa discussão, podemos dizer que a experiência "Uma boa rentabilidade" vai resultar de um conjunto de experiências que formam um todo:

Agora outra pergunta, como é que "Apoio nas vendas", como é que "Argumentos de venda" se transformam em vendas, em "Rotação"?
.
.
- Como assim?
.
O que é que é preciso para que aquilo que a vossa empresa produz, cria, manipula ("argumentos de venda"), se transforme em vendas, ou seja em rotação do produto na prateleira?  Algo que está no mundo do lojista, longe da vossa capacidade de manipulação?
.
- Um vendedor que na loja saiba usar esses argumentos para vender a um cliente. Duh!
.
Ou seja, duas variáveis: um vendedor e um cliente. Uma loja e um consumidor final.
.
E será que todas as lojas têm vendedores habilitados a usarem os argumentos de venda?
.
- OK, acrescentamos formação dos vendedores dos lojistas ao serviço, para saberem usar os argumentos.
.
E será que todas as lojas têm os consumidores que vão perceber e estar receptivos a esses argumentos de venda?
.
Os consumidores, por sua vez, também procuram, tal como os lojistas, um conjunto de experiências que valorizam. Só que os consumidores não são todos iguais, diferentes consumidores procuram e valorizam diferentes experiências. Quais são as experiências que o vosso pacote promete? Quem são os consumidores a quem se dirige o vosso pacote de promessas? Que consumidores sabem quem é o S. H.? (prescritor). Que consumidores lêem essas "revistas da especialidade"?
.
E que lojas é que esses consumidores visitam? E fará sentido trabalhar com uma loja que não é visitada por esses consumidores?
.
- Não chega produzir um produto, não chega desenhar um pacote de serviços que torne o produto mais atractivo. É preciso, também, trabalhar a procura. É preciso definir qual a distribuição certa, a distribuição-alvo, para focar as actividades e não desperdiçar recursos, é preciso definir quem são os consumidores certos, os consumidores-alvo, é preciso definir quem são os prescritores que podem dizer algo a esses consumidores-alvo.
.
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar os seus consumidores-alvo e as experiências que procuram e valorizam?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar os prescritores capazes de influenciar o comportamento dos seus consumidores-alvo?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar a distribuição-alvo adequada a servir os seus consumidores-alvo?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar as experiências que os prescritores procuram e valorizam, para poderem colaborar na sedução dos consumidores-alvo em seu benefício próprio?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar as experiências que os distribuidores-alvo procuram e valorizam, para poderem colaborar na sedução dos consumidores-alvo em seu benefício próprio?
.
E está à espera de?

Por que não fazer o exercício agora?

Conseguem imaginar um fluxo de acontecimentos...
.
Imaginem que recuamos a 2008.
.
Imaginem que em 2008 fazemos um exercício de criação de cenários hipotéticos para 2012.

• "O paradoxo da estratégia (parte VII)"
• "O paradoxo da estratégia (parte VIII)"
• "O paradoxo da estratégia (parte IX)"
• "O paradoxo da estratégia (parte X)"

Imaginem que, com base nestes cenários hipotéticos, alguém se prepara para, sem fazer julgamentos morais sobre os mesmos, tirar partido deles antecipando acções que serão relevantes mais tarde quando a realidade se concretizar... seriam 27 meses de avanço.

.

É impossível voltar atrás no tempo... mas o fluxo de acontecimentos não pára.

.

Por que não fazer o exercício agora para preparar 2016?

.

É o cúmulo da batota...

A cultura da concorrência perfeita continua viva.

Acredito que o mundo das empresas grandes, o mundo da dimensão, o mundo dos ganhos de escala, é um mundo em retracção, foi o mundo do século XX, foi o mundo da eficiência acima de tudo.
.
Por isso acredito num futuro de grandes empresas pequenas.
.
Ao ler estes artigo publicados na revista The Economist, "Small is not beautiful" e "Decline and small" onde se pode ler:
.
"Big firms are generally more productive, offer higher wages and pay more taxes than small ones. Economies dominated by small firms are often sluggish.
.
Consider the southern periphery of the euro area. Countries such as Greece, Italy and Portugal have lots of small firms which, thanks to cumbersome regulations, have failed lamentably to grow. (Moi ici: Eu pensava que era por causa de coisas como falta de marcas, falta de investimento na distribuição, vida à custa do proteccionismo até 1986, mercado nacional pequeno e pobre, combate ombro a ombro com a produção chinesa) Firms with at least 250 workers account for less than half the share of manufacturing jobs in these countries than they do in Germany, the euro zone’s strongest economy. (Moi ici: É absurdo pensar que as empresas portuguesas, com a nossa tradição, com a nossa cultura, com a nossa experiência, tenham de replicar o modelo alemão para ter sucesso... é tão pensamento do século XX. Havia um modelo único e havia que o seguir... cada vez mais percebemos que existem mais caminhos) A shortfall of big firms is linked to the sluggish productivity and loss of competitiveness (Moi ici: Por isso é que tantas PMEs exportadoras, para encontrarem uma forma de serem competitivas, tiveram primeiro de encolher. Tiveram de deixar de replicar o modelo das multinacionais, tiveram  de deixar a escala e converter-se à diferenciação, ao valor acrescentado. Basta recordar a série.) that is the deeper cause of the euro-zone crisis. For all the boosterism around small business, it is economies with lots of biggish companies that have been able to sustain the highest living standards.
.
Big firms can reap economies of scale. A big factory uses far less cash and labour to make each car or steel pipe than a small workshop. (Moi ici: E quantas PMEs é que vendem carros que fabricam ou tubos que produzem? E faz sentido que todas as empresas compitam pela escala?) Big supermarkets such as the villainous Walmart offer a wider range of high-quality goods at lower prices than any corner store. (Moi ici: E quantas cadeias de distribuição grande é que um mercado permite? No fim, no fim,  só vai existir uma. E toda a gente é servida por elas? Não há lugar para mais ninguém?) Size allows specialisation, (Moi ici: Eheheh, e não existe uma coisa chamada trade-offs? E não existe uma coisa chamada sinergia de actividades?) which fosters innovation. An engineer at Google or Toyota can focus all his energy on a specific problem; he will not be asked to fix the boss’s laptop as well. Manufacturers in Europe with 250 or more workers are 30-40% more productive than “micro” firms with fewer than ten employees.(Moi ici: As multinacionais de calçado que foram embora de Portugal eram mais produtivas que as PMEs de calçado de agora? Talvez... mas já cá não estão. O mundo mudou, a China chegou e os dinossauros no nosso clima morreram... vivem os mamíferos pequenos, ágeis e rápidos) It is telling that micro enterprises are common in Greece, but rare in Germany."

.

Pessoalmente, acho que esta receita não faz sentido para o tempo que vivemos. Não temos todos, nem podemos, querer competir pelos mesms clientes, com as mesmas estratégias e estruturas.
.
A cultura da concorrência perfeita continua viva.

Ter memória

Manuel Pinho, segundo a TSF, afirmou:
.
"À margem do Fórum das Políticas Públicas, no ISCTE , Manuel Pinho afirmou ainda que a política europeia para enfrentar a crise tem sido má desde o primeiro dia."

.

Ainda recordo, nos primeiros dias de Setembro de 2007, ter ficado aparvalhado com uma entrevista do ministro da Economia da altura, Manuel Pinho, ao Diário Económico, em que dizia que a crise  financeira não afectaria a economia... dias depois, usei o marcador "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia...," pela primeira vez.

.

É interessante ter memória.

O processo em curso

Enquanto por cá, segundo o Eurostat, o desemprego atinge a taxa de 14,8%.
.
Enquanto por cá, segundo Instituto Informador Comercial, a cavalgada das insolvências continua, com um crescimento homólogo de 48% nos dois primeiros meses do ano.
.
Entretanto, temos gente que vai fuçando, vai fazendo a sua parte de forma anónima:
.
"As PME portuguesas querem aproveitar o forte crescimento do mercado interno de um país com mais de 190 milhões de pessoas, diz António Bustorff, presidente da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Brasileira, afirmando que actualmente há "centenas ou mesmo milhares de PME que estão numa fase de prospecção de oportunidades de investimento e encontram no Brasil um mercado alternativo para o escoamento de produtos"."
.
Os resultados continuam a acontecer, segundo o Eurostat:
.
"Fábricas: Portugal é o 2º país com maior subida na produção" em Janeiro de 2012.
.
Talvez faça sentido recordar a abertura do capítulo 1 de " Built to change : how to achieve sustained organizational effectiveness " de Lawler e Worley..
"All organizations are experiencing a business environment characterized by rapid change. This is not news to most people— their lives have changed because of it. What may be news is just how much the speed of change has increased. An analysis of Fortune 1000 corporations shows that between 1973 and 1983, 35 percent of the companies in the top twenty were new.
.
The number of new companies increases to 45 percent when the comparison is between 1983 and 1993. It increases even further, to 60 percent, when the comparison is between 1993 and 2003. Any bets as to where it will be between 2003 and 2013? An early indicator is that the 2004 list shows a 10 percent change in comparison to the 2003 list."

.

Sim, eu sei os números deles são sobre mega-corporações. A ideia, é pensar que estamos a assistir a uma reformulação do tecido empresarial português, virado para fora, muito mais à custa de capitais próprios. 

.

A dimensão dessa reformulação hoje, é tanto maior, quanto a dimensão do apoio insustentável que alguns sectores tiveram na última década e meia. Os sectores associados aos bens transaccionáveis, lançados aos lobos, já terão feito parte importante da transformação. Os sectores que viviam do consumo interno e do "so-called investimento público" estão em pleno choque violento contra a parede.

.

BTW, já sofro com a futura marretada que estas empresas anónimas que estão a salvar o país vão sofrer, quando a troika se for embora, para suportar o regresso aos direitos adquiridos de quem não corre o risco do desemprego.

.

BTW, quando Silva Lopes, citado por Pedro Santos Guerreiro, diz " ou se descem salários ou teremos fábricas de desempregados"... é porque ainda não olhou para os números atuais, ainda fala de cor baseado nos números de antigamente, convinha estar atento à evolução do padrão do desemprego.

Afinal há quem tenha coragem de dizer a verdade

Em Novembro passado escrevi "Coragem de dizer a verdade".
.
Afinal há quem tenha coragem, no entanto, não é nem político nem funcionário do Ministério da Agricultura!
.
Em "O Douro precisa de mais gente com capacidade de comercializar os seus vinhos no mundo" Cristiano van Zeller diz, parece retirado deste blogue:
.
"A conjugação de todos estes factores faz com que o futuro do Douro seja risonho, se conseguir colmatar o problema principal, que é a falta de gente com conhecimento e com capacidade de desenvolver negócios verticais. Negócios em que o comércio tem a sua componente máxima. Não é uma questão de saber produzir é uma questão de saber comercializar. (Moi ici: Como é que costumamos escrever? Produzir é fácil, difícil, difícil é vender. E, ainda mais difícil, aguçar o interesse na compra)

...

As categorias especiais representam 16% das vendas de vinho do Porto. As empresas de vinho do Porto detinham, já em 1980, 12% da produção. Hoje em dia, deterão cerca de 17%. As empresas cobrem, em termos médios, com as suas próprias vinhas as suas necessidades dos produtos com valor acrescentado. Portanto, todas as uvas compradas em termos médios nunca vão valorizar-se. Os preços de compra ao lavrador nunca vão subir o suficiente, porque não há necessidade de pagar mais porque são uvas que em média são todas dedicadas aos vinhos correntes. O crescimento orgânico do vinho do Porto é muito difícil. Podemos criar empresas para nichos do vinho do Porto, mas tem um impacto na região relativamente pequeno. Daí que a criação do movimento dos DOC Douro fosse natural, porque sem isso os lavradores com uma determinada dimensão eram incapazes de sobreviver."

.

Continua.

Alguns números para pensar

Ouve-se, com frequência, que o euro é uma moeda demasiado forte e que nos impede de exportar...
.
Crescimento das exportações de bens e serviços em 2011 face a 2010, top 15:

Hora da batota?

Trabalhar com alguns diagramas simples pode ajudar a equacionar as oportunidades que uma PME tem de considerar para balizar decisões estratégicas:

É relevante a proximidade entre o local de produção e o local de consumo?

.

É relevante a rapidez de resposta e/ou a flexibilidade da resposta?

.

Procurar situações onde a proximidade e a flexibilidade/rapidez de resposta sejam factores críticos.

.

Flexibilidade e rapidez de resposta, lotes pequenos e proximidade produção-consumo, a combinação perfeita para uma PME.

.

E se não há tradição no sector para esta conjugação... talvez seja a hora de fazer batota e de a propor. 

Basta pensar em formas de incorporar relação, co-produção, para obrigar a proximidade, flexibilidade e diferenciação. Mas atenção, para que ele funcione é precise que a empresa se adapte a esta oferta.

É sobre estas mudanças que penso...

Quando uso a metáfora de Mongo, quando prevejo um futuro de grandes empresas pequenas, quando penso na re-industrialização do Ocidente e no regresso dos clientes, é sobre estas mudanças que penso:
.
"Let's think about the way that changes our modes of production. Size once gave organizations purchasing power. Being big used to enable high barriers-to-entry, keeping out potential competitors. Big had the dollars to buy the mass-market access to consumers back when mass media was the only way to reach an audience. But when the capital requirements to enter markets have declined, the marginal cost of reaching consumers is effectively zero, and one-off production is not hard to do... being big offers a much smaller advantage than it used to. Being big ain't enough, anymore. (Moi ici: Além da democratização da produção, temos a democratização da divulgação, do conhecimento e das relações)
...
People buy two categories of things: The distinct, and the generic. The distinct items are the things that have a limited quantity, that are artisanal in nature, and that are worth paying a premium for. The generic items are, well, the things you might find on Amazon.

...

Everything that is undifferentiated is going to be delivered in ever more efficient, low-cost ways.

...

But for organizations wanting to thrive in the social era, being distinct is key to both profitability and winning. (Moi ici: recordar Hilary Austen e Prahalad) While there has always been a market for bespoke, differentiated items, until very recently that market served a tiny fraction of the uber-rich. But today, both macroeconomic forces, and technological advances mean that customized products aren't just for the one percent. Instead, customized products and experiences can be for everybody, at least some of the time.

...

They could produce only what was ordered, and thus reverse their supply chain to produce only what is already sold.  (Moi ici: Apostar no "puxar" em vez do "empurrar", apostar em consultores de compra em vez de vendedores. Esta inversão exige cadeias de abastecimento mais curtas, exige parcerias entre quem fabrica e quem detém as prateleiras, exige rapidez e flexibilidade) They could even allow customers to request products in particular colors at premium prices. Social gives companies more control to operationally adjust their offers and create zealots by better collecting and amplifying even weak signals.

...

When companies figure out how to shape their design, production, and manufacturing cycle from rigid planning and production systems to unique customer-driven experiences, they'll design a way to respond in smaller bursts of more profitable cycles."

.

Trechos retirados de (btw, não liguem ao título, não concordo com ele mas isso é outra história) "Why Porter's Model No Longer Works"