Acerca da ontologia da proposta de valor

No último Naples Forum on Services, Heli Holttinen, apresentou este interessante artigo "Contextualizing value propositions: examining how consumers experience value propositions in their practices"
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A primeira vez que li algo sobre a proposta de valor foi nos livros de Kaplan e Norton, daí cheguei ao livro de Treacy e Wiersema "The Discipline of Market Leaders". Durante anos considerei a proposta de valor uma opção fundamental que as empresas tinham de fazer para se concentrarem num mosaico capaz de gerar uma vantagem competitiva.
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Depois, lentamente, comecei a calçar os sapatos do cliente e a fugir dos atributos que o fornecedor queria oferecer e a pensar no que os clientes-alvo queriam sentir. No ano passado, com Michael Lanning e o seu precioso "Delivering Profitable Value : A Revolutionary Framework to Accelerate Growth, Generate Wealth, and Rediscover the Heart of Business" consolidei o salto seguinte: a proposta de valor tem tudo a ver com a experiência na vida dos clientes-alvo que eles procuram e valorizam.
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A descoberta da Service-Dominant Logic foi o passo seguinte no enriquecimento do conceito, e como há dias relatei em "Como se chega a Mongo" esta perspectiva de encarar o que é uma proposta de valor faz explodir o número de potenciais propostas de valor no mercado, porque uma proposta de valor vai ao encontro de um conjunto de experiências percepcionadas no decurso das práticas seguidas pelos clientes-alvo. (Os clientes não são alvo por causa de algo que são mas por causa de algo homogéneo que fazem em busca de consequências na sua vida que procuram e valorizam)
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Julgo que Holttinen sobe a parada sobre o conceito de proposta de valor:
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"Value propositions are firms‟ proposals for consumers‟ resource integration that is guided by practice-tied meanings. They include an offering(s) and suggestions of how to integrate the offering(s) with other consumer resources. Purchasing an offering is an explicit sign of accepting a value proposition. The acceptability of the value propositions depends on their ability (1) to address valuable practice-tied meanings, and (2) to assist the consumers to materialize these meanings into use. The scope of the value propositions varies according to the need to integrate offerings with other resources in order to put valuable meanings into use. In resource integration, consumers can choose to follow the firms‟ suggestion or pursue their own plan. The firms‟ skills and knowledge assist the consumers in putting the valuable meanings into use.
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“The customer determines who the business is”. In the language of contemporary marketing one can rephrase Drucker‟s suggestion as follows: firms can only offer value propositions - it is always a customer or any other beneficiary who accepts them. Thus firms get an opportunity to co-create value with their customers with the help of the value propositions. As the value proposition ties firms and their beneficiaries together, it becomes one of the central concepts of marketing.
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I regard the value propositions as signs to which consumers ascribe intersubjective meanings while experiencing them in different socio-cultural and spatio-temporal contexts. Thus the consumers are perceived as socio-cultural interpreters who assign intersubjective meanings to signs and act upon them. I look for conceptual explanations to three questions: (1) what is the essence of the value propositions as signs that are experienced and evaluated by the consumers in their practices; (2) on what basis do the consumers evaluate the value propositions as signs; and (3) what implications can been drawn to the concept of a value proposition.
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“A value proposition can be thought of as a promise the seller makes that value-in-exchange will be linked to value-in-use. When a customer exchanges money with a seller s/he is implicitly assuming the value-in-exchange will at least result in value-in-use that meets or exceeds the value-in-exchange”. In other words, from the customers‟ viewpoint, the value proposition is a firm‟s promise that the value derived from offerings in use is at least as high as its financial sacrifice.
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I argue that for consumers the value propositions are firms‟ proposals on how the consumers can derive value from integrating offerings with their other resources.
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I suggest that for consumers the primary source value in the value propositions is their meanings: from their own subjective viewpoint the consumers experience and evaluate the value propositions in terms of their meanings which they may use (or may not use) for their own value-creation purposes. The potential array of meanings of the value propositions makes them dynamic consumer resources.
The consumers mould the meanings of the value propositions to fit to their value creation.
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I argue that it is the meanings of the value propositions which determine whether the consumers want to benefit from the firms‟ skills and knowledge, and how they want to benefit from them.
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Sign value. The primary source of value for value propositions are their meanings. The sign value is about the ability of the value propositions to address valuable practice-tied meanings and make them realistic for the beneficiaries to achieve. The value propositions can obviously include meanings that are not experienced as valuable by beneficiaries.
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Use value. According to S-D logic, offerings possess no value per se but instead they “derive their value through use”. ... I argue that beneficiaries experience the use value of the value propositions in relation to their practice-tied sign value. The use value depends on the ability of the value propositions to materialize valuable practice-tied meanings into use. Hence use value is about materialized sign value. Since the use of the value proposition-related offerings can include pre-purchase, during-purchase, and post-purchase activities, the beneficiaries can experience the use value (the lack of the use value) before purchasing an offering, that is, before accepting the value proposition.
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Resources. In order to derive sign value and use value from the value propositions, the beneficiaries integrate the offerings with their other resources according to the firms‟ proposal or their own plan. In addition, the beneficiaries are dependent on the suppliers‟ operant resources which make the value propositions available for them. In most cases, the beneficiaries are not skilled enough or lack other relevant resources such as time so that they could materialize their desired value into use by themselves. Therefore, the beneficiaries are willing to accept the value propositions proposed by firms.
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Exchange value. Exchange value refers to the price of an offering which is related to a specific value proposition. The purchase of an offering indicates that the beneficiaries accept the value proposition. The exchange value is always subordinate to the sign value and use value; it is not worth the beneficiaries accepting the value proposition when the exchange value exceeds the sign value and the use value.
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I argue that the customers‟ perspective is a starting point for designing value propositions that will eventually be capable for materializing reciprocal value. Unless the customers‟ experienced sign value and use value exceed the exchange value, the customers will not accept the value proposition and thus there will be no value co-creation. However, at the same time, value propositions need to address and materialize the valuable practice-tied meanings of the other stakeholders beyond customers, (Moi ici: Balanced centricity? Alinhamento da cadeia da procura?) such as firms and their suppliers. Otherwise  these stakeholders are not willing to invest their knowledge and skills in designing and creating value propositions for their beneficiaries. Consequently, from the value co-creation design perspective, I introduce the value propositions as design architecture for reciprocal sign value, use value, exchange value, and resource integration."

Para reflexão nestes tempos de recessão

Nestes tempos de recessão todos os dias fecham lojas (parece que 100 por dia), todos os dias empregados são despedidos... há que reduzir os custos.
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Para reduzir os custos a tentação passa por reduzir na qualidade do serviço. No entanto, o comércio é muito diferente da indústria. No comércio a prestação do serviço é feita na presença do cliente, o cliente co-produz o serviço com o fornecedor.
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Assim, faz todo o sentido reflectir sobre este artigo "In a Turbulent Economy, Don't Skimp on Customer Experience":
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"At a time when news bulletins are painting a damning picture of the economy, the first instinct of companies might be to cut costs. Instead, just like Craft, they should be thinking of novel ways to maximize customer experience, not only to establish loyalty now, but to ensure that consumers who might be watching their pennies today, will return as soon as their financial situation improves.
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According to Peppers & Rogers Group Founding Partner Don Peppers, in a turbulent economy consumers might look for bargains, but they also look for businesses they can trust. He stresses that rather than laying low and hoping for the best, companies should bolster their customer-oriented services and strive to earn their consumers' trust, starting with identifying the most valuable clients and reaching out to them with unsolicited benefits and personalized offers."
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Nestes tempos de recessão, a batota é mais importante do que nunca.

Corte no papel higiénico gera festa

Este artigo é tão caricato "Carris cortou 44% nos custos com telemóveis dos seus gestores"
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Por causa de cerca de 3000 euros poupados fazem uma festa...
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Não fazia mais sentido preocuparem-se com os milhões desperdiçados nas operações?

Hollowing (parte III)

Talvez em 1996, não tenho a certeza, fiz alguns trabalhos para o CITEVE. Penso que nessa altura o CITEVE estava a trabalhar com várias PMEs têxteis portuguesas na certificação Oeko-Tex(R).
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Eram empresas que trabalhavam para as grandes marcas e que tinham de ter esta certificação para poder fazer parte do lote dos potenciais fornecedores.
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Depois, a China aderiu à OMC e as grandes marcas, em vez de apostarem no valor, apostaram na redução dos custos acima de tudo e, emigraram para a China.
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Muitos anos depois, acontecem coisas destas:
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"Vestígios de substâncias químicas tóxicas, suscetíveis de afetar os órgãos reprodutivos de seres vivos, foram detetados em produtos de catorze grandes fabricantes de vestuário, anunciou hoje a Greenpeace em Pequim."
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"Entre as marcas colocadas em causa por esta organização não governamental (ONG) de defesa do ambiente figuram a Adidas, a Uniqlo, a Calvin Klein, a Li Ning, a H&M, a Abercrombie & Fitch, a Lacoste, a Converse e a Ralph Lauren.

A Greenpeace comprou em 18 países várias peças de vestuário destas marcas, fabricadas na China, no Vietname, na Malásia e nas Filipinas e posteriormente submeteu os têxteis para análise."
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É por causa de coisas como estas que acredito que muitas marcas tornaram-se ôcas, vão a caminho de serem carapaças com muitos cosméticos, é o hollowing, é a radioclubização...

• "Hollowing"
• "Hollowing (parte II)"

Depois, vêm como aristocratas arruinados protestar contra as marcas da distribuição...

Por que será que nunca vi à venda amoras-passas?

Ontem provei uma iguaria que nunca tinha experimentado: amoras-passas!
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Já tinha provado uvas-passas, figos secos, alperces secos, ... mas nunca tinha provado amoras-passas.
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No litoral, ou próximo dele, o calor não é exagerado e, algures por volta do final do mês de Agosto dá-se uma reacção química qualquer que degrada o sabor dos açúcares das amoras (por isso é que a minha avó dizia que na noite de 24 de Agosto o diabo anda à solta e "mija" nas amoras)
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Em Tikrit 1, no interior beirão junto à fronteira, a elevada temperatura e a falta de humidade devem conjugar-se para criar naturalmente estas amoras-passas.
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Há quem aproveite a época para juntar as amoras apanhadas nas silvas aos iogurtes, aos cereais e aos bolos.
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No resto do ano há amoras de amoreira à venda nas prateleiras dos supermercados a mais de 30 € o kg.
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Por que será que nunca vi à venda amoras-passas?

Exemplo paradigmático

Este é o mesmo Estado que quer ajudar os empresários a exportar, que quer gerir o nosso futuro, que julga que sabe melhor do que nós o que é bom para nós mesmos.
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"Empresas acumulam prejuízos por ruptura de selos fiscais"
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Nem a produção de umas reles estampilhas consegue planear...
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Tolos os que acreditam no Estado Grande Geometra... ou em qualquer outro Grande Planeador deviam ter vergonha!

É quase caricato

Num mundo aberto aplicar cainesianismo dá nisto:
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"Asian Stocks Climb as Exporters Rise on Speculation Fed to Boost Stimulus"
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Como quando o governo português dava estímulos para promover a importação de automóveis fabricados em França, Alemanha e Itália entre outros.
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"exporters climbed on speculation that the Federal Reserve will announce additional measures to shore up the recovery in the U.S.
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Exporters rose on speculation a stimulus plan could boost shipments to the U.S., the biggest market for Asian products."

Competir não pelos custos mas pelo valor

Ontem à noite, numa troca de Direct Messages no Twitter, tentei explicar o que faço (hummm, tenho de escrever um postal sobre isso) e, a certa altura, escrevi: "Ajudo as empresas a competirem não pela redução de custos mas pelo aumento do valor"
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Hoje de manhã, encontro dois artigos de Steve Denning que vão ao encontro dessa ideia:
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1."Accountants: Accountants need to get beyond the mental prison of cost accounting and embrace the thinking in throughput accounting that puts the emphasis on how companies can add new value, rather than just cutting costs."
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2."Making decisions based on a cost-accounting mindset would be like making decisions in a football game based on numbers of yards gained by the opposition rather than focusing who wins the game. It would result in a one-dimensional defensive mindset in which scoring points and winning the game become irrelevant. It would annoy the fans, frustrate the players, and ultimately create a losing team."
-//-
3."Developed economies and their companies will always lose out to the emerging economies and their companies if the battle is fought on the basis of lowering cost (which is where traditional management generally tries to compete.) (Moi ici: Esta é a minha constante mensagem neste blogue mas que é abafada pelos políticos e académicos encalhados em modelos arcaicos)
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Developed economies and their companies can only win in the long run if they compete on the basis of adding more value, through superior understanding and mastery of the world of the customer (which requires a radically different kind of management). (Moi ici: Claro que implica uma nova forma de pensar, de pensar em valor, valor que emerge durante a experiência de uso dos clientes, de pensar em proposta de valor para clientes-alvo)
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Claro que não é uma mensagem fácil... é o caminho menos percorrido...
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Trechos retirados de:

• "Why Amazon Can't Make A Kindle In the USA"
• "Amazon & Kindle Part 3: It's Not Just Manufacturing!"

BTW, a Part 4 chama a atenção para outra ideia deste blogue: A importância da proximidade!!! Basta procurar o marcador "proximidade"!

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"Taking advantage of location
Location matters, but then, so does management. These regions are flourishing because of the focus on innovation. If the firms in these locations ever succumb to the traditional management preoccupations of efficiency, cutting costs and the outsourcing death-spiral, these promising industrial hubs will die as quickly as they have been born."

Beggar thy neighbour

"Produção automóvel aumentou 40 por cento homólogos em Julho"
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Com o afundanço da economia nos mercados de destino no segundo semestre... vamos ver qual vai ser a evolução destes números...
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Sintomas ... Sildávia corporizando-se

"Câmara de Oliveira de Frades deixa de oferecer manuais"
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"Politécnico de Portalegre admite dispensar pessoal devido a situação financeira “difícil”"
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"Um em cada sete portugueses não consegue pagar dívidas"
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"Juntas de freguesia da Guarda ameaçadas com tribunal devido a pagamentos em falta"

Tempo perdido

Em 2001... reparem bem, em 2001!
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Em 2001 Kaj Storbacka e Jarmo Lehtinen publicaram o livro "Customer Relationship Management". Do capítulo 1 retiro estes trechos:
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"Managing by customer satisfaction can become a problem when it prevents a company from developing its own competence. This can easily happen if surveys indicate that customers are satisfied; there is no external pressure to develop competence. (Moi ici: Como referi aqui falando do auto-incensamento)
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As a final result of a superficial customer focus, companies adapt excessively to the needs expressed by customers, and before long are functioning at the mercy of their customers. (Moi ici: Quando todos os clientes são tratados como clientes-alvo, quando não se fazem opções... quando não se diz não... os fornecedores transformam-se em baratas tontas sem orientação, sem independência, sem estratégia)
What does operating at the mercy of customers mean? It means that the provider is customer driven. The provider is driven into different situations based on the wishes or presumed wishes of customers. The direction of the provider is thus determined by the customers rather than by a clear will of its own.
In relationship management, on the other hand, the provider is relationship driven
…
Since the introduction of mass production, a plethora of services and products have emerged in western economies. Rather than questioning their existence, companies now ask where these services and products can be placed and how customers can be found for them. This means that problems do not reside in production efficiency, (Moi ici: E 10 anos depois continuamos a cair no erro de pensar que é tudo uma questão de eficiência) but rather in how operations can be run in a relationship-driven way. There is an abundance of services and products, but a dramatic shortage of good customers. (Moi ici: Vivemos num mundo de abundância. Só há escassez de clientes e empregos)
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On the other hand, if the process is reversed and products are identified for good customers, rather than good customers found for new products, a win-win situation can be created."  (Moi ici: Primeiro, o que é um bom cliente? Segundo, Quem são os bons clientes? Terceiro, não, não é o produto. Terceiro, que experiências procuram e valorizam esses clientes-alvo? Em que práticas se envolvem? Quarto, que proposta de valor pode ser oferecida? Quinto, que produto-serviço pode ser servir de plataforma para materializar a proposta de valor?)
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10 anos passaram e tanto tempo, e recursos se continua a perder por isto não chegar ao mainstream.

Como se chega a Mongo

Ontem, num tweet, Irene Ng perguntou:
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"is competition changing structure, conduct and performance of firms towards a closer alignment of economic value and use value?"
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Cada vez mais o foco deixa de ser a visão clássica marxiana de que o valor é algo criado e acrescentado pelo fornecedor a um produto ou serviço, e passa a ser a visão de que o valor emerge da experiência do cliente durante o uso do produto ou serviço.
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Assim, se o valor está na experiência percepcionada pelo cliente, o valor não é constante, é completamente subjectivo e dependente da experiência de vida dos clientes, como tão bem escreveu Holbrook.
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Se o valor é subjectivo e se as empresas procuram seduzir os clientes apresentando propostas de valor, uma espécie de promessa sobre o que o cliente poderá percepcionar durante o uso, então, cada vez mais, a concorrência fará com que as empresas procurem detalhar, aperfeiçoar as propostas de valor. Aperfeiçoar cada vez mais uma proposta de valor implica apontar de forma mais precisa num conjunto de práticas seguidas por um certo tipo de clientes em detrimento de outras práticas seguidas por outros clientes, com o tempo o tipo de clientes vai sendo cada vez mais pequeno, as práticas e experiências mais limitadas... e chegamos a Mongo!
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Se uma empresa aposta num modelo de negócio para desenvolver uma relação com um certo tipo de clientes-alvo, vão ficar cada vez mais hiatos à espera de outros modelos de negócio assentes noutras propostas de valor para desenvolver relações com os outros clientes-alvo

Um Manifesto por Mongo!

Um excelente resumo sobre a evolução que estou a fazer, vantagens e desvantagens de um auto-didacta que conjuga o que aprende com outros com o que aprende da sua experiência profissional.
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"A Manifesto for Social Business" de Graham Hill (via Wim Rampen).
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O manifesto começa com uma crença. A minha crença em Mongo!
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"I would almost go as far to say that we are fast approaching a period of ‘Business Enlightenment', based not so much on the linear thinking that drove the Enlightenment in the 18th Century, as on networked, emergent thinking which is driving so much new thinking in the 21st."
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Os temas do Manifesto são:
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"No1. From Individual Customers… to Networks of Customers" (Moi ici: Por isso, penso em cadeia da procura, por isso penso em influenciadores e nos clientes dos clientes)
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"No2. From Customer Needs, Wants & Expectations… to Customer Jobs-to-be-Done" (Moi ici: Por isso, penso na experiência procurada e valorizada. Por isso, apreciei a abordagem das práticas... os clientes seguem práticas pensadas e racionais mas também seguem práticas por tradição)
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"No3. From Company Value-in-Exchange… to Customer Value-in-Use" (Moi ici: O valor não está incorporado nos produtos e serviços mas emerge na vida dos clientes durante o uso)
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"No4. From Delivering Value to Customers... to Co-Creating Value with Customers" (Moi ici: As empresas não podem entregar valor porque não o criam. No entanto, as empresas podem apostar na co-criação de valor com os seus clientes, tal como o empregado do restaurante que diz "I am not an order taker, I am an experience maker")
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"No5. From Marketing, Sales & Service Touchpoints… to the End-to-End Customer Experience" (Moi ici: Todos numa empresa são, como escreve Gronroos, part-time marketers)
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"No6. From One-Size-Fits-All Products… to a Long-Tail of Mass-Customised Solutions" (Moi ici: Mongo triunfará!!!)
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"No7. From Competing on Products, Price or Service… to Competing over Multi-sided Platforms" (Moi ici: O negócio não é um produto, é um modelo de negócio!!!)
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"No8. From Company Push… to Sensing and Responding in Real-Time to Customers" (Moi ici: Trabalhar na cadeia da procura e não pôr toda a atenção na cadeia de fornecimento. Olhar os clientes reais, olhos nos olhos e não confiar demasiado em fantasmas estatísticos)
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"No9. From Technology, Processes & Culture… to Complementary Capabilities and Micro-Foundations"
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"No10. From Made by Companies for Customers... to Made By Customers for Each Other"
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"No11. From On-premise Applications… to On-demand Solutions from the Cloud"
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"No12. From Stand-alone Companies… to an Ecosystem of Networked Partners" (Moi ici: Um ecossistema mais do que relações diádicas)
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"No13. From Hierarchical Command & Control… to Collaborative Hybrid Organisations" (Moi ici: Como os políticos e académicos estão longe da nova realidade em permanente reconstrução. A eficiência não é tudo, a eficácia é muito mais importante!!!)
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"No14. From Customer Strategy… to a Portfolio of Emergent Customer Options"
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"No15. From Customer Lifetime Value… to Customer Network Value"

Cada vez mais claro e nítido o nosso destino

Vamos a caminho da Sildávia!!!
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A Qimonda do CDS. O apoio à produção de produtos básicos e indiferenciados, commodities, onde a escala, onde a extensão é o factor competitivo-chave... onde nunca seremos competitivos.
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"Ministra preocupada com quebra de produção nacional de cereais" ("Assunção Cristas destacou ainda que a situação “obviamente é preocupante e o governo está totalmente empenhado em aumentar a produção”.

“Aumentar a produção passa por muitos produtos mas também pelos cereais e obviamente que não são boas notícias." ... Durante a cerimónia, Assunção Cristas destacou a importância da agricultura para o atual executivo, defendendo que “um euro gasto na agricultura é uma despesa que traz retorno”) (Moi ici: Cá está a Qimonda... o retorno pode ser negativo (euros), ou pode ser positivo (votos). Nunca sairemos da cepa torta enquanto os impostos continuarem a ser canalizados para alimentar egos de políticos e os famosos "interesses de alguns travestidos de interesse nacional")
"Agricultores põem negociação dos fundos comunitários como prioridade" (Moi ici: As piranhas já sentiram o sabor do sangue fresco na água...)
"Ministra da Agricultura promete soluções para o sector" ("A ministra da Agricultura, Assunção Cristas, promete soluções para aumentar a produção nacional e melhorar a distribuição agrícola. (Moi ici: O mundo esperava por este Messias para resolver os problemas da agricultura portuguesa))
"Ministra preocupada com quebra de produção nacional de cereais"
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O Oeste é o oposto do Este. No entanto, se caminharmos sempre, sempre em direcção a Oeste... chegaremos ao Este: "Jerónimo de Sousa pede ao Governo para apoiar produtores de cereais"

Acerca da segmentação de clientes

Uma reflexão interessante sobre aquilo a que na minha linguagem chamo: o desenho das experiências procuradas e valorizadas pelos clientes-alvo.
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Holttinen explica, de uma forma muito mais conseguida do que tenho tentado aqui, o que entender por clientes-alvo, como fazer a sua segmentação.
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Os clientes-alvo não são uma classificação que resulta de rendimentos, ou de localização geográfica, ou de distribuição etária. Os clientes-alvo são um grupo que procura e valoriza um conjunto homogéneo de experiências (práticas na linguagem de Holttinen).
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"Individual consumers, having different histories, different knowledge of the circumstances and different mental states, possess their own versions that organize their activities in a practice.
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“people buy products not only for what they can do, but also what they mean”. Consumer Culture Theory addresses this symbolic value of offerings: consumers choose to use offerings whose meanings support their identity projects. In other words, offerings are personal manifestos of one’s identity and goals in life.
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As consumers are preconfigured by the teleoaffective structures of practices (including their own versions), the ends that consumers pursue, value creation which they expect and costs that they tolerate, all depend on specific practices and moments in their life. Therefore, there is no universal value creation formula, including benefits sought and resources used.
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I define a value-creating practice as a context-laden arena for value creation, integrating a specific socio-cultural context, time and place; mental states and bodily activities of consumers; teleoaffective structures; operant and operand resources and their use.
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Proposal: segmentation of value-creating practices. In the presence of fragmented consumers, consumer market segmentation does not provide with a valid description of value creation because it assumes consumers to be consistent in consumption behavior and thus proposes that they belong to one consumer market segment only. However, segmentation is still a relevant concept, due to the heterogeneity of the consumer market. In this paper, the heterogeneity emerges as different consumers, having their own versions of teleoaffective structures and different resources, participate in the same practices in their own ways. The rationale behind market segmentation is that customers “are looking for more precise satisfaction of their varying wants”, according to Wendell R. Smith, the introducer of the concept of
market segmentation. Therefore, adjusting the marketing mix for targeted consumer segments leads to a better use of marketing resources and higher return on investment. What type of segmentation approach would help firms to develop superior value propositions for heterogeneous and fragmented consumers?
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Segmentation of value-creating practices provides a valid description of value-creation among heterogeneous and fragmented consumers. By identifying different practice segments and describing how value is created in them, it guides firms in developing superior value propositions for consumers participating in different practice segments.
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Trechos retirados de "Practices as units of value creation: theoretical underpinnings and implications" de Heli Holttinen.
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A proposta de Holttinen casa bem com a ideia de "job to be done" de Christensen 

Uma vez funcionário público... mesmo presidente da republica, continua-se funcionário público

Ao ler esta justificação do funcionário público Cavaco Silva, com mentalidade de funcionário público:
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"“Constitucionalizar uma variável endógena como o défice orçamental – isto é, uma variável não directamente controlada pelas autoridades – é teoricamente muito estranho. (Moi ici: E como é com as empresas privadas? Quando os gestores se atravessam com objectivos de vendas, de lucros, de rentabilidade... será que controlam os clientes e os fornecedores? Será que controlam a macro-economia?) Reflecte uma enorme desconfiança dos decisores políticos em relação à sua própria capacidade de conduzir políticas orçamentais correctas”, contesta." (Moi ici: LOL, há todos os motivos históricos para sentir essa desconfiança)
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O funcionário público típico é incapaz de pensar em termos de resultados, porque sente que não os pode controlar, por isso, concentra-se nas actividades. Assim, confunde actividades com objectivos (ver por exemplo, os relatórios anuais de actividades. As actividades são controláveis, pode-se pedir contas e pode-se comprometer com a sua realização. No entanto, esquecem-se que as actividades não são fins em si mesmos, são instrumentos para que chegar a resultados.)
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Exemplos clássicos neste blogue são os planos de combate à SIDA, ou de combate à violência doméstica, carregados de actividades mas sem um único compromisso quanto a um resultado.
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Recordar os monumentos à treta:
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"

Balanced Scorecard: Mais um monumento à treta - parte II

" (Apreciar no comentário a citação de Irene Ng no seu blogue sobre o mesmo tópico)
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"

Como nascem os monumentos à treta

"
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"

mais uma vez: a propósito de monumentos à treta

"
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"

Metas, boas metas vs más metas

"

Trecho retirado de "Cavaco Silva considera “teoricamente muito estranho” travão constitucional ao défice"

Há muito que fugiram da guerra do jogo do gato e do rato

Marshall Auerback neste artigo "Marshall Auerback: Are We Approaching the Endgame for the Euro?" expõe o típico raciocínio americano, que também é o raciocínio dos que querem que Portugal imprima bentos. Resumi o final do artigo nesta figura (Euro-hanseático, EH, é o nome que dei à nova moeda da Alemanha, da Holanda e de outros paíse que seguirem a Alemanha) :

Qual é o problema que vejo neste raciocínio?

Há anos li um livro chamado "How we compete - what companies around the worl are doing to make it in today's global economy" escrito por Suzanne Berger e o MIT Industrial Performance Center.
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O livro começava por contar a história de uma empresa têxtil americana, de fatos para homem, que depois de décadas de sucesso, com prémios sucessivos, mudou-se para o México primeiro, e depois para a Mongólia, em busca da vantagem competitiva baseada numa redução de custos gerada por uma mão de obra muito mais barata.
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Nem a Mongólia a salvou, a empresa, tão obcecada com a redução de custos como a sua salvação, nunca percebeu que o que mudou tinha sido o perfil dos seus clientes-alvo. Os seus clientes-alvo tinham desaparecido e a empresa nunca o percebeu, acabando por fechar, apesar dos custos laborais super-competitivos.
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O raciocínio americano é um raciocínio em que há capital suficiente, e há uma impaciência gritante dos accionistas, que rapidamente se tranforma na transferência completa de indústrias para o exterior.
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Na Alemanha, as "mitteltstand" não estão cotadas na bolsa, não têm administrações que dependam do volume de vendas do próximo trimestre, podem ter paciência.
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As empresas que estão na bolsa, como a Wolkswagen, e que competem pelo preço, essas sim, essas têm tudo a mudar a sua produção para os países que não tiverem como moeda o novo EH.
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Voltando ao problema com o raciocínio de Marshall Auerback, basta fazer o paralelismo com o que está a acontecer agora com as exportações suiças. O franço-suiço está a valorizar face ao euro desde há muito tempo e, no entanto:
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"An appreciation of nearly 30 percent in the franc against the euro since Lehman has provoked howls from some firms -- particularly in metals and machinery and tourism. Some have threatened to move production abroad, and the central bank has cautioned that not all the currency pain has yet been felt.

But exports in the first quarter of 2011 climbed just over 12 percent from a year earlier, and in 2010 Switzerland posted the second-largest trade surplus in its history. A survey this April found most Swiss businesses don't expect much of a hit from the franc's strength, and would rather the central bank did nothing about it.

"If you look at history, Switzerland has always been able to withstand a stronger franc -- by making radical changes, improving productivity, and going for specialisation," Nestle Chairman Peter Brabeck told the SonntagsZeitung last month. "
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O meu ponto é que as empresas alemãs que não competem pelo preço, há muito que aprenderam a viver com uma moeda forte, há muito que fugiram da guerra do jogo do gato e do rato.
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Concordo muito, mas mesmo muito, com a opinião de Marshall Auerback sobre a França...

Vantagem competitiva, Skinner e esquizofrenia

Mão amiga fez-me chegar cópia do artigo "A colar um pouco por todo o mundo", publicado no Caderno de Economia do Expresso no passado Sábado, sobre a Colquímica.
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O artigo, na linha de um publicado em Maio passado no Público e que referimos neste postal, chama a atenção para as vantagens competitivas de uma PME portuguesa (ainda hoje de manhã registei estas regras de polegar):
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"Num negócio dominado por multinacionais (Moi ici: Muito provavelmente grandes, pesadas, burocráticas, senhoras do seu nariz, amantes da escala, temíveis nos preços baixos), a empresa portuguesa, fundada em 1953, usa "a flexibilidade e a disponibilidade para trabalhar directamente com os clientes na resolução dos problemas e desenvolvimento de soluções à medida" como uma vantagem competitiva." (Moi ici: Em linha com o que andamos a ler, reflectir e a descobrir sobre a co-criação, sobre a co-produção, sobre a servitização...)
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O que este artigo acrescenta de novo ao que era referido no artigo do Público é este pormaior, tão em linha com o que defendemos neste blogue:
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"A produção deste ano deve andar nas 25 mil toneladas, mas temos algumas linhas no limite, estamos em laboração contínua e queremos estar preparados para o futuro", defende o gestor, que já tem duas fábricas em Valongo, "uma para produções de grande consumo e outra para especialidades". (Moi ici: Em linha perfeita com o que aqui defendemos e com as ideias de Skinner, por exemplo. A disciplina interna, o mosaico de operações optimizado para grande consumo é contrário à filosofia e organização para o mosaico de operações optimizado para especialidades. Tantas empresas desprezam esta regra... mesmo sem dinheiro para duas unidades distintas fisicamente têm o PWP de Skinner)
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Já agora, num registo completamente diferente. Percebem a esquizofrenia da minha vida, ao ouvir, ler e ver os media sobre economia é só desgraças (claro a visão lisboeta da economia que vive do e para o Estado), ao trabalhar durante o dia só vejo raios de sol e confiança no futuro:
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"... a Colquímica está animada com o crescimento de 28% nas vendas em 2010, para €42 milhões, e a previsão de um salto de mais de 45% este ano." (Moi ici: Vejam bem, o discurso da economia rentista, o discurso de quem vive do e para o, e dependente de um Estado falido, sem rumo, incapaz de se reformar, gordo, pesado, provinciano... e a realidade de tantas e tantas PMEs que não precisam de viajar nas comitivas do Estado, nem de frequentar os corredores e carpetes do poder... como dizia alguém uma vez e registei aqui no blogue, são reféns dos seus clientes)

Exportar sapatos, mobiliário, vinho, têxteis-lar, vestuário, ... por tgv

O que é que defendo aqui no blogue acerca das exportações portuguesas?
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Regras de polegar: Não podemos ser bons a produzir o que é vendido em grande escala (muita quantidade); o que pode ser produzido com grande antecedência; o que é vendido ao preço mais baixo do mercado.
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Podemos ser bons a produzir inovação, a produzir proximidade, rapidez, flexibilidade, ...
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O João Miranda aponta bem o tipo de bens que funcionam com o uso do comboio em "O TGV do Álvaro"
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O ministro da Economia não conhece bem as PMEs exportadoras do Norte, até porque estabeleceu que às sextas-feiras quer visitar empresas.
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É claro que eu não sou ministro mas a mim, a maior parte das PMEs exportadoras que conheço nunca me querem por perto à sexta-feira. A sexta-feira é o dia do pressing final para conseguir acabar a produção que vai encher o camião que ficou de sair ao final do dia para a França ou Alemanha. Na terça ou quarta-feira seguinte os produtos estão a chegar às mãos dos clientes...
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Pensem bem...
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Acham que a mentalidade dos caminhos de ferro casa com esta urgência? Casa com estes picos? Casa com esta flexibilidade?

The basic principles of good strategy

"Spurious frameworks and torrents of data often obscure the basic principles of good strategy. To beat the market, companies must exploit imperfections that stop (or at least slow) its workings. (Moi ici:  Batota é, aumentar as imperfeições do mercado, é dificultar a competição perfeita) Such competitive advantages are scarce and fleeting because markets drive a reversion to mean performance as middling companies emulate the best and the worst exit or undergo significant reform. Good strategies therefore emphasize difference—versus direct competitors, potential substitutes, and potential entrants—not industry-wide best practices."
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Trechos retirados de "Why best practice isn’t the best strategy"