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Ligação adicionada a 30 de Abril de 2010 "Desemprego em Portugal fixa novo recorde nos 10,5%"
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Ligação adicionada a 3 de Julho de 2010 "Governo prevê agravamento do desemprego em 2011 mas Sócrates mantém optimismo"
quarta-feira, dezembro 01, 2010
Teste
Postal digitado e metido em memória para disparar a 1 de Dezembro de 2010 "Número de desempregados pode ir até aos 15 por cento"
Acerca da competitividade
"Innovation can give a company a competitive advantage and profits, but nothing lasts forever. Success brings on imitators, who respond with superior features, lower prices, or some new way to draw customers away. Time, the denominator of economic value, eventually renders nearly all advantages obsolete.
Yet, as obvious as this principle of competition is, we have no way to use it in establishing an organization’s strategy. How long and through what means can an organization expect to sustain its specific competitive advantage?"
...
"Às vezes, perguntamo-nos o que causou a alegada perda de competitividade das nossas exportações nos últimos 10-15 anos. A resposta mais ouvida (e que tem um grande fundo de verdade) é que a perda da competitividade das nossas exportações se deve principalmente ao facto de que os nossos custos unitários do trabalho terem subido mais rapidamente do que na Zona Euro, (Moi ici: Mas tirando a produção de automóveis, onde é que nós competimos ombro a ombro com concorrentes localizados na Zona Euro?) o que tornou as nossas exportações menos atractivas e originou elevados défices da balança comercial (e contribuiu de sobremaneira para o nosso endividamento externo).
...
Pessoalmente, não duvido que parte da perda de competitividade também ocorreu através deste mecanismo. No entanto, também me parece que nem só dos custos unitários do trabalho vive a competitividade das nossas exportações. Mais concretamente, há toda uma série de custos de contexto que urge diminuir para tornar as nossas exportações mais atractivas." (Trechos retirado deste postal de Álvaro Santos Pereira "Custos da Competitividade"
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É verdade que os nossos custos unitários do trabalho subiram muito mais rapidamente que na Zona Euro, é verdade que há toda uma série de custos de contextos que sufocam a nossa indústria e promovem a destruição de empresas sem a contrapartida da renovação do tecido empresarial, é uma destruição sem a criatividade associada de que falava Schumpeter.
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Mas, como revela esta tabela (retirada daqui), uma vez abertas as comportas do comunismo na Europa de
Leste e na China, ficámos com um posicionamento competitivo insustentável.
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Não somos hoje um país que possa competir pelo preço por volumes de produtos maduros e básicos. Muitas empresas desapareceram, estão a desaparecer e continuam a definhar (aqui e aqui) por que o modelo de negócio, a lógica competitiva em que assentavam ficou obsoleta.
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Claro que quanto mais os nossos custos subirem, maior será a velocidade de destruição das empresas que vão tentando sobreviver.
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As empresas que estão a dar a volta e a ter sucesso são as empresas que não competem no negócio pelo preço, ou seja, onde o preço não é o order winner. Competem com base em tecnologia e, sobretudo, competem com base na rapidez e na flexibilidade, aproveitam também a boleia da escassez do crédito para se tornarem mais atractivas em franjas onde competem com asiáticos.
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A nossa adesão à UE, a queda do Muro de Berlim e a adesão da China à OMC culminaram num pico de globalização uniformizadora, vantajosa para o negócio do preço e do volume. A nossa abertura económica, com empresas pequenas e, sobretudo, muito viradas para o mercado interno, dizimou essas empresas impreparadas para a competição internacional (foi como no interior do país, assim que abre uma auto-estrada que facilita as comunicações entre o litoral e o interior, adeus empresas do interior que tinham na proximidade a sua vantagem competitiva num mercado regional). Qual a hipótese competitiva de uma empresa portuguesa preparada para competir num mercado de 10 milhões de habitantes quando chega um concorrente com acesso a mais capital e habituado a competir num mercado de 40 ou 50 milhões aqui ao lado? Tal qual europeus com armas de fogo a combater e a aniquilar os incas e aztecas das Pandoras sul-americanas.
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A nossa adesão à UE, os apoios comunitários, os salários baixos e a inexistência da Europa de Leste e China como opção produtiva, até porque não existiam as infra-estruturas de comunicação que o boom das dotcom criou no final do século passado, abriram a porta às multinacionais que vivem dos negócios baseados no preço, ou seja, nos custos baixos. Vimos que foi chão que deu uvas assim que os nossos custos laborais ficaram incomportáveis.
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A recuperação em curso da nossa competitividade assenta, também, numa alteração macro-económica ainda em desenvolvimento, aquilo a que chamo a mongolização do planeta, aquilo a que Ghemawatt chama a semi-globalização. Muitas empresas, muitos sectores estão a descobrir o mundo da heterogeneidade, o mundo das tribos, o mundo da rapidez (já devem estar à venda na Catalunha t-shirts com a cara de Mourinho e um 5-0 impresso), incompatível com os contentores chineses e, os custos que se escondem por detrás dos markdown de final de estação e dos sell-out não repostos.
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Somos alemães e temos de competir com uma moeda forte... não há alternativa estratégica sustentável dentro do actual euro a esta realidade. E é a única forma de a prazo os portugueses viverem melhor num país sustentável.
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IMHO, neste momento o que faz falta é abrir as comportas à criação de empresas, para isso há que reduzir o peso do Estado-cuco-normando. Não há forma de dar a volta à questão e, por isso, é que os instalados do regime, uma certa burguesia tem medo do FMI.
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Trecho inicial retirado de "How Sustainable Is Your Competitive Advantage?" de Jeffrey R. Williams
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Para os que de fora, em vez de rachar lenha, mandam umas bocas sobre a capacidade gestora dos empresários (daqui):
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"organizations that are reliable and accountable are those that can survive (favored by selection). A negative by-product, however, of the need for reliability and accountability is a high degree of inertia and a resistance to change. A key prediction of organizational ecology is that the process of change itself is so disruptive that it will result in an elevated rate of mortality.
...
The theory fragment on niche width distinguishes broadly between two types of organizations: generalists and specialists. Specialist organizations maximize their exploitation of the environment and accept the risk of experiencing a change in that environment. On the other hand, generalist organizations accept a lower level of exploitation in return for greater security (Hannan and Freeman 1977: 948).
Niche theory shows that specialisation is generally favoured in stable or certain environments. However, the main contribution of the niche theory is probably the finding that “generalism is not always optimal in uncertain environments” (Hannan and Freeman 1977: 958). The exception is produced by environments which “place very different demands on the organization, and the duration of environmental states is short relative to the life of the organization” (Hannan and Freeman 1977: 958)."
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Sempre gostei deste esquema de 2008 feito no tempo em que tinha um tablet:
Yet, as obvious as this principle of competition is, we have no way to use it in establishing an organization’s strategy. How long and through what means can an organization expect to sustain its specific competitive advantage?"
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"Às vezes, perguntamo-nos o que causou a alegada perda de competitividade das nossas exportações nos últimos 10-15 anos. A resposta mais ouvida (e que tem um grande fundo de verdade) é que a perda da competitividade das nossas exportações se deve principalmente ao facto de que os nossos custos unitários do trabalho terem subido mais rapidamente do que na Zona Euro, (Moi ici: Mas tirando a produção de automóveis, onde é que nós competimos ombro a ombro com concorrentes localizados na Zona Euro?) o que tornou as nossas exportações menos atractivas e originou elevados défices da balança comercial (e contribuiu de sobremaneira para o nosso endividamento externo).
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Pessoalmente, não duvido que parte da perda de competitividade também ocorreu através deste mecanismo. No entanto, também me parece que nem só dos custos unitários do trabalho vive a competitividade das nossas exportações. Mais concretamente, há toda uma série de custos de contexto que urge diminuir para tornar as nossas exportações mais atractivas." (Trechos retirado deste postal de Álvaro Santos Pereira "Custos da Competitividade"
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É verdade que os nossos custos unitários do trabalho subiram muito mais rapidamente que na Zona Euro, é verdade que há toda uma série de custos de contextos que sufocam a nossa indústria e promovem a destruição de empresas sem a contrapartida da renovação do tecido empresarial, é uma destruição sem a criatividade associada de que falava Schumpeter.
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Mas, como revela esta tabela (retirada daqui), uma vez abertas as comportas do comunismo na Europa de
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Não somos hoje um país que possa competir pelo preço por volumes de produtos maduros e básicos. Muitas empresas desapareceram, estão a desaparecer e continuam a definhar (aqui e aqui) por que o modelo de negócio, a lógica competitiva em que assentavam ficou obsoleta.
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Claro que quanto mais os nossos custos subirem, maior será a velocidade de destruição das empresas que vão tentando sobreviver.
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As empresas que estão a dar a volta e a ter sucesso são as empresas que não competem no negócio pelo preço, ou seja, onde o preço não é o order winner. Competem com base em tecnologia e, sobretudo, competem com base na rapidez e na flexibilidade, aproveitam também a boleia da escassez do crédito para se tornarem mais atractivas em franjas onde competem com asiáticos.
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A nossa adesão à UE, a queda do Muro de Berlim e a adesão da China à OMC culminaram num pico de globalização uniformizadora, vantajosa para o negócio do preço e do volume. A nossa abertura económica, com empresas pequenas e, sobretudo, muito viradas para o mercado interno, dizimou essas empresas impreparadas para a competição internacional (foi como no interior do país, assim que abre uma auto-estrada que facilita as comunicações entre o litoral e o interior, adeus empresas do interior que tinham na proximidade a sua vantagem competitiva num mercado regional). Qual a hipótese competitiva de uma empresa portuguesa preparada para competir num mercado de 10 milhões de habitantes quando chega um concorrente com acesso a mais capital e habituado a competir num mercado de 40 ou 50 milhões aqui ao lado? Tal qual europeus com armas de fogo a combater e a aniquilar os incas e aztecas das Pandoras sul-americanas.
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A nossa adesão à UE, os apoios comunitários, os salários baixos e a inexistência da Europa de Leste e China como opção produtiva, até porque não existiam as infra-estruturas de comunicação que o boom das dotcom criou no final do século passado, abriram a porta às multinacionais que vivem dos negócios baseados no preço, ou seja, nos custos baixos. Vimos que foi chão que deu uvas assim que os nossos custos laborais ficaram incomportáveis.
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A recuperação em curso da nossa competitividade assenta, também, numa alteração macro-económica ainda em desenvolvimento, aquilo a que chamo a mongolização do planeta, aquilo a que Ghemawatt chama a semi-globalização. Muitas empresas, muitos sectores estão a descobrir o mundo da heterogeneidade, o mundo das tribos, o mundo da rapidez (já devem estar à venda na Catalunha t-shirts com a cara de Mourinho e um 5-0 impresso), incompatível com os contentores chineses e, os custos que se escondem por detrás dos markdown de final de estação e dos sell-out não repostos.
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Somos alemães e temos de competir com uma moeda forte... não há alternativa estratégica sustentável dentro do actual euro a esta realidade. E é a única forma de a prazo os portugueses viverem melhor num país sustentável.
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IMHO, neste momento o que faz falta é abrir as comportas à criação de empresas, para isso há que reduzir o peso do Estado-cuco-normando. Não há forma de dar a volta à questão e, por isso, é que os instalados do regime, uma certa burguesia tem medo do FMI.
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Trecho inicial retirado de "How Sustainable Is Your Competitive Advantage?" de Jeffrey R. Williams
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Para os que de fora, em vez de rachar lenha, mandam umas bocas sobre a capacidade gestora dos empresários (daqui):
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"organizations that are reliable and accountable are those that can survive (favored by selection). A negative by-product, however, of the need for reliability and accountability is a high degree of inertia and a resistance to change. A key prediction of organizational ecology is that the process of change itself is so disruptive that it will result in an elevated rate of mortality.
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The theory fragment on niche width distinguishes broadly between two types of organizations: generalists and specialists. Specialist organizations maximize their exploitation of the environment and accept the risk of experiencing a change in that environment. On the other hand, generalist organizations accept a lower level of exploitation in return for greater security (Hannan and Freeman 1977: 948).
Niche theory shows that specialisation is generally favoured in stable or certain environments. However, the main contribution of the niche theory is probably the finding that “generalism is not always optimal in uncertain environments” (Hannan and Freeman 1977: 958). The exception is produced by environments which “place very different demands on the organization, and the duration of environmental states is short relative to the life of the organization” (Hannan and Freeman 1977: 958)."
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Sempre gostei deste esquema de 2008 feito no tempo em que tinha um tablet:
Act 9, 3-7 (parte IV)
Parte I, Parte II e parte III.
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Escreve André Macedo no DN, no artigo "Capitalistas sem capital":
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"Qual é o problema? Não é uma questão de nacionalismo pindérico: ainda bem que somos uma economia aberta. O drama é o que isto revela - aliás, confirma. Na lista dos mais poderosos que o Jornal de Negócios publicou em Agosto, lá estava o angolano Eduardo dos Santos em terceiro lugar (atrás do Sócrates e Belmiro), mas o que impressionava não era isso. O que impressionava era a falta de empresários portugueses com músculo para investir. Neste best of do poder, o que sobrava em gestores - simples assalariados, embora alguns ricos e mediáticos - faltava em capitalistas de cepa."
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Há dias escrevi que aprendi que não há boas-práticas intrínsecas. As boas-práticas são sempre contextuais, são sempre situacionais. As boas-práticas que uma empresa segue por que lida com clientes que valorizam acima de tudo o preço, não são boas-práticas para uma empresa que lida com clientes que valorizam acima de tudo a inovação ou o serviço (basta comparar a linha de montagem que debita VWs com a linha de montagem que debita Ferraris).
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Portugal é um país pequeno. As empresas que crescem organicamente num país pequeno não podem ter as mesmas características das empresas que crescem organicamente num país grande. Ouvi ontem na rádio que as 10 maiores empresas exportadoras representam apenas 20% das exportações.
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80% das exportações portuguesas são da responsabilidade das empresas anónimas, das empresas que têm mais do que fazer do que reunir com um primeiro ministro, seja ele qual for.
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Ontem de manhã estive numa empresa que está no limite da sua capacidade produtiva, exporta mais de 90% da sua produção, na semana passada estive numa empresa que exporta mais de 80% da sua produção e que não me quer lá nas próximas duas semanas pois vão recepcionar e instalar um novo equipamento de produção. E não teve qualquer problema em obter empréstimo bancário, até pode negociar as melhores condições pois havia concorrência entre bancos. Engraçado... já esta semana estive numa outra empresa que também está a expandir as suas instalações...
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No postal que inaugurou a série "Somos todos alemães" chamei a atenção para o artigo "The German Miracle Keeps Running: How Germany's Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy" de Bernd Venohr e Klaus Meyer. Volto a esse artigo para recordar algumas lições das Mittelstand e de Hermann Simon:
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"We show that these companies continue to prosper with family ownership combined with professional external management, strategies of market leadership in global niches and a persistent focus on operational effectiveness. Scholars and business leaders, in particular of companies based in other high-cost countries, therefore ought to consider German companies as source for lessons on how to succeed in the global economy.
...
An influential French policy study thus named German companies along with Chinese companies as the winners of globalization.4 This success even defies a strong Euro, which is making ‘Made in Germany’ expensive on world markets.
...
The export is driven not only by large and well-known companies like Volkswagen, BASF and Siemens, but by many small- and medium-size enterprises (SMEs). Over 340,000 German companies export, and over 100,000 companies have some form of direct investment abroad. We estimate that SMEs with annual revenues of less than € 1 billion account for about 40% of all German manufactured goods exports. However, not only German SMEs are prospering in global markets, similar success stories have been in large countries like the USA and small countries such as Denmark.
...
We identify three elements shared by many of the Hidden Champions: First, they exploit the opportunities of private ownership by creating organizational cultures and practices that build on owner-entrepreneurs, and long-term relationships within the firm and with key external partners. Second, they concentrate their often limited resources on niche market segments that they can dominate worldwide. Their competitive positions are
grounded in technology-based product leadership and close customer relationships. Third, they strive for operational effectiveness, continuously assimilating, attaining, and extending best practices.
...
these companies are typically unknown outside their niches, mostly because they are private and relish their obscurity. (Moi ici: Á atenção de André Macedo)
...
Official statistics suggest that SMEs with less than 500 employees and an annual turnover of less than € 50 million account for more than 99% of all German companies; they provide about 70% of employment in the private sector and create about 40% of turnover.
...
(Moi ici: Relevante, também, para uma série de postais futuros, estas lições que Hermann Simon sistematizou acerca dos Campeões Escondidos, escondidos para os jornalistas)
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2. Market definition is an important part of strategy development, usually leading to narrowly defined markets, both from a customer and technology perspective and a highly focused strategy.
...
4. Hidden champions are very close to their customers in particular to their top customers. They are value, not price oriented.
...
8. They rely on their own strengths. (Moi ici: Não estão à espera de favores dos governos, querem é que estes não atrapalhem) They mistrust strategic alliances and outsource less than other companies. Their value chains are deep. They see the foundation of their competitive superiority in things which only they can do. Together with lesson 2 their strategies could be defined as “deep rather than wide”: Deep in their value chain, not wide in their coverage of different markets with different needs. (Moi ici: comentarei este ponto já a seguir, é muito importante... é, talvez o salto mais importante que falta dar para as nossas PMEs exportadoras)
...
Strategic Positioning: dominating global niche markets
Hidden Champions typically use the advantages of patient investors to pursue niche strategies that combine product specialization with geographic diversification. Such a strategy can lead to a competitive advantage and above-average returns vis-à-vis broadly based competitors if (a) the firm offers differentiated products and services, appealing to a particular segment of customers and (b) the value chain that best serves the target segment differs from that of other industry segments. (Moi ici: IMHO, A grande lição para muitas PMEs exportadoras que conheço está aqui. Quando as desafio a serem muito mais concentradas, a definirem muito melhor os seus clientes-alvo, a serem muito mais focadas, respondem-me que se fizerem isso não conseguem sustentar a estrutura que têm. A lição alemã é: focar nos clientes-alvo, focar numa estratégia onde podem ditar as cartas e, viajar por todo o mundo à procura dos clientes que cumpram o perfil dos clientes-alvo.)
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Hidden Champions are typically positioned as “value leaders”, combining superior quality of products and services with a careful attention to customer needs."
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Escreve André Macedo no DN, no artigo "Capitalistas sem capital":
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"Qual é o problema? Não é uma questão de nacionalismo pindérico: ainda bem que somos uma economia aberta. O drama é o que isto revela - aliás, confirma. Na lista dos mais poderosos que o Jornal de Negócios publicou em Agosto, lá estava o angolano Eduardo dos Santos em terceiro lugar (atrás do Sócrates e Belmiro), mas o que impressionava não era isso. O que impressionava era a falta de empresários portugueses com músculo para investir. Neste best of do poder, o que sobrava em gestores - simples assalariados, embora alguns ricos e mediáticos - faltava em capitalistas de cepa."
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Há dias escrevi que aprendi que não há boas-práticas intrínsecas. As boas-práticas são sempre contextuais, são sempre situacionais. As boas-práticas que uma empresa segue por que lida com clientes que valorizam acima de tudo o preço, não são boas-práticas para uma empresa que lida com clientes que valorizam acima de tudo a inovação ou o serviço (basta comparar a linha de montagem que debita VWs com a linha de montagem que debita Ferraris).
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Portugal é um país pequeno. As empresas que crescem organicamente num país pequeno não podem ter as mesmas características das empresas que crescem organicamente num país grande. Ouvi ontem na rádio que as 10 maiores empresas exportadoras representam apenas 20% das exportações.
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80% das exportações portuguesas são da responsabilidade das empresas anónimas, das empresas que têm mais do que fazer do que reunir com um primeiro ministro, seja ele qual for.
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Ontem de manhã estive numa empresa que está no limite da sua capacidade produtiva, exporta mais de 90% da sua produção, na semana passada estive numa empresa que exporta mais de 80% da sua produção e que não me quer lá nas próximas duas semanas pois vão recepcionar e instalar um novo equipamento de produção. E não teve qualquer problema em obter empréstimo bancário, até pode negociar as melhores condições pois havia concorrência entre bancos. Engraçado... já esta semana estive numa outra empresa que também está a expandir as suas instalações...
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No postal que inaugurou a série "Somos todos alemães" chamei a atenção para o artigo "The German Miracle Keeps Running: How Germany's Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy" de Bernd Venohr e Klaus Meyer. Volto a esse artigo para recordar algumas lições das Mittelstand e de Hermann Simon:
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"We show that these companies continue to prosper with family ownership combined with professional external management, strategies of market leadership in global niches and a persistent focus on operational effectiveness. Scholars and business leaders, in particular of companies based in other high-cost countries, therefore ought to consider German companies as source for lessons on how to succeed in the global economy.
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An influential French policy study thus named German companies along with Chinese companies as the winners of globalization.4 This success even defies a strong Euro, which is making ‘Made in Germany’ expensive on world markets.
...
The export is driven not only by large and well-known companies like Volkswagen, BASF and Siemens, but by many small- and medium-size enterprises (SMEs). Over 340,000 German companies export, and over 100,000 companies have some form of direct investment abroad. We estimate that SMEs with annual revenues of less than € 1 billion account for about 40% of all German manufactured goods exports. However, not only German SMEs are prospering in global markets, similar success stories have been in large countries like the USA and small countries such as Denmark.
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We identify three elements shared by many of the Hidden Champions: First, they exploit the opportunities of private ownership by creating organizational cultures and practices that build on owner-entrepreneurs, and long-term relationships within the firm and with key external partners. Second, they concentrate their often limited resources on niche market segments that they can dominate worldwide. Their competitive positions are
grounded in technology-based product leadership and close customer relationships. Third, they strive for operational effectiveness, continuously assimilating, attaining, and extending best practices.
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these companies are typically unknown outside their niches, mostly because they are private and relish their obscurity. (Moi ici: Á atenção de André Macedo)
...
Official statistics suggest that SMEs with less than 500 employees and an annual turnover of less than € 50 million account for more than 99% of all German companies; they provide about 70% of employment in the private sector and create about 40% of turnover.
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(Moi ici: Relevante, também, para uma série de postais futuros, estas lições que Hermann Simon sistematizou acerca dos Campeões Escondidos, escondidos para os jornalistas)
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2. Market definition is an important part of strategy development, usually leading to narrowly defined markets, both from a customer and technology perspective and a highly focused strategy.
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4. Hidden champions are very close to their customers in particular to their top customers. They are value, not price oriented.
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8. They rely on their own strengths. (Moi ici: Não estão à espera de favores dos governos, querem é que estes não atrapalhem) They mistrust strategic alliances and outsource less than other companies. Their value chains are deep. They see the foundation of their competitive superiority in things which only they can do. Together with lesson 2 their strategies could be defined as “deep rather than wide”: Deep in their value chain, not wide in their coverage of different markets with different needs. (Moi ici: comentarei este ponto já a seguir, é muito importante... é, talvez o salto mais importante que falta dar para as nossas PMEs exportadoras)
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Strategic Positioning: dominating global niche markets
Hidden Champions typically use the advantages of patient investors to pursue niche strategies that combine product specialization with geographic diversification. Such a strategy can lead to a competitive advantage and above-average returns vis-à-vis broadly based competitors if (a) the firm offers differentiated products and services, appealing to a particular segment of customers and (b) the value chain that best serves the target segment differs from that of other industry segments. (Moi ici: IMHO, A grande lição para muitas PMEs exportadoras que conheço está aqui. Quando as desafio a serem muito mais concentradas, a definirem muito melhor os seus clientes-alvo, a serem muito mais focadas, respondem-me que se fizerem isso não conseguem sustentar a estrutura que têm. A lição alemã é: focar nos clientes-alvo, focar numa estratégia onde podem ditar as cartas e, viajar por todo o mundo à procura dos clientes que cumpram o perfil dos clientes-alvo.)
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Hidden Champions are typically positioned as “value leaders”, combining superior quality of products and services with a careful attention to customer needs."
terça-feira, novembro 30, 2010
Foi chão que deu uvas
"Leoni fecha a 5 de Dezembro"
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Lembro-me da chegada desta empresa a Portugal.
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"Já empregou 2600 trabalhadores, mas hoje resta uma dezena, na Leoni, uma empresa de cablagens para automóveis instalada há 20 anos em Viana do Castelo."
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Era uma relíquia dum passado que já não existe... uma espécie de celacanto que miraculosamente chegou aos dias de hoje.
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"2600 trabalhadores" e "empresa de cablagens para automóveis" significam uma coisa: mercado do preço, do volume.
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Já visitaram uma empresa de cablagens para automóveis?
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Pessoas e mais pessoas e ainda mais pessoas.
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Num negócio em que o preço é o "order winner", num negócio em que a eficiência é rainha, num negócio em que o controlo dos custos é a referência, fazia todo o sentido a instalação em Portugal no final da década de 80 do século passado.
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Entretanto, a queda do Muro de Berlim primeiro e a entrada da China na OMC depois, criou um novo mundo, criou um novo contexto.
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Entretanto, num negócio de preço com muita mão de obra, o salário dos portugueses aumentou mais de 250% entre 1990 e 2007 (260% são os números concretos para a indústria do têxtil e vestuário).
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Quem está de fora e não analisa os factores críticos para o sucesso de uma empresa, julga que estas empresas (Leoni, Yazaki, Delphi, UTA (já mudou de nome mas não me recordo)) são predadores que saltam de campo de caça para campo de caça.
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Mas a verdade é que qualquer pessoa no lugar de decisão faria o mesmo:
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"What It Takes to Win Depends on a Context’s Logic of Competition
There is no one best strategy. Rather, winning in competition requires that an organization perform better than its rivals according to the context’s logic of competition. Although one might talk about competition as a commonly occurring relationship among people, groups, or organizations, the nature of competition can vary considerably across different contexts. What an organization might do in one context that would assure victory might well be a losing approach in another context."
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Trecho retirado de "THE RED QUEEN AMONG ORGANIZATIONS - HOW COMPETITIVENESS EVOLVES" de William P. Barnett
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Lembro-me da chegada desta empresa a Portugal.
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"Já empregou 2600 trabalhadores, mas hoje resta uma dezena, na Leoni, uma empresa de cablagens para automóveis instalada há 20 anos em Viana do Castelo."
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Era uma relíquia dum passado que já não existe... uma espécie de celacanto que miraculosamente chegou aos dias de hoje.
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"2600 trabalhadores" e "empresa de cablagens para automóveis" significam uma coisa: mercado do preço, do volume.
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Já visitaram uma empresa de cablagens para automóveis?
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Pessoas e mais pessoas e ainda mais pessoas.
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Num negócio em que o preço é o "order winner", num negócio em que a eficiência é rainha, num negócio em que o controlo dos custos é a referência, fazia todo o sentido a instalação em Portugal no final da década de 80 do século passado.
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Entretanto, a queda do Muro de Berlim primeiro e a entrada da China na OMC depois, criou um novo mundo, criou um novo contexto.
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Entretanto, num negócio de preço com muita mão de obra, o salário dos portugueses aumentou mais de 250% entre 1990 e 2007 (260% são os números concretos para a indústria do têxtil e vestuário).
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Quem está de fora e não analisa os factores críticos para o sucesso de uma empresa, julga que estas empresas (Leoni, Yazaki, Delphi, UTA (já mudou de nome mas não me recordo)) são predadores que saltam de campo de caça para campo de caça.
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Mas a verdade é que qualquer pessoa no lugar de decisão faria o mesmo:
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"What It Takes to Win Depends on a Context’s Logic of Competition
There is no one best strategy. Rather, winning in competition requires that an organization perform better than its rivals according to the context’s logic of competition. Although one might talk about competition as a commonly occurring relationship among people, groups, or organizations, the nature of competition can vary considerably across different contexts. What an organization might do in one context that would assure victory might well be a losing approach in another context."
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Trecho retirado de "THE RED QUEEN AMONG ORGANIZATIONS - HOW COMPETITIVENESS EVOLVES" de William P. Barnett
Act 9, 3-7 (parte III)
Parte I e Parte II.
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Na senda dos nichos, na senda da criação de valor, na procura da subida na escala de valor, no aumento (salto) da produtividade à custa do aumento do preço praticado, mais um interessante artigo de Seth Godin, agora na Harvard Business Review de Novembro de 2010 "To Win, Create What's Scarce":
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"If you can increase demand for what you already make, a lot of problems take care of themselves. It’s the promise of the typical marketing organization: Give us money, and we’ll increase demand.
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There’s an overlooked alternative, though. If you can offer a scarce and coveted good or service that others can’t, you win. What is both scarce and in demand? Things that are difficult: difficult to conceive, to convey, to make. (Moi ici: Hoje em dia, produzir, fabricar é o mais fácil. Difícil é o vender... implica ser barato ou, ... sedutor) Sometimes difficult even, at first, to sell—maybe an unpopular idea or a product that’s ahead of its time. In fact, just about the only thing that is not available in unlimited supply in an ever more efficient, connected world is the product of difficult work.
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Commoditization doesn’t apply only to making and selling cheap goods.
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With a lack of difficulty comes more choice, more variation, and, yes, lower prices (lower margins, too). And so consumers of every stripe are jaded. This puts huge pressure on organizations, because the race to the bottom demands that they either do all this easy work faster or do it cheaper than they did it yesterday. (Moi ici: O mainstream está nesta corrida para o fundo, reduzir custos, reduzir custos, reduzir custos para aumentar a produtividade) And there’s not a lot of room to do either one.
The only refuge from the race to the bottom? Difficult work. Your only alternative is to create something scarce, something valuable, something that people will pay more for.
What’s difficult? Creating beauty is difficult, whether it’s the tangible beauty of a brilliant innovation or the intangible essence of exceptional leadership.
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People who can do difficult work will always be in demand. And yet our default is to do the easy work, busywork, work that requires activity, not real effort or guts.
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No longer. The world will belong to those who create something scarce, not something cheap. The race to the top has just begun."
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Na senda dos nichos, na senda da criação de valor, na procura da subida na escala de valor, no aumento (salto) da produtividade à custa do aumento do preço praticado, mais um interessante artigo de Seth Godin, agora na Harvard Business Review de Novembro de 2010 "To Win, Create What's Scarce":
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"If you can increase demand for what you already make, a lot of problems take care of themselves. It’s the promise of the typical marketing organization: Give us money, and we’ll increase demand.
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There’s an overlooked alternative, though. If you can offer a scarce and coveted good or service that others can’t, you win. What is both scarce and in demand? Things that are difficult: difficult to conceive, to convey, to make. (Moi ici: Hoje em dia, produzir, fabricar é o mais fácil. Difícil é o vender... implica ser barato ou, ... sedutor) Sometimes difficult even, at first, to sell—maybe an unpopular idea or a product that’s ahead of its time. In fact, just about the only thing that is not available in unlimited supply in an ever more efficient, connected world is the product of difficult work.
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Commoditization doesn’t apply only to making and selling cheap goods.
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With a lack of difficulty comes more choice, more variation, and, yes, lower prices (lower margins, too). And so consumers of every stripe are jaded. This puts huge pressure on organizations, because the race to the bottom demands that they either do all this easy work faster or do it cheaper than they did it yesterday. (Moi ici: O mainstream está nesta corrida para o fundo, reduzir custos, reduzir custos, reduzir custos para aumentar a produtividade) And there’s not a lot of room to do either one.
The only refuge from the race to the bottom? Difficult work. Your only alternative is to create something scarce, something valuable, something that people will pay more for.
What’s difficult? Creating beauty is difficult, whether it’s the tangible beauty of a brilliant innovation or the intangible essence of exceptional leadership.
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People who can do difficult work will always be in demand. And yet our default is to do the easy work, busywork, work that requires activity, not real effort or guts.
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No longer. The world will belong to those who create something scarce, not something cheap. The race to the top has just begun."
Act 9, 3-7 (parte II)
Parte I.
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Acerca de ver a luz e descobrir o truque alemão para competir, apesar de uma moeda forte (parte I a V, parte VI), este interessante artigo da revista The Economist sobre as Mittelstand "Mittel-management - Germany’s midsized companies have a lot to teach the world". O artigo também cita Hermann Simon e os Campeões Escondidos, a imensidão de anónimos, não os maiores exportadores (PIN lovers'):
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As Mittelstand "90% of them operate in the business-to-business market and 70% are based in the countryside.
...
They focus on market niches, typically in staid-sounding areas such as mechanical engineering rather than sexy ones like software. ... This strategy helps them avoid head-to-head competition with global giants (“Don’t dance where the elephants play” is a favourite Mittelstand slogan). It has also helped them excel at what they do. (Moi ici: Os elefantes competem no mercado do preço, as Mittelstand apostam e nichos onde o preço é um order qualifier não um order winner)
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Mittelständler have not only focused on sophisticated niches that are hard to enter. They have thrown their energies into building up ever more powerful defences. They constantly innovate to stay ahead of potential rivals. They are relentless about customer service. Their salespeople are passionate about their products, however prosaic, and dogged in their determination to open up new markets. Mr Simon’s “hidden champions”, mostly German Mittelstand firms, typically have subsidiaries in 24 foreign countries, offering service and advice. Many get the bulk of their revenues from service rather than products.
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The second criticism has more substance. Germany has a poor record at generating start-ups or at quickly turning smallish firms into giants. (Moi ici: Contraproducente o querer crescer até ser um gigante. Os gigantes competem no mercado do volume, do preço, das margens apertadas, os gigantes não competem em nichos. Por que é que as Mittelstand deviam abandonar o terreno onde ganham as batalhas?)
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First, you do not need to try to build your own version of Silicon Valley to prosper; it is often better to focus on your traditional strengths in “old-fashioned” industries. Second, niches that appear tiny can produce huge global markets. (Moi ici: Calçado, têxteis, mobiliário, vinho, metalomecânica, ...)
The third lesson is that Western companies can preserve high-quality jobs in a vast array of industries so long as they are willing to focus and innovate. Theodore Levitt, one of the doyens of Harvard Business School, once observed that “sustained success is largely a matter of focusing regularly on the right things and making a lot of uncelebrated little improvements every day.” That is a lesson that the Germans learned a long time ago—and that the rest of the rich world should take to heart."
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Acerca de ver a luz e descobrir o truque alemão para competir, apesar de uma moeda forte (parte I a V, parte VI), este interessante artigo da revista The Economist sobre as Mittelstand "Mittel-management - Germany’s midsized companies have a lot to teach the world". O artigo também cita Hermann Simon e os Campeões Escondidos, a imensidão de anónimos, não os maiores exportadores (PIN lovers'):
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As Mittelstand "90% of them operate in the business-to-business market and 70% are based in the countryside.
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They focus on market niches, typically in staid-sounding areas such as mechanical engineering rather than sexy ones like software. ... This strategy helps them avoid head-to-head competition with global giants (“Don’t dance where the elephants play” is a favourite Mittelstand slogan). It has also helped them excel at what they do. (Moi ici: Os elefantes competem no mercado do preço, as Mittelstand apostam e nichos onde o preço é um order qualifier não um order winner)
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Mittelständler have not only focused on sophisticated niches that are hard to enter. They have thrown their energies into building up ever more powerful defences. They constantly innovate to stay ahead of potential rivals. They are relentless about customer service. Their salespeople are passionate about their products, however prosaic, and dogged in their determination to open up new markets. Mr Simon’s “hidden champions”, mostly German Mittelstand firms, typically have subsidiaries in 24 foreign countries, offering service and advice. Many get the bulk of their revenues from service rather than products.
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The second criticism has more substance. Germany has a poor record at generating start-ups or at quickly turning smallish firms into giants. (Moi ici: Contraproducente o querer crescer até ser um gigante. Os gigantes competem no mercado do volume, do preço, das margens apertadas, os gigantes não competem em nichos. Por que é que as Mittelstand deviam abandonar o terreno onde ganham as batalhas?)
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First, you do not need to try to build your own version of Silicon Valley to prosper; it is often better to focus on your traditional strengths in “old-fashioned” industries. Second, niches that appear tiny can produce huge global markets. (Moi ici: Calçado, têxteis, mobiliário, vinho, metalomecânica, ...)
The third lesson is that Western companies can preserve high-quality jobs in a vast array of industries so long as they are willing to focus and innovate. Theodore Levitt, one of the doyens of Harvard Business School, once observed that “sustained success is largely a matter of focusing regularly on the right things and making a lot of uncelebrated little improvements every day.” That is a lesson that the Germans learned a long time ago—and that the rest of the rich world should take to heart."
segunda-feira, novembro 29, 2010
À atenção de Sócrates
Agora que o primeiro-ministro decidiu conversar com as 10 maiores exportadoras nacionais...
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"David vs Goliath: Why Small Businesses Exceed Expectations"
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Convém não esquecer a estória.
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"David vs Goliath: Why Small Businesses Exceed Expectations"
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Convém não esquecer a estória.
A produtividade, a competitividade das empresas é algo mais intrínseco do que geral num mercado
A propósito da última conferência de imprensa do Fórum para a Competitividade, onde as medidas sugeridas são generalistas e transversais, sem qualquer relação com a heterogeneidade competitiva das empresas, alguns reparos que destaquei do primeiro capítulo do livro "The Red Queen Among Organizations - How Competitiveness Evolves" de William Barnett:
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"The first step is to conceive of competitiveness not as a property of markets, but rather as a property that can vary from organization to organization.
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“Competitiveness” Varies from Organization to Organization
Individual organizations differ remarkably in how competitive they are.
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Thinking of individual organizations ... focuses attention on “competitiveness” as varying from organization to organization. In contrast, most prevailing theories on the subject conceive of competition as a property of markets, or of market segments. When competition exists, it is thought that anyone engaging in that particular market is subject to the force of competition, as when one joins into an auction. Yet we know that organizations vary in their ability to compete, and so some organizations are more formidable competitors than others."
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Não devia ser aqui que o Fórum da Competitividade concentraria a sua atenção, segundo os seus estatutos? Em identificar, isolar e divulgar os casos de sucesso?
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"The first step is to conceive of competitiveness not as a property of markets, but rather as a property that can vary from organization to organization.
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“Competitiveness” Varies from Organization to Organization
Individual organizations differ remarkably in how competitive they are.
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Thinking of individual organizations ... focuses attention on “competitiveness” as varying from organization to organization. In contrast, most prevailing theories on the subject conceive of competition as a property of markets, or of market segments. When competition exists, it is thought that anyone engaging in that particular market is subject to the force of competition, as when one joins into an auction. Yet we know that organizations vary in their ability to compete, and so some organizations are more formidable competitors than others."
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Não devia ser aqui que o Fórum da Competitividade concentraria a sua atenção, segundo os seus estatutos? Em identificar, isolar e divulgar os casos de sucesso?
FMI: Primeiro estranha-se, depois entranha-se!
"FMI não assusta, antes pelo contrário"
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"O fim do tabu do FMI"
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"Roubini: “Portugal devia pedir já ajuda ao FMI”"
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Precisamos de descarrilar a carruagem que nos levará a este destino.
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"O fim do tabu do FMI"
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"Roubini: “Portugal devia pedir já ajuda ao FMI”"
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Precisamos de descarrilar a carruagem que nos levará a este destino.
O paradoxo da escolha
Em tempos escrevi um postal sobre os consultores de compra em vez de vendedores e também sobre Barry Schwartz.
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A revista strategy+business publicou um interessante artigo "A Better Choosing Experience" de Sheena Iyengar e Kanika Agrawal.
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"Today it seems obvious to offer consumers more choice — but the experience is no longer a novelty, or nearly as much fun. Whereas in 1949 the average grocery store stocked 3,700 products, the average supermarket today has 45,000 products, and the typical Walmart has 100,000 products.
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Consumers have grown accustomed to having a lot of choice, and many people still express a strong desire for having more options. But that doesn’t make it a good idea. There are neurological limits on humans’ ability to process information, and the task of having to choose is often experienced as suffering, not pleasure.
That is why, rather than helping consumers better satisfy their preferences, the explosion of choice has made it more difficult overall for people to identify what they want and how to get it. Thus, if the market for your product is saturated with choice, you can’t gain a competitive edge by dumping more choices into the mix. Instead, you can outthink and outperform your competitors by turning the process of choosing into an experience that is more positive and less mind-numbing for your customers. You can design a more helpful form of choice.
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The goal of a new approach to choice should not be to manipulate consumers into making choices that aren’t right for them, but rather to collaborate in a way that benefits both the consumer and the marketer.
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you truly can help consumers help themselves. To accomplish this, here are four actions you can take:
Offered together, these actions can distinguish your company. Rather than trapping people in a morass of alternatives, you’ll be one of those rare companies whose offerings rise to the top by raising customer spirits.
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Don’t marketers have to give consumers what they want? Yes and no. We should give them what they really want, not what they say they want. When consumers say they want more choice, more often than not, they actually want a better choosing experience. They want to feel confident of their preferences and competent during the choosing process; they want to trust and enjoy their choices, not question them."
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A revista strategy+business publicou um interessante artigo "A Better Choosing Experience" de Sheena Iyengar e Kanika Agrawal.
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"Today it seems obvious to offer consumers more choice — but the experience is no longer a novelty, or nearly as much fun. Whereas in 1949 the average grocery store stocked 3,700 products, the average supermarket today has 45,000 products, and the typical Walmart has 100,000 products.
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Consumers have grown accustomed to having a lot of choice, and many people still express a strong desire for having more options. But that doesn’t make it a good idea. There are neurological limits on humans’ ability to process information, and the task of having to choose is often experienced as suffering, not pleasure.
That is why, rather than helping consumers better satisfy their preferences, the explosion of choice has made it more difficult overall for people to identify what they want and how to get it. Thus, if the market for your product is saturated with choice, you can’t gain a competitive edge by dumping more choices into the mix. Instead, you can outthink and outperform your competitors by turning the process of choosing into an experience that is more positive and less mind-numbing for your customers. You can design a more helpful form of choice.
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The goal of a new approach to choice should not be to manipulate consumers into making choices that aren’t right for them, but rather to collaborate in a way that benefits both the consumer and the marketer.
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you truly can help consumers help themselves. To accomplish this, here are four actions you can take:
- Cut the number of options.
- Create confidence with expert or personalized recommendations.
- Categorize your offerings so that consumers better understand their options.
- Condition consumers by gradually introducing them to more-complex choices.
Offered together, these actions can distinguish your company. Rather than trapping people in a morass of alternatives, you’ll be one of those rare companies whose offerings rise to the top by raising customer spirits.
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Don’t marketers have to give consumers what they want? Yes and no. We should give them what they really want, not what they say they want. When consumers say they want more choice, more often than not, they actually want a better choosing experience. They want to feel confident of their preferences and competent during the choosing process; they want to trust and enjoy their choices, not question them."
Um software e tantas confusões.
Sexta-feira passada tive uma experiência com um software numa empresa.
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Quem programa software sabe, em princípio, programar. Duvido é que saiba, ou que dê atenção aos conceitos usados na área da qualidade.
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Uma não-conformidade, um defeito, uma falha é detectada!
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Nesse instante, o operário sabe o que está mal, sabe que há uma não conformidade e, pode ir ao quiosque electrónico da sua bancada de trabalho registar a ocorrência da não-conformidade e o motivo (furação em falta? dimensões erradas? ...) da não-conformidade. Por que é que o software lhe há-de pedir para registar a origem da não-conformidade naquele momento? Será que ele pode perder tempo a identificar se a falha foi de um subcontratado, ou se foi da engenharia, ou se foi do armazém?
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Depois, no seguimento do tratamento da não-conformidade, o passo seguinte, segundo o software, é desenvolver uma acção correctiva...
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Wrong again!!!
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Perante uma não-conformidade a prioridade é corrigir, ou seja, eliminar a não-conformidade. Não se fazem acções correctivas para eliminar não-conformidades, fazem-se correcções para eliminar não-conformidades e fazem-se acções correctivas para reduzir a probabilidade de uma não-conformidade voltar a acontecer. Como? Atacando as causas da não-conformidade!
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Só depois da correcção é que se coloca a questão de saber se se deve desenvolver uma acção correctiva. Uma acção correctiva é desencadeada por uma situação concreta.
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Depois, no seguimento do software no que diz respeito ao follow-up das não-conformidades outra falha, desenvolver acções preventivas por causa dessa não-conformidade. OMG!!!
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Acções preventivas atacam as causas das potenciais não-conformidades, das que ainda não aconteceram. Acções preventivas ocorrem quando na sequência da análise de dados resolvemos melhorar tendências.
Um software e tantas confusões.
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Origem, motivo, causa, correcção, acção correctiva, acção preventiva
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Quem programa software sabe, em princípio, programar. Duvido é que saiba, ou que dê atenção aos conceitos usados na área da qualidade.
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Uma não-conformidade, um defeito, uma falha é detectada!
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Nesse instante, o operário sabe o que está mal, sabe que há uma não conformidade e, pode ir ao quiosque electrónico da sua bancada de trabalho registar a ocorrência da não-conformidade e o motivo (furação em falta? dimensões erradas? ...) da não-conformidade. Por que é que o software lhe há-de pedir para registar a origem da não-conformidade naquele momento? Será que ele pode perder tempo a identificar se a falha foi de um subcontratado, ou se foi da engenharia, ou se foi do armazém?
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Depois, no seguimento do tratamento da não-conformidade, o passo seguinte, segundo o software, é desenvolver uma acção correctiva...
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Wrong again!!!
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Perante uma não-conformidade a prioridade é corrigir, ou seja, eliminar a não-conformidade. Não se fazem acções correctivas para eliminar não-conformidades, fazem-se correcções para eliminar não-conformidades e fazem-se acções correctivas para reduzir a probabilidade de uma não-conformidade voltar a acontecer. Como? Atacando as causas da não-conformidade!
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Só depois da correcção é que se coloca a questão de saber se se deve desenvolver uma acção correctiva. Uma acção correctiva é desencadeada por uma situação concreta.
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Depois, no seguimento do software no que diz respeito ao follow-up das não-conformidades outra falha, desenvolver acções preventivas por causa dessa não-conformidade. OMG!!!
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Acções preventivas atacam as causas das potenciais não-conformidades, das que ainda não aconteceram. Acções preventivas ocorrem quando na sequência da análise de dados resolvemos melhorar tendências.
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Origem, motivo, causa, correcção, acção correctiva, acção preventiva
domingo, novembro 28, 2010
Aumentar a produtividade à custa do aumento da eficiência
"Campbell Soup Co, ... DuPont, the country's third-biggest chemical maker; and United Parcel Service, the world's largest package-delivery business ... consumer goods maker Unilever ..."
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Tudo empresas grandes, com produtos maduros, em que o negócio é preço.
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Logo, faz sentido esta concentração na eficiência "Rising productivity linked to innovation" agora só lhe acrescentam o termo inovação, onde antes escreviam "quality improvement".
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Estas melhorias incrementais não são compatíveis com o fosso dos 56%
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Tudo empresas grandes, com produtos maduros, em que o negócio é preço.
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Logo, faz sentido esta concentração na eficiência "Rising productivity linked to innovation" agora só lhe acrescentam o termo inovação, onde antes escreviam "quality improvement".
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Estas melhorias incrementais não são compatíveis com o fosso dos 56%
Act 9, 3-7
Quem analisar historicamente este blogue, à procura de temas recorrentes, pode crer que um deles é sem dúvida o esforço missionário para divulgar uma nova maneira de ver a produtividade, de abordar a competitividade, e uma esperança na capacidade das pessoas e das empresas para encontrarem uma estratégia competitiva.
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A esmagadora maioria dos macro-economistas e a totalidade dos políticos, foi educada e teve o seu modelo mental em grande parte construído num tempo que não se adapta, que não se ajusta à nova realidade.
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Daniel Amaral, na passada sexta-feira escrevia:
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"A produtividade do trabalho em Portugal é igual a 56% da média da Zona euro e a 47% da dos Estados Unidos: as diferenças são abissais e sem indícios de melhoria"
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De que falamos quando falamos de produtividade?
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Não há uma única maneira de definir a produtividade! Pessoalmente recorro a esta definição:
Nos custos estão incluídos os salários e as taxas, por exemplo. Toda a gente, a começar por mim neste blogue prega o aumento da produtividade. O aumento da produtividade é fundamental para que todos vivamos melhor.
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Como é que os políticos, como é que os macro-economistas e os engenheiros falam do aumento da produtividade?
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É preciso reduzir os custos!!!
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Houve um tempo, primeira metade da década de 90 do século passado, em que também eu pensava assim.
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Posso aumentar a produtividade baixando os custos ou aumentando a facturação. Como vivemos num mundo muito competitivo, com excesso de oferta, não posso aumentar a facturação à custa de um aumento do preço... logo, tenho de me concentrar na redução dos custos (cortando salários, trabalhando mais depressa, comprando mais barato, em suma está aqui a escola toda).
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Com Rosiello e outros aprendi o poder de alavancagem do mexer na facturação... mexendo no preço... ainda me lembro, com alguma vergonha, de quão absurda a ideia me parecia, num mundo competitivo. Com Hermann Simon aprendi a lição alemã (a das pequenas e médias empresas, que representam para aí 80% da economia e não das VW ou Siemens do mundo do preço. Hermann Simon chamou-lhes os Campeões Escondidos), como competir quando se tem uma moeda forte... mexendo no numerador da equação lá em cima... Estão a imaginar a frase a ser proferida por um alemão, quase como se repelisse um insulto "Wir sind nicht kosten-schneider".
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Mas como se consegue mexer no preço aumentando-o, num mundo competitivo?
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Sendo diferentes! Aumentando o valor reconhecido pelos clientes!
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Hoje esta filosofia já me está entranhada, já faz parte da minha pessoa e desespero com os que ainda não viram a luz (pessoas como João Duque, Vítor Bento, Ferraz da Costa, Ferreira do Amaral, Daniel Amaral, Teixeira dos Santos e o jogo do gato e do rato e tantos outros que ainda estão como os engenheiros da AEP, aumentar a produtividade = reduzir os custos).
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Agora, conciliem aumento do nível de vida dos portugueses, aumento da produtividade e aumento da competitividade... aí chega-se a um imbróglio.
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Apesar de tudo, um daqueles macro-economistas, ainda que não tenha visto a luz, fez contas. Reparem, toda aquela série de macro-economistas, até o pomposamente designado Fórum para a Competitividade, ninguém fez contas, atiram que temos de cortar salários, para reduzir os custos e aumentar a produtividade e aumentar a competitividade, sem estudos, sem contas, à boa (má) maneira dos políticos que temos. Sem contas, sem factos, sem as fotos da realidade, as discussões não passam de superficiais conversas de café onde se atiram umas bocas.
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O Semanário Sol (está a valer a pena a troca do Expresso pelo Sol, basta-me ficar com o Caderno Confidencial para achar bom o investimento. Enfim, algo bom que saiu do OE2011) publica esta semana o artigo "Corte privado teria poucos efeitos na competitividade":
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Foi o próprio ministro das Finanças a admitir que a redução de salários no sector privado poderia aumentar a competitividade do país. Mas esta tese não é consensual, mesmo entre economistas com visões tão diferentes como João Ferreira do Amaral ou Bagão Félix. Um corte salarial semelhante ao da Função Pública apenas reduziria os precos finais das exportações portuguesas em 1,65%. (Moi ici: Conclusões consistentes com as de Rosiello e outros, basta pensar qual o peso dos salários nos custos fixos?)
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João Ferreira do Amaral e João Carlos Lopes, ambos docentes no ISEG, estudaram os efeitos de uma eventual redução dos salários nas empresas exportadoras. Com base no seu perfil de custos, concluiram que os salários têm um peso de 33% no preço final dos bens exportados por Portugal. Assim, uma melhoria da competitividade externa de 10%, por exemplo, só seria possível com uma redução salarial de cerca 30% naquelas empresas. (Moi ici: Estão a ver quão risíveis são estes sobressaltos e estas conferências de imprensa? Ainda voltarei a esta conferência de imprensa em postal futuro)
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(Moi ici: Fizeram as contas, têm mérito por isso... mas ainda não viram a luz, ainda não perceberam como funciona o truque alemão e, por isso, desesperam, ora vejamos as alternativas que propõem...)
“É completamente irrealista e insuportável do ponto de vista social”, diz ao Sol João Carlos Lopes, defendendo que o reforço da competitividade do país tem de passar sobretudo por diminuir custos de contexto (Moi ici: Redução de custos) – reformando o sistema legal, por exemplo -, fomentar o empreendedorismo, melhorar a eficiência das empresas e diminuir o défice de capital humano.
O ex-ministro do Trabalho Bagão Félix considera também que a questão fundamental para Portugal ganhar competitividade “não está nos salários, mas no conjunto dos encargos salariais e de outros aspectos que afectam os custos. (Moi ici: Redução de custos)
É preciso aumentar a produtividade, afirma, mas com melhorias na educação, na formação, no sistema de Justiça, na burocracia e baixando a TSU – Taxa Social Única paga à Segurança Social (Moi ici: Treta, tudo treta, é com isso que colmatamos aquela lacuna lá em cima de a nossa produtividade ser apenas 56% da média da Zona Euro? Não me parece. Mandam-se estas bocas sem estudar, trata-se tudo ao nível do mito e fazer continhas para um caso particular e depois para outro?). Bagão diz que um corte de 1,7 pontos nesta taxa poderia ser compensado por um aumento de um ponto no IVA. (Moi ici: Impressiona-me a leviandade com que em Portugal se diz à boca cheia "Aumentem-se os impostos!")
A redução da TSU é, de resto, alvo de outra proposta feita esta semana pelo Fórum da Competitividade. Esta plataforma de empresários e gestores recuperou um estudo apresentado em Outubro, da responsabilidade de Francesco Franco, da Faculdade de Economia da Universidade Nova, que propõe a redução das contribuições empresariais, de 23,75% para 3,75%, de forma a estimular a exportação de produtos portugueses. Para compensar a queda de receitas para o Estado, teria de haver um aumento do IVA, segundo a proposta.
O Fórum quer ainda a criação de contratos-tipo flexíveis, até quatro anos, para jovens à procura do primeiro emprego, jovens no sector de exportação e desempregados de longa duração. Os contratos teriam isenção total ou parcial da contribuição das empresas para a Segurança Social. Além disso, a associação quer um novo sistema de fixação de ordenados que garanta que os salários cresçam menos do que a produtividade.” (Moi ici: O que a malta deste Fórum não sabe, nem sequer imagina é que todos os estudos mostram que a distribuição, a variabilidade, a dispersão de produtividades dentro de UM MESMO sector de actividade económica, é maior do que a distribuição de produtividades ENTRE DIFERENTES sectores de actividade económica. Nem lhes convém saber, isso representaria trabalho interno, e retirar-lhes-ia argumentos para pressionarem os governos).
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Agora percebo melhor por que Ferreira do Amaral capitulou e propõe... sair do euro. Fez as contas, segregou-se dos irresponsáveis que atiram bocas para o ar, mas não viu a luz, não tem, se calhar, suficiente contacto com as PMEs, além da educação que teve que o impede de ver a irracionalidade exuberante dos agentes económicos (e de como isso é bom para um país católico habituado a flexibilidade), o convívio com uma sociedade lisboeta ensimesmada não ajuda... O jornalista Jerome Fenoglio no Le Monde de Domingo passado "Chômage, récession, rigueur: le Portugal glisse inexorablement vers la pauvreté" cometeu o mesmo erro, ficou-se pelo ecossistema lisboeta baseado na drenagem, que é precisamente o que o FMI vai cortar rente assim que chegar. Assim, transmitiu o que ouviu:
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"A Lisbonne, chaque interlocuteur vous quitte en s’excusant de ne pas avoir aperçu quelque chose de positif à l’horizon. L’industrie ? ” L’appareil productif a été détruit par l’intégration européenne “, déplore Carvalho Da Silva, secrétaire général de la CGTP, principal syndicat du pays. Ces dernières années, le Portugal, handicapé par une faible compétitivité, a vu partir plusieurs de ses principaux exportateurs (Moi ici: Os grandes só têm sucesso com uma proposta de valor: preço. Logo, o seu negócio é reduzir custos, ou seja, salários baixos. Logo, bon voyage). Dans le nord du pays, les dernières entreprises textiles ferment sous la pression de la concurrence asiatique. (Moi ici: Por isso é que este ano as exportações cresceram 5% e para o ano vão continuar a crescer, o factor flexibilidade, no mundo da moda é fundamental) L’agriculture ? ” Elle a aussi été laminée par la marche forcée vers le tertiaire “, (Moi ici: A agricultura que não vive de subsídios e aposta nas nossas vantagens intrínsecas está bem e recomenda-se) constate Fernando Rosas, historien et ancien député du Bloc des gauches (anticapitaliste).
L’aide extérieure ? ” Pendant trente ans, l’économie du pays n’a presque jamais été portée par sa croissance, généralement faible, mais par les subsides de l’étranger,explique le sociologue Antonio Barreto. Il y a eu les sommes rapatriées par les émigrés, les subventions de l’UE, puis l’endettement des ménages et des entreprises grâce aux facilités de crédit offertes par l’euro. Tout cela est bien fini aujourd’hui. “
L’avenir du Portugal se réduit donc à une année 2011 qui s’annonce ” terrible “d’après ces observateurs. Avec un chômage qui établira des records historiques à plus de 11,5 %. (Moi ici: Esta semana em Felgueiras o dono de uma fábrica tentou demover 3 operários a não se despedirem... não gostavam do modo como o encarregado os tratava. Não, não é piada, é a consequência de uma zona Norte a prosperar com as exportações e com concelhos em pleno-emprego) Avec une récession qui pourrait plonger bien plus profondément que les – 0,2 % du produit intérieur brut (PIB) attendus. Avec surtout l’entrée en vigueur d’un budget d’une rigueur jamais vue, destiné à faire reculer le déficit public de 7,3 % du PIB cette année à 4,6 % fin 2011."
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Por uma vez, com Francisco Louçã.
Já vai longo o postal, é capaz de ser o mais longo da história deste blogue...
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A esmagadora maioria dos macro-economistas e a totalidade dos políticos, foi educada e teve o seu modelo mental em grande parte construído num tempo que não se adapta, que não se ajusta à nova realidade.
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Daniel Amaral, na passada sexta-feira escrevia:
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"A produtividade do trabalho em Portugal é igual a 56% da média da Zona euro e a 47% da dos Estados Unidos: as diferenças são abissais e sem indícios de melhoria"
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De que falamos quando falamos de produtividade?
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Não há uma única maneira de definir a produtividade! Pessoalmente recorro a esta definição:
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Como é que os políticos, como é que os macro-economistas e os engenheiros falam do aumento da produtividade?
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É preciso reduzir os custos!!!
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Houve um tempo, primeira metade da década de 90 do século passado, em que também eu pensava assim.
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Posso aumentar a produtividade baixando os custos ou aumentando a facturação. Como vivemos num mundo muito competitivo, com excesso de oferta, não posso aumentar a facturação à custa de um aumento do preço... logo, tenho de me concentrar na redução dos custos (cortando salários, trabalhando mais depressa, comprando mais barato, em suma está aqui a escola toda).
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Com Rosiello e outros aprendi o poder de alavancagem do mexer na facturação... mexendo no preço... ainda me lembro, com alguma vergonha, de quão absurda a ideia me parecia, num mundo competitivo. Com Hermann Simon aprendi a lição alemã (a das pequenas e médias empresas, que representam para aí 80% da economia e não das VW ou Siemens do mundo do preço. Hermann Simon chamou-lhes os Campeões Escondidos), como competir quando se tem uma moeda forte... mexendo no numerador da equação lá em cima... Estão a imaginar a frase a ser proferida por um alemão, quase como se repelisse um insulto "Wir sind nicht kosten-schneider".
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Mas como se consegue mexer no preço aumentando-o, num mundo competitivo?
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Sendo diferentes! Aumentando o valor reconhecido pelos clientes!
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Hoje esta filosofia já me está entranhada, já faz parte da minha pessoa e desespero com os que ainda não viram a luz (pessoas como João Duque, Vítor Bento, Ferraz da Costa, Ferreira do Amaral, Daniel Amaral, Teixeira dos Santos e o jogo do gato e do rato e tantos outros que ainda estão como os engenheiros da AEP, aumentar a produtividade = reduzir os custos).
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Agora, conciliem aumento do nível de vida dos portugueses, aumento da produtividade e aumento da competitividade... aí chega-se a um imbróglio.
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Apesar de tudo, um daqueles macro-economistas, ainda que não tenha visto a luz, fez contas. Reparem, toda aquela série de macro-economistas, até o pomposamente designado Fórum para a Competitividade, ninguém fez contas, atiram que temos de cortar salários, para reduzir os custos e aumentar a produtividade e aumentar a competitividade, sem estudos, sem contas, à boa (má) maneira dos políticos que temos. Sem contas, sem factos, sem as fotos da realidade, as discussões não passam de superficiais conversas de café onde se atiram umas bocas.
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O Semanário Sol (está a valer a pena a troca do Expresso pelo Sol, basta-me ficar com o Caderno Confidencial para achar bom o investimento. Enfim, algo bom que saiu do OE2011) publica esta semana o artigo "Corte privado teria poucos efeitos na competitividade":
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Foi o próprio ministro das Finanças a admitir que a redução de salários no sector privado poderia aumentar a competitividade do país. Mas esta tese não é consensual, mesmo entre economistas com visões tão diferentes como João Ferreira do Amaral ou Bagão Félix. Um corte salarial semelhante ao da Função Pública apenas reduziria os precos finais das exportações portuguesas em 1,65%. (Moi ici: Conclusões consistentes com as de Rosiello e outros, basta pensar qual o peso dos salários nos custos fixos?)
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João Ferreira do Amaral e João Carlos Lopes, ambos docentes no ISEG, estudaram os efeitos de uma eventual redução dos salários nas empresas exportadoras. Com base no seu perfil de custos, concluiram que os salários têm um peso de 33% no preço final dos bens exportados por Portugal. Assim, uma melhoria da competitividade externa de 10%, por exemplo, só seria possível com uma redução salarial de cerca 30% naquelas empresas. (Moi ici: Estão a ver quão risíveis são estes sobressaltos e estas conferências de imprensa? Ainda voltarei a esta conferência de imprensa em postal futuro)
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(Moi ici: Fizeram as contas, têm mérito por isso... mas ainda não viram a luz, ainda não perceberam como funciona o truque alemão e, por isso, desesperam, ora vejamos as alternativas que propõem...)
“É completamente irrealista e insuportável do ponto de vista social”, diz ao Sol João Carlos Lopes, defendendo que o reforço da competitividade do país tem de passar sobretudo por diminuir custos de contexto (Moi ici: Redução de custos) – reformando o sistema legal, por exemplo -, fomentar o empreendedorismo, melhorar a eficiência das empresas e diminuir o défice de capital humano.
O ex-ministro do Trabalho Bagão Félix considera também que a questão fundamental para Portugal ganhar competitividade “não está nos salários, mas no conjunto dos encargos salariais e de outros aspectos que afectam os custos. (Moi ici: Redução de custos)
É preciso aumentar a produtividade, afirma, mas com melhorias na educação, na formação, no sistema de Justiça, na burocracia e baixando a TSU – Taxa Social Única paga à Segurança Social (Moi ici: Treta, tudo treta, é com isso que colmatamos aquela lacuna lá em cima de a nossa produtividade ser apenas 56% da média da Zona Euro? Não me parece. Mandam-se estas bocas sem estudar, trata-se tudo ao nível do mito e fazer continhas para um caso particular e depois para outro?). Bagão diz que um corte de 1,7 pontos nesta taxa poderia ser compensado por um aumento de um ponto no IVA. (Moi ici: Impressiona-me a leviandade com que em Portugal se diz à boca cheia "Aumentem-se os impostos!")
A redução da TSU é, de resto, alvo de outra proposta feita esta semana pelo Fórum da Competitividade. Esta plataforma de empresários e gestores recuperou um estudo apresentado em Outubro, da responsabilidade de Francesco Franco, da Faculdade de Economia da Universidade Nova, que propõe a redução das contribuições empresariais, de 23,75% para 3,75%, de forma a estimular a exportação de produtos portugueses. Para compensar a queda de receitas para o Estado, teria de haver um aumento do IVA, segundo a proposta.
O Fórum quer ainda a criação de contratos-tipo flexíveis, até quatro anos, para jovens à procura do primeiro emprego, jovens no sector de exportação e desempregados de longa duração. Os contratos teriam isenção total ou parcial da contribuição das empresas para a Segurança Social. Além disso, a associação quer um novo sistema de fixação de ordenados que garanta que os salários cresçam menos do que a produtividade.” (Moi ici: O que a malta deste Fórum não sabe, nem sequer imagina é que todos os estudos mostram que a distribuição, a variabilidade, a dispersão de produtividades dentro de UM MESMO sector de actividade económica, é maior do que a distribuição de produtividades ENTRE DIFERENTES sectores de actividade económica. Nem lhes convém saber, isso representaria trabalho interno, e retirar-lhes-ia argumentos para pressionarem os governos).
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Agora percebo melhor por que Ferreira do Amaral capitulou e propõe... sair do euro. Fez as contas, segregou-se dos irresponsáveis que atiram bocas para o ar, mas não viu a luz, não tem, se calhar, suficiente contacto com as PMEs, além da educação que teve que o impede de ver a irracionalidade exuberante dos agentes económicos (e de como isso é bom para um país católico habituado a flexibilidade), o convívio com uma sociedade lisboeta ensimesmada não ajuda... O jornalista Jerome Fenoglio no Le Monde de Domingo passado "Chômage, récession, rigueur: le Portugal glisse inexorablement vers la pauvreté" cometeu o mesmo erro, ficou-se pelo ecossistema lisboeta baseado na drenagem, que é precisamente o que o FMI vai cortar rente assim que chegar. Assim, transmitiu o que ouviu:
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"A Lisbonne, chaque interlocuteur vous quitte en s’excusant de ne pas avoir aperçu quelque chose de positif à l’horizon. L’industrie ? ” L’appareil productif a été détruit par l’intégration européenne “, déplore Carvalho Da Silva, secrétaire général de la CGTP, principal syndicat du pays. Ces dernières années, le Portugal, handicapé par une faible compétitivité, a vu partir plusieurs de ses principaux exportateurs (Moi ici: Os grandes só têm sucesso com uma proposta de valor: preço. Logo, o seu negócio é reduzir custos, ou seja, salários baixos. Logo, bon voyage). Dans le nord du pays, les dernières entreprises textiles ferment sous la pression de la concurrence asiatique. (Moi ici: Por isso é que este ano as exportações cresceram 5% e para o ano vão continuar a crescer, o factor flexibilidade, no mundo da moda é fundamental) L’agriculture ? ” Elle a aussi été laminée par la marche forcée vers le tertiaire “, (Moi ici: A agricultura que não vive de subsídios e aposta nas nossas vantagens intrínsecas está bem e recomenda-se) constate Fernando Rosas, historien et ancien député du Bloc des gauches (anticapitaliste).
L’aide extérieure ? ” Pendant trente ans, l’économie du pays n’a presque jamais été portée par sa croissance, généralement faible, mais par les subsides de l’étranger,explique le sociologue Antonio Barreto. Il y a eu les sommes rapatriées par les émigrés, les subventions de l’UE, puis l’endettement des ménages et des entreprises grâce aux facilités de crédit offertes par l’euro. Tout cela est bien fini aujourd’hui. “
L’avenir du Portugal se réduit donc à une année 2011 qui s’annonce ” terrible “d’après ces observateurs. Avec un chômage qui établira des records historiques à plus de 11,5 %. (Moi ici: Esta semana em Felgueiras o dono de uma fábrica tentou demover 3 operários a não se despedirem... não gostavam do modo como o encarregado os tratava. Não, não é piada, é a consequência de uma zona Norte a prosperar com as exportações e com concelhos em pleno-emprego) Avec une récession qui pourrait plonger bien plus profondément que les – 0,2 % du produit intérieur brut (PIB) attendus. Avec surtout l’entrée en vigueur d’un budget d’une rigueur jamais vue, destiné à faire reculer le déficit public de 7,3 % du PIB cette année à 4,6 % fin 2011."
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Por uma vez, com Francisco Louçã.
Já vai longo o postal, é capaz de ser o mais longo da história deste blogue...
Irlanda, Portugal e a esquizofrenia
Caro John,
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Já por várias vezes escrevi aqui neste blogue que daqui a uns anos, exaustos, falidos, destroçados, sozinhos e velhos asilados (ver isto e isto) vamos, como comunidade, descobrir que a solução sempre esteve ao nosso alcance... acreditar nos anónimos, acreditar na capacidade empreendedora dos médios e dos pequenos sem PINs. Por isso são risíveis estas manifestações "Sócrates reúne 3.ª feira com maiores empresas exportadoras".
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A solução sempre foi o choque fiscal que Durão Barroso nos prometeu e, que depois não teve coragem e ousadia para executar.
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Quem lê este blogue já deve ter encontrado vários episódios diários em que reflicto sobre a esquizofrenia em que vivo: de dia, no contacto com as empresas, trabalho, muito trabalho, sonhos, expectativas, em suma: bosta, muita bosta. De noite, nas rádios e nas TVs o calvário real do défice, da redução de salários, da execução orçamental, do OE2011, dos irresponsáveis situacionistas que nos (des)governam e dos que os querem substituir, para realizar a mesma política.
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Este postal nasce motivado por um comentário sobre a competitividade da Irlanda. Agora, comparemos com a minha esquizofrenia:
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"There are two economies (Moi ici: Esquizofrenia também na Irlanda...) in Ireland: the private sector, which is still doing extraordinarily well — industrial output up 12 per cent in the past year, with Irish exports per capita nearly matching those of Germany. (Moi ici: Quase que já posso dizer, John, I rest my case) And then there is the tragedy of the public sector, an economic Chernobyl, endlessly spewing out toxic clouds of debt, (Moi ici: No news, same Chernobyl here) and its adoptive cousin, the banking sector, which two years ago under the bank rescue scheme (obligatory under EU law) effectively became an arm of government." (Interessante ler o artigo todo para perceber como funciona a administração pública irlandesa... same as here, same as everywhere).
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Um dia... IRC a 12,5%... talvez nesse dia já seja tarde demais, já não haja gente com genica, só cá estarão os asilados. Agora é que podíamos e devíamos aproveitar a garra desta gente.
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Comparação entre Portugal (10,7 milhões de habitantes) e Irlanda (4,6 milhões de habitantes). Atenção que as ordenadas estão em escalas diferentes.
O que quinou na Irlanda foi um ecossistema que vivia à custa... dos bens não transaccionáveis. Essa encomenda... nem está assinada.
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Mas John, para terminar um ponto importante, Deming dizia que o alicerce, a pedra angular para o sucesso é "Constância de propósito" para isso é preciso saber quais os nossos pontos fortes, quais as oportunidades, qual a estratégia. A Irlanda está a defender com unhas e dentes o seu IRC a 12,5%. Por cá temos esta volúvel leviandade que não se recomenda
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Já por várias vezes escrevi aqui neste blogue que daqui a uns anos, exaustos, falidos, destroçados, sozinhos e velhos asilados (ver isto e isto) vamos, como comunidade, descobrir que a solução sempre esteve ao nosso alcance... acreditar nos anónimos, acreditar na capacidade empreendedora dos médios e dos pequenos sem PINs. Por isso são risíveis estas manifestações "Sócrates reúne 3.ª feira com maiores empresas exportadoras".
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A solução sempre foi o choque fiscal que Durão Barroso nos prometeu e, que depois não teve coragem e ousadia para executar.
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Quem lê este blogue já deve ter encontrado vários episódios diários em que reflicto sobre a esquizofrenia em que vivo: de dia, no contacto com as empresas, trabalho, muito trabalho, sonhos, expectativas, em suma: bosta, muita bosta. De noite, nas rádios e nas TVs o calvário real do défice, da redução de salários, da execução orçamental, do OE2011, dos irresponsáveis situacionistas que nos (des)governam e dos que os querem substituir, para realizar a mesma política.
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Este postal nasce motivado por um comentário sobre a competitividade da Irlanda. Agora, comparemos com a minha esquizofrenia:
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"There are two economies (Moi ici: Esquizofrenia também na Irlanda...) in Ireland: the private sector, which is still doing extraordinarily well — industrial output up 12 per cent in the past year, with Irish exports per capita nearly matching those of Germany. (Moi ici: Quase que já posso dizer, John, I rest my case) And then there is the tragedy of the public sector, an economic Chernobyl, endlessly spewing out toxic clouds of debt, (Moi ici: No news, same Chernobyl here) and its adoptive cousin, the banking sector, which two years ago under the bank rescue scheme (obligatory under EU law) effectively became an arm of government." (Interessante ler o artigo todo para perceber como funciona a administração pública irlandesa... same as here, same as everywhere).
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Um dia... IRC a 12,5%... talvez nesse dia já seja tarde demais, já não haja gente com genica, só cá estarão os asilados. Agora é que podíamos e devíamos aproveitar a garra desta gente.
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Comparação entre Portugal (10,7 milhões de habitantes) e Irlanda (4,6 milhões de habitantes). Atenção que as ordenadas estão em escalas diferentes.
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Mas John, para terminar um ponto importante, Deming dizia que o alicerce, a pedra angular para o sucesso é "Constância de propósito" para isso é preciso saber quais os nossos pontos fortes, quais as oportunidades, qual a estratégia. A Irlanda está a defender com unhas e dentes o seu IRC a 12,5%. Por cá temos esta volúvel leviandade que não se recomenda
Tempo para reflectir, tempo para agir ... tem de haver um tempo para tudo
As notícias sobre as agências de viagens em dificuldades sobre os 10 mil restaurantes que fecharam levam-me a reflectir sobre a urgência das organização periodicamente realizarem uma reflexão estratégica: o que mudou lá fora no mundo? o que vai continuar a mudar lá fora? o que pode surgir de novo lá fora? como nos tem corrido a vida? a continuarmos assim vamos a algum lado? o que é que tem corrido mal? o que é que tem corrido bem? que surpresas tivemos no último ano? como podemos ser diferentes? quem são os nossos clientes-alvo? o que é que lhes está a acontecer? os nossos esforços de sedução têm resultado?
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"Business is, above all, busy. And maybe it's too busy.
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"Business is, above all, busy. And maybe it's too busy.
Let's face it. Most of us spend most of our time chasing the immediate reward, the short-run "objective," the near-term "goal — in short, the expedient and the convenient. But maybe business's obsessive focus on doing hasn't defused any of the following conflagrations, and is, instead, dumping Molotov cocktails on each: customers as detached, distrusting, and "disloyal," investors firing back at boardrooms, regulators with bloodlust a-burning in their eyes, and about a trillion low-cost factories who can do it all faster, quicker, and cheaper anyway.
What most companies (and economies) don't do is to stop doing — and that's a self-defeating problem. We seem to be clueless about making room for deep questioning and thinking: reflecting. Our doing/reflecting ratio is wildly out of whack. Most action items might just be distraction items — from the harder work of sowing and reaping breakthroughs that matter.
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The most disruptive, unforeseen, and just plain awesome breakthroughs, that reimagine, reinvent, and reconceive a product, a company, a market, an industry, or perhaps even an entire economy rarely come from the single-minded pursuit of the busier and busier busywork of "business." Rather, in the outperformers that I've spent time with and studied, breakthroughs demand (loosely) systematic, structured periods for reflection — to ruminate on, synthesize, and integrate fragments of questions, answers, and thoughts about what's not good enough, what's just plain awful, and how it could be made radically better.
They consistently ask — in my experience, at least once a week, in informal, quick powwows — a handful of interrelated questions, never taking for granted that they've found the right, perfect, everlasting answer, but understanding instead, that the better answers evolve (and coevolve) with the world around them. In turn, reflection becomes the rocket fuel for experimentation, the lifeblood of high-level innovation, the spark of deeper meaning, and the wellspring of enduring purpose.
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The catch is that most companies don't know how to reflect. They've been finely engineered, instead, to do. So here's how to craft your own reflection items. (Moi ici: A minha mente recua ao tempo em que como consultor sub-contratado tive de realizar um trabalho numa empresa industrial em que um dos sócios classificava toda a gente que não estava na linha de montagem como malandros. BTW, essa empresa já não existe há uns anos.)
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Why. On the odd occasion most boardrooms reflect, reflection often starts with "how." But that's the lowest order question. The biggie, the more productive, provocative question to start with, is: why are we here — really? Here's an example of a "why" reflection item: "Are we really just here to sell more sugar water? Or is there a bigger, more resonant, and fundamentally worthier goal we could — and should — be pursuing, like ensuring no human being goes thirsty?"
What. From why, move to "what." What are the competencies that let you achieve, attain, accomplish your "why"? Does your current "what" support your desired "why" — or not? For example, if you're just here to sell sugar-water, then "innovating" slightly new flavors of soda every few months, and finding novel markets to "sell" it in (read: competencies in product innovation and mass marketing) is probably good enough. But if you have the impertinence to exist for bigger reasons, then you're probably going to upgrade your "what" to support it. Like, for example, if you're here to ensure no human being goes thirsty, then mere humdrum "innovation" of flavors isn't good enough — you're going to have to rethink "what", and redefine a new set of breakthrough competencies (perhaps in radically efficient water cycling).
Which. After "what", ask "which." Which products, services, partners, and assets underpin the most productive, efficient, effective ways for you to bring your competencies to life — and which don't? Does your "which" ignite your "what"? If you're here to "innovate" sugar water, then thinking in terms of orthodox buyers and suppliers might do the trick. But if your "what" is bigger, like slaking the world's thirst, then you're probably going to have to upgrade your "which", too — to, for example, include impoverished, thirsty people, and water-poor communities as vital partners in a micro water (re)distribution grid.
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Primarify. When many companies reflect, they choose to use third-, fourth-, or fifth-hand data. "Hey, Billy Bob — what do you think of this XYZ survey about ABC, commissioned by 123, for 789?" But nth-hand data is, by definition, an off-the shelf commodity — hence, it's often empty of deeper insight. Better reflection is built on primary data — preferably, face-to-face interaction. So get busy talking to your customers, investors, buyers, suppliers.
Primarify. When many companies reflect, they choose to use third-, fourth-, or fifth-hand data. "Hey, Billy Bob — what do you think of this XYZ survey about ABC, commissioned by 123, for 789?" But nth-hand data is, by definition, an off-the shelf commodity — hence, it's often empty of deeper insight. Better reflection is built on primary data — preferably, face-to-face interaction. So get busy talking to your customers, investors, buyers, suppliers.
Qualify. Garbage in, garbage out: reflection isn't just about numbers. It's about why the numbers happen in the first place, and what the numbers really mean to humans. So to reflect best, you need a rich matrix of "qualitative data" that your questions and answers can germinate in. What does that mean? Just people's perspectives about human experiences.
Simplify. The jargon that's so beloved of boardrooms and beancounters is kryptonite to reflection. The best reflection isn't simplistic — but it is simple, cast in concepts that have meaning outside the boardroom, because it's those concepts that indicate that what you're reflecting has breakthrough potential. "Cross-functionalizing the marketing mix to drive incremental revenue generation opportunities" isn't reflection (and heaven knows few breakthroughs ever lie down that path). Conversely, "we will reduce the number of thirsty people in the world" is a reflective statement — simple, resonant, meaningful.
If, as I've argued on this blog and in my book, 21st century advantage is about doing meaningful stuff that matters the most, then here's my suggestion: what got you here, as Marshall Goldsmith says, won't get you there. Breaking through the industrial age's rusting, cracking ceiling won't happen by just doing more of the same. We'll have to invest not just in action, but in deep, sustained, prolonged reflection. (Moi ici: Os saltos de produtividade que precisamos, como economia, só podem vir do abandono sistemático do que sempre fizemos, para abraçar novos desafios, para resolver novos problemas.)
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That's not to say you'll instantly solve every big problem just by reflecting. But you might get a tiny bit closer. And it's those small steps that count."
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Trechos retirados de "Making Room for Reflection Is a Strategic Imperative"
sábado, novembro 27, 2010
Go figure...
"O sector das agências de viagens ainda está a recuperar do caso Marsans, mas já há uma nova empresa a causar preocupação. A Mundiclasse, um dos maiores operadores nacionais, com uma rede de 28 balcões, está em risco de insolvência." trecho retirado daqui "Mundiclasse ameaçada com pedido de insolvência".
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Vasconcellos e Sá expunha aqui os desafios das agências de viagem que querem ter futuro:
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"As agências de viagens têm duas grandes áreas: os negócios e os individuais (particulares). No primeiro a sua competitividade tem sido preservada por o cliente empresas reconhecer que o know-how da agência traz valor acrescentado em qualidade e custos; e que o processamento de viagens pertence ao seu (das empresas) back office e não front office (core business); e, finalmente, que o seu back office é o front office das agências de viagens.
O problema, de competitividade das agências, põe-se assim sobretudo no segmento dos individuais (particulares), onde a marcação directa, quer do transporte, quer dos hotéis, pode ser efectivamente mais barata. Compete às agências de viagens valorizarem, isto é, maximizarem o mais possível o valor dado ao cliente em seis aspectos, que podem contrabalançar o factor preço: informação (qualidade e detalhe); flexibilidade (alterações de datas, cancelamentos de viagens, etc.); segurança (provedor do cliente, número de telefone de emergência, intervenção no caso de doença ou acidente); transparência (no preço e produto); sinergia de pacotes; e (e menos importante) o crédito.
As agências que forem excelentes nestes seis pontos não só sobreviverão como prosperarão. As outras, serão mais culpadas que vítimas: colherão o que semearem. O que quer dizer que as agências de viagens têm futuro. Mas nem todas as pessoas do sector o têm."
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E o que faz a associação do sector? Identificar clientes-alvo? Desenhar propostas de valor? Tecer um mosaico de actividades que geram a proposta de valor? Não!
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Defender o passado "APAVT exige harmonização da legislação entre sites e agências de viagens"
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Hão-de ir longe... não esquecer o Return-of-attention.
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Vasconcellos e Sá expunha aqui os desafios das agências de viagem que querem ter futuro:
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"As agências de viagens têm duas grandes áreas: os negócios e os individuais (particulares). No primeiro a sua competitividade tem sido preservada por o cliente empresas reconhecer que o know-how da agência traz valor acrescentado em qualidade e custos; e que o processamento de viagens pertence ao seu (das empresas) back office e não front office (core business); e, finalmente, que o seu back office é o front office das agências de viagens.
O problema, de competitividade das agências, põe-se assim sobretudo no segmento dos individuais (particulares), onde a marcação directa, quer do transporte, quer dos hotéis, pode ser efectivamente mais barata. Compete às agências de viagens valorizarem, isto é, maximizarem o mais possível o valor dado ao cliente em seis aspectos, que podem contrabalançar o factor preço: informação (qualidade e detalhe); flexibilidade (alterações de datas, cancelamentos de viagens, etc.); segurança (provedor do cliente, número de telefone de emergência, intervenção no caso de doença ou acidente); transparência (no preço e produto); sinergia de pacotes; e (e menos importante) o crédito.
As agências que forem excelentes nestes seis pontos não só sobreviverão como prosperarão. As outras, serão mais culpadas que vítimas: colherão o que semearem. O que quer dizer que as agências de viagens têm futuro. Mas nem todas as pessoas do sector o têm."
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E o que faz a associação do sector? Identificar clientes-alvo? Desenhar propostas de valor? Tecer um mosaico de actividades que geram a proposta de valor? Não!
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Defender o passado "APAVT exige harmonização da legislação entre sites e agências de viagens"
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Hão-de ir longe... não esquecer o Return-of-attention.
À atenção de Sócrates
Agora que fala da necessidade de exportar... faz-me lembrar o jovem cuco no ninho a gritar ao verdelhão:
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- Mais comida! Eu quero mais comida!
Ou o postal "Ide, ide" trouxas!
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As mesmas asneiras de Zapatero... (era interessante saber qual a % do total das exportações portuguesas que é feita por essas 10 empresas... somos capazes de ter uma surpresa)
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Mas já agora, a propósito da prioridade às exportações convém ouvir Porter aos 30 segundos:
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- Mais comida! Eu quero mais comida!
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As mesmas asneiras de Zapatero... (era interessante saber qual a % do total das exportações portuguesas que é feita por essas 10 empresas... somos capazes de ter uma surpresa)
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Mas já agora, a propósito da prioridade às exportações convém ouvir Porter aos 30 segundos:
O futuro já aqui está...
... está é muito mal distribuído!
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Escreve Quesado:
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"Vivemos tempos complexos. Tempos complexos exigem mudanças profundas. Na maior parte das vezes verdadeiros choques de ruptura estratégica. Precisamos mais do que nunca disso em Portugal. A reinvenção do modelo estratégico económico e social do país não será conseguida sem essa ruptura."
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Para fazer face a uma realidade mais complexa, para lidar com um mundo mais carregado de incerteza e de ambiguidade precisamos de ser...
.
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Muito mais flexíveis!!!
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Para fazer face a uma realidade mais complexa, não precisamos de gurus salvadores, não precisamos de grandes doutrinadores no governo, não precisamos de leis complexas, não nada disso, Pedro Arroja escreveu há dias sobre o que precisamos, Rand Paul disse há dias o que precisamos.
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Tantas pequenas e médias empresas a safarem-se, a crescerem, a terem falta de mão-de-obra, a exportarem... só precisamos que o Estado-cuco sofra uma implosão e deixe de dificultar a vida a quem tem sucesso e deixe de prolongar o coma a quem tenta viver à custa de modelos de negócio que tiveram o seu tempo mas que ficaram obsoletos.
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Confesso que muitas vezes não posso comentar o que Quesado escreve por que não entendo, falha minha certamente.
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Escreve Quesado:
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"Vivemos tempos complexos. Tempos complexos exigem mudanças profundas. Na maior parte das vezes verdadeiros choques de ruptura estratégica. Precisamos mais do que nunca disso em Portugal. A reinvenção do modelo estratégico económico e social do país não será conseguida sem essa ruptura."
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Para fazer face a uma realidade mais complexa, para lidar com um mundo mais carregado de incerteza e de ambiguidade precisamos de ser...
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Muito mais flexíveis!!!
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Para fazer face a uma realidade mais complexa, não precisamos de gurus salvadores, não precisamos de grandes doutrinadores no governo, não precisamos de leis complexas, não nada disso, Pedro Arroja escreveu há dias sobre o que precisamos, Rand Paul disse há dias o que precisamos.
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Tantas pequenas e médias empresas a safarem-se, a crescerem, a terem falta de mão-de-obra, a exportarem... só precisamos que o Estado-cuco sofra uma implosão e deixe de dificultar a vida a quem tem sucesso e deixe de prolongar o coma a quem tenta viver à custa de modelos de negócio que tiveram o seu tempo mas que ficaram obsoletos.
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Confesso que muitas vezes não posso comentar o que Quesado escreve por que não entendo, falha minha certamente.
sexta-feira, novembro 26, 2010
Quanto menos, melhor... Outra vez: Concentração, foco, alinhamento, paranóia
Trechos retirados de "The case study: Lego":
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"The story: For almost 70 years, Lego experienced steady growth. But in 1998 the company started losing money. By 2003, sales had dropped by 26 per cent and in 2004 by a further 20 per cent; these two years represented the biggest losses in Lego history.
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The challenge: The company’s focus on creativity, innovation and superior quality had created high complexity. The company had a total of 12,500 stock-keeping units, with more than 100 different colours and more than 11,000 suppliers.
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A new model: In 2005, through a series of collaborations between different functions in the company, Lego cut the number of colours by half and reduced the number of stock-keeping units to 6,500.
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The company also decided to outsource logistics and production. (Moi ici: Qual é o core-business da Lego? Em que é que a Lego tem de ser boa, muito boa? Produzir peças plásticas simples injectadas é o mais fácil, se me contratarem, até eu compro uma máquina e ponho-a na garagem a produzir)
...
The result for Lego: Sales increased from 2005 to 2008 by 35 per cent and profitability in 2008 was an all-time record. The fixed cost base had been reduced from 75 per cent to 33 per cent.
...
Key lessons: First, complexity in terms of a company offering too many products creates very high costs. (Moi ici: Tantas empresas inundadas em mil e um produtos a produzir. Porquê? Por que se não for assim não podemos suportar a nossa estrutura... e já pensaram o que seria duas empresas mais pequenas a produzirem, cada uma, uma gama reduzida de produtos?) These costs are frequently ignored by executives because they are difficult to quantify accurately. (Moi ici: Estes custos e os custos das customizações... era interessante descobrir a regra 20/80/30)
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Second, companies need to challenge in a constructive way the requirements of their customers. The idea of “exceeding customer expectations” (Moi ici: Zero defeitos, Zero deserções de clientes, 100% de satisfação dos clientes... é muito caro, custa mais do que o retorno) might lead to an overly complex and costly value chain. Companies also need to develop a clear understanding of the “why” of customer requirements and to have an honest discussion with them about the costs of meeting those requirements." (Moi ici: LOL, faz-me lembrar a M**c*d*s no início da década de 90, tinha especificações absurdas. Tão absurdas, mas tão absurdas que eram um retrato da sua ignorância. A empresa onde trabalhava via-se à nora para tentar perceber a lógica absurda por detrás da coisa... ao contrário da VW, um bom desafio, um desafio inteligente...)
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"The story: For almost 70 years, Lego experienced steady growth. But in 1998 the company started losing money. By 2003, sales had dropped by 26 per cent and in 2004 by a further 20 per cent; these two years represented the biggest losses in Lego history.
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The challenge: The company’s focus on creativity, innovation and superior quality had created high complexity. The company had a total of 12,500 stock-keeping units, with more than 100 different colours and more than 11,000 suppliers.
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A new model: In 2005, through a series of collaborations between different functions in the company, Lego cut the number of colours by half and reduced the number of stock-keeping units to 6,500.
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The company also decided to outsource logistics and production. (Moi ici: Qual é o core-business da Lego? Em que é que a Lego tem de ser boa, muito boa? Produzir peças plásticas simples injectadas é o mais fácil, se me contratarem, até eu compro uma máquina e ponho-a na garagem a produzir)
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The result for Lego: Sales increased from 2005 to 2008 by 35 per cent and profitability in 2008 was an all-time record. The fixed cost base had been reduced from 75 per cent to 33 per cent.
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Key lessons: First, complexity in terms of a company offering too many products creates very high costs. (Moi ici: Tantas empresas inundadas em mil e um produtos a produzir. Porquê? Por que se não for assim não podemos suportar a nossa estrutura... e já pensaram o que seria duas empresas mais pequenas a produzirem, cada uma, uma gama reduzida de produtos?) These costs are frequently ignored by executives because they are difficult to quantify accurately. (Moi ici: Estes custos e os custos das customizações... era interessante descobrir a regra 20/80/30)
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Second, companies need to challenge in a constructive way the requirements of their customers. The idea of “exceeding customer expectations” (Moi ici: Zero defeitos, Zero deserções de clientes, 100% de satisfação dos clientes... é muito caro, custa mais do que o retorno) might lead to an overly complex and costly value chain. Companies also need to develop a clear understanding of the “why” of customer requirements and to have an honest discussion with them about the costs of meeting those requirements." (Moi ici: LOL, faz-me lembrar a M**c*d*s no início da década de 90, tinha especificações absurdas. Tão absurdas, mas tão absurdas que eram um retrato da sua ignorância. A empresa onde trabalhava via-se à nora para tentar perceber a lógica absurda por detrás da coisa... ao contrário da VW, um bom desafio, um desafio inteligente...)
E isto está nos estatutos?
Comecemos pelos estatutos do Forum para a Competitividade:
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"2. Constitui objecto global do FORUM a promoção do aumento da competitividade de Portugal, através
do estímulo ao desenvolvimento da produtividade nas empresas e da cooperação com organismos,
empresas e instituições universitárias ou não universitárias, criando as condições necessárias a este
propósito através de iniciativas relacionadas com a actividade empresarial e as politicas públicas, da
promoção da difusão da informação para a competitividade e do debate entre instituições e indivíduos
numa base profissional, técnica e independente.
3. Para prossecução dos seus fins, o FORUM poderá:
Sabendo que a distribuição de produtividades dentro de um mesmo sector de actividade é maior, é mais heterogénea que a distribuição de produtividades entre diferentes sectores de actividade, gostava de perceber se é para isto que existe o Forum para a Competitividade (aqui e aqui).
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Como é que perdem tempo com lições a dar ao governo, se não reflectem sobre as razões para a heterogeneidade das produtividades?
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Por que não estudam em sectores escolhidos, os "bright spots", as "positive deviance"?
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"2. Constitui objecto global do FORUM a promoção do aumento da competitividade de Portugal, através
do estímulo ao desenvolvimento da produtividade nas empresas e da cooperação com organismos,
empresas e instituições universitárias ou não universitárias, criando as condições necessárias a este
propósito através de iniciativas relacionadas com a actividade empresarial e as politicas públicas, da
promoção da difusão da informação para a competitividade e do debate entre instituições e indivíduos
numa base profissional, técnica e independente.
3. Para prossecução dos seus fins, o FORUM poderá:
- a) Promover acções de apoio às empresas e associações empresariais, visando a melhoria da
- gestão empresarial e estimulando a competitividade entre as mesmas;
- b) Realizar colóquios, seminários e conferências em áreas de interesse para o
- desenvolvimento empresarial;
- c) Recolher, tratar e divulgar a informação com interesse para a actividade empresarial,
- nomeadamente no que respeita aos meios financeiros de apoio ao desenvolvimento;
- d) Promover acções de formação e informação de gestores empresariais, designadamente na
- área das novas tecnologias;
- e) Cooperar ou filiar-se em organismos nacionais e internacionais;
- f) Criar um secretariado permanente de apoio aos gestores empresariais;
- g) Desenvolver todos os esforços no sentido de motivar comparticipações financeiras para o
- desenvolvimento da sua actividade empresarial;
- h)Promover a racional aplicação e rentabilização dos meios, materiais ou de “know-how”,
- postos a sua disposição pelos associados ou por terceiros."
Sabendo que a distribuição de produtividades dentro de um mesmo sector de actividade é maior, é mais heterogénea que a distribuição de produtividades entre diferentes sectores de actividade, gostava de perceber se é para isto que existe o Forum para a Competitividade (aqui e aqui).
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Como é que perdem tempo com lições a dar ao governo, se não reflectem sobre as razões para a heterogeneidade das produtividades?
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Por que não estudam em sectores escolhidos, os "bright spots", as "positive deviance"?
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