Transformação organizacional, resistência e negociação política

O tempo não é elástico e, por isso, não tenho podido dedicar o tempo desejado e merecido ao livro "Making Strategy - The Journey of Strategic Management" de Colin Eden & Fran Ackermann. No entanto, de tempos a tempos lá consigo reservar um espaço para saborear algumas mensagens importantes.

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Um tema que conhecemos e sentimos praticamente todos os dias nas organizações é o da resistência à mudança. Outro tema que aprendi há quase 20 anos, numa formação sobre SPC com o professor José Sarsfield Cabral da FEUP, é que não basta conhecer a técnica, as fórmulas, é preciso conhecer a visão do mundo associada à técnica. Kotter e Agostinho da Silva escreveram sobre a importância do lado emocional para construir a mudança, as pessoas e as organizações (e já agora os países) não mudam por causa de relatórios e explicações racionais, mudam quando vêem e sentem a necessidade de mudar.

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Os trechos que se seguem do livro de Eden & Ackermann ajudam a suportar o que vemos e sentimos numa base racional:

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“Strategy making is usually expected to change, sometimes by large amounts, the way an organization works. As we have said, change of any sort will always be seen to have winners and losers by those who are the recipients of change. Indeed most of the key players in designing change will see themselves as potential winners or losers. As soon as strategy is believed to be influential then the process of developing strategy will generate significant organizational politics.
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Our view is that organizational politics must be accepted as going hand in hand with successful strategy making.
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Statements about the strategic future of the organization will be used, when appropriate, as a part of the negotiation for resources but will not form part of a coherent whole, nor result in action.
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… introduced the idea that organizations are a negotiated order. Negotiating a new order is the most crucial element of political feasibility.
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Every person has their own ideas about what the organization is for and how it should get there. This means that any change will have to be determined through negotiation – the creation of a new negotiated order. This new negotiated order is determined independently of who is to deliver and maintain the new order.
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It is possible for one person to determine the nature of the best new order by analysis of the “facts”. But, in organizations, these facts are disputed, and so negotiation amongst players is required to establish which facts are to be used in the analysis. (Moi ici: Por isto não concordo com a frase do candidato presidencial Cavaco Silva: "Dois adultos, perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões")
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… creating a new “negotiated order”, recognizes that resolution of the tensions between what each of the powerful actors in the organization wants for the organization demands a social process that explores the different perspectives and negotiates an acceptable way forward. (Moi ici: Assim, recorrer apenas às técnicas, recorrer apenas ao lado racional, às justificações mais que razoáveis... não chega. Daí a importância da gestão de topo neste processo para negociar um caminho em frente que seja aceitável, que seja consensual )
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Decisions can rarely, if ever, be enacted without recourse to social negotiation and so a consideration of power and politics.”

Lanchester em todo o seu esplendor! Ou, somos todos alemães (parte IV)

Típico de macro-economista que só admite que a procura é sempre racional. E que só vê o futuro como uma consequência lógica do passado!!!.

O Diário Económico de ontem publicou um artigo de Daniel Amaral "Chover no molhado" onde se pode ler:

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"Já o aumento da procura externa só conhece um caminho: a baixa de preços." e mais à frente "Quer dizer, por mais voltas que dermos à imaginação, e por mais ‘inputs' que introduzirmos no modelo, o resultado não se altera: a saída da crise passa pela eficiência empresarial e pelos custos unitários de produção."

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Releio o artigo de Daniel Amaral e fico com esta imagem na mente:Agrilhoada, aprisionada, eis o estado da mente de Daniel Amaral. Eis o estado da mente de alguém que aprendeu economia nos bancos da universidade no tempo em que a oferta era menor que a procura e em que os custos e a eficiência eram reis e senhores.

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O que Daniel Amaral não aprendeu nos bancos da universidade, nem podia, porque é algo que só surgiu em resposta a uma nova realidade, o mundo em que a oferta é muito superior à procura, é que a eficiência e os custos não são tudo.

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Não são tudo!!!???

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Não são tudo!!!???

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Como assim!?!?!?

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Se o que uma empresa produz não se distingue do que as outras empresas produzem, o negócio é preço e, nesse mundo Daniel Amaral continua com razão. Agora, se o que uma empresa produz é diferente e atrai os clientes, pelo serviço, pela novidade, pela diferença, então, o preço não é o factor crítico.

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O que quem, como Daniel Amaral, ainda não percebeu é que com a entrada na zona euro temos de deixar de ser empresas portuguesas com estratégias à antiga portuguesa e, passar a ser empresas alemãs com estratégias alemãs. Agora somos um país de moeda forte e a única forma de triunfar com uma moeda forte é fugir, como o diabo da cruz, dos negócios do preço.

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Daniel Amaral podia estudar as estatísticas do sector do calçado português, ou do mobiliário português, ou do têxtil técnico português, ou do vinho português de qualidade, ou da agricultura portuguesa virada para a exportação porque tira partido daquilo em que o nosso país pode ser bom e diferente com vantagem comparativa, ou da .... e verificar que toda esta gente não está no negócio dos preços e dos custos, já está a competir no numerador da equação da produtividade.

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O nosso problema é o peso do cuco e o peso do sector produtor de bens não transaccionáveis.

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Daniel Amaral podia estudar Larreche e perceber que cada vez mais temos de apostar na originação de valor, é aí que tudo se decide, é aí que não há limites.

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Sem essa mudança de mentalidade, vamos ter Daniel Amaral às segundas, terças e quartas a defender a redução dos custos para podermos exportar e, depois, vamos ter Daniel Amaral às quintas, sextas e sábados a defender o aumento dos salários para termos mais gente a viver decentemente. Resultado? Política de Penélope: faz para desfazer logo de seguida.

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O que é que é fundamental?

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O bem-estar dos cidadãos de hoje sem prejudicar os cidadãos de amanhã! Como se consegue? Com níveis de vida progressivamente superiores e sustentados no trabalho realizado e no valor criado! Como se consegue conciliar níveis de vida progressivamente superiores e sustentados com competitividade das exportações?

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Apostando em competir onde o preço não é o factor crítico!!!

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Contudo, enquanto Daniel Amaral, governo, políticos da situação e da oposição, associações patronais e sindicais, estiverem mais preocupados em defender as empresas de ontem com estratégias de ontem, mais atrasaremos o desvio de recursos de todos para a construção das empresas com futuro e com estratégias como futuro. Por que agora, agora somos todos alemães.

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Quando olho para as experiências que vou tendo e lendo não consigo deixar de ser um optimista. Se eu acreditasse que o nosso futuro passava pelos governos, de qualquer cor, ou pelas grandes empresas, ou pelos macro-economistas, ou pelos burocratas de Bruxelas eu seria um pessimista. Contudo eu acredito é na micro-economia, em pessoas e empresas anónimas que apostam e são capazes de criar valor onde os teóricos de Lisboa ou Bruxelas só vêem custos e capaciaddes e mais do mesmo.

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Mesmo que o canário grego morra e a nossa economia seja sugada pelo atractor grego e espanhol, no fim, teremos um cenário tipo Europa de Leste após a queda do muro de Berlim, ou Argentina depois da falência, um mundo novo para que a micro-economia recomece e menos prisioneira das limitações de quem protege o passado.

Desabafo!

Há dias, ao procurar apresentar a minha interpretação sobre uma alteração da norma ISO 9001 (na transição da versão de 2000 para a de 2008)... não é só a minha interpretação, é a minha interpretação crítica das fontes que procurei e encontrei, fruto do constante questionar "Porquê?", num comentário responderam-me "no entanto, após uma sessão de esclarecimentos sobre a nova norma fiquei com algumas dúvidas, pois foi-me sugerido que o nome do processo que neste momento é "gestão de fornecedores" fosse mudado para "gestão de fornecedores e subcontratados"."(sic!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!)
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Como se a mudança do nome mudasse alguma coisa na prática!!!
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É esta ignorância de consultores, formadores e auditores que me enjoa! Como é que uma mudança de nome resolve?!
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Já agora, eu que para a semana arranco com um projecto de implementação de um sistema de gestão concentrado no negócio e que também, no final, permitirá, como efeito colateral, certificar a empresa segundo o referencial ISO 9001 subescrevo este texto:
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"Certification activities have drawn resources away from Process Improvement efforts, too. Quite a few organizations have a team of full-time staff dedicated to maintaining certification documents and conducting internal compliance audits - but fewer or no people focused on actually improving the processes. Of course, more enlightnened companies do use their certification efforts to examine and improve their processes; unfortunately in our experience, however, such instances are relatively rare."
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Muitos consultores ainda nem perceberam a diferença entre processo e procedimento!!! Muitas empresas de consultoria têm uns templates a que chamam modelo de processos com caixinhas com nomes como: gestão informática; gestão de recursos humanos; gestão de compras (BTW, podem recordar o que escrevi sobre a designação dos processos aqui).
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Depois, usam esse modelo independentemente de ser uma empresa de calçado ou de uma empresa de salsichas. Quando abrimos cada uma dessas caixas a que chamam processo o que vêmos não é um processo mas um arrebanhado de actividades desenvolvidas no departamento das compras, ou dos recursos humanos, ou ... Assim, é comum uma lista de actividades que coloca em sequência actividades que não estão relacionadas entre si: gestão de carreiras; avaliação de desempenho; formação; recrutamento...
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Como esses consultores são os gurus das empresas que apoiam... estão a imaginar a capacidade de conhecimento e interpretação da norma que é transmitida e retida nas empresas... (aliás, quanto mais ignorante é alguém, mais recorre a argumentos de autoridade, aquilo a que eu chamo "praticar magia", ou seja, "isto tem de ser assim por que a ISO exige!", mas porque exige? Qual a racionalidade subjacente?) ... quanto menos se compreende a racionalidade de uma coisa, menos essa coisa é questionada, até porque não há pontos de alavancagem para a modificar. Então, essa coisa é LEI, não pode ser modificada, cristaliza e fossiliza.
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Trecho retirado de "The Six Sigma Way" de Peter Pade, Robert Neuman e Roland Cavanagh.

Os gregos são o canário que segue com a candeia que vai à frente

"The Greek tragedy deserves a global audience"
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Somos ou não somos como os gregos? Não interessa! O ponto é que:
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"But Greece is merely the canary in the fiscal coal mine. Other eurozone members are also under pressure to slash fiscal deficits. What might such pressure do to vulnerable members, to the eurozone and to the world economy?"

Para reflexão

Por cá temos:
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Ontem de manhã na rádio ouvi Manuel Queiró, à saída da reunião com o ministro das Finanças, por causa da negociação do orçamento. Manuel Queiró falou sobre neutralidade orçamental.
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Neutralidade orçamental?!!!
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Neutralidade orçamental!!!

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Quer dizer que para o CDS o nível actual da despesa orçamental está OK, basta manter a neutralidade orçamental!!!

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É por estas e por outras que John Kotter diz e escreve que, para acontecer a mudança é preciso uma burning platform. As pessoas e as organizações (e os países e os seus governos) não mudam por causa de relatórios racionais, claros e transparentes que apelam ao lado lógico. A mudança só acontece quando já não há alternativa. Assim, vamos ter de seguir as pisadas da Grécia (por si me lembro dos povos que arrepiaram caminho a tempo, como os ninivitas) e só quando estivermos no meio do oceano num bote a arder é que vamos perceber que temos mesmo de mudar de vida. Afinal, Medina Carreira era um optimista.

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Para reflexão, por cá temos: “Sem medidas de austeridade, a dívida pública chega a 100 por cento do PIB em 2014, diz FMI” e “Portugal no lote de países que pode entrar em incumprimento num prazo de dois anos”

Na Grécia temos: “Custo da dívida portuguesa dispara com efeito de contágio da Grécia” e “Greece worries might be spreading”

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Em Espanha temos: “Spain Looks to Broad Talks to Smooth Budget Consensus”

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Por cá … neutralidade orçamental… pois!!!

Serviço pergunta resposta

“gostaria de ler aqui a sua visão sobre o novo esclarecimento da norma 9001:2008 no que toca à avaliação de fornecedores e subcontratados.”

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A cláusula 4.1 “Requisitos gerais” foi alvo de algumas alterações na transição da versão da ISO 9001:2000 para a versão ISO 9001:2008. Algumas dessas alterações dizem respeito à subcontratação. Ao contrário do que é referido na citação a ISO 9001:2008 não introduziu qualquer alteração relativamente ao assunto fornecedores.

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Como as alterações ocupam muitas linhas, alteração do texto da cláusula sobre o tipo e extensão do controlo a ser aplicado à subcontratação, a introdução da nota 2, para mim uma espécie de definição do que é entendido por a subcontratação, e a introdução da nota 3, há tendência para dar significado à quantidade e imaginar coisas que na minha leitura não estão lá.

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Consideremos uma empresa, a empresa A. A empresa A recorre a um subcontratado para realizar uma operação de pintura. Esse subcontratado é um fornecedor, é uma empresa independente a quem a aempresa A recorre para a realização de serviços de pintura. O que a cláusula 7.4 sobre as compras refere, aplica-se a esta subcontratação. Nada se alterou!!!

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Consideremos, agora, uma outra empresa, a empresa B. A empresa B recorre a um subcontratado para realizar uma operação de pintura. Esse subcontratado é uma empresa do mesmo grupo a que pertence a empresa B. Este subcontratado e a empresa B têm existências jurídicas distintas mas pertencem a uma mesma entidade. Por isso, há uma grande cumplicidade, no bom sentido da palavra, há partilha de algumas funções, por exemplo contabilidade feita no mesmo local central do grupo. Como ambas as empresas pertencem a um mesmo grupo, nunca sentiram necessidade de tratar esta relação de subcontratação de um modo muito formal. A empresa B envia as peças e uma requisição de serviços de pintura, e a empresa do grupo realiza essa operação pedida. Para estes casos em que a relação de subcontratação nunca foi muito formal, nunca foi tratada como uma operação de compra e venda, a cláusula 7.4 não serve. Então, nestes casos aplica-se o que foi introduzido na cláusula 4.1. A empresa B até pode depender da empresa a quem subcontrata a operação… vai mesmo avaliar o seu desempenho como fornecedor?

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Esta é a minha interpretação.

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Que comentários faz?

Quando as galinhas tiverem dentes...(continuação)

Continuado daqui.

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"Japan Airlines declara falência"

Estratégia sem pessoas?! Wrong answer!

"It is rare for strategy to promote the status quo. Strategy development will almost always imply changes in the organization (Moi ici: Estratégia não é para manter o status quo, estratégia é caminho, estratégia é mudança, estratégia é viagem)- in its relationship with the environment and in its relationship with itself. Any organizational change that matters strategically will involve winners and losers, (Moi ici: Pessoas, pessoas, pessoas, sempre as pessoas) and so will involve some managers seeing themselves as potential winners and some as potential losers. It follows that any strategy development or thinking about strategy will, without deliberate intention, promote organizational politics."

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"Strategic management is about people creating outcomes, not just about outcomes.

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If strategic development does not change the way organizational members think, and so act, strategy can only have any real impact through coercion. Without changing ways of thinking, organizational members continue to see the same problems as they always did, and they continue to solve these problems using the same beliefs as before. Put more formally, their way of construing their occupational world has not changed."

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Trechos retirados de "Making Strategy - The Journey of Strategic Management" de Colin Eden & Fran Ackermann.

Acerca da Gestão Estratégica

Encontrei um livro sobre a construção, sobre formulação da estratégia, com um conjunto de reflexões sobre o que é a gestão estratégica:

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"Strategic management is, for us, a way of regenerating an organization, through continuous attention to a vision of what the people who make up an organization wish to do. It is a pro-active process of seeking to change the organization, (Moi ici: estratégia é caminho, estratégia é transformação. Falar em estratégia, para manter o status-quo é absurdo.) its stakeholders, and the context, or 'environment', which it seeks to attain its aspirations. It is, particularly, about stretching the organization to gain leverage from its individuality (Moi ici: Como é que uma organização pode fazer a diferença? Como é que uma organização pode criar valor de forma sustentada?)- its distinctive competencies and ability to change them. Strategic management involves creating and moulding the future, along with making sense of the past, constructing rather than simply predicting, and responding to, some predetermined future reality. It is also importantly about developing the capability for long term flexibility and strategic opportunism rather than making and sticking to long term plans." (Moi ici: Criar, construir e moldar o futuro, em vez de esperar por ele. E, ser capaz de equilibrar o longo-prazo com o oportunismo estratégico, um pouco como escreveu Isenberg.)

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"It follows that we see effective strategy as a coherent set of individual discrete actions in support of a system of goals, and which are supported as a portfolio by a self-sustaining critical mass, or momentum, of opinion in the organization."

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"Strategy making thus includes analysing and determining how core distinctive competencies are to be exploited as a livelihood scheme or a business model through the process of adding value."

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Trechos retirados de "Making Strategy - The Journey of Strategic Management" de Colin Eden & Fran Ackermann.

Vai ser bonita a festa!

"ECB prepares legal ground for euro rupture as Greek crisis escalates"

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"Even if Greece can cut wages without setting off mass protest, it lacks the open economy and export sector that may yet save Ireland in similar circumstances. Greece is caught in a textbook deflation trap."

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Qual o país da zona euro com a segunda taxa de inflação mais baixa?

Avaliar a opinião, não a satisfação

Estão a ver os resultados dos inquéritos de avaliação da satisfação dos clientes que as empresas certificadas ISO 9001 têm de fazer?

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O que encontro, quase sempre, são monumentos ao auto-incensamento, são conclusões que gritam "Olhem como nós somos bons!!!"

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Até parece que os inquéritos e as conclusões foram feitos para os auditores lerem e receberem, inconscientemente, a mensagem: "Vejam como nós somos bons, vejam como os clientes estão satisfeitos connosco. Portanto, não levantem problemas, por que os clientes, os juízes que interessam, não os levantam"

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E existem empresas perfeitas? E não podemos aprender nada com os clientes?

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Este vídeo "New Domino's Pizza" (apesar da publicidade) ilustra o que eu gostava de ver mais vezes nas empresas na sequência da avaliação da opinião dos clientes (escrevi opinião e não satisfação)

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Gostava de ver relatórios de opinião que geram acção, que geram melhoria, e não auto-comprazimento.

Oportunismo Estratégico

Em Julho de 2007 escrevi... antes desabafei, sobre a falta, sobre a escassez de jongleurs nas organizações.

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Um jongleur é alguém que consegue balancear o curto-prazo com o longo prazo, uma tarefa muito difícil, pois, o presente, o imediato, é um atractor que suga,

que puxa os recursos e, sobretudo, as atenções.

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Hoje, no comboio, descubro este artigo de Daniel Isenberg na HBR em 1987 "The Tactics of Strategic Opportunism":

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"These words express what I call “strategic opportunism”: the ability to remain focused on long-term objectives while staying flexible enough to solve day-to-day problems and recognize new opportunities. In several studies of senior executives, I have discovered that effective managers strike this balance.

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Failing to think strategically has a price, of course, as the communications executive acknowledged: “Sometimes I feel like a rhinoceros who doesn’t see well and whose power of concentration is terrible; he charges at something that’s a long way off, then forgets where he’s going and stops to eat grass.” On the other hand, managers who concern themselves only with charging at long-term goals may overlook something promising—or threatening—lurking somewhere in the grass along the way.

The challenge for senior managers, then, is to maintain both flexibility and direction. "

Abençoada Grécia

Hoje encontrei num livro esta citação publicada em 1928:

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"If men define situations as real, they are real in their consequences."

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Daí que este discurso de Manuel Carvalho no Público de hoje em "Os abutres andam por aí" é completamente irrelevante. Faz-me lembrar o discursos do aluno que, com razão ou sem ela, protesta em casa contra os critérios do professor. Por mais que proteste, de nada lhe vale.

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BTW, vale a pena o texto de Vasco Pulido Valente no Público de hoje. Tentar atacar os sintomas, tentar esconder o problema sem querer ir ao fundo, à causa-raiz do problema, é... tão nosso, tão transiente, tão enganador, tão...

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Abençoada Grécia "Dívida pública portuguesa mais penalizada que Espanha e Itália"... por que será?

Publicidade descarada!!!

Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio

Nomear um processo

Por que continuo a ver mapas de processos em que os referidos processos são amálgamas de actividades?

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Faz sentido meter no mesmo processo o recrutamento, a formação, o processamento de salários, a avaliação de desempenho, a gestão de carreiras, a... ???

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Faz sentido nomear um processo como "Gerir manutenção"? Qual o resultado desse processo?

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Manutenção gerida! O que é isso?

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Um processo entrega um resultado específico, concreto e essencial

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1. Um resultado discreto e identificável
2. O resultado pode ser contado
3. O resultado é essencial
4. A inversão do nome dá o resultado do processo
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Gerir manutenção dá Manutenção gerida... o que manifestamente não responde às três questões anteriores. E lá está, Num Gerir manutenção mete-se tudo? Manutenção correctiva? Manutenção Preventiva? Manutenção condicionada?

Acordar as moscas que estão a dormir (parte 42)

Engraçado como estes temas estiveram a dormir antes da e durante a última campanha eleitoral.

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"Nós e os outros"

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"Como pedir sacrifícios* ao País"

Isto é pensamento estratégico!

Este pequeno artigo "Small by Choice, Whether Clients Like It or Not" está pejado de pensamento estratégico.

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Todo o artigo é um hino às escolhas e às opções. Aprecio também esta postura de não querer crescer por tudo e por nada.

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Qual a proposta de valor?

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Comparo o discurso deste artigo à sensação que sinto muitas vezes, quando uma empresa pretende comprar máquinas inovadoras a uma marca alemã (é quase independente do tipo de máquina) ... as máquinas quando são muito boas, quando são realmente inovadoras, parece que são vendidas por alemães arrogantes!

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Não arrogantes no sentido pessoal, mas arrogantes por que definem as condições do contrato e não há negociação, ponto!

Beating the Commodity Trap

O tema não é novo neste blogue. No entanto, nunca me cansarei de chamar a atenção para ele, talvez, assim, possa abrir os olhos a algumas pessoas.

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"Traditionally, when facing low-cost competition companies try to cut costs or innovate. But this can trap them in “never-ending cycles of hypercompetition”, D’Aveni says. Survival requires smarter and subtler responses.
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The author describes three types of commodity trap. First, there is deterioration, where low-end businesses enter with “lower cost, lower benefit” options that attract the mass market, much in the way Zara, the Spanish fashion chain, has done. In the deterioration trap, prices go down, and the benefits for customers go down too.
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The second type is proliferation. Here, either cheaper or more expensive alternatives with “unique benefits” attack different parts of an incumbent’s market – as Japanese and American motorcycle makers did to Harley-Davidson. Prices and benefits for customers may go up or down.
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Third, and perhaps most dramatically, there is escalation. Here, players offer more benefits for the same or lower price, squeezing everyone’s margins, as Apple has done with iPods. Prices go down and benefits for customers go up.
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In this world of commodity traps, D’Aveni says, managers will understand what the Red Queen in Alice in Wonderland meant when she said: “Here you must run faster and faster to get nowhere at all!”
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To move on, companies must be resourceful, and “change the industry’s structure”, “redefine price” or “define new segments”.
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How do you avoid deterioration? Diesel, the fashion business, has done this by establishing expertise in denim products, the author says. Other high-end fashion companies have begun selling “baby cashmere” clothes, made from the first combing of a young goat. You need 20 goats to make one jumper. “This is a place where low-end players cannot follow,” D’Aveni writes."

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Retirado daqui.

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O valor que os compradores atribuem a um bem ou serviço é algo de subjectivo, volúvel e está, como um prego em água salgada, em permanente corrosão. Quem não percebe isto...

Spin do mambo-jambo

O governo fala na retoma, Cavaco fala na retoma.

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O ministro da Economia "Ministro da Economia admite situação ainda "exigente e difícil" mas ultrapassável com "proactividade"" já fala em aumentar a taxa de retoma e que o desemprego pode começar a baixar este ano.

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Fazem-me lembrar as experiências viciadas da estatística, dá-se uma ênfase desmedida às boas notícias, às boas possibilidades e, escondem-se as más possibilidades.

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Daí que este artigo de Edward Hugh sirva para chamar as mentes à razão, agora que ocorreram as eleições alemãs e que o governo federal acabou com muitas das pinhas, dos estímulos: "German GDP "Probably" Stagnated In The Third Quarter" e conjugar com "Economia alemã pode esconder mais despedimentos".

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Enquanto isto "acontece" um secretário de Estado ainda fala às rádios em aumento dos salários da Função Pública, go figure!!!

Estímulos, lareiras e pinhas

Mais um estádio do Euro a caminho da implosão, agora é o do Algarve.

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Quando os investimentos públicos são anunciados fala-se nos postos de trabalho criados "É hoje lançada, com a presença do primeiro-ministro, a obra de reforço de potência da Barragem Venda Nova III, na zona de Vieira do Minho, que deverá criar 2 mil postos de trabalho, dos quais 500 directos. "

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Esses postos de trabalho são criados para o período da construção, uma vez terminada a construção desaparecem.

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Esta estória dos estímulos faz-me lembrar o uso de uma pinha para acender uma lareira, se não houver madeira suficiente para alimentar a chama, a pinha arde, consome-se e a chama apaga-se com ela.

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