Equílibrio pontuado

Há dias, neste espaço, interrogava-me por que é que tantas empresas em vez de evoluírem permanentemente, dia após dia, adormecem e atolam-se num status quo que não vai durar sempre. Esse ramram vai corroer a sua capacidade de mudar, o seu estado de preparação, a sua robustez.
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Assim, quando se dá uma mudança na "maré" essas empresas perdem o pé e morrem.
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Afinal, o que descrevi pode ser enquadrado no paradigma do equilíbrio pontuado (punctuated equilibrium). A ideia veio da paleobiologia e propõe que a evolução biológica não ocorre de forma gradual e contínua ao longo do tempo, mas antes através de saltos entre períodos de estabilidade:
"punctuated equilibrium suggests that organizations enjoy long periods of stability, or equilibrium. These periods of equilibrium are interrupted by compact, relatively short periods of
qualitative metamorphic change, or revolution. This is summarized in a definition...
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Definition:
Organizations evolve through the alternation of periods of equilibrium, in which persistent underlying structures permit only incremental change, (Moi ici: quando estamos nestes períodos faz sentido apostar na melhoria da eficiência e no denominador da equação da produtividade) and periods of revolution, in which these underlying structures are fundamentally altered. All organizations have a deep structure which consists of core beliefs and values; products, markets, technology, and competitive timing; distribution of power; basic internal structure; and type of control systems.
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Deep structure
Each organization possesses what is called a deep structure, which forms its underlying order. It is the deep structure which exists during periods of equilibrium, and limits change. Organizational deep structure has four facets: core beliefs and values; products, markets, technology, and competitive timing; distribution of power; and organizational structure and the nature of its control system."
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Se calhar é pedir demais, ou esperar demais... pensar que uma massa crítica de empresas fuja a esta lógica da ditadura do equilíbrio.
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O que muitos sectores industriais vivem actualmente é um período de revolução:
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"Periods of revolution cause deep structures to disassemble, reconfigure, and undergo wholesale transformation. There is a breakdown of the old equilibrium; a period of uncertainty about the future, and a new basis around which to form a new deep structure. Revolutionary periods close rapidly once a new deep structure is found. Revolution causes complete breakdown because of the mutual interdependence of a system’s parts and action patterns. (Moi ici: e querer manter as estruturas antigas para combater a nova guerra? E não perceber que o que sempre resultou agora não resulta, não chega... E começar a lançar culpas pelos colaboradores sem poder executivo...)
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It is usually changes in the internal and/or external environment that cause revolutionary punctuations. Usually, internal growth strains existing organization practices and structures. External environmental changes which are significant include maturation of product life cycles; the legal and social climate; and substitute products and technologies. These shifts in and of themselves may not cause revolutionary punctuations, but they create the need which may precipitate the punctuation."
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Trechos retirados daqui.

Economia

Sei que sou sempre... quase sempre um contrário que destoa do unanimismo oficial bem-pensante, por isso, posso estar enganado, espero bem que esteja enganado mas... sinto algo no ar novamente... até onde podem as bolsas subir enquanto a economia real cai.

Organizações, evolução e gestão estratégica

"... we now define organizations as:

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purposive social collections of controlled resources, building exchange relations and interacting with other entities, and developing strategies for reaching objectives.

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The idea of evolution applies to an entity and characterizes a process of transformation.

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Evolution is a series of identifiable events causally linked together, which concern one or several entities at different levels of analysis that may or may not alter their essential characteristics, and may or may not proceed toward an anticipated ending.

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Tushman and Romanelli (1985, 1994) propose that organizations progress through convergent periods punctuated by reorientations which demark and set bearings for the next convergent period. Where middle-level management interpolates structures and systems during convergent periods, executive leadership mediates between internal and institutional forces for inertia and competitive forces for fundamental change. (Moi ici: Quando um modelo de negócio está implementado e goza de saúde qualquer "funcionário" pode gerir, pode replicar o negócio, pode copiar o que vê ter resultado com outros. Quando se dá a rotura do modelo de negócio já não basta, já não chega continuar a replicar o que sempre deu, é preciso uma reorientação estratégica.) It is executive leadership which initiates, shapes, and directs strategic reorientations. (Tushman and Romanelli, 1994: 1141)

Gradually, organizations converge on a common definition of industry characteristics.

During the convergence period, competitive selection increasingly aligns organizational behavior, structure, and resources. Convergent periods display incremental and interdependent change activities and decisions that tend to reinforce consistency with strategic orientation. These periods are interrupted by infrequent and intense periods of internal reconfigurations of organizations according to new visions, missions, and goals. These brutal reorientations engage the organization in simultaneous shifts in strategy, distribution of power, structure and control systems (Tushman and Romanelli, 1994)." (Moi ici: Os períodos de convergência promovem uma redução da "biodiversidade" estratégica. Assim, quando muda a maré, a maior parte das empresas está na mesma onda, falta a resiliência, falta a robustez "comunitária" e a rapidez de orientação estratégica é fundamental. O problema é a falta de visão estratégica dos "funcionários", a falta de locus de controlo interno, ...)

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In this representation of organizational evolution, the two mechanisms that play a role within organizations are mutually exclusive. Either the firm follows the prevailing business methods in times of convergence, or it reconfigures itself rapidly to be competitive in the next phase of convergence. A blind spot in this model concerns the determinants of the sudden reorientation stage at the firm level assuming that a change in executive leadership drives organizational reorientation (Sastry, 1997)."

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Trechos retirados de "Organizational Evolution and Strategic Management" de Rodolphe Durand.

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Continua.

Publicidade!

No próximo dia 29 de Outubro no Porto, e 30 de Outubro em Lisboa, terei o gosto de realizar mais uma sessão de 8 horas de introdução ao balanced scorecard e à nossa metodologia de trabalho.
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As sessões serão promovidas pela SGS Training.

A empresa tem uma proposta de valor? Quem a conhece? Quem sabe qual o seu papel para que ela aconteça?

Qual é a proposta de valor da sua organização?

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Afinal não é só por cá que o conceito ainda não está suficientemente divulgado e entranhado nas organizações.

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Quem são os clientes-alvo?

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O que lhes vamos oferecer? Qual o pacote completo: produto; serviço; atributos; ...

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O que oferecemos de diferente para fazer a diferença?

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E a equipa sabe a resposta? Se não há proposta de valor ou se é desconhecida pela equipa... como é possível fazer a diferença?

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"Your Employees Have No Clue What Your Company Does"

Objectivos de uma auditoria interna (parte II)

"vejo que as auditorias podem ser usadas em duas vertentes. Uma é a de verificar se os processos estão acontecendo da forma planejada, um exmplo seria verificar se a medição mensal que seria feita no processo está acontecendo. Já uma outra vertente pode analisar se os resultados estão conforme o planejado, no segundo caso o objetivo deixa de ser nos processos e passa a ser nos resultados destes." (comentário relativo ao postal "Objectivos de uma auditoria interna")

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Exacto!

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Uma auditoria de conformidade verificará:

• costumam monitorizar o desempenho mensal?
• está prevista essa monitorização mensal?
• posso ver o documento que a prescreve?
• posso ver as evidências de que a frequência de monitorização está a ser seguida?
• a monitorização já detectou alguma situação de não-conformidade?
• como actuam nesses casos?
• posso ver evidências que suportem essa actuação?
• a monitorização já desencadeou alguma acção correctiva ou preventiva?
• posso ver evidências que suportem essa actuação?

Uma auditoria concentrada na eficácia verificará:

• o que estão a tentar conseguir? (começamos pelo fim, começamos pelo essencial, começamos pela razão de ser da empresa, ou do processo, ou da função)
• o que fazem para que tal aconteça? (visão sem acção é fantasia. Que acções estão a desenvolver para conseguir atingir o fim definido na resposta à primeira pergunta?)
• como sabem se estão no bom caminho? (que informação recolhem para monitorizar o progresso em direcção ao objectivo descrito pela razão de ser?)
• e então, estão a trabalhar bem? (Estão a caminho da meta, estão a convergir? Que resultados têm obtido?)
• Que melhorias resultaram da monitorização dos resultados?

Numa auditoria concentrada na eficácia a organização é, de certa forma, vista como um portfolio de projectos, mais do que um conjunto de processos. Porque projecto é transição, é limitado temporalmente, é um empreendimento a caminho do futuro, não existe só por que sim, existe para atingir um fim.

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Erro a evitar

Eu, confesso, sou um fanático que apoia o uso de indicadores para gerir empresas.

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Contudo, reconheço que quando confiamos apenas e só nos indicadores corremos o risco de cometer o mesmo erro que é mencionado neste postal "“Diagnosis: What Doctors Are Missing”"

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"Another way that the desire to systematize medicine may not represent progress is that it limits doctors’ observational methods. Doctors look at a number of elements of a patients’ condition: skin tone, energy level, the quality of their breathing. Some of these do not fit neatly into diagnostic scoring methods and are thus discarded, resulting in information loss. There is in particular in medicine a distaste for seemingly old fashioned diagnostic methods even when they are more accurate than tests"

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"The ability to recognize complex patterns is one of our highest forms of intelligence, and one both disciplines seem inclined to devalue. Admittedly, as Malcolm Gladwell demonstrated in his book Blink, this faculty can be remarkably accurate or wildly wrong. Somehow, embracing technology too often leads to a rejection of older approaches, rather than figuring out how to use the best of both methods."

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Quanto menos experiência no sector de actividade tiver o gestor, maior o risco de confiar cegamente nos indicadores.

Nas costas dos outros vêmos as nossas...

Versão editada a azul:

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The Portuguese people are living in a fool's paradise and have yet to understand the gravity of the economic crisis, ...

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O original pode ser encontrado aqui.

Diferenciação

Leio estes artigos no semanário Vida Económica "Marcas brancas querem atingir 30% de vendas" e "Marcas brancas tomam conta do mercado".

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E confronto com este trecho do livro Branding a Store de Ko Floor:

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"A retail brand that wants to position itself via its own, unique range will, in the long term, find it difficult to obtain that with only manufacturer brands. After all, other stores also sell most of these brands. To create a real distinction, the retailer will have to launch a private brand, develop its own products and perhaps even take over part of the production process."

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A diferenciação no futuro será cada vez mais crítica. A private brand é uma forte de trabalhar para essa diferença.

Objectivos de uma auditoria interna

Qual o propósito de uma auditoria? Qual a finalidade, qual o objectivo de uma auditoria?
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Muitas empresas fazem o by-pass a esta etapa, não definem o objectivo de uma auditoria interna a um sistema de gestão.
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Julgo que por defeito assumem que o objectivo de uma auditoria interna é, e deve ser sempre igual ao de uma auditoria da entidade certificadora, afinal essa é a grande experiência de auditoria que têm.
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O objectivo de uma auditoria indica à equipa auditora que respostas deve poder dar no final da auditoria. Assim, o objectivo de uma auditoria pode ser escrito como uma pergunta, ou uma série de perguntas.
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A equipa auditora ao receber o objectivo, deve desenhar, montar uma auditoria que permita recolher as evidências que gerem as constatações que suportem as conclusões que respondem ao(s) objectivo(s).
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Por exemplo, para uma auditoria em que o âmbito é o tratamento de reclamações, o objectivo de uma auditoria de conformidade, as auditorias internas que mimetizam as auditorias de terceira parte, pode ser: "Avaliar o grau de cumprimento do procedimento de tratamento de reclamações"
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Ou seja, no final da auditoria, a equipa auditora deve poder responder em consciência à questão: "A empresa é honesta?"; "A empresa cumpre o que está previsto nos procedimentos?"
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Uma auditoria deste tipo é a que recorre ao velho conjunto de questões: Diga-me o que faz? Mostre-me que faz o que diz que faz!
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Para sistemas de gestão adultos, as auditorias de conformidade já não trazem grande valor acrescentado.
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E se o objectivo for descrito desta forma?
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Objectivo da auditoria: Avaliar o grau de cumprimento do procedimento de tratamento de reclamações, para poder responder às questões:

• perdemos clientes por causa do tratamento das reclamações?
• cumprimos o nosso objectivo de tempo de resposta às reclamações?
• as reclamações geram acções de melhoria a sério?
• estamos a reduzir a frequência de ocorrência de reclamações?
  

Julgo que a auditoria passa a ser um momento de reflexão sobre o desempenho, sobre a eficácia do processo. Em vez de conformidade a eficácia.
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A melhor altura para definir estes objectivos é na sequência de uma reflexão sobre o anterior programa de auditorias, tendo em conta uma análise crítica do desempenho da organização.

Homem prevenido vale por dois

Let's suppose that this really happens "German 'Wise Men' fear credit crunch in 2010"

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Como formular uma estratégia robusta capaz de lidar menos mal com esta turbulência?

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Quais as oportunidades e quais as ameaças?

A drenagem continua e acentua-se

Até com hara-kiris...
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"AIP e AEP vão fundir-se"
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Até parece que o perfil das empresas do Norte é semelhante ao das empresas do Sul...

Futurizar, cenarizar

No blogue de Don Sull encontro este postal "Nowhere to run, nowhere to hide":

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E acerca da matéria-prima para cenarizar e futurizar destaco estes factores:

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"Complexity refers to the number of and interactions among forces that influence value creation. While waiting for a flight in the Copenhagen airport, I used the The Economist, Financial Times, and Wall Street Journal, to generated the following list of factors that could shape the opportunities and threats a firm faces.

• National government (nationalization, privatization, intellectual property regime, fiscal stimulus, demand stimulus, bailouts, banking regulation, tax policy, trade agreements);
• Technology (alternative energy, stem cells, cloud computing, open source, nantotechnology);
• Competition (industry consolidation, emerging market competitors, industrial clusters, government-owned enterprises, industrial ecosystems);
• Global finance (currency crises, non-bank banks, sovereign wealth funds, microfinance, repatriation of funds, financial innovations, Basel III);
• Macroeconomics (cycles, stagflation, hyperinflation, exchange rates, interest rates, hot money);
• Labor (emerging market workers, immigration, urbanization, outsourcing, regional labor markets, unions, aging population);
• Energy and raw materials (price volatility, security concerns, underwater sources, genetically modified food, reclamation and recycling);
• Geo-politics (terrorism, war, nuclear weapons, regional zones, WTO, supranational legal agreements);
• Physical environment (climate change, water shortages and reclamation, pandemics, urbanization);
• Normative shifts (sustainability, rethinking capitalism, God is back, corporate social responsibility, Internet privacy concerns).

Two things to note about this list: It is long, and it is incomplete. The more variables that matter, the more vulnerable a firm is to changes from an unexpected direction. It is not only the sheer number of forces influencing a firm’s performance, but the interactions among them that increase complexity."

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Quais os factores que podem influenciar o futuro da nossa organização?

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Para cada um dos factores, quais as alternativas mais plausíveis que podem concretizar-se no futuro?

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Agrupar as alternativas para cada factor por universo de coerências. Descrever o cenário, o mundo para cada um desses universos, criar uma narrativa sobre como será e como funciona esse mundo.

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Para cada um desses universos, qual a estratégia mais adequada para ter sucesso?

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Há muita incerteza e os cenários são muito extremados?

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Qual a estratégia mais robusta? A que funciona melhor na maior parte desses universos?

Just kidding

"Grupo de peritos para analisar crise de leite vai reunir-se com produtores"

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Hei, então não me convidaram a integrar esse tal grupo de peritos?!?!?!?!?!

Mais um exemplo

"Não vamos a lado nenhum se, por exemplo, continuarmos a produzir os tradicionais azulejos brancos. Isso já não chega. É curto. Portugal tem de seguir outro modelo, utilizando tecnologias sofisticadas. Hoje os mercados mais exigentes procuram novos produtos, como os azulejos que repelem poeiras e evitam a fixação de bactérias e fungos, tornando-se muito mais fáceis de manter.

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A nossa indústria deve seguir esse caminho".

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No entanto, boa parte das pequenas empresas familiares, com tecnologia antiquada e sem capacidade financeira para investir em novas soluções, vai perder esse desafio.

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Acontece que os mercados externos que compram cerâmicos são sensíveis à qualidade, sofisticação, inovação e baixo preço."

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Assim como na figura deste postal, podemos imaginar um eixo onde num extremo temos o baixo preço e no outro temos a sofisticação e a inovação. Cuidado, não desenhar uma unidade industrial para servir os dois extremos em simultâneo, não vai resultar! É preciso fazer opções!!!

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Mais uma vez, para onde quer que a gente se vire é sempre a mesma coisa: estratégia; estratégia; estratégia; posicionamento; clientes-alvo; proposta de valor; disciplina de valor; ...

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Infelizmente só a necessidade aguça o engenho, só a quasi-morte desperta a capacidade de repensar o que se tem, de abandonar o que não dá e testar novas fórmulas... e as empresas que recebem apoios para manterem o que têm... apenas adiam o inevitável. Não existem sectores industriais condenados, existem sim estratégias condenadas. E esta afirmação liberta, dá esperança, afinal não estamos condenados, temos é de repensar como actuamos, como competimos.

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Trechos retirados do artigo "Argila high-tech" assinado por JF Palma-Ferreira e incluído no Caderno de Economia do semanário Expresso de último Sábado.

E batota para as PME's que operam no B2B?

Mais algumas pistas para reflexão retiradas do livro Branding a Store de Ko Floor:
Partindo deste esquema, apresentado aqui… “All consumers have functional and emotional needs when shopping.
They want to find the products they are looking for quickly, easily and cost-effectively, but all the while in a pleasant environment.
Or perhaps consumers want to buy at a particular store because it contributes to their own identity.” (É preciso fazer escolhas!!!)

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Ou seja, para cada um dos posicionamentos de loja, em cada um dos quadrantes da figura acima, qual o shopping mode dos clientes-alvo? Como é que eles vão entrar na loja?

• Speedy, low-cost replenishement shopping (sobretudo para as compras da rotina diária de reposição de inventário);
• Solution-driven shopping (sobretudo para compras em que os clientes-alvo estão de forma deliberada e consciente à procura de produtos, serviços, informação e apoio que os ajude a resolver um problema ou a atingir um certo objectivo);
• Self-expressing shopping (sobretudo para compras em que os clientes-alvo procuram reflectir a sua individualidade );
• Sense of discovery shopping (sobretudo para compras em que o impulso é o factor decisivo).

Assim, em função do tipo de cliente-alvo, da natureza dos produtos, do shopping mode, do momento, do posicionamento da loja relativamente:

• à gama de produtos oferecida;
• à gama de preços praticada;
• à gama de conveniência; e
• à panóplia de experiências de loja.

“The consumer’s life will have to become cheaper, easier or more pleasant because of it.”
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Voltamos sempre ao mesmo, não adianta fugir a esta realidade. Quem são os clientes-alvo? Como vão entrar na loja? O que lhes vamos oferecer? Que preços serão praticados? Que experiências serão propostas?
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E aplicar este tipo de abordagem não ao universo de uma loja mas ao desafio competitivo de uma PME no mundo do B2B?
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Isto é, infelizmente para muitas, muito, muito à frente… criar uma marca para competir no B2B? Dizer que não a clientes? Há clientes que não interessam?!!!!!!! Tabú!!!!

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É preciso criar uma personalidade, é preciso dar densidade a uma PME para que possa fugir da guerra das anoréxicas... condenadas a morrer na prensa da competição pelo preço.

E com os contribuintes também!

Aliás, com estes, os contribuintes, há mais tempo, talvez desde o início da empresa em Portugal.
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"Andam a brincar com os trabalhadores"

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Enganados é que não. Ninguém nos engana, somos nós que nos enganamos a nós próprios.

Ritual ineficaz! Terá cura?

A caminho de Coimbra no Intercidades para realizar uma acção de formação sobre auditorias internas, algumas reflexões prévias.

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Quantas auditorias internas se realizam anualmente por esse mundo fora?
Qual o impacte dessas auditorias nos sistemas de gestão?
Qual a missão dos auditores internos?
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Usamos a palavra ritual num sentido pejorativo quando queremos classificar um conjunto de actividades que externamente, só pela apreciação da carapaça, fazem sentido, têm uma lógica mas não passam de gestos mecânicos sem alma, sem conteúdo, vazios de sentido, ocos.
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Por que é que tantas auditorias internas se assemelham a um ritual ineficaz?
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O que é preciso fazer de diferente?
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Resta é saber se interessa às empresas obterem resultados diferentes…

Branding a PME no B2B

Um artigo que me deixa a pensar na possibilidade das nossas PME's, um pouco (muito) avessas ao planeamento, poderem aproveitar o panorama produtivo que cada vez mais se entranha no nosso mundo para pôr em prática a conhecida capacidade de desenrrasque.

"Guidelines for Achieving a Proper Mass Customisation System"

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"Homogeneous mass markets have been replaced by segmented markets and the segments are continuously getting smaller, moving towards micro and individual markets. This causes enterprises to strive to serve many different customers, in order to maintain the volume necessary for competitive production."

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O problema está nas empresas que não querem ver que têm de fazer opções, não podem ser tudo para todos.

O livro de Ko Floor que ando a ler, Branding a Store, desafia-me a fazer a transposição da lógica competitiva das lojas para as nossas PME's... muitas delas empenhadas no B2B, muitas delas sem marca... mas falo de marca no B2B, falo de posicionamento e personalidade no B2B.

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Senão, como vão ser respeitadas? Como vão ser conhecidas? Como vão competir?

Estratégia para as lojas do futuro

Ko Floor em Branding a Store faz um excelente exercício de 'reframing' sobre o futuro das lojas, dando pistas interessantes para as hipóteses de actuação e posicionamento futuro.

“The retail market will become increasingly between functional and emotional shopping. On one side of the market, retail brands will focus on functional and solution-driven shopping of (replenishement) commodities like food, household products, drugs and basic textiles.

On the other side retail brands will operate that sell expressive merchandise with strong emotional appeal, like fashion, domestic accessories and perfumes. Functional stores will mainly choose price, range and or convenience as their positioning attributes. In contrast, emotional stores will mainly position themselves on range and store experience. Retail brands in between, that do not make a clear choice between functional and emotional shopping, will disappear.”

…

“There will not only be a clear dichotomy between functional and emotional retail brands: a strong polarization over price will also occur.

Price will continue to be an important driver in retail in the coming years. Consumers want to save money in some stores in order to be able to afford premium prices in other stores. This will cause a clear dichotomy in retail: low-price and high-value mass retail brands on one side of the market, and premium-priced niche retail brands on the other side.

Low-price and especially high-value mass brands will grow rapidly. After all, for most consumers it is not about the lowest price; it is about the highest value.”

…

“In contrast to these low-price and high-value brands, premium niche brands will position themselves as deriving their appeal from their exclusivity and very high prices. The difference between these luxury premium retailers and the low-price/high-value retailers will become bigger than it is now. While low-price/high-value stores will emphasize their range and price, premium stores will pay attention to range, service and often to store experience as well.”

…

“For years, the middle segment was the largest part of the market, but that is going to change. Just like with the functional and emotional retail brands, the middle segment will also disappear. Retail brands that are stuck in the middle will loose territory at a quick rate. These medium-priced retail brands will get squeezed between the low-price and high-value brands on one side of the market, and the premium brands on the other. To the consumer they do not have a clear offer.”

Isto das marcas não serem claras, não terem uma mensagem coerente e consistente não é treta, por exemplo, o artigo “Building Brands Without Mass Media” de Erich Joachimsthaler e David Aaker, publicado pela Harvard Business Review em Janeiro de 1997 ilustra um exemplo de como uma marca que quer ser tudo não é nada e anda à deriva:

“Consider Farggi. In 1993, a Spanish company called Lacrem launched Farggi as a premium ice cream in Spain--one year after the arrival of Haagen-Dazs. The Farggi name was chosen because it sounded Italian and hence would evoke images of quality ice cream among Europeans. It also drew on the reputation of the successful Farggi line of pastry outlets.

The problem was that the name had too many associations and messages. It had already been used for a standard-quality ice cream sold to food service establishments.

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The Farggi strategy, confusing at best, had too many elements: competing directly with Haagen-Dazs, exploiting ties to Spain, having an Italian-sounding brand, and cashing in on the popularity of American-style ice cream.

(The brand was positioned as being based on an authentic American recipe featuring the best-quality ingredients from Spain.)

Confusing messages were sent by Farggi’s method of distribution as well. It said "premium" by offering the ice cream in 500-milliliter cups for two people (originally pioneered by Haagen-Dazs in Europe) through Farggi-owned or franchised ice-cream parlors reminiscent of nearby Haagen-Dazs stores. At the same time, it said "cut-price" by distributing Farggi through hypermarket stores in low-rent neighborhoods and through concessions at regional soccer stadiums.

In short, the brand was everything and nothing. And we believe that, ultimately, its muddled identity confused consumers and put them off. Not surprisingly, today Farggi is trailing Haagen-Dazs in Spain by a significant margin in both sales and market share."

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Voltando a Ko Floor:

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“The differences between stores will become larger. Mid-priced stores and stores that do not make a clear choice between functional and emotional shopping will disappear. The disappearance of these mid-market stores will lead to a split of the retail market into four extremes: efficient routine, small pleasures, affordable dreams and luxurious experiences.”

Este esquema ajuda a enquadrar os desafios que as lojas têm pela frente, as escolhas que terão de fazer.
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E voltamos a temas já aqui abordados na óptica das empresas, temas como polarização dos mercados, stuck in the middle e fim do middle market.