Desta vez...

Desta vez não posso concordar com João Duque... ou será que não concordando posso concordar?
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João Duque no DE escreveu o artigo "Com a verdade me enganas" que termina assim:
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"Os críticos do Crescimento Sustentável e da Responsabilidade Social das Empresas advogam que elas não o fazem por ser esta a forma de contribuir para o que se diz proteger, mas sim porque esta é a forma de continuar a atrair o interesse e a fidelidade de uma clientela cada vez mais susceptível ao que parece politicamente correcto, mesmo que isso seja um aparente ‘nonsense'..."
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É claro que sempre existirão empresas que pregarão a sua adesão ao Crescimento Sustentável e à Responsabilidade Social das Empresas por causa do politicamente correcto, por causa de mais uma bandeirinha para acrescentar à da certificação, por causa de...
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O que proponho, o que advogo (e está descrito num livro que a Vida Económica há-de publicar quando ???) é a adesão ao Crescimento Sustentável e à Responsabilidade Social das Empresas porque é bom para o negócio, porque é vantajoso para a execução da estratégia para o negócio.
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Quem duvida desta conciliação entre ambiente e negócio pode começar por ler este artigo fundamental:
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"Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado em Dezembro de 2006 na Harvard Business Review.

Branding a store

"Branding a store" é o título de um livro de Ko Floor, publicado em 2006.
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O autor começa por listar toda uma série de factores que influenciam o sector do retalho para suportar a ideia de que a 'loja' deve ser a marca, a 'loja' deve ser a experiência, ou seja, uma 'loja' deve ser diferente de outra loja.
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"Retail companies that want to survive among other retailers will have to make sure their store is more than just a collection of products.
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They have to stand out from the competition and have to become a brand themselves. Branding the store is becoming crucial for success, because retail differentiation cannot be acieved without branding. The retail environment cannot be achieved without branding. The retail environment and the retail brand should add extra, differentiating value to the merchandise. Creating a strong retail brand will be one of the most iportant means to secure survival. Branding the store will be the challenge for the future."
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Por que é que um centro comercial tem tantas lojas?
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Quantos visitantes que entram numa loja se convertem em clientes? Qual a taxa de conversão?
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Os visitantes que entram numa loja fazem-no por que precisam de algo ou por que querem ser seduzidos?
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Mais uma vez, os conceitos de estratégia, proposta de valor, clientes-alvo e modelo de negócio a exigirem uma atenção e coordenação sinérgica.

Uma pilha de estratégias condenadas não nos pode desencorajar de procurar a(s) que podem resultar

No Público de hoje pode ler-se o artigo "Número de falências aumentou 42 por cento nos três primeiros trimestres de 2009".
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Hoje, mais actual do que nunca, o manifesto sobre o qual se alicerça este espaço.
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Por pior que corra a economia, por pior que seja a situação, a verdade é que os países não se deslocalizam. Um país precisa é de gente e de empresas competitivas.
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Quando uma e outra e outra e assim sucessivamente, quando n empresas dum sector fecham, a mensagem é clara: estavam apoiadas numa estratégia, num modelo de negócio que a evolução da realidade tornou obsoleta. Não há sectores condenados, há sim, estratégias condenadas!!!
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As estratégias são sempre transientes...

Várias leituras... (parte II)

Continuado daqui.
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Voltando às palavras de Brabeck...
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Efectivamente, a menos que a realidade onde uma empresa opera mude radicalmente, não são precisas revoluções, basta a evolução gradual.
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O que é que pressupõe uma evolução gradual?
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Muitas pequenas mudanças, o somatório de pequenas transformações realizadas todos os dias.
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Contudo, infelizmente essa não é a realidade que encontro em algumas organizações. Demasiadas empresas mantêm o status quo por demasiado tempo... por que não fizeram pequenas alterações quotidianas, quando acordam... descobrem que a sua competitividade foi-se desgastando e chegaram a uma situação insustentável. É nessa altura que se aplica aquela expressão "burning platform"... aquilo que nunca teve tempo de antena, aquilo que sempre teve oposição intensa, aquilo que sempre levantou perhaps... subitamente é abraçado como a grande oportunidade, como a salvação.
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Por que se tem de chegar a tais extremos?! Por que temos de mudar pressionados pelas circunstâncias, quando o podíamos fazer com as mãos ao volante conduzindo e não sendo conduzidos, arrastados...

Imaginem só o potencial da queda desta peça de dominó...

"Sweden prepares for financial collapse in Latvia and major bank losses at home" ... para gerar entropia.

Várias leituras...

Encontrei um artigo da revista Harvard Business Review de 2001 com uma entrevista a Peter Brabeck, “The Business Case against Revolution: An Interview with Nestlé’s Peter Brabeck.”
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Destaco o seguinte texto:
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“Big change is fine for a crisis.
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But not every company in the world is in crisis all the time. Many companies are like us – not as big, of course – but they are performing well. Growing, innovating, and so forth – good and fit. Why should we manufacture dramatic change? Just for changes’s sake?
…
Big disruptive change programs are anything but (pragmatic). You cannot underestimate the traumatic impact of abrupt change, the distraction it causes in running the business, the fear that it provokes in people, the demands it makes on management’s time.
…
Evolution can happen if you believe in it. You can have slow and steady change, and that is nothing to be ashamed of.”
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Ao ler este texto comecei por reflectir sobre a sua aplicação às empresas e à minha experiência de trabalho com elas. No entanto, rapidamente a minha mente tomou o comando e evoluiu para a sua aplicação a um país, ao nosso país. Qual a nossa posição? Precisamos de uma mudança disruptiva ou de uma evolução ligeira que apenas reforce o que já temos e corrija algumas outras coisas?
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Continua com a leitura aplicável às empresas.

IMHO

Não consigo levar este homem a sério "Reinventing 1934 macro".
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Mas não fui eu que ganhei um prémio Nobel.

Futurizar para desenhar hipóteses e aproveitar as oportunidades

No primeiro trimestre deste ano desenhei este mapa de relações de causa-efeito para facilitar uma discussão sobre hipotéticos cenários futuros para a indústria do calçado, que oportunidades e que ameaças podiam ser identificadas consoante a evolução de alguns factores que afectam o negócio.Uma das oportunidades que saltava à vista (no canto superior esquerdo) decorria desta lógica:
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• Uma situação económica negativa dificulta a obtenção de crédito. O aumento dessa dificuldade gera um aumento da dificuldade em importar calçado da Ásia. O aumento dessa dificuldade reforça a necessidade ou vantagem em aproveitar a proximidade entre a produção e o consumo.

Este artigo "Xmas Season Orders Don't Bode Well for Chinese Exporters" documenta os factos acima enunciados, relatados pelo lado chinês.
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"On the Pearl River Delta, China's major export base, orders at many shoemakers were already low as the situation has gone from bad to worse. According to China Business News, a European customer's sudden cancellation of an order for original high-end shoes at an unnamed company might cause that company's bankruptcy as it has already bought materials and entered production.
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The textile and garment industry has as little cause for optimism. Zhong Haoshen, assistant general manager of the Textile Import & Export Corporation of Guangdong Province, says that in the current export situation, customer risks have increased. Previously, his company bought export credit insurance only for orders from emerging markets such as in the Middle East and Africa to reduce losses when customers cancelled orders or refused to pay. Now it is insuring against losses from European and American markets. Many small businesses, however, can not afford the premiums."

E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?

"Diverging deficits could fracture the eurozone" de Wolfgang Münchau.

Recordações

So 80's
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Golias estava invicto até ter encontrado o pequeno David (parte IV)

E a sua empresa?
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É um Golias ou um David?
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Ser Golias não é mau, desde que David não esteja por perto.
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E quando surge um David, será que um Golias incumbente está condenado a falhar?
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Comunicação, comunicação, comunicação, ... sem o apoio dos trabalhadores ... um Golias nunca se poderá transformar num David.
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Pero todavia, em algumas empresas, os trabalhadores já não acreditam no que lhes é dito. E se os gestores são, muitas vezes, maus jogadores de bilhar, apesar de terem obrigação de trabalhar com uma janela temporal mais alargada, o que será de esperar dos trabalhadores?
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Diálogo de surdos... eis um desafio para esta semana.
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Nestas situações chamam-me para que, como um missionário, consiga converter os Bin Ladens (os trabalhadores)... só que quase sempre a intervenção tem de ser mais abrangente. Não é sustentável aspirar ao sucesso à custa de corridas de sprints velozes todos os dias (sobretudo à sexta), por que é que se mantém uma estrutura antiga para tempos novos?
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Como Saúl queria, ou via, ou pensava, para combater, era impossível fazê-lo sem armadura, capacete e espada.
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O desafio está em conseguir que ambas as partes descubram isto por si!

Desmascarar mitos (parte II)

Voltando ao esquema da parte I.
Os resultados são a emanação natural da realidade, são uma consequência das consequências que decorrem de se verificar um conjunto de atributos.
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Cada um desses atributos é resultado de acções concretas, de execução deliberada (ou não...).
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Resultados sustentados resultam de execução sustentada. A execução, a realização sistemática de actividades, é afectada por condições inibidoras que dificultam a actuação e, por condições facilitadoras que suportam a actuação.
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Cada uma dessas condições é afectada por factores 'hard' e por factores 'soft' que podem ser financiados pelos resultados desejados, e assim fechamos o ciclo.
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E se os atributos seleccionados são contraditórios? E se os resultados intermédios são contraditórios? E se as práticas que cada atributo requer são contraditórias? E se as condições facilitadoras e inibidoras são contraditórias de uma cadeia-atributo para outra cadeia-atributo?
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Cada uma dessas contradições tem de ser analisada e avaliada para tomar decisões e escolher. O que vamos privilegiar, o que vamos recusar, onde temos de fazer sacrifícios, onde estarão as principais dificuldades.
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Sem esta cadeia de relações de causa-efeito, somos prisioneiros de objectivos distais e nem toda a gente tem capacidade para apontar para objectivos de longo prazo. Quando tal acontece, quando os humanos não são capazes de vislumbrar e trabalhar para desafios de longo prazo nasce a ...
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... procrastinação, o adiamento sucessivo até se tornar um vício. Pelo contrário, ao desenhar a cadeia de relações de causa-efeito podemos estabelecer objectivos proximais, objectivos intermédios, que proporcionam orientação, feedback e estímulo para actuação 'imediata' inscrita numa lógica de longo prazo.
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Ao trabalharmos no domínio do mito não equacionamos, não identificamos, não desenhamos estas relações de causa-efeito, não realizamos esta viagem mental. Assim, falar em estratégia não passa de um rótulo vazio de conteúdo, por que estratégia sem execução é treta! E uma estratégia é, no final de contas, o somatório de pequenas acções elementares que se reforçam entre si e fazem emergir algo de poderoso... e voltamos ao blitzkrieg e ao seu schwerpunkt.
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Ao não identificar as potenciais contradições, não estamos em condições de fazer opções sinérgicas, opções que consubstanciam uma estratégia, um alinhamento da actuação.
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Isto faz-me lembrar o espaço de possibilidades futuras, o cone de execução das possibilidades futuras de actuação, em função do acumulado de posições anteriores. As escolhas que fazemos, consciente ou inconscientemente, limitam as opções que poderemos considerar no futuro. Uau, isto cheira-me a entropia e a seta do tempo... a minha querida termodinâmica do Professor Guedes de Carvalho.

"Skating to where the puck is going, not where it is" (parte II)

Parte I.
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Ontem no caderno de Economia do Expresso podia ler-se "Autoeuropa e CACIA recuperam da crise". Ao ler este título, fechei o jornal e na minha mente começaram a dançar as palavras: Gretzky e puck e, entretanto, apareceu-me a imagem de McGyver a jogar hoquei no gelo.
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A parte I referida acima conta a razão por que Wayne Gretzky é referido em muitos livros de gestão americanos, por causa da frase "Skating to where the puck is going, not where it is".
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Parece que os jornais já não investigam... relatam o que acontece agora, na jogada actual, mas embalam-nos numa falsa segurança. Não escrevem sobre as jogadas de bilhar futuras, mesmo quando parece certo que vão ser dolorosas.
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Como é que está a capacidade de produção automóvel europeia? Um excesso de 27 milhões de automóveis!!!
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27 milhões! (se ler alemão... ou usar o Babel fish)
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Os estímulos alimentaram a ilusão da retoma automóvel, mas como na janela de Bastiat, há dinheiro que se gasta hoje e não se vai gastar no futuro. Daí que:
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"says sales will fall by a million next year: "It will be the largest downturn ever suffered by the German car industry."
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Se o Expresso seguisse os meus conselhos, devia mandar alguém aprender uma coisa que se chama cenarização, criação de futuros prováveis (não, não estou a falar de política politiqueira estilo homilias dominicais de certos políticos) estou a falar de uma técnica que lida com factores que podem influenciar o futuro: demografia, taxa de desemprego, evolução técnica, endividamento, impostos, ... e para não dizerem que estou a auto-promover-me, podem experimentar os cursos de prospectiva no ISEG.

O marxianismo entranhado (parte II)

Há tempos entrei numa loja da marca Quebramar e, ao passear pela loja, a curiosidade levou-me a pegar num par de sapatos para senhora. Os sapatos, IMHO, não tinham grande aspecto (mas também não foram desenhados para mim), ao espreitar para o seu interior, primeiro, deparei com a etiqueta que proclamava "Made in China", depois, descubro outra que comunicava que o par de sapatos tinha estado a 62€ e que agora estava a 42€. Afasto os sapatos, para os ver de uma forma completa e geral e dou comigo a comentar... "Não devem custar, à saída da fábrica, mais de 7€!!!"
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Na semana seguinte, ao lidar com 2/3 fábricas de calçado contei-lhes a estória e a minha perplexidade.
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Mais tarde, ao reflectir sobre o que tinha acontecido... é que tomei conta do marxianismo entranhado em que estava a incorrer. Eu, que missiono e promovo, nas empresas com que trabalho e neste espaço, a crença na criação de valor, estava a cair na visão de Marx de que o valor é uma coisa objectiva e que depende da quantidade de trabalho que é incorporada:
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"If we consider commodities as values, we consider them exclusively under the single aspect of realized, fixed, or, if you like, crystallized social labour. In this respect they can differ only by representing greater or smaller quantities of labour, as, for example, a greater amount of labour may be worked up in a silken handkerchief than in a brick. But how does one measure quantities of labour? By the time the labour lasts, in measuring the labour by the hour, the day, etc. Of course, to apply this measure, all sorts of labour are reduced to average or simple labour as their unit. We arrive, therefore, at this conclusion. A commodity has a value, because it is a crystallization of social labour. The greatness of its value, or its relative value, depends upon the greater or less amount of that social substance contained in it; that is to say, on the relative mass of labour necessary for its production. The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them. The correlative quantities of commodities which can be produced in the same time of labour are equal. Or the value of one commodity is to the value of another commodity as the quantity of labour fixed in the one is to the quantity of labour fixed in the other."
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Trecho de Karl Marx retirado de "Value, Price and Profit." (Capítulo VI)
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"The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them"... à posteriori até sinto algum embaraço... esta visão marxiana ignora o cliente, o consumidor, que é quem atribui o valor.
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O valor não é algo de intrínseco às coisas, aos produtos e não tem nada a ver com a quantidade de trabalho que foi necessária para a sua produção. O valor é atribuído por quem compra.
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Como é que as empresas determinam os preços do que produzem? O que fazem para aumentar o valor subjectivo que será atribuído pelo cliente, quando este estiver a apreciar para comprar?
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O valor não é objectivo e ponto!!!

BSC - Troubleshooting

Neste interessante artigo que julgo já ter citado em tempos "DOES THE BALANCED SCORECARD WORK: AN EMPIRICAL INVESTIGATION" de Andy Neely, Mike Kennerley e Veronica Martinez pode ler-se:
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"Evidence suggests, for example, that by 2001 the balanced scorecard had been adopted by 44% of organisations worldwide (57% in the UK, 46% in the US and 26% in Germany and Austria). And more recent data suggests that 85% of organisations will have performance measurement system initiatives underway by the end of 2004."
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Por vezes, algumas empresas com um BSC implementado contactam-me e queixam-se de que não funciona. Não há "click!". Não há resultados!!!!!!!!!
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Se não há resultados, então é treta!
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Se desenharmos um daqueles esquemas para fazer o troubleshooting dos balanced scorecards que não funcionam, à cabeça devemos colocar como primeira questão de diagnóstico a situação mais comum, para rapidamente encontrar a causa-raiz.
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A primeira questão que colocaria seria: O seu balanced scorecard tem associado um mapa da estratégia?
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A verdade é que mais de 9 em cada dez empresas que me contactam têm um BSC da 1ª geração, um BSC sem um mapa da estratégia previamente desenhado e que suporte o racional para os indicadores escolhidos.
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E, como concluíram Ittner & Larcker no artigo "Coming up short on nonfinancial performance measurement" da HBR (Novembro de 2003), quando as empresas usam um BSC da 1ª geração a taxa sucesso é residual. No artigo, os autores relatam que de um conjunto de empresas com BSC que foram estudadas só 23% é que tinham resultados positivos. Porquê? O que as diferenciava? Tinham baseado a escolha dos indicadores na estratégia, e não numa escolha estanque resultante de um brainstorming bem intencionado.

Conversa da treta

Este título "É preciso garantir que a formação seja desenvolvida por entidades acreditadas" associado ao que eu vejo nas empresas em termos de formação, desperta o meu lado cínico e faz-me recordar este escândalo das entidades certificadas.
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Só pergunto uma coisa, a formação profissional é feita à medida das empresas (dos seus desafios e trabalhadores) ou é desenhada à priori? As empresas escolhem o prato ou escolhem de um menu que lhes é apresentado? Quantas vezes é que os formadores visitam a empresa antes de se iniciar a formação para desenharem e conceberem a formação em função da realidade da empresa e dos seus trabalhadores?
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Eheheheh, se eu aparecesse nestes congressos e conferências para ilustrar como o rei vai nu, não só era expulso, como corria o risco de sofrer uma qualquer represália física.
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Disclaimer: Não realizo acções de formação profissional.

Sempre o locus de controlo no exterior

Mira Amaral no semanário Vida Económica:
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"A Justiça, a Educação, a burocracia e a rigidez do mercado laboral são aspectos negativos que dificultam a vida das empresas."
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Serão estes os principais aspectos negativos?
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Por que é que há empresas portuguesas com empresários portugueses que vão ultrapassar e até crescer em plena crise mundial?
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Não defendo que aqueles aspectos não sejam importantes, mas serão os mais importantes?
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Se não forem os mais importantes, a sua repetição constante só desculpabiliza uns, proporciona álibis a outros e desencoraja outros ainda.
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Receio que o discurso de Mira Amaral e muitos outros, só reforce o espírito de Calimero, a mentalidade do coitadinho... que tem de ser apoiado. E atrofie as mentes independentes que do poder político só pedem. - Desamparem-me a loja, não venham para aqui complicar!
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Por que não se promovem, mostram, explicam os exemplos positivos de muitas PME's?
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Trecho retirado de "Economia portuguesa não vai recuperar com o fim da crise," este título faz recordar a estória de encarar as retomas como as marés...
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As marés quando sobem, levantam todos os barcos, eles não precisam de fazer nada. A um marinheiro num iate encalhado num canal da Ria basta-lhe esperar que a maré suba. Algumas empresas também ficam à espera que a maré, a retoma, as faça subir... fiem-se na Virgem e não corram não!
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Há um ditado francês do género "É bom que o marinheiro reze a pedir ajuda, mas também convém que reme!"
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Falta um discurso calvinista, algo do género:Amanhem-se!
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Emancipem-se!
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Dêem o Grito do Ipiranga!
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Façam pela vida! Work smater, not harder! Lembrem-se de David versus Golias!

My pet project

Há quarenta anos poderíamos chamar aos agricultores portugueses uma espécie de reserva moral da nação.
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Hoje, infelizmente, a maioria não passa de mais um grupo de funcionários públicos encapotados.
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Por que é que a indústria não competitiva tem de fechar e a agricultura não competitiva e, muitas vezes, ecologicamente predadora do solo, não?
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No semanário Vida Económica "Receitas e ajudas comunitárias não pagam custos de produção agrícola"
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Onde se pode ler:
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"O ministro Jaime Silva trouxe o 'paradigma' das falências e do abandono da produção ao sector agrícola nacional» - afirma João Machado, presidente da Confederação dos Agricultores de Portugal.
Segundo o mesmo responsável, "ao longo dos últimos três anos, cerca de três mil produtores de leite abandonaram a actividade".
Com o aumento dos custos de produção e a falta de apoios ao sector, "os produtos agrícolas tendem a tornar-se mais caros, afectando a economia e a população, em geral"."
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O último parágrafo não joga certo com a realidade. Os custos de produção aumentam, mas os produtos agrícolas tendem a tornar-se mais baratos ou a subir menos do que os custos de produção.
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O sector precisa de uma injecção de neo-zelandismo. Um dia, quando conceitos como estratégia, proposta de valor, modelo de negócio, entrarem no sector, deixaremos de ver culturas intensivas para as quais não somos talhados e veremos culturas exóticas, veremos boutiques de haute-couture agricola, veremos novamente gente independente de Bruxelas e do pipe-line de subsídios. Até lá ...
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Se fôssemos um enclave na Europa Central ainda se compreendia a dificuldade em mudar a agulha, mas estando nós no extremo ocidental da Europa, com as condições climáticas que temos...

O canário hungaro

Segundo Edward Hugh (no Facebook) a Hungria, à custa do colapso monumental da procura passou de um défice nas contas externas para um speravit:
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"The current account posted a quarterly surplus of 476 million euros versus a deficit of 1.55 billion euros a year earlier and analysts' median forecast for a deficit of 580 million euros."
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A alteração radical resultou do abatimento da procura não do aumento das exportações.
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Mais tarde ou mais cedo vai ser este o nosso destino também.

É mais forte do que eu. Afinal sou português, não sou japonês!

No século passado, durante o final da década de oitenta e a primeira metade da década de noventa, trabalhei diariamente com japoneses.
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Deu para perceber muitas das diferenças que existem entre a nossa cultura e a deles. Uma das diferenças que uso, para ilustrar a disparidade entre os mapas mentais de cada povo, é esta: quando um português ao conduzir um automóvel passa por um acidente (chapa batida), reduz a velocidade e transforma-se num orçamentista. Rapidamente começa a fazer contas e "Hum! A reparação não vai ficar por menos de ... X euros" este pensamento é demasiadas vezes suspenso de forma abrupta com o choque na traseira de alguém que também se distraiu com a orçamentação.
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No Japão, ter um acidente é algo que envergonha os intervenientes. Assim, para evitar embaraçar ainda mais os sinistrados, os transeuntes viram, momentaneamente, a cara para o lado oposto em sinal de respeito.
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Lembro-me muitas vezes desta situação... sobretudo quando leio ou oiço coisas que, IMHO, envergonham quem as escreveu ou falou, porque assentam em castelos de cartas e não têm a mínima lógica que as suporte. Essas afirmações apenas servem para despir o autor e mostrar a sua ignorância ou candura, ou ingenuidade, ou permanência no estado de crente em mitos.
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Se eu fosse japonês virava a cara para o lado... mas como sou português:
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Perante este artigo "Combustíveis nos supermercados são "mais simples"" onde encontro a argumentação do presidente da Autoridade da Concorrência (AdC), Manuel Sebastião, para explicar por que é que os combustíveis nos supermercados são muito mais baratos que nas estações de serviço dedicadas e... fico sem jeito!!!
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Como pode ocupar o lugar que ocupa, como pode ter ocupado os lugares que já ocupou antes de chegar aqui e não saber o que é um modelo de negócio?!?!?!?!
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Como pode ocupar o lugar que ocupa, como pode ter ocupado os lugares que já ocupou antes de chegar aqui e não saber o que é uma proposta de valor?!?!?!?!
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Será que alguém que o conheça lhe pode recomendar este livro?
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Será que alguém que o conheça lhe pode desenhar um business model canvas para cada um dos grupos de vendedores de combustíveis?