O seguro morreu de velho

Neste postal escrevemos:

Imaginem um grupo perdido e desorientado no meio do deserto... algures no tempo, a discussão, o pranto, o ranger de dentes, a indignação, tem de dar lugar a uma mente mais "feminina" - mais pragmática - algures no tempo vamos ter de colocar o locus de controlo cá dentro de nós e não lá fora, no exterior. Algures no tempo vai ser preciso escolher uma direcção e pormo-nos a caminho para sair do deserto em direcção a uma Terra Prometida.

Há certezas de que o caminho é o certo? Não, nunca haverá, não somos deuses, só somos humanos! Mas temos algo pelo qual vale a pena lutar, algo pelo qual sacrifícios parecem valer a pena. Afinal qual é a alternativa?

Neste outro postal escrevemos:

Até aqui demos o nosso melhor, trabalhamos com rigor, com prudência, sonhamos, tentámos desenhar cenários sobre o futuro envolvente que iríamos encontrar… mas apesar de tudo, só somos humanos (e tudo isto não passa de vaidade):
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"Nas minhas investigações debaixo do sol, vi ainda que a corrida não é para os ágeis, nem a batalha para os bravos, nem o pão para os prudentes, nem a riqueza para os inteligentes, nem o favor para os sábios: todos estão à mercê das circunstâncias e da sorte. O homem não conhece a sua própria hora: semelhantes aos peixes apanhados pela rêde fatal, aos passarinhos presos no laço, os homens são enlaçados na hora da calamidade que se arremessa sobre eles de súbito." Eclesiastes 9, 11-12.
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"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?" Eclesiastes 10, 14.
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E no entanto:"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."
Eclesiastes 11, 6
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Demos o nosso melhor, fizemos as nossas apostas mas temos de estar, temos de permanecer atentos e abertos a mudar, a corrigir o tiro, tendo em conta os sinais que emergem da realidade durante a viagem a caminho do futuro desejado, por que o que vamos obtendo é o futuro real.

O que ambos os postais descrevem é a necessidade de reflectir, de estudar, de especular, de decidir, de planear e de executar. Algo a que Burgelman chama “Induced Strategic Action".

Contudo, como só somos humanos, podemos estar enganados, ou a realidade pode alterar-se tornando obsoletas as nossas bem intencionadas acções, decorrentes das iniciativas estratégicas.

Por isso, aquilo a que Burgelman chama “Autonomous strategic action involves initiatives of individuals or small groups that are outside the scope of the corporate strategy at the time that they come about” permite funcionar como uma espécie de seguro contra o imprevisto por que as certezas absolutas não existem.

“Strategy-making as adaptive organizational capability involves keeping both processes in play simultaneously at all times, even though one process or the other may be more prominent at different times in a company’s evolution.”

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“A company rationally tolerates autonomous strategic initiatives because such initiatives explore and potentially extend the boundaries of the company’s competencies and opportunities. They generate learning about variations in markets and technologies.”

Esta confiança por um lado e curiosidade e abertura por outro, podem ajudar a fazer face à realidade de modo muito mais eficaz.

Acreditar mas não confiar demasiado!

Eusébios e Pélés são uma raridade...

... as pessoas "normais" têm de trabalhar muito para terem um bom desempenho. Repito isto há anos e tento praticá-lo.
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Assim, estou totalmente de acordo com Malcolm Gladwell nesta entrevista a Fareed Zakaria (por volta do minuto 4:50):
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"We have an ability based approach. We’re constantly segregating students according to their aptitude, whatever on earth that is. I think we should banish that word.
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I think we should separate kids according to how hard they want to work.
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A work based culture is, at the end of the day, a far more effective means of raising the middle."
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You have to be aware of where the market is going

É sempre interessante encontrar histórias, casos, de empresas que perante as mudanças do mercado envolvente, reflectem e decidem fazer mudanças estratégicas, apostas mais adequadas, consoante a leitura que fazem da evolução que estão a sofrer.
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O The New York Times traz, desta vez, "Brioni, Suitmaker to Presidents, Adapts to Crisis":
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"it’s a telling sign of how both the financial crisis and changing consumer habits are forcing even the most conservative, family-owned luxury goods makers to adapt to a new world."
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Por isso, causa-me uma estranheza os apoios ao sector da construção, como este exemplo retirado deste artigo do mesmo The New York Times "Can Spain Bult Its Way to Recovery?":
."This summer, the so-called Plan E is rip-roaring along, particularly the part directed at giving all those idle construction workers something to do. Building projects are omnipresent, with seemingly no town, whatever its size, left behind."
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Se as empresas de construção estão entretidas a facturar os estímulos governamentais, quantas adiarão a dura realidade de terem de mudar, de se reconverterem, de se fundirem, de fecharem, de...?
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E quanto tempo vão durar os estímulos?
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E quando eles acabarem?

Notícias da guerra das prateleiras

Kumar e Thomassen & Lincoln escreveram vários livros sobre o tema da batalha das prateleiras, já por várias vezes neste blogue referi o tema da evolução das private-labels. E, Slywotzky escreveu sobre a migração de valor.
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Este artigo "The game has changed" na revista The Economist informa-nos da evolução recente:
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"Consumer goods were once believed to be as recession-proof as any industry can be. Shoppers might not be able to afford Rolex watches and champagne during a downturn, the theory ran, but everyone still needs staples such as soap and toilet paper. Yet sales have fallen in this downturn, thanks largely to growing competition from stores’ own brands, or “private labels”. Private-label goods tend to cost about a quarter less than branded ones, and so appeal to penny-pinching consumers. Some shoppers are also forgoing altogether items that they used to consider staples, such as air fresheners or special detergents for sensitive skin. The big brands’ recent, ill-timed price hikes of as much as a fifth in response to rising commodity prices have accelerated the trend"
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"Many analysts believe that the flight to private labels will outlast the downturn. ... The quality of private-label goods has improved, making it harder for consumers to discern any difference between a store’s brand and a more expensive rival, particularly for commodities such as paper towels or milk."

"Espanha. Espanha. Espanha!"

Qual era a prioridade?
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"-Espanha. Espanha. Espanha!"
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Ando a ler alguns capítulos de um livro de 2002, "Strategy is Destiny" de Robert Burgelman.
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O primeiro capítulo, como o mesmo título do livro, é muito interessante. O autor aborda um tema que me acompanha e preocupa durante as minhas intervenções nas empresas: Como conciliar o lógico, o racional, o planeado, o estudado, com as oportunidades em que uma empresa pode tropeçar?
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"Strategy is destiny is the theme of this book. Destiny is an archaic idea of a fixed and inevitable future. Strategy, in contrast, is a modern idea, of an open-ended future to be determined by it. In reality the two ideas exist in perpetual tension. Successful and unsuccessful strategies shape a company's destiny. But if strategy shapes destiny, destiny has ways of asserting itself and constraining strategy. New sources of strategy create the possibility of future destiny, and help the company evolve."
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"Each company is an ecology within which strategic initiatives emerge in patterned ways. Top management drives most initiatives but leaders througout the organization also drive initiatives. These initiatives compete for limited organizational resources to increase their relative importance."
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Depois o autor apresenta o que apelida de "Induced Strategic Action", o conjunto de acções que decorrem e executam a estratégia definida pela gestão de topo, algo a que na minha nomenclatura chamo de "somatório da aplicação das iniciativas estratégicas"
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Se um país fosse gerido por um governo como uma grande empresa, o Grande Planeador definiria o rumo e proclamaria "Espanha. Espanha. Espanha!" e toda a economia começaria, ou reforçaria a sua ligação a Espanha.
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Felizmente um país não é uma grande empresa e ainda vai havendo suficiente autonomia para diferentes actores porem em prática estratégias alternativas. Algo a que Burgelman, ao estudar a Intel, chamou de "Autonomous Strategic Action".
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"Autonomous strategic action involves initiatives of individuals or small groups that are outside the scope of the corporate strategy at the time that they come about."
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"The induced strategy process is variation reducing. The autonomous strategy process is variation increasing."
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Ainda bem que grande parte da economia não abraçou aquelas palavras "Espanha. Espanha. Espanha!" por que ou me engano muito ou Espanha vai ser um estouro ainda maior que o nosso.
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"Raising taxes in Spain is not a solution" de Edward Hugh ("Victor Mallet had a piece on public works minister José Blanco's Thursday speech in the FT yesterday. My feeling is that the Spain of Zapatero looks more and more like the Hungary of Gyurcsany with every passing day, and I say this more from the point of view of the twin deficit problem, and the impression the administration gives of things being totally out of control and no one knowing what to do, than anything else")
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"Are Spanish banks hiding their losses?" (referência ao estudo que ontem sublinhamos neste artigo do Expansión.com)
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BTW, just for fun (scary kind of fun) and to help open your eyes and raise your own awerness to what is written, payd by whom and with what purpose, enjoy this piece:
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"The analysis in our study suggests that although Iceland's economy does have some imbalances that will eventually be reversed, financial fragility is currently not a problem, and the likelihood of a financial meltdown is low" (Maio de 2006)

Reflexão espanhola

What a big wicked mess!

• "Las pymes solventes se quedan sin crédito mientras los grandes del ladrillo refinancian sin problemas"
• "Spain: The Hole In Europe’s Balance Sheet"
  

Quem consegue esquecer...

... esta capa do Correio da Manhã de Outubro de 2008?

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Oh! Como os amanhãs cantavam!!!

O sentido de urgência é um must

Uma das facetas que mais me preocupa e irrita no "corporate" Portugal é a falta de ritmo, é a lentidão. As coisas são para se ir fazendo, não há rapidez, não há zest, não há sentido de urgência.

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Estranho que num projecto onde se define o futuro estratégico de uma empresa, muitas vezes, demasiadas vezes, seja o consultor a impor o ritmo. Como é que a fome pelo futuro da minha empresa não há-de ser o maior desafio profissional da empresa e dos seus colaboradores?

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O que dizer acerca dos prazos? Não são para cumprir, alteram-se com a maior das facilidades e sem remorsos. Por vezes digo, e levam-me a mal, "Não podemos ser como a Igreja Católica! Que está cá há dois mil anos e espera estar por cá, pelo menos, outros tantos. Somos uma estrela cadente, o nosso tempo é curto"

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Por exemplo, e quando audito o departamento de inovação de empresas e constato que os prazos dos projectos são sistematicamente alargados!!! Em vez de urgência temos calvário.

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Qual o propósito de um departamento de inovação? Pôr projectos. materializados em produtos, na rua!

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Então, adoptando uma mentalidade pull devíamos começar por aí e revolucionar a forma como se gerem os projectos.

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O livro "The Art of Innovation" escrito por Tom Kelley da IDEO chama a atenção para a importância do timing e da urgência.

Ao equacionar em abstracto a proposta de valor da inovação, tenho sempre aquele atributo, ser o primeiro a chegar ao mercado, e para isso o timing é fundamental.

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Alguns recortes do livro:

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"First, they were totally dedicated to achieving the end result... Second, they faced down a slightly ridiculous deadline. When the hurdle is high, there's a tremendous sense of achievement in getting anything done by the deadline."

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"Over the years I've noticed some patterns. Products that become hits seem to enjoy a balance of features, price, and that often elusive element of timing."

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"Speed counts. It gets products to market in time for the holiday shopping season. It leapfrogs established players before they can get off the ground. It implants your brand in consumers' hearts and minds before your competitors have left the starting gate. ... It's not enough to master the basics. You must master them in prime time, under the stress of competition, under the glare of a client losing patience."

Porquê perder tanto tempo?

Já por mais de uma vez elogiei aqui o ministro da Agricultura, Jaime Silva, e já por mais de uma vez o critiquei.
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Elogio o seu pensamento estratégico, mas critico a sua falta de coragem para dizer algumas verdades que custam ouvir.
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Assim, foi com surpresa que encontro no Jornal de Negócios algo que escrevo há anos neste blogue e que o ministro nunca teve coragem de dizer abertamente.
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Volto ao leite (aranha e duck ...):
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""Não podemos criar a ilusão de que um produtor que tenha uma dúzia de vacas vai continuar a produzir leite, porque não vai. Não vai conseguir ser competitivo", avisa Jaime Silva, para quem "é normal que, a curto prazo, passemos de 10 mil para sete mil produtores que produzirão tanto ou mais leite do que hoje"."
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Título do artigo "Três mil produtores de leite vão desaparecer no curto prazo", há aqui bruxaria?
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Não, estava escrito nas estrelas e só é pena que se demore tanto tempo a revelar a verdade.

Fotografia

Tabela retirada daqui. (IVA menos 25%, receitas cerca de 20% abaixo)

A economia mais competitiva da eurozona

É impressionante, o país da eurozona que melhor tem seguido a receita de Vítor Bento e todos aqueles que propõem como solução uma descida generalizada dos salários, para tornar a economia mais competitiva é ...
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... a ...
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Alemanha!
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No Público de hoje pode ler-se "Preços na produção com queda recorde":
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"Os preços no produtor na Alemanha caíram em Julho ao ritmo mais rápido dos últimos 60 anos, pressionados pela queda acentuada dos custos energéticos, anunciou ontem o departamento federal de estatísticas de Wiesbaden. Os preços baixaram 7,8 por cento em comparação com Julho de 2008, a maior queda desde que o departamento federal de estatísticas começou a calcular a série, em 1949. Face ao mês anterior, os preços caíram 4,6 por cento. Os economistas consultados pela Bloomberg estimavam uma queda homóloga de 6,5 por cento."
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Ou seja, a economia mais competitiva da eurozona ... está a ficar ainda mais competitiva.

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ADENDA (16h33): Em Portugal "Queda de preços na indústria continuou a agravar-se em Julho, para -6,8% homólogos", ou "Preços à saída das fábricas caem 6,8%"

Em busca de um novo paradigma de operação (parte V)

Nestes tempos, descritos na parte I, tempos ricos em incerteza, tempos que exigem flexibilidade, rapidez e capacidade de resposta é cada vez mais urgente equacionar programas de produção assentes no puxar (pull) do que empurrar (push).
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"From push programs to pull platforms. In a world driven by efficient exploitation of relatively fixed knowledge stocks, scalable push programs became the best way to extract value from these stocks. Accurately forecast demand and make sure the right resources are in the right place at the right time to produce and deliver against the demand. If new knowledge creation through effective participation in a growing range of knowledge flows is the goal, push programs become an obstacle by enforcing routines and predictability. Scalable pull platforms become essential to ensure that participants distributed across a broad and diverse range of institutions can effectively access and attract resources when relevant to support their performance improvement initiatives."
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"In a down economy, opt for demand-pull strategies that lead to inventory reductions" onde se pode ler:
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"Yet some companies are making gains using demand-pull strategies to reduce finished goods inventory. While inventory turns in durable goods have lengthened over the last two to three years,"
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"Pull Economies" onde se pode ler:
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"Briefly put, a “push economy" – the familiar industry model of mass production – is based on anticipating consumer demand and then making sure that needed resources are brought together at the right place, at the right time, for the right people. A company in the “push" model forecasts demand, specifies in advance the necessary inputs, regiments production procedures, and then pushes the final product into the marketplace and the culture, using standardized distribution channels and marketing." e "The benefits of pull systems should by now be clear: enhanced innovation, increased opportunity for collaboration, closer relationships with customers and suppliers, more rapid feedback, richer reflection on the results of distributed experimentation, and greater scalability, for example. In our view, however, the essential reason to begin implementing pull systems is the fact that they help companies to secure deeper sources of competitive advantage at a time when the traditional sources are disappearing. Although a comprehensive exploration of the way big corporations can assemble pull systems is beyond the scope of this article, several areas of focus are worth highlighting."
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Por isso, convido as empresas industriais a estudarem os sistemas de produção pull.

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A última empresa industrial que auditei fez esta transição nos últimos três anos e tem atingido resultados impressivos. Por exemplo, o tempo médio de resposta a uma encomenda baixou para cerca de metade, a taxa de encomendas entregues no prazo combinado está quase nos 100%.