Algumas reflexões recentes a ter em conta:
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"China may be heading for a severe economic slowdown"
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"China Minister Xie Leaves Peru Early to Fix Economy"
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"China's Economic Growth May Slump as Spending Comes Too Late"
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"Seven ways China might surprise us in 2009"
domingo, novembro 09, 2008
sábado, novembro 08, 2008
Gestão de expectativas
Acerca dos números irrealistas, incluídos no orçamento do estado para 2009, como forma de gerir as expectativas.
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Como é que as empresas de referência gerem as expectativas?
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As expectativas não são geridas à custa da fé pura e simples (como dizia alguém "Só acredito no meu marido!"), as boas expectativas apelam ao sonho, apelam ao salto, mas em simultâneo tem de ser mostrado o caminho, o racional que justifica a esperança.
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Contar uma história que aponta para um futuro positivo sem especificar quais os perigos... não é uma boa história, não atrai, não motiva, não cativa quem a ouve.
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“What’s wrong with painting a positive picture?It doesn’t ring true.” … “Positive, hypothetical pictures and boilerplate press releases actually work against you because they foment distrust among the people you’re trying to convince.”
...
"The energy to live comes from the dark side. It comes from everything that makes us suffer. As we struggle against these negative powers, we’re forced to live more deeply, more fully.”
...
“So, a story that embraces darkness produces a positive energy in listeners?
...
Absolutely. We follow people in whom we believe. The best leaders I’ve dealt with have come to terms with dark reality.”
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Como se lança um cenário futuro desejado positivo e se fazem figas e reúne-se energia mental positiva para que isso aconteça, sem actuar no terreno, por que se não se identificam os perigos, o 'dark side', não se atacam os perigos, é muito fácil que apareça rapidamente o veneno que mais facilmente corroi o interior de uma organização: o cinismo!
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Quem lança grandes expectativas deve ter em conta esta reflexão de Seth Godin "Setting expectations": "To raise someone's expectations then not fulfill them is worse than mediocrity"
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Como é que as empresas de referência gerem as expectativas?
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As expectativas não são geridas à custa da fé pura e simples (como dizia alguém "Só acredito no meu marido!"), as boas expectativas apelam ao sonho, apelam ao salto, mas em simultâneo tem de ser mostrado o caminho, o racional que justifica a esperança.
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Contar uma história que aponta para um futuro positivo sem especificar quais os perigos... não é uma boa história, não atrai, não motiva, não cativa quem a ouve.
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“What’s wrong with painting a positive picture?It doesn’t ring true.” … “Positive, hypothetical pictures and boilerplate press releases actually work against you because they foment distrust among the people you’re trying to convince.”
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"The energy to live comes from the dark side. It comes from everything that makes us suffer. As we struggle against these negative powers, we’re forced to live more deeply, more fully.”
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“So, a story that embraces darkness produces a positive energy in listeners?
...
Absolutely. We follow people in whom we believe. The best leaders I’ve dealt with have come to terms with dark reality.”
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Como se lança um cenário futuro desejado positivo e se fazem figas e reúne-se energia mental positiva para que isso aconteça, sem actuar no terreno, por que se não se identificam os perigos, o 'dark side', não se atacam os perigos, é muito fácil que apareça rapidamente o veneno que mais facilmente corroi o interior de uma organização: o cinismo!
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Quem lança grandes expectativas deve ter em conta esta reflexão de Seth Godin "Setting expectations": "To raise someone's expectations then not fulfill them is worse than mediocrity"
Migração de valor (parte VII)
Na grande migração em curso não é só um êxodo para o mercado do preço-baixo.
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É também a valorização do tradicional, do próximo, do conhecido, do de confiança:
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"Vermont Bank Thrives While Others Cut Back"
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"First National, whose main branch is next to a village store where local residents sit on the porch, drink coffee and chew the fat, has stayed successful because its employees know the area and their customers.
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“Having the borrower sit in front of us is very meaningful,” Mr. Young said. “We’re not massive brokers, trying to underwrite a loan from the 55th floor of an office somewhere. There’s serious value in looking someone in the eye and understanding what their drive is, where they’re coming from and how serious they are about the project.”
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The employees at the branches here and in neighboring Shoreham also know where a building project is and what it looks like.
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“We benefit from knowing what house they’re talking about, what shape it’s in and what neighborhood,” Mr. Young said. “We benefit from a very detailed knowledge of our community, its people and its geography.” "
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É também a valorização do tradicional, do próximo, do conhecido, do de confiança:
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"Vermont Bank Thrives While Others Cut Back"
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"First National, whose main branch is next to a village store where local residents sit on the porch, drink coffee and chew the fat, has stayed successful because its employees know the area and their customers.
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“Having the borrower sit in front of us is very meaningful,” Mr. Young said. “We’re not massive brokers, trying to underwrite a loan from the 55th floor of an office somewhere. There’s serious value in looking someone in the eye and understanding what their drive is, where they’re coming from and how serious they are about the project.”
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The employees at the branches here and in neighboring Shoreham also know where a building project is and what it looks like.
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“We benefit from knowing what house they’re talking about, what shape it’s in and what neighborhood,” Mr. Young said. “We benefit from a very detailed knowledge of our community, its people and its geography.” "
sexta-feira, novembro 07, 2008
Grande Treta!!!
"Want better schools? Hire better teachers"
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Esta semana percebi como este título de um jornal americano é uma valente treta.
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Assisti, qual virgem vestal horrorizada, ao comportamento de alguns pais de uma turma de alunos do 5º ano de escolaridade...
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Afirmações e posturas de pais:
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"Ai, os meninos estão traumatizados, mudaram de escola..."
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"Ai, vocês professores escolheram essa profissão, têm de ter paciência, têm de apoiar os meninos..."
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Pais que desautorizam os professores através da caderneta do filho...
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Pais que são contra o envio de trabalhos de casa, a casa é para descansar...
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Nota: sou pai, não sou professor dos ensinos básico e secundário
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Ah!!! E no meio desta desgraça, temos os meninos que ainda vão estudando e participando nas aulas a chegar a casa, e a perguntar aos pais: "Se vão acabar as reprovações até ao 9º ano para quê estudar?"
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O que é que super professores podem fazer?
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Esta semana percebi como este título de um jornal americano é uma valente treta.
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Assisti, qual virgem vestal horrorizada, ao comportamento de alguns pais de uma turma de alunos do 5º ano de escolaridade...
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Afirmações e posturas de pais:
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"Ai, os meninos estão traumatizados, mudaram de escola..."
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"Ai, vocês professores escolheram essa profissão, têm de ter paciência, têm de apoiar os meninos..."
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Pais que desautorizam os professores através da caderneta do filho...
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Pais que são contra o envio de trabalhos de casa, a casa é para descansar...
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Nota: sou pai, não sou professor dos ensinos básico e secundário
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Ah!!! E no meio desta desgraça, temos os meninos que ainda vão estudando e participando nas aulas a chegar a casa, e a perguntar aos pais: "Se vão acabar as reprovações até ao 9º ano para quê estudar?"
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O que é que super professores podem fazer?
Exemplo de balanced scorecard (parte VIII)
Continuado daqui: parte zero; parte I; parte II; parte III; parte IV; parte V; parte VI e parte VII
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Muitos projectos balanced scorecard (BSC) em que tenho participado como facilitador são verdadeiros projectos de transformação organizacional.
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Muitas empresas, infelizmente, ao longo de anos e anos, por vezes décadas, cristalizaram em fórmulas antigas que algures no tempo resultaram, depois, o mundo mudou e as empresas não acompanharam essa mudança (investiram demasiado na exploração-exploitation e esqueceram a exploração-exploration), ficando encalhadas com produtos e serviços obsoletos e/ou modelos de negócio verdadeiramente jurássicos.
Os maus resultados desencadeiam o sinal de alarme que desperta a gestão para a necessidade de mudar (quando desperta, se a equipa de gestão tiver o seu locus de controlo no exterior, como a culpa é dos chineses, do governo, do aquecimento global, há-de protestar mas não agirá, muito provavelmente).
Os sucessos anteriores geraram estruturas, hábitos e costumes que custam a morrer, que cegam os intervenientes, que os mantêm adormecidos, ou confiantes, ou arrogantes, num estado de complacência. Não é preciso mudar, tudo se há-de resolver, há mais marés que marinheiros … é deixá-los pousar!
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Quando já não é mais possível iludir a realidade, os maus resultados emergem de forma crua, violenta, sombria e nua, estilhaçando os paradigmas e modelos em vigor na organização. Perante este cenário, os sinos tocam a rebate e a organização entra numa correria, feita barata-tonta, tal como um afogado procura desesperadamente um ponto de apoio e cede ao medo e à ansiedade, abraçando impostores travestidos de gurus, criando inimigos a abater e iniciando guerras que desperdiçam recursos, atenções, energias, motivações e tempo e não levam a lado nenhum.
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Nestes casos o que propomos é uma reflexão estratégica sobre o mundo exterior e sobre a realidade interna da organização, para iniciar um exercício de formulação estratégica como já descrevemos nesta série de postais.
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Após a conclusão da reflexão estratégica, com uma nova estratégia e um novo modelo para ganhar dinheiro é urgente iniciar o desafio da comunicação interna e externa (aqui trataremos apenas da comunicação interna).
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Terminada a reflexão estratégica a equipa de gestão toma consciência do que é preciso mudar e da revolução que vai ter lugar, nesta altura muitas vozes defendem que não se deve contar aos colaboradores a dimensão da mudança por que as pessoas podem entrar em pânico. Não concordo! Os colaboradores não são parvos, se já há sinais de que a empresa vai mal, a ausência de informação ‘oficial’ vai gerar boatos e rumores e criar o ambiente para que ocorram asneiras.
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Nesta fase, assim como em qualquer transformação que faz adivinhar novidade, incerteza, desconhecido, a comunicação verdadeira, a comunicação de confiança é fundamental.
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Como escreveu Weick "Organizations exist largely in the mind, and their existence takes the form of cognitive maps. Thus, what ties an organization together is what ties thoughts together."
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Qualquer que seja a estratégia, para ser implementada, para ser executada tem de ser aplicada nas inúmeras tarefas e actividades que as pessoas realizam no âmbito dos processos quotidianos. Se as pessoas não conhecem a estratégia como vão tomar decisões orientados por ela, como vão perceber o significado e alcance das mudanças em curso, como vão descobrir qual o seu papel e como podem contribuir para a concretização dessa estratégia.
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Infelizmente as empresas ainda falham muito na comunicação interna e sem ela as empresas não se podem tornar especialista na adaptabilidade.
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"Engagement begins with understanding. All the people in an organization need to know as much about the big picture and critical systems of business as the leaders, so they can see how they “fit” and why they’re important." (ler extractos do artigo original, carregados de poesia e de força, aqui)
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A força e o poder de uma estratégia dependem do alinhamento e sintonia das pessoas.
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Vamos a coisas concretas o que comunicar.
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Neste postal apresentamos a versão mais recente da nossa metodologia de trabalho que sistematizámos nesta figura:
O que comunicar está lá identificado:
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Continua.
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Muitos projectos balanced scorecard (BSC) em que tenho participado como facilitador são verdadeiros projectos de transformação organizacional.
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Muitas empresas, infelizmente, ao longo de anos e anos, por vezes décadas, cristalizaram em fórmulas antigas que algures no tempo resultaram, depois, o mundo mudou e as empresas não acompanharam essa mudança (investiram demasiado na exploração-exploitation e esqueceram a exploração-exploration), ficando encalhadas com produtos e serviços obsoletos e/ou modelos de negócio verdadeiramente jurássicos.
Os maus resultados desencadeiam o sinal de alarme que desperta a gestão para a necessidade de mudar (quando desperta, se a equipa de gestão tiver o seu locus de controlo no exterior, como a culpa é dos chineses, do governo, do aquecimento global, há-de protestar mas não agirá, muito provavelmente).Os sucessos anteriores geraram estruturas, hábitos e costumes que custam a morrer, que cegam os intervenientes, que os mantêm adormecidos, ou confiantes, ou arrogantes, num estado de complacência. Não é preciso mudar, tudo se há-de resolver, há mais marés que marinheiros … é deixá-los pousar!.
Quando já não é mais possível iludir a realidade, os maus resultados emergem de forma crua, violenta, sombria e nua, estilhaçando os paradigmas e modelos em vigor na organização. Perante este cenário, os sinos tocam a rebate e a organização entra numa correria, feita barata-tonta, tal como um afogado procura desesperadamente um ponto de apoio e cede ao medo e à ansiedade, abraçando impostores travestidos de gurus, criando inimigos a abater e iniciando guerras que desperdiçam recursos, atenções, energias, motivações e tempo e não levam a lado nenhum.
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Nestes casos o que propomos é uma reflexão estratégica sobre o mundo exterior e sobre a realidade interna da organização, para iniciar um exercício de formulação estratégica como já descrevemos nesta série de postais.
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Após a conclusão da reflexão estratégica, com uma nova estratégia e um novo modelo para ganhar dinheiro é urgente iniciar o desafio da comunicação interna e externa (aqui trataremos apenas da comunicação interna).
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Terminada a reflexão estratégica a equipa de gestão toma consciência do que é preciso mudar e da revolução que vai ter lugar, nesta altura muitas vozes defendem que não se deve contar aos colaboradores a dimensão da mudança por que as pessoas podem entrar em pânico. Não concordo! Os colaboradores não são parvos, se já há sinais de que a empresa vai mal, a ausência de informação ‘oficial’ vai gerar boatos e rumores e criar o ambiente para que ocorram asneiras.
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Nesta fase, assim como em qualquer transformação que faz adivinhar novidade, incerteza, desconhecido, a comunicação verdadeira, a comunicação de confiança é fundamental.
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Como escreveu Weick "Organizations exist largely in the mind, and their existence takes the form of cognitive maps. Thus, what ties an organization together is what ties thoughts together."
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Qualquer que seja a estratégia, para ser implementada, para ser executada tem de ser aplicada nas inúmeras tarefas e actividades que as pessoas realizam no âmbito dos processos quotidianos. Se as pessoas não conhecem a estratégia como vão tomar decisões orientados por ela, como vão perceber o significado e alcance das mudanças em curso, como vão descobrir qual o seu papel e como podem contribuir para a concretização dessa estratégia.
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Infelizmente as empresas ainda falham muito na comunicação interna e sem ela as empresas não se podem tornar especialista na adaptabilidade.
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"Engagement begins with understanding. All the people in an organization need to know as much about the big picture and critical systems of business as the leaders, so they can see how they “fit” and why they’re important." (ler extractos do artigo original, carregados de poesia e de força, aqui)
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A força e o poder de uma estratégia dependem do alinhamento e sintonia das pessoas.
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Vamos a coisas concretas o que comunicar.
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Neste postal apresentamos a versão mais recente da nossa metodologia de trabalho que sistematizámos nesta figura:
O que comunicar está lá identificado:- Para que todos os colaboradores da empresa conheçam o projecto de transformação, saibam qual o propósito da ‘viagem’, convém transmitir o projecto, o calendário e o papel de cada um;
- Explicar o mapa da estratégia, descrever o caminho que vai ser seguido para chegar ao futuro desejado (nunca esquecer o poder que a batota traz), para que todos os colaboradores fiquem a conhecer o “destino futuro” e os factores críticos para o sucesso, para que se crie alinhamento e sintonia na mudança;
- Explicar os critérios de avaliação do sucesso da empresa, do todo, da equipa, do grupo, os indicadores do BSC. Porquê esses indicadores e não outros? O que é que eles nos revelam? Para que todos os colaboradores saibam como se vai medir o grau de cumprimento da estratégia, para que todos saibam que estamos a falar a sério, e que não se trata só de conversa, a conversa vai ter de se materializar em números. Como escreve David Maister no “Strategy and the Fat Smoker” quem quer realmente mudar de regime não se compromete só consigo, deve avisar os outros também, para que todos contribuam e para que os custos pessoais da desistência sejam maiores;
- Explicar os critérios de sucesso, as metas associadas a cada indicador de desempenho. Para que todos saibam qual a dimensão concreta do desafio, para que todos, a começar pela gestão de topo, falem verdade;
- Explicar que iniciativas estratégicas se vão desenvolver e qual o papel de cada num nelas. Para que todos os colaboradores saibam o que vai ser feito, que acções vão ser desenvolvidas para que a organização seja consequente com a estratégia que estabeleceu. Assim, os colaboradores ficarão a saber que existe uma ideia clara de onde se quer chegar e como se vai lá chegar;
- Comunicar os resultados do acompanhamento estratégico e das decisões tomadas, para que todos fiquem a par da evolução, da convergência para os objectivos e metas;
- Explicar o modelo de processos que ilustra o funcionamento da empresa. Para que todos saibam quais são os processos em que intervém, quais são os clientes e fornecedores internos e como é que esses processos contribuem para a execução estratégica.
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Continua.
quinta-feira, novembro 06, 2008
O que acontece a um país em falência?
Interessante artigo do Spiegel - on- Line "What Happens when Countries Go Bankrupt?"
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Migração de valor (parte VI)
Em tempo de crise ('A Grande Recessão(?)') é de esperar uma recompensa para as Wal-Mart deste mundo e tempos difíceis para quem aposta no serviço.
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"For Wal-Mart, a Christmas That’s Made to Order"
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"In September, sales at Wal-Mart and the company’s Sam’s Club stores open at least a year, known as same-store sales and a measure of retail health, increased 2.4 percent, not including fuel sales, compared with 1.4 percent for the same period last year. The majority of other retailers had abysmal sales.
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Ken Perkins, president of Retail Metrics, a research firm, predicted that Wal-Mart would have a nearly 2 percent increase in same-store sales for October."
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"Few retailers are sleeping as soundly. Many have withdrawn their earnings guidance and privately uttered the word “bloodbath” to describe their expectations for the holiday season.
... In the last week, analysts cut their already conservative October same-store sales forecasts.
...
expects a drop of at least 9 percent in October same-store sales for department stores, which are deeply reliant on discretionary spending. Saks Fifth Avenue and Nordstrom will most likely have double-digit declines, he said.
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All of the factors that analysts have identified as hurting October sales at most retailers — unemployment, declining stock prices, the credit crisis, dreary headlines — helped drive shoppers to discounters."
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Mesmo assunto aqui: "Recession Trumping Brand Loyalty"
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"For Wal-Mart, a Christmas That’s Made to Order"
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"In September, sales at Wal-Mart and the company’s Sam’s Club stores open at least a year, known as same-store sales and a measure of retail health, increased 2.4 percent, not including fuel sales, compared with 1.4 percent for the same period last year. The majority of other retailers had abysmal sales.
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Ken Perkins, president of Retail Metrics, a research firm, predicted that Wal-Mart would have a nearly 2 percent increase in same-store sales for October."
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"Few retailers are sleeping as soundly. Many have withdrawn their earnings guidance and privately uttered the word “bloodbath” to describe their expectations for the holiday season.
... In the last week, analysts cut their already conservative October same-store sales forecasts.
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expects a drop of at least 9 percent in October same-store sales for department stores, which are deeply reliant on discretionary spending. Saks Fifth Avenue and Nordstrom will most likely have double-digit declines, he said.
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All of the factors that analysts have identified as hurting October sales at most retailers — unemployment, declining stock prices, the credit crisis, dreary headlines — helped drive shoppers to discounters."
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Mesmo assunto aqui: "Recession Trumping Brand Loyalty"
Exemplo de balanced scorecard (parte VII)
Continuado daqui: parte zero; parte I; parte II; parte III; parte IV; parte V e parte VI
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A adopção do balanced Scorecard (BSC) permite relacionar a estratégia com os processos críticos, com os processos-chave, e os processos-chaves podem ser relacionados com as funções, e logo com as pessoas, com os equipamentos e com os sistemas de informação. Daí que o BSC relacione a estratégia com as pessoas, os equipamentos e os sistemas de informação. Um sistema de gestão organizado com o auxílio do BSC permite realmente, não é treta de consultor, concentrar uma organização no que é essencial.
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As empresas à medida que crescem e se desenvolvem correm o risco de perder o sentido sobre o que é mais importante, sobre o que é vital para o negócio. A preocupação com o crescimento acaba, muitas vezes, por desbaratar e fazer esquecer a preocupação com o lucro, enredando-se no acessório e perdendo-se o essencial.
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Onde estão as mulas que atravancam o desenvolvimento da nossa empresa? Onde estão os constrangimentos que empatam e engarrafam o desempenho?
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Começando pelas competências das pessoas, gostaria de iniciar com a referência a um texto de Pedro Lomba “A aprendizagem do ofício” referido aqui.
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Muitas empresas, quando se fala de competências dos colaboradores, sacam de umas tabelas remelosas e infantis que preencheram para satisfazer auditores ISO 9001, no âmbito de auditorias de terceira parte. Faço um esforço para me conter e tento transmitir esta mensagem: “Assegurar a competência no desempenho de uma função”
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Este postal procura ilustrar como se chega dos processos às pessoas que desempenham uma função através da abordagem por processos “O paradoxo da abordagem por processos”
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A relação está igualmente ilustrada aqui: “Uma forma de lidar com a perspectiva de recursos e infra-estruturas de um balanced scorecard”
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Algumas reflexões sobre o tema das pessoas e o desempenho aqui e aqui: “A perspectiva de Recursos & Infra-estruturas”
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Consideremos os processos críticos, identificados através da intercepção da estratégia com o mapa de processos. Seleccionemos, a título de exemplo, o processo "Produzir". Analisando o processo em pormenor identificamos as actividades realizadas e os intervenientes:
Consideremos a função "Operador".
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O que faz um operador em concreto neste processo? O que caracteriza um operador competente?
Que conhecimentos tem um operador competente que possuir, para, por exemplo, realizar o controlo da qualidade de forma eficaz e eficiente?
E podemos começar a desenhar uma espécie de raiz de competência para cada actividade:
Um operador competente, para realizar o controlo da qualidade, precisa de saber ler e interpretar os desenhos das peças.
Será que os operadores sabem ler e interpretar os desenhos das peças? Avaliando o grau de conhecimento de 10 operadores (identificados de A a J) concluímos:
Dois operadores são muito bons, são mestres, podem formar outros. Dois operadores têm formação suficiente, com lacunas pontuais. Dois operadores têm formação deficiente.
Qual a panorâmica global?
Relativamente a este ponto "Saber ler e interpretar os desenhos das peças", a pontuação global (65%) é inferior à imposta pela gestão da empresa (75%); e dois operadores têm pontuação inferior a 3. Assim, há que melhorar o grau de competência dos operadores, relativamente deste ponto. Desta forma, recolhendo e compilando para cada actividade e operador as conclusões da figura anterior ficamos em condições de estabelecer programas de desenvolvimento do capital humano realmente importantes, por que sintonizados com a estratégia da organização.
Considerando um outro caso, após o passo 2 (definição do perfil de competências) avançou-se para o passo 3 (avaliação do estado de preparação hoje):
Confrontando o estado de preparação actual com o perfil de competência, estabelece-se um estado futuro desejado para o operador em causa:
Daí que a partir desta última figura se possa equacionar o passo 5 e começar a preparar um plano de desenvolvimento de experiências formativas destinadas, egoisticamente, a preparar as pessoas, os colaboradores, para melhor contribuírem para a execução da estratégia da empresa.
O plano de desenvolvimento deste operador em particular tem de incluir formação, experiências, treino que lhe permita nuns itens passar da pontuação actual 1 para uma pontuação futura desejada 3 e nos outros casos passar da pontuação 2 para a pontuação futura desejada 3.
Desta forma, avaliar a eficácia das experiências formativas é tiro e queda, basta comparar o desempenho futuro real com o desempenho futuro desejado, como se sistematiza na figura que se segue:
Se o mesmo estudo for feito para os equipamentos e para as aplicações informáticas podemos construir um plano de investimentos dedicados, sintonizados e alinhados na execução da estratégia.
.
Uma coisa é a formação que aqui propomos, formação instrumental, formação para apoiar a execução da estratégia, outra coisa é a formação na boca dos políticos. Chamo a atenção para as palavras de James Galbraith no recente livro "The Predator State - How Conservatives Abandoned the Free Market and Why Liberals Should Too"
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O próximo número será o penúltimo(?) desta saga e será dedicado à necessidade e ao poder da comunicação.
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Continua.
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A adopção do balanced Scorecard (BSC) permite relacionar a estratégia com os processos críticos, com os processos-chave, e os processos-chaves podem ser relacionados com as funções, e logo com as pessoas, com os equipamentos e com os sistemas de informação. Daí que o BSC relacione a estratégia com as pessoas, os equipamentos e os sistemas de informação. Um sistema de gestão organizado com o auxílio do BSC permite realmente, não é treta de consultor, concentrar uma organização no que é essencial.
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As empresas à medida que crescem e se desenvolvem correm o risco de perder o sentido sobre o que é mais importante, sobre o que é vital para o negócio. A preocupação com o crescimento acaba, muitas vezes, por desbaratar e fazer esquecer a preocupação com o lucro, enredando-se no acessório e perdendo-se o essencial.
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Onde estão as mulas que atravancam o desenvolvimento da nossa empresa? Onde estão os constrangimentos que empatam e engarrafam o desempenho?
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Começando pelas competências das pessoas, gostaria de iniciar com a referência a um texto de Pedro Lomba “A aprendizagem do ofício” referido aqui.
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Muitas empresas, quando se fala de competências dos colaboradores, sacam de umas tabelas remelosas e infantis que preencheram para satisfazer auditores ISO 9001, no âmbito de auditorias de terceira parte. Faço um esforço para me conter e tento transmitir esta mensagem: “Assegurar a competência no desempenho de uma função”
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Este postal procura ilustrar como se chega dos processos às pessoas que desempenham uma função através da abordagem por processos “O paradoxo da abordagem por processos”
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A relação está igualmente ilustrada aqui: “Uma forma de lidar com a perspectiva de recursos e infra-estruturas de um balanced scorecard”
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Algumas reflexões sobre o tema das pessoas e o desempenho aqui e aqui: “A perspectiva de Recursos & Infra-estruturas”
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Consideremos os processos críticos, identificados através da intercepção da estratégia com o mapa de processos. Seleccionemos, a título de exemplo, o processo "Produzir". Analisando o processo em pormenor identificamos as actividades realizadas e os intervenientes:
Consideremos a função "Operador"..
O que faz um operador em concreto neste processo? O que caracteriza um operador competente?
Que conhecimentos tem um operador competente que possuir, para, por exemplo, realizar o controlo da qualidade de forma eficaz e eficiente?E podemos começar a desenhar uma espécie de raiz de competência para cada actividade:
Um operador competente, para realizar o controlo da qualidade, precisa de saber ler e interpretar os desenhos das peças.Será que os operadores sabem ler e interpretar os desenhos das peças? Avaliando o grau de conhecimento de 10 operadores (identificados de A a J) concluímos:
Dois operadores são muito bons, são mestres, podem formar outros. Dois operadores têm formação suficiente, com lacunas pontuais. Dois operadores têm formação deficiente.Qual a panorâmica global?
Relativamente a este ponto "Saber ler e interpretar os desenhos das peças", a pontuação global (65%) é inferior à imposta pela gestão da empresa (75%); e dois operadores têm pontuação inferior a 3. Assim, há que melhorar o grau de competência dos operadores, relativamente deste ponto. Desta forma, recolhendo e compilando para cada actividade e operador as conclusões da figura anterior ficamos em condições de estabelecer programas de desenvolvimento do capital humano realmente importantes, por que sintonizados com a estratégia da organização.Considerando um outro caso, após o passo 2 (definição do perfil de competências) avançou-se para o passo 3 (avaliação do estado de preparação hoje):Confrontando o estado de preparação actual com o perfil de competência, estabelece-se um estado futuro desejado para o operador em causa:Daí que a partir desta última figura se possa equacionar o passo 5 e começar a preparar um plano de desenvolvimento de experiências formativas destinadas, egoisticamente, a preparar as pessoas, os colaboradores, para melhor contribuírem para a execução da estratégia da empresa.O plano de desenvolvimento deste operador em particular tem de incluir formação, experiências, treino que lhe permita nuns itens passar da pontuação actual 1 para uma pontuação futura desejada 3 e nos outros casos passar da pontuação 2 para a pontuação futura desejada 3.
Desta forma, avaliar a eficácia das experiências formativas é tiro e queda, basta comparar o desempenho futuro real com o desempenho futuro desejado, como se sistematiza na figura que se segue:
Se o mesmo estudo for feito para os equipamentos e para as aplicações informáticas podemos construir um plano de investimentos dedicados, sintonizados e alinhados na execução da estratégia..
Uma coisa é a formação que aqui propomos, formação instrumental, formação para apoiar a execução da estratégia, outra coisa é a formação na boca dos políticos. Chamo a atenção para as palavras de James Galbraith no recente livro "The Predator State - How Conservatives Abandoned the Free Market and Why Liberals Should Too"
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O próximo número será o penúltimo(?) desta saga e será dedicado à necessidade e ao poder da comunicação.
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Continua.
quarta-feira, novembro 05, 2008
O problema deve ser meu
Resultados do Dow Jones do dia de hoje, uma queda de mais de 450 pontos.
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Entretanto,
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"Analysts at the US investment bank Morgan Stanley are recommending that clients start to buy shares again after more than a year of falling markets. In an investment strategy report, analysts at the bank said that all four indicators they use to gauge the equity market outlook have started to indicate a turn in the downward trend." (Bear market has ended, says Morgan Stanley)
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Isto faz-me lembrar um programa que a rádio transmitia há uns anos em que a evolução das acções na bolsa portuguesa era analisada só com base em factores psicológicos... fundamentais? Estado da economia? Estado de cada uma das empresas?
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Peanuts.
Obama caminhando sobre as águas
Não peço tanto... mas se ele conseguisse que a Clix deixasse de me ligar para casa a querer vender-me um pacote telefónico qualquer..
Todos os dias ligam, todos os dias peço que me retirem da lista... se funcionam tão mal assim, por que é que pensam que vão conseguir captar novos clientes desta maneira?
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Eheheheh... geram terroristas gente que diz mal da Clix, uma empresa que não consegue tirar o meu nome da malfadada lista (34 vezes no último ano acho demais).
O fim da globalização? (parte II)
Continuado daqui.
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"The Rising Risk of a Hard Landing in China: The Two Engines of Global Growth – U.S. and China – are Now Stalling" (de Nouriel Roubini)
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"Chill winds blow through China's manufacturing heartland"
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Apreciar o volume de reservas de moeda por parte dos BRIC's (em especial a China) no final deste artigo "Why agreeing a new Bretton Woods is vital" (de Martin Wolf)
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"The Rising Risk of a Hard Landing in China: The Two Engines of Global Growth – U.S. and China – are Now Stalling" (de Nouriel Roubini)
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"Chill winds blow through China's manufacturing heartland"
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Apreciar o volume de reservas de moeda por parte dos BRIC's (em especial a China) no final deste artigo "Why agreeing a new Bretton Woods is vital" (de Martin Wolf)
Cristina Kirschner no horizonte? (cada vez mais perto)
O risco da dívida pública portuguesa começa a aproximar-se perigosamente do risco italiano. (gráfico roubado daqui)
A Comissão Europeia começa a ficar preocupada... “Grande défice externo” preocupa Comissão Europeia"
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Alguém ouve alguma coisa nos media portugueses mainstream?
Se calhar têm receio de telefonemas para o patrão!!!
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"Recession hits Europe as Club Med debt worries grow"
.
Peanuts ""A glance at those figures indicates that governments have to keep in mind the sustainability of public funds. Countries that have problems cannot ignore this lack of sustainability,'' said Mr Almunia."
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Quem é que vai ao fundo, Portugal ou as construtoras?
A Comissão Europeia começa a ficar preocupada... “Grande défice externo” preocupa Comissão Europeia".
Alguém ouve alguma coisa nos media portugueses mainstream?
Se calhar têm receio de telefonemas para o patrão!!!
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"Recession hits Europe as Club Med debt worries grow"
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Peanuts ""A glance at those figures indicates that governments have to keep in mind the sustainability of public funds. Countries that have problems cannot ignore this lack of sustainability,'' said Mr Almunia."
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Quem é que vai ao fundo, Portugal ou as construtoras?
terça-feira, novembro 04, 2008
O fim da globalização?
Voltando ao esquema desenhado com base no artigo de Roubini, quero voltar ao canto inferior direito, ao rácio Procura/Oferta.
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Como percebi aqui, a solução de Bernanke para combater um cenário de deflação passaria por lançar dinheiro pondo as fotocopiadoras de dólares a funcionar ainda com mais ênfase. O que Bernanke não considera no artigo é o sobre-endividamento das empresas e famílias e a tremideira em simultâneo do sector financeiro.
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Olhando para o rácio Procura/Oferta... há uma solução possível para cortar rapidamente o problema... não gosto dela por questões filosóficas e por proteger quem não evolui... o proteccionismo.
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Se se elevarem barreiras alfandegárias de respeito... diminui-se rapida e drasticamente a oferta sem ser à custa da destruição prévia da procura.
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Quem pode não gostar desta solução são os países emergentes, são os BRICS... podem fazer uso das matérias-primas, do petróleo e gás natural como armas de defesa e, sobretudo a China e o Japão... podem fazer mossa no sistema financeiro mundial com o capital que acumularam.
Exemplo de balanced scorecard (parte VI)
Continuado daqui: parte zero; parte I; parte II; parte III; parte IV e parte V
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Munidos de todo um arsenal descrito anteriormente, da Missão até às iniciativas estratégicas, colocamos os cintos de segurança e aí vamos nós a caminho do futuro desejado.
Ooops.
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Afinal a viagem para o futuro não é uma linha recta!!!!!!!
Até aqui demos o nosso melhor, trabalhamos com rigor, com prudência, sonhamos, tentámos desenhar cenários sobre o futuro envolvente que iríamos encontrar… mas apesar de tudo, só somos humanos (e tudo isto não passa de vaidade):
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"Nas minhas investigações debaixo do sol, vi ainda que a corrida não é para os ágeis, nem a batalha para os bravos, nem o pão para os prudentes, nem a riqueza para os inteligentes, nem o favor para os sábios: todos estão à mercê das circunstâncias e da sorte. O homem não conhece a sua própria hora: semelhantes aos peixes apanhados pela rêde fatal, aos passarinhos presos no laço, os homens são enlaçados na hora da calamidade que se arremessa sobre eles de súbito." Eclesiastes 9, 11-12.
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"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?" Eclesiastes 10, 14.
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E no entanto:"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."
Eclesiastes 11, 6
.
Demos o nosso melhor, fizemos as nossas apostas mas temos de estar, temos de permanecer atentos e abertos a mudar, a corrigir o tiro, tendo em conta os sinais que emergem da realidade durante a viagem a caminho do futuro desejado, por que o que vamos obtendo é o futuro real.
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Aqui faz todo o sentido recordar esta metafórica estória que Karl Weick relatou e tomar a atenção ao significado da palavra e do campo de estudos ‘sensemaking’ (não esquecer estes sublinhados roubados a Brian Arthur).
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A construção do futuro real, a caminho do futuro desejado, assenta na mudança, na transformação do sistema, na transformação da empresa.
Acreditamos que a transformação vai acontecer como consequência das actividades que incluímos em cada uma das iniciativas estratégicas… o que são boas-intenções, pero todavia o inferno está cheio de boas-intenções… assim, além do acompanhamento das iniciativas temos de acompanhar as consequências da execução das iniciativas. Como? Através da monitorização dos indicadores incluídos no balanced scorecard (BSC)!!!
.
Assim, durante a viagem temos de monitorizar dois tipos de informação: a evolução das iniciativas estratégicas e a evolução do desempenho medido pelos indicadores do BSC. E atenção, ao contrário do que muita gente pensa, o mais importante são os indicadores. Eles são o teste do ácido!
.
Parece incrível como tantas organizações controlam e gerem as actividades e esquecem os indicadores, esquecendo que as actividades incluídas nas iniciativas não são um fim mas um instrumento para atingir as metas dos indicadores (eu sei, gente que tem medo de pôr o pescoço no cepo).
"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)
Comecemos pela monitorização das iniciativas:
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… jongleurs.
Um gestor competente tem de lidar não com uma, nem com duas mas com quatro empresas em simultâneo:
.
A ditadura do presente!!! O curto-prazimos!!! Os esquemas para doirar a pílula e afastar o pau para que as costas folguem mais um pouco.
O presente suga toda a atenção dos gestores. "O futuro," desculpam-se, "é muito longe, não temos tempo para isso!"
A monitorização das actividades passa sobretudo por estas quatro perguntas:
Transformamos a estratégia…
... essa coisa estratosférica e cheia de linguagem esotérica em coisas concretas operacionalizáveis, transmissíveis, palpáveis e controláveis (quem faz o quê até quando). Executar a estratégia, o grande desastre organizacional (A maior parte das organizações formulam estratégias que depois não conseguem executar, 70 a 90%, segundo vários autores), transforma-se em executar e gerir um portfolio de projectos (afinal, a definição de sistema de gestão dada na parte V).
.
Por muito importante que seja a execução das iniciativas, elas são instrumentais, o que interessa é chegar aos resultados (metas) medidos pelos indicadores do BSC.
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Assim, durante a viagem para o futuro desejado, no futuro real, comparamos os resultados periódicos obtidos no futuro real com as metas estabelecidas para o futuro desejado, para tomar decisões. Este último ponto é importante, por que por vezes parece que as empresas se esquecem que o propósito da monitorização dos indicadores é tomar decisões.
As decisões podem ser de índole táctica, não põem em causa a estratégia, não põem em causa o enquadramento, Ou podem ser estratégicas na medida em que as mensagens recebidas, o feedback recebido e analisado, podem levar a concluir que a estratégia tem de ser modificada (cuidado com as palas para cavalos colocadas nos olhos e nas mentes dos gestores: aqui e aqui).
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Para facilitar a monitorização as empresas de Tecnologias de Informação têm colocado no mercado inúmero software. Sinceramente não percebo o que se passa.
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Mais de 90% do software (para não dizer 99%) leva os gestores a cometer erros de análise do desempenho. O que muito facilmente gera esquizofrenia como ilustro aqui!!!
Cuidado com os dashboards, se estudarmos Stephen Few (aprendemos que a maior parte dos dashboards cometem o erro de não pôr todos os indicadores em simultâneo num ecran (sem necessidade de fazer scroll) e utilizam muito mal o ‘real-estate’ do ecran, as partes mais ‘caras’ são utilizadas para colocar informação trivial)
Assim, prefiro usar este software para criar um verdadeiro dashboard completo (como aqui). Posteriormente o dashboard criado pode ser incorporado num outro pacote de software. Esta abordagem tem outra vantagem, evitamos que os gestores confundam a implementação de um BSC com a tarefa de implementar um software… e implementar um BSC transformacional é muito mais do que isso, o software é a cereja em cima do bolo, vem facilitar a monitorização… mas se os indicadores foram mal escolhidos, e se a estratégia não foi a mais adequada, e se as iniciativas não são executadas… ficamos à espera de quê? Milagres?!?!
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Few critica o software por causa da psicologia, por causa dos indicadores não estarem todos num ecran, por causa do tipo de gráficos utilizados, por causa das cores… em cima disso tudo eu acrescento a esquizofrenia, o olhar para cada resultado como um acontecimento isolado… como o pico de um iceberg… as empresas analisam um número, o último que saiu e não procuram padrões, não colocam o resultado em perspectiva.
.
Algo que ainda não automatizei e que ajuda a perceber o ponto de Few sobre as cores é isto:
Cada círculo verde, amarelo e vermelho, representa o desempenho de um indicador associado ao respectivo objectivo estratégico num dado mês. Verde = OK, amarelo = cuidado e vermelho = NOK.
.
Com Few aprendi, muita cor é bonito para mostrar numa acção de formação, mas olhar repetidamente… desvia a atenção e cansa.
Para quê sobrecarregar a imagem com os verdes, corremos o risco que eles se tornem ruído que interfere com o sinal.
10% dos homens e 1% das mulheres tem problemas a detectar cores, mas todos diferenciamos tonalidades facilmente. Assim, o festival de cor pode transforma-se em:
Este caso concreto permitiu a uma empresa, através do double-loop learning, perceber que estava a perder dinheiro porque não estava a conseguir passar para os clientes os aumentos brutais de custos de matérias-primas, apesar de estar a comprar melhor que os concorrentes.
Para evitar a esquizofrenia proponho o uso do Controlo Estatístico do processo:
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Continua
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Munidos de todo um arsenal descrito anteriormente, da Missão até às iniciativas estratégicas, colocamos os cintos de segurança e aí vamos nós a caminho do futuro desejado.
Ooops..
Afinal a viagem para o futuro não é uma linha recta!!!!!!!
Até aqui demos o nosso melhor, trabalhamos com rigor, com prudência, sonhamos, tentámos desenhar cenários sobre o futuro envolvente que iríamos encontrar… mas apesar de tudo, só somos humanos (e tudo isto não passa de vaidade):.
"Nas minhas investigações debaixo do sol, vi ainda que a corrida não é para os ágeis, nem a batalha para os bravos, nem o pão para os prudentes, nem a riqueza para os inteligentes, nem o favor para os sábios: todos estão à mercê das circunstâncias e da sorte. O homem não conhece a sua própria hora: semelhantes aos peixes apanhados pela rêde fatal, aos passarinhos presos no laço, os homens são enlaçados na hora da calamidade que se arremessa sobre eles de súbito." Eclesiastes 9, 11-12.
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"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?" Eclesiastes 10, 14.
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E no entanto:"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."
Eclesiastes 11, 6
.
Demos o nosso melhor, fizemos as nossas apostas mas temos de estar, temos de permanecer atentos e abertos a mudar, a corrigir o tiro, tendo em conta os sinais que emergem da realidade durante a viagem a caminho do futuro desejado, por que o que vamos obtendo é o futuro real.
.
Aqui faz todo o sentido recordar esta metafórica estória que Karl Weick relatou e tomar a atenção ao significado da palavra e do campo de estudos ‘sensemaking’ (não esquecer estes sublinhados roubados a Brian Arthur).
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“The world can only be grasped by action, not by contemplation.”
“The world can only be grasped by action, not by contemplation.”
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A construção do futuro real, a caminho do futuro desejado, assenta na mudança, na transformação do sistema, na transformação da empresa.
Acreditamos que a transformação vai acontecer como consequência das actividades que incluímos em cada uma das iniciativas estratégicas… o que são boas-intenções, pero todavia o inferno está cheio de boas-intenções… assim, além do acompanhamento das iniciativas temos de acompanhar as consequências da execução das iniciativas. Como? Através da monitorização dos indicadores incluídos no balanced scorecard (BSC)!!!
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Assim, durante a viagem temos de monitorizar dois tipos de informação: a evolução das iniciativas estratégicas e a evolução do desempenho medido pelos indicadores do BSC. E atenção, ao contrário do que muita gente pensa, o mais importante são os indicadores. Eles são o teste do ácido!
.
Parece incrível como tantas organizações controlam e gerem as actividades e esquecem os indicadores, esquecendo que as actividades incluídas nas iniciativas não são um fim mas um instrumento para atingir as metas dos indicadores (eu sei, gente que tem medo de pôr o pescoço no cepo).
"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)
Comecemos pela monitorização das iniciativas:
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À partida esta tarefa deveria ser simples… contudo, como os gestores vivem muito num mundo mono-tarefa, uma coisa de cada vez, especialistas em atenção concentrada, não em atenção dispersa (como a maioria das donas-de-casa), (defeito acentuado pela escola e pela universidade, os alunos deviam ter 2 ou mais testes no mesmo dia, 2 ou mais exames na mesma semana para se habituarem à vida “lá fora”). As empresas precisam de…
… jongleurs.Um gestor competente tem de lidar não com uma, nem com duas mas com quatro empresas em simultâneo:
- A empresa de hoje, para fazer face aos desafios de hoje, de agora, deste minuto;
- A empresa do futuro desejado, que tem de ser equacionada, pensada, conceptualizada;
- A empresa em transformação, para viajar do hoje para o futuro desejado; e
- Adaptar os planos de transformação, com base no feedback recebido.
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A ditadura do presente!!! O curto-prazimos!!! Os esquemas para doirar a pílula e afastar o pau para que as costas folguem mais um pouco.
(clicar na foto)
O presente suga toda a atenção dos gestores. "O futuro," desculpam-se, "é muito longe, não temos tempo para isso!"
A monitorização das actividades passa sobretudo por estas quatro perguntas:- As actividades planeadas estão a ser executadas? (Há derrapagem temporal?)
- Essas actividades executadas, estão a ser correctamente executadas?
- Há derrapagem orçamental?
- É preciso alterar o plano de acção? (alterar datas, alterar recursos, alterar pessoas, alterar métodos?)
Transformamos a estratégia…
... essa coisa estratosférica e cheia de linguagem esotérica em coisas concretas operacionalizáveis, transmissíveis, palpáveis e controláveis (quem faz o quê até quando). Executar a estratégia, o grande desastre organizacional (A maior parte das organizações formulam estratégias que depois não conseguem executar, 70 a 90%, segundo vários autores), transforma-se em executar e gerir um portfolio de projectos (afinal, a definição de sistema de gestão dada na parte V)..
Por muito importante que seja a execução das iniciativas, elas são instrumentais, o que interessa é chegar aos resultados (metas) medidos pelos indicadores do BSC.
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Assim, durante a viagem para o futuro desejado, no futuro real, comparamos os resultados periódicos obtidos no futuro real com as metas estabelecidas para o futuro desejado, para tomar decisões. Este último ponto é importante, por que por vezes parece que as empresas se esquecem que o propósito da monitorização dos indicadores é tomar decisões.
As decisões podem ser de índole táctica, não põem em causa a estratégia, não põem em causa o enquadramento, Ou podem ser estratégicas na medida em que as mensagens recebidas, o feedback recebido e analisado, podem levar a concluir que a estratégia tem de ser modificada (cuidado com as palas para cavalos colocadas nos olhos e nas mentes dos gestores: aqui e aqui)..
Para facilitar a monitorização as empresas de Tecnologias de Informação têm colocado no mercado inúmero software. Sinceramente não percebo o que se passa.
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Mais de 90% do software (para não dizer 99%) leva os gestores a cometer erros de análise do desempenho. O que muito facilmente gera esquizofrenia como ilustro aqui!!!
Cuidado com os dashboards, se estudarmos Stephen Few (aprendemos que a maior parte dos dashboards cometem o erro de não pôr todos os indicadores em simultâneo num ecran (sem necessidade de fazer scroll) e utilizam muito mal o ‘real-estate’ do ecran, as partes mais ‘caras’ são utilizadas para colocar informação trivial)Assim, prefiro usar este software para criar um verdadeiro dashboard completo (como aqui). Posteriormente o dashboard criado pode ser incorporado num outro pacote de software. Esta abordagem tem outra vantagem, evitamos que os gestores confundam a implementação de um BSC com a tarefa de implementar um software… e implementar um BSC transformacional é muito mais do que isso, o software é a cereja em cima do bolo, vem facilitar a monitorização… mas se os indicadores foram mal escolhidos, e se a estratégia não foi a mais adequada, e se as iniciativas não são executadas… ficamos à espera de quê? Milagres?!?!
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Few critica o software por causa da psicologia, por causa dos indicadores não estarem todos num ecran, por causa do tipo de gráficos utilizados, por causa das cores… em cima disso tudo eu acrescento a esquizofrenia, o olhar para cada resultado como um acontecimento isolado… como o pico de um iceberg… as empresas analisam um número, o último que saiu e não procuram padrões, não colocam o resultado em perspectiva.
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Algo que ainda não automatizei e que ajuda a perceber o ponto de Few sobre as cores é isto:
Cada círculo verde, amarelo e vermelho, representa o desempenho de um indicador associado ao respectivo objectivo estratégico num dado mês. Verde = OK, amarelo = cuidado e vermelho = NOK..
Com Few aprendi, muita cor é bonito para mostrar numa acção de formação, mas olhar repetidamente… desvia a atenção e cansa.
Para quê sobrecarregar a imagem com os verdes, corremos o risco que eles se tornem ruído que interfere com o sinal.
10% dos homens e 1% das mulheres tem problemas a detectar cores, mas todos diferenciamos tonalidades facilmente. Assim, o festival de cor pode transforma-se em:
Este caso concreto permitiu a uma empresa, através do double-loop learning, perceber que estava a perder dinheiro porque não estava a conseguir passar para os clientes os aumentos brutais de custos de matérias-primas, apesar de estar a comprar melhor que os concorrentes.
Para evitar a esquizofrenia proponho o uso do Controlo Estatístico do processo:
- Quando eu era criança…
- O rei vai nú…
- Análise de tendências… (as figuras referem Agosto de 2008 mas é Agosto de 2007)
- E sobretudo Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica
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Continua
Cenários: o que diz Roubini (parte 2)
Continuado daqui (parte I e parte I +(1/2))
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Falemos então da perspectiva de deflação:
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Por que é que a economia americana estaria protegida da deflação?
"A particularly important protective factor in the current environment is the strength of our financial system: Despite the adverse shocks of the past year, our banking system remains healthy and well-regulated, and firm and household balance sheets are for the most part in good shape"
.
Acerca da 'bondade' de taxas de juro quase zero para os devedores:
"Deflation great enough to bring the nominal interest rate close to zero poses special problems for the economy and for policy. First, when the nominal interest rate has been reduced to zero, the real interest rate paid by borrowers equals the expected rate of deflation, however large that may be. To take what might seem like an extreme example (though in fact it occurred in the United States in the early 1930s), suppose that deflation is proceeding at a clip of 10 percent per year. Then someone who borrows for a year at a nominal interest rate of zero actually faces a 10 percent real cost of funds, as the loan must be repaid in dollars whose purchasing power is 10 percent greater than that of the dollars borrowed originally. In a period of sufficiently severe deflation, the real cost of borrowing becomes prohibitive. Capital investment, purchases of new homes, and other types of spending decline accordingly, worsening the economic downturn.
Although deflation and the zero bound on nominal interest rates create a significant problem for those seeking to borrow, they impose an even greater burden on households and firms that had accumulated substantial debt before the onset of the deflation. This burden arises because, even if debtors are able to refinance their existing obligations at low nominal interest rates, with prices falling they must still repay the principal in dollars of increasing (perhaps rapidly increasing) real value."
.
Segundo Bernanke:
"a central bank, either alone or in cooperation with other parts of the government, retains considerable power to expand aggregate demand and economic activity even when its accustomed policy rate is at zero."
Como?
.
Bernanke refere o trabalho de Irving Fisher:
"potential connections between violent financial crises, which lead to "fire sales" of assets and falling asset prices, with general declines in aggregate demand and the price level. A healthy, well capitalized banking system and smoothly functioning capital markets are an important line of defense against deflationary shocks."
.
E como é que Bernanke se propõe a tratar uma deflação?
"Like gold, U.S. dollars have value only to the extent that they are strictly limited in supply. But the U.S. government has a technology, called a printing press (or, today, its electronic equivalent), that allows it to produce as many U.S. dollars as it wishes at essentially no cost. By increasing the number of U.S. dollars in circulation, or even by credibly threatening to do so, the U.S. government can also reduce the value of a dollar in terms of goods and services, which is equivalent to raising the prices in dollars of those goods and services. We conclude that, under a paper-money system, a determined government can always generate higher spending and hence positive inflation.
...
To stimulate aggregate spending when short-term interest rates have reached zero, the Fed must expand the scale of its asset purchases or, possibly, expand the menu of assets that it buys. ...
prevention of deflation remains preferable to having to cure it. If we do fall into deflation, however, we can take comfort that the logic of the printing press example must assert itself, and sufficient injections of money will ultimately always reverse a deflation. "
.
Não tem a ver mas já aqui escrevemos sobre os métodos Taguchi, método de design experimental onde todas as variáveis de um sistema são alteradas em simultâneo. Escrevo isto porque a cura do senhor Bernanke parece que encara e actua sobre as variáveis do sistema isoladamente, uma a uma: segurança e solidez dos bancos e sobre-endividamento das famílias e empresas.
.
O artigo de Irving Fisher referido por Bernanke "The Debt-Deflation Theory of Great Depressions" (o artigo 24 que começa na página 340 salienta o papel do sobre-endividamento no rebentamento de uma bolha), já agora: as páginas 340 a 347 são um convite ao desenho de bonecos.
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Falemos então da perspectiva de deflação:
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- “A palavra do momento é deflação, ao estilo japonês”;
- "Petróleo perde mais de 6% em Londres";
- "Actividade industrial europeia regista contracção recorde em Outubro"
- "Zona Euro já estará em recessão - Portugal e todos os "pesos pesados" também"
Por que é que a economia americana estaria protegida da deflação?
"A particularly important protective factor in the current environment is the strength of our financial system: Despite the adverse shocks of the past year, our banking system remains healthy and well-regulated, and firm and household balance sheets are for the most part in good shape"
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Acerca da 'bondade' de taxas de juro quase zero para os devedores:
"Deflation great enough to bring the nominal interest rate close to zero poses special problems for the economy and for policy. First, when the nominal interest rate has been reduced to zero, the real interest rate paid by borrowers equals the expected rate of deflation, however large that may be. To take what might seem like an extreme example (though in fact it occurred in the United States in the early 1930s), suppose that deflation is proceeding at a clip of 10 percent per year. Then someone who borrows for a year at a nominal interest rate of zero actually faces a 10 percent real cost of funds, as the loan must be repaid in dollars whose purchasing power is 10 percent greater than that of the dollars borrowed originally. In a period of sufficiently severe deflation, the real cost of borrowing becomes prohibitive. Capital investment, purchases of new homes, and other types of spending decline accordingly, worsening the economic downturn.
Although deflation and the zero bound on nominal interest rates create a significant problem for those seeking to borrow, they impose an even greater burden on households and firms that had accumulated substantial debt before the onset of the deflation. This burden arises because, even if debtors are able to refinance their existing obligations at low nominal interest rates, with prices falling they must still repay the principal in dollars of increasing (perhaps rapidly increasing) real value."
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Segundo Bernanke:
"a central bank, either alone or in cooperation with other parts of the government, retains considerable power to expand aggregate demand and economic activity even when its accustomed policy rate is at zero."
Como?
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Bernanke refere o trabalho de Irving Fisher:
"potential connections between violent financial crises, which lead to "fire sales" of assets and falling asset prices, with general declines in aggregate demand and the price level. A healthy, well capitalized banking system and smoothly functioning capital markets are an important line of defense against deflationary shocks."
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E como é que Bernanke se propõe a tratar uma deflação?
"Like gold, U.S. dollars have value only to the extent that they are strictly limited in supply. But the U.S. government has a technology, called a printing press (or, today, its electronic equivalent), that allows it to produce as many U.S. dollars as it wishes at essentially no cost. By increasing the number of U.S. dollars in circulation, or even by credibly threatening to do so, the U.S. government can also reduce the value of a dollar in terms of goods and services, which is equivalent to raising the prices in dollars of those goods and services. We conclude that, under a paper-money system, a determined government can always generate higher spending and hence positive inflation.
...
To stimulate aggregate spending when short-term interest rates have reached zero, the Fed must expand the scale of its asset purchases or, possibly, expand the menu of assets that it buys. ...
prevention of deflation remains preferable to having to cure it. If we do fall into deflation, however, we can take comfort that the logic of the printing press example must assert itself, and sufficient injections of money will ultimately always reverse a deflation. "
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Não tem a ver mas já aqui escrevemos sobre os métodos Taguchi, método de design experimental onde todas as variáveis de um sistema são alteradas em simultâneo. Escrevo isto porque a cura do senhor Bernanke parece que encara e actua sobre as variáveis do sistema isoladamente, uma a uma: segurança e solidez dos bancos e sobre-endividamento das famílias e empresas.
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O artigo de Irving Fisher referido por Bernanke "The Debt-Deflation Theory of Great Depressions" (o artigo 24 que começa na página 340 salienta o papel do sobre-endividamento no rebentamento de uma bolha), já agora: as páginas 340 a 347 são um convite ao desenho de bonecos.
segunda-feira, novembro 03, 2008
Exemplo de balanced scorecard (parte zero)
Continuado daqui: parte I; parte II; parte III e parte IV e parte V
.
Não, não se trata de um erro, é mesmo a parte zero. À semelhança da saga da Guerra das Estrelas resolvemos lançar uma prequela.
.
Aquilo a que chamamos sistema de gestão da transformação estratégica (assente no Balanced Scorecard, BSC), e que no último episódio desta série vai ficar claro com todas as suas interacções, facilita a transformação estratégica das organizações.
.
Transformação em quê? Mudança para onde?
.
Não basta a um gestor de topo decidir que é preciso mudar. É preciso convencer toda a equipa de gestão e os restantes trabalhadores que é mesmo preciso mudar. Convencer um grupo de pessoas de que é preciso mudar não é tarefa fácil, as pessoas não mudam por causa de relatórios, por causa de explicações racionais, as pessoas mudam quando se ‘ataca’ o lado emotivo, quando se apela à emoção.
.
Daí que seja importante começar um projecto de mudança desenhando um pacote ‘emocional’ que desperte um sentido de urgência e crie uma burning platform (os ensinamentos de John Kotter são preciosos nesta fase)
Sem uma 'burning platform' que leve as pessoas a abandonarem a complacência da rotina é muito didícil mudar.
.
Mudar porquê? Abandonar o conhecido porquê?
.
Os resultados que obtemos hoje, perante a realidade de hoje, são um produto perfeitamente normal do sistema que é a empresa de hoje. Se queremos resultados futuros desejados diferentes, numa realidade futura necessariamente diferente, temos de criar um novo sistema que há-de constituir a empresa do futuro e gerar os resultados futuros desejados de forma perfeitamente natural.
Assim, temos de mudar, para poder aspirar a melhores desempenhos futuros sustentados.
.
Durante a viagem para o futuro, no meio da mudança, queremos mudar algumas coisas, mas não queremos mudar tudo. Não queremos correr o risco de, no meio da mudança, perdermos a nossa alma, a nossa identidade, a nossa essência.
.
Assim, temos de cuidar da autenticidade da nossa empresa/organização, daí fazer todo o sentido reflectir e firmar, retocar, alicerçar a MISSÃO (aqui) da organização (aqui as ideias de Gilmore e Pine sobre a autenticidade ajudam a perspectivar o conceito de missão num contexto muito interessante).
.
A formulação da missão permite assentar a essência da empresa. A questão que se coloca a seguir é: Para onde vamos?
.
Como convencer uma equipa a mudar, a viajar perante a incerteza e o desconhecido, a arriscar, se não lhes damos a conhecer uma Terra Prometida onde corre leite e mel? A VISÃO do futuro!
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Como reconhecer o futuro desejado para onde queremos ir?
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Proponho que as organizações comecem pelo fim,
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Continua na parte VI
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Não, não se trata de um erro, é mesmo a parte zero. À semelhança da saga da Guerra das Estrelas resolvemos lançar uma prequela.
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Aquilo a que chamamos sistema de gestão da transformação estratégica (assente no Balanced Scorecard, BSC), e que no último episódio desta série vai ficar claro com todas as suas interacções, facilita a transformação estratégica das organizações.
.
Transformação em quê? Mudança para onde?
.
Não basta a um gestor de topo decidir que é preciso mudar. É preciso convencer toda a equipa de gestão e os restantes trabalhadores que é mesmo preciso mudar. Convencer um grupo de pessoas de que é preciso mudar não é tarefa fácil, as pessoas não mudam por causa de relatórios, por causa de explicações racionais, as pessoas mudam quando se ‘ataca’ o lado emotivo, quando se apela à emoção.
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Daí que seja importante começar um projecto de mudança desenhando um pacote ‘emocional’ que desperte um sentido de urgência e crie uma burning platform (os ensinamentos de John Kotter são preciosos nesta fase)
Sem uma 'burning platform' que leve as pessoas a abandonarem a complacência da rotina é muito didícil mudar.
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Mudar porquê? Abandonar o conhecido porquê?
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Os resultados que obtemos hoje, perante a realidade de hoje, são um produto perfeitamente normal do sistema que é a empresa de hoje. Se queremos resultados futuros desejados diferentes, numa realidade futura necessariamente diferente, temos de criar um novo sistema que há-de constituir a empresa do futuro e gerar os resultados futuros desejados de forma perfeitamente natural.
Assim, temos de mudar, para poder aspirar a melhores desempenhos futuros sustentados.
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Durante a viagem para o futuro, no meio da mudança, queremos mudar algumas coisas, mas não queremos mudar tudo. Não queremos correr o risco de, no meio da mudança, perdermos a nossa alma, a nossa identidade, a nossa essência.
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Assim, temos de cuidar da autenticidade da nossa empresa/organização, daí fazer todo o sentido reflectir e firmar, retocar, alicerçar a MISSÃO (aqui) da organização (aqui as ideias de Gilmore e Pine sobre a autenticidade ajudam a perspectivar o conceito de missão num contexto muito interessante).
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A formulação da missão permite assentar a essência da empresa. A questão que se coloca a seguir é: Para onde vamos?
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Como convencer uma equipa a mudar, a viajar perante a incerteza e o desconhecido, a arriscar, se não lhes damos a conhecer uma Terra Prometida onde corre leite e mel? A VISÃO do futuro!
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Como reconhecer o futuro desejado para onde queremos ir?
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Proponho que as organizações comecem pelo fim,
façam uma excursão mental ao futuro, para depois, através da ‘retro-engenharia’ desdobrarem o caminho do fim para o hoje. Não queremos que o futuro seja uma surpresa, por isso, nada melhor do que o visitar previamente. Assim, é o futuro que vai determinar o presente das organizações (Ah! Grande Ortega Y Gasset).
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Uma vez definida Missão e desenhada a Visão estamos preparados para começar a formular a estratégia de uma organização.
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Estratégia é um somatório de hipóteses, um conjunto de compromissos, que juntos formam um continuo, formam o caminho para o futuro (aprecio as achegas de Porter e de Ghemawat – aqui, aqui e aqui).
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Só que avançar para a formulação de uma estratégia sem considerar as incertezas do meio onde a organização se insere é perigoso (ver as ideias de Raynor, Ghemawat e Beinhocker aqui).
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Uma empresa é como uma casca de noz no meio do oceano… uma casca de noz não pode ter a veleidade de mudar o mar, mas se conhecer as correntes, se perceber as marés e se percepcionar os ventos, pode posicionar-se e procurar aproveitar activamente em seu benefício as circunstâncias do meio envolvente, em vez de esperar passivamente que lhe caia a sorte grande em cima… por acaso.
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Assim, faz todo o sentido perguntar: Como será o futuro do meio que nos envolve?
Não temos bola de cristal, é impossível prever o futuro!!!
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Não temos a veleidade de saber ao detalhe como será o futuro, o futuro é incerto como referem Raynor e Ghemawat aqui, mas podemos criar cenários hipotéticos sobre como poderá ser esse futuro e usá-los para testar a estratégia e reformulá-la, até conseguir uma que seja mais robusta, uma que tenha em conta essa panóplia de cenários e prometa mais sucesso e menos risco independentemente do cenário concreto que se venha a concretizar no futuro real.
Assim, antes ou depois de formular uma estratégia (a ordem não importa porque há uma série de iterações) há que equacionar os cenários mais prováveis em que a organização pode vir a estar mergulhada no futuro real.
Acerca de cenários gosto de recomendar as ideias de van der Heijden (aqui e aqui – a ideia dos cenários como um túnel de vento onde se testam estratégias é uma metáfora preciosa)
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Apesar do governo português em Maio de 2008 ainda não ter percebido que havia uma crise internacional que, qual tsunami nos iria atingir, já em Março deste ano as organizações com que trabalhava começaram a criar cenários desse futuro hipotético (ver desenvolvimento de exemplo para o sector da educação aqui, aqui, aqui, e aqui).
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Normalmente, começo o desenho dos cenários pelo levantamento e posterior conjugação das oportunidades e ameaças que uma empresa identifica no seu meio-exterior
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Recentemente a revista Forbes publicou um artigo de Nouriel Roubini intitulado “Get Ready For 'Stag-Deflation'”, após a leitura do artigo procurei traduzir nuns bonecos a mensagem do autor aqui.
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Os cenários desenhados em Março previam um aumento da inflação, por causa do aumento das taxas de juro, para controlar o excesso de massa monetária e por causa do disparo no preço do petróleo. O cenário que Roubini descreve é um cenário de deflação, o problema macro-económico de base é diferente. Contudo, para as famílias, as consequências são as mesmas.
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Não faz sentido avançar para a formulação de uma estratégia para o negócio, sem ter em conta a panóplia de possibilidades mais prováveis no meio envolvente. Sob pena de, por exemplo, isto ser mais frequente (quando entretanto a procura faz isto).
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Uma vez definida Missão e desenhada a Visão estamos preparados para começar a formular a estratégia de uma organização.
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Estratégia é um somatório de hipóteses, um conjunto de compromissos, que juntos formam um continuo, formam o caminho para o futuro (aprecio as achegas de Porter e de Ghemawat – aqui, aqui e aqui).
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Só que avançar para a formulação de uma estratégia sem considerar as incertezas do meio onde a organização se insere é perigoso (ver as ideias de Raynor, Ghemawat e Beinhocker aqui).
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Uma empresa é como uma casca de noz no meio do oceano… uma casca de noz não pode ter a veleidade de mudar o mar, mas se conhecer as correntes, se perceber as marés e se percepcionar os ventos, pode posicionar-se e procurar aproveitar activamente em seu benefício as circunstâncias do meio envolvente, em vez de esperar passivamente que lhe caia a sorte grande em cima… por acaso.
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Assim, faz todo o sentido perguntar: Como será o futuro do meio que nos envolve?
Não temos bola de cristal, é impossível prever o futuro!!!.
Não temos a veleidade de saber ao detalhe como será o futuro, o futuro é incerto como referem Raynor e Ghemawat aqui, mas podemos criar cenários hipotéticos sobre como poderá ser esse futuro e usá-los para testar a estratégia e reformulá-la, até conseguir uma que seja mais robusta, uma que tenha em conta essa panóplia de cenários e prometa mais sucesso e menos risco independentemente do cenário concreto que se venha a concretizar no futuro real.
Assim, antes ou depois de formular uma estratégia (a ordem não importa porque há uma série de iterações) há que equacionar os cenários mais prováveis em que a organização pode vir a estar mergulhada no futuro real.
Acerca de cenários gosto de recomendar as ideias de van der Heijden (aqui e aqui – a ideia dos cenários como um túnel de vento onde se testam estratégias é uma metáfora preciosa)
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Apesar do governo português em Maio de 2008 ainda não ter percebido que havia uma crise internacional que, qual tsunami nos iria atingir, já em Março deste ano as organizações com que trabalhava começaram a criar cenários desse futuro hipotético (ver desenvolvimento de exemplo para o sector da educação aqui, aqui, aqui, e aqui).
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Normalmente, começo o desenho dos cenários pelo levantamento e posterior conjugação das oportunidades e ameaças que uma empresa identifica no seu meio-exterior
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Recentemente a revista Forbes publicou um artigo de Nouriel Roubini intitulado “Get Ready For 'Stag-Deflation'”, após a leitura do artigo procurei traduzir nuns bonecos a mensagem do autor aqui.
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Os cenários desenhados em Março previam um aumento da inflação, por causa do aumento das taxas de juro, para controlar o excesso de massa monetária e por causa do disparo no preço do petróleo. O cenário que Roubini descreve é um cenário de deflação, o problema macro-económico de base é diferente. Contudo, para as famílias, as consequências são as mesmas.
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Não faz sentido avançar para a formulação de uma estratégia para o negócio, sem ter em conta a panóplia de possibilidades mais prováveis no meio envolvente. Sob pena de, por exemplo, isto ser mais frequente (quando entretanto a procura faz isto).
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Continua na parte VI
Cristina Kirschner no horizonte?
No jornal Público de hoje pode ler-se o artigo "Governo poderá emitir dívida pública para para regularizar pagamentos às empresas" assinado por Sofia Rodrigues.
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Começo por destacar "O Governo admite recorrer à emissão de dívida pública para regularizar as dívidas do Estado às empresas, estimadas pelo Executivo em 2450 milhões de euros (1,5 por cento do produto interno bruto português)."
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O que dizia Sócrates à escassas semanas?
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""No próximo ano, vamos pagar mais umas centenas de milhões de juros. Se aumentamos a dívida pública, aumentamos os juros sobre essa dívida! Não há 'almoços grátis'!", disse Sócrates. O primeiro-ministro deixou bem clara a sua posição: "E é por isso que o Estado não quer aumentar a dívida pública.""
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Em que ficamos?
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Será que é fácil emitir dúvida pública nos tempos que correm?
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Qual é a dívida pública mais segura, a portuguesa ou a espanhola?
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Basta atentar neste gráfico (roubado descaradamente daqui) para ver que o prémio do risco para quem investe...
na dívida espanhola é menor do que quem investe na dívida portuguesa (de notar que o prémio relativo a Portugal subiu 40% numa semana!!!!!!!!!!!!!).
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E o que tem acontecido ao estado espanhol?
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Em Julho passado a Espanha tentou colocar no mercado dívida pública e não o conseguiu "Spain pulls bond sale amid economic crisis"... o governo Zapatero anda agora a mendigar junto de alguns emiratos, a tentar convencê-los a comprar dívida...
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Tendo em conta este artigo da agência Bloomberg "European Notes Log Biggest Monthly Gain Since 1992 on Rate Bets" de onde destaco:
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"``The market seems to be punishing those countries that have adopted large-scale rescues for the banking sector,'' ... ``We expect most of the issuance to occur'' with shorter- dated notes, Meyrick Chapman, a fixed-income strategist in London at UBS AG, wrote in a client note. ``However the weight of issuance, combined with a lack of buying interest for longer- dated maturities will result in considerably higher real yields'' for longer-dated notes. "
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Ou seja, tudo indica que a emissão da dívida deveria ter sido tentada antes da intervenção nos bancos (como a Espanha tentou fazer) e não depois, a gestão do calendário é fundamental.
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E se a emissão de dívida pública portuguesa fica, como no caso espanhol, às moscas?
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Será que vamos ter um remake de Cristina Kirschner cá pelo burgo?
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Começo por destacar "O Governo admite recorrer à emissão de dívida pública para regularizar as dívidas do Estado às empresas, estimadas pelo Executivo em 2450 milhões de euros (1,5 por cento do produto interno bruto português)."
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O que dizia Sócrates à escassas semanas?
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""No próximo ano, vamos pagar mais umas centenas de milhões de juros. Se aumentamos a dívida pública, aumentamos os juros sobre essa dívida! Não há 'almoços grátis'!", disse Sócrates. O primeiro-ministro deixou bem clara a sua posição: "E é por isso que o Estado não quer aumentar a dívida pública.""
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Em que ficamos?
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Será que é fácil emitir dúvida pública nos tempos que correm?
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Qual é a dívida pública mais segura, a portuguesa ou a espanhola?
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Basta atentar neste gráfico (roubado descaradamente daqui) para ver que o prémio do risco para quem investe...
na dívida espanhola é menor do que quem investe na dívida portuguesa (de notar que o prémio relativo a Portugal subiu 40% numa semana!!!!!!!!!!!!!)..
E o que tem acontecido ao estado espanhol?
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Em Julho passado a Espanha tentou colocar no mercado dívida pública e não o conseguiu "Spain pulls bond sale amid economic crisis"... o governo Zapatero anda agora a mendigar junto de alguns emiratos, a tentar convencê-los a comprar dívida...
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Tendo em conta este artigo da agência Bloomberg "European Notes Log Biggest Monthly Gain Since 1992 on Rate Bets" de onde destaco:
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"``The market seems to be punishing those countries that have adopted large-scale rescues for the banking sector,'' ... ``We expect most of the issuance to occur'' with shorter- dated notes, Meyrick Chapman, a fixed-income strategist in London at UBS AG, wrote in a client note. ``However the weight of issuance, combined with a lack of buying interest for longer- dated maturities will result in considerably higher real yields'' for longer-dated notes. "
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Ou seja, tudo indica que a emissão da dívida deveria ter sido tentada antes da intervenção nos bancos (como a Espanha tentou fazer) e não depois, a gestão do calendário é fundamental.
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E se a emissão de dívida pública portuguesa fica, como no caso espanhol, às moscas?
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Será que vamos ter um remake de Cristina Kirschner cá pelo burgo?
Cenários: o que diz Roubini (parte 1+(1/2))
Afinal, antes de Bernanke e a deflação, alguns textos que se enquadram no texto de Roubini de que aqui falamos.
Do artigo do The New York Times "Fear of Deflation Lurks as Global Demand Drops" salientamos os seguintes trechos:
Do artigo do The New York Times "Fear of Deflation Lurks as Global Demand Drops" salientamos os seguintes trechos:.
A - "the prospect that goods will pile up waiting for buyers and prices will fall, suffocating fresh investment and worsening joblessness for months or even years."
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B - "With economies around the globe weakening, demand for oil, copper, grains and other commodities has diminished, bringing down prices of these raw materials. But prices have yet to decline noticeably for most goods and services, with one conspicuous exception — houses. Still, reduced demand is beginning to soften prices for a few products, like furniture and bedding, which are down slightly since the beginning of 2007, according to government data. Prices are also falling for some appliances, tools and hardware."
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C - "the end of inflation may be the beginning of something malevolent: a long, slow retrenchment in which consumers and businesses worldwide lose the wherewithal to buy, sending prices down for many goods. Though still considered unlikely, that would prompt businesses to slow production and accelerate layoffs, taking more paychecks out of the economy and further weakening demand."
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D - "an economy may remain ensnared by deflation for many years, even when interest rates are dropped to zero: falling prices make companies reluctant to invest even when credit is free."
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E - "As layoffs increased and purchasing power declined, prices fell lower still, in a downward spiral of diminishing fortunes."
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F - "In past crises, like those that devastated Mexico in 1994 and much of Asia in 1997 and 1998, weak economies managed to recover by exporting aggressively, not least to the United States. But American consumers are battered this time. After years of borrowing against homes and tapping credit cards, consumers are pulling back.
From Asia to Latin America, exports are slowing and should continue to do so as the global appetite shrinks. This is spawning fears that major producers like China and India — which vastly expanded production capacity in recent years — will have to dump products on world markets to keep factories running and stave off unemployment, pressing prices lower."
From Asia to Latin America, exports are slowing and should continue to do so as the global appetite shrinks. This is spawning fears that major producers like China and India — which vastly expanded production capacity in recent years — will have to dump products on world markets to keep factories running and stave off unemployment, pressing prices lower."
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G - "But many of the finished goods China produces with these materials have ultimately landed in the United States, Europe and Japan. When consumers pull back in those countries, Chinese factories feel the impact, along with their suppliers around the globe."
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H - "Now, a glut of products may be building in the United States. Orders for trucks used by business have plummeted. Investments in industrial equipment are declining. Yet inventories have grown."
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I - Da Bloomberg a queda acentuada do Baltic Dry Index, e da India a desconfiança face aos bancos ocidentais "Banks saying no to payment guarantee from foreign peers" como sinais de uma derrocada do comércio internacional.
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J - Do Telegrah o artigo "The fate of Britain's small businesses is now political dynamite" que ilustra o garrote bancário às micro-empresas.
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K - Do Telegraph o artigo "China's toy makers face bleak Christmas as factories shut down" após a má publicidade dos brinquedos tóxicos, do leite e dos ovos melaminosos, a queda da procura tem arrastado as empresas chinesas para a falência.
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"Action by the authorities stems from the fear that the factory closures could spark riots. There have been sit-ins and protests across the Guangdong region in the last few weeks, as more and more factories have closed. On the day The Sunday Telegraph visited Dongguan, hundreds of unemployed workers gathered outside the city government's offices protesting over the failure to pursue factory owners who fail to pay their workers."
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