Exemplo de balanced scorecard (parte VI)

Continuado daqui: parte zero; parte I; parte II; parte III; parte IV e parte V
.
Munidos de todo um arsenal descrito anteriormente, da Missão até às iniciativas estratégicas, colocamos os cintos de segurança e aí vamos nós a caminho do futuro desejado.
Ooops.
.
Afinal a viagem para o futuro não é uma linha recta!!!!!!!Até aqui demos o nosso melhor, trabalhamos com rigor, com prudência, sonhamos, tentámos desenhar cenários sobre o futuro envolvente que iríamos encontrar… mas apesar de tudo, só somos humanos (e tudo isto não passa de vaidade):
.
"Nas minhas investigações debaixo do sol, vi ainda que a corrida não é para os ágeis, nem a batalha para os bravos, nem o pão para os prudentes, nem a riqueza para os inteligentes, nem o favor para os sábios: todos estão à mercê das circunstâncias e da sorte. O homem não conhece a sua própria hora: semelhantes aos peixes apanhados pela rêde fatal, aos passarinhos presos no laço, os homens são enlaçados na hora da calamidade que se arremessa sobre eles de súbito." Eclesiastes 9, 11-12.
.
"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?" Eclesiastes 10, 14.
.
E no entanto:"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."
Eclesiastes 11, 6
.
Demos o nosso melhor, fizemos as nossas apostas mas temos de estar, temos de permanecer atentos e abertos a mudar, a corrigir o tiro, tendo em conta os sinais que emergem da realidade durante a viagem a caminho do futuro desejado, por que o que vamos obtendo é o futuro real.
.
Aqui faz todo o sentido recordar esta metafórica estória que Karl Weick relatou e tomar a atenção ao significado da palavra e do campo de estudos ‘sensemaking’ (não esquecer estes sublinhados roubados a Brian Arthur).

.
“The world can only be grasped by action, not by contemplation.”

.
A construção do futuro real, a caminho do futuro desejado, assenta na mudança, na transformação do sistema, na transformação da empresa.
Acreditamos que a transformação vai acontecer como consequência das actividades que incluímos em cada uma das iniciativas estratégicas… o que são boas-intenções, pero todavia o inferno está cheio de boas-intenções… assim, além do acompanhamento das iniciativas temos de acompanhar as consequências da execução das iniciativas. Como? Através da monitorização dos indicadores incluídos no balanced scorecard (BSC)!!!
.
Assim, durante a viagem temos de monitorizar dois tipos de informação: a evolução das iniciativas estratégicas e a evolução do desempenho medido pelos indicadores do BSC. E atenção, ao contrário do que muita gente pensa, o mais importante são os indicadores. Eles são o teste do ácido!
.
Parece incrível como tantas organizações controlam e gerem as actividades e esquecem os indicadores, esquecendo que as actividades incluídas nas iniciativas não são um fim mas um instrumento para atingir as metas dos indicadores (eu sei, gente que tem medo de pôr o pescoço no cepo).

"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)

Comecemos pela monitorização das iniciativas:
.

À partida esta tarefa deveria ser simples… contudo, como os gestores vivem muito num mundo mono-tarefa, uma coisa de cada vez, especialistas em atenção concentrada, não em atenção dispersa (como a maioria das donas-de-casa), (defeito acentuado pela escola e pela universidade, os alunos deviam ter 2 ou mais testes no mesmo dia, 2 ou mais exames na mesma semana para se habituarem à vida “lá fora”). As empresas precisam de…

… jongleurs.
Um gestor competente tem de lidar não com uma, nem com duas mas com quatro empresas em simultâneo:

• A empresa de hoje, para fazer face aos desafios de hoje, de agora, deste minuto;
• A empresa do futuro desejado, que tem de ser equacionada, pensada, conceptualizada;
• A empresa em transformação, para viajar do hoje para o futuro desejado; e
• Adaptar os planos de transformação, com base no feedback recebido.
  

Quem é que costuma ganhar?
.
A ditadura do presente!!! O curto-prazimos!!! Os esquemas para doirar a pílula e afastar o pau para que as costas folguem mais um pouco.

(clicar na foto)

O presente suga toda a atenção dos gestores. "O futuro," desculpam-se, "é muito longe, não temos tempo para isso!"

A monitorização das actividades passa sobretudo por estas quatro perguntas:

• As actividades planeadas estão a ser executadas? (Há derrapagem temporal?)
• Essas actividades executadas, estão a ser correctamente executadas?
• Há derrapagem orçamental?
• É preciso alterar o plano de acção? (alterar datas, alterar recursos, alterar pessoas, alterar métodos?)

Ao executarmos estas actividades incluídas nas iniciativas estratégicas e ao fazermos a monitorização da sua execução estamos a conseguir fazer uma coisa fundamental.
Transformamos a estratégia…
... essa coisa estratosférica e cheia de linguagem esotérica em coisas concretas operacionalizáveis, transmissíveis, palpáveis e controláveis (quem faz o quê até quando). Executar a estratégia, o grande desastre organizacional (A maior parte das organizações formulam estratégias que depois não conseguem executar, 70 a 90%, segundo vários autores), transforma-se em executar e gerir um portfolio de projectos (afinal, a definição de sistema de gestão dada na parte V).
.
Por muito importante que seja a execução das iniciativas, elas são instrumentais, o que interessa é chegar aos resultados (metas) medidos pelos indicadores do BSC.
.
Assim, durante a viagem para o futuro desejado, no futuro real, comparamos os resultados periódicos obtidos no futuro real com as metas estabelecidas para o futuro desejado, para tomar decisões. Este último ponto é importante, por que por vezes parece que as empresas se esquecem que o propósito da monitorização dos indicadores é tomar decisões.As decisões podem ser de índole táctica, não põem em causa a estratégia, não põem em causa o enquadramento, Ou podem ser estratégicas na medida em que as mensagens recebidas, o feedback recebido e analisado, podem levar a concluir que a estratégia tem de ser modificada (cuidado com as palas para cavalos colocadas nos olhos e nas mentes dos gestores: aqui e aqui).
.
Para facilitar a monitorização as empresas de Tecnologias de Informação têm colocado no mercado inúmero software. Sinceramente não percebo o que se passa.
.
Mais de 90% do software (para não dizer 99%) leva os gestores a cometer erros de análise do desempenho. O que muito facilmente gera esquizofrenia como ilustro aqui!!!Cuidado com os dashboards, se estudarmos Stephen Few (aprendemos que a maior parte dos dashboards cometem o erro de não pôr todos os indicadores em simultâneo num ecran (sem necessidade de fazer scroll) e utilizam muito mal o ‘real-estate’ do ecran, as partes mais ‘caras’ são utilizadas para colocar informação trivial)

Assim, prefiro usar este software para criar um verdadeiro dashboard completo (como aqui). Posteriormente o dashboard criado pode ser incorporado num outro pacote de software. Esta abordagem tem outra vantagem, evitamos que os gestores confundam a implementação de um BSC com a tarefa de implementar um software… e implementar um BSC transformacional é muito mais do que isso, o software é a cereja em cima do bolo, vem facilitar a monitorização… mas se os indicadores foram mal escolhidos, e se a estratégia não foi a mais adequada, e se as iniciativas não são executadas… ficamos à espera de quê? Milagres?!?!
.
Few critica o software por causa da psicologia, por causa dos indicadores não estarem todos num ecran, por causa do tipo de gráficos utilizados, por causa das cores… em cima disso tudo eu acrescento a esquizofrenia, o olhar para cada resultado como um acontecimento isolado… como o pico de um iceberg… as empresas analisam um número, o último que saiu e não procuram padrões, não colocam o resultado em perspectiva.
.
Algo que ainda não automatizei e que ajuda a perceber o ponto de Few sobre as cores é isto: Cada círculo verde, amarelo e vermelho, representa o desempenho de um indicador associado ao respectivo objectivo estratégico num dado mês. Verde = OK, amarelo = cuidado e vermelho = NOK.
.
Com Few aprendi, muita cor é bonito para mostrar numa acção de formação, mas olhar repetidamente… desvia a atenção e cansa.
Para quê sobrecarregar a imagem com os verdes, corremos o risco que eles se tornem ruído que interfere com o sinal.
10% dos homens e 1% das mulheres tem problemas a detectar cores, mas todos diferenciamos tonalidades facilmente. Assim, o festival de cor pode transforma-se em:

Este caso concreto permitiu a uma empresa, através do double-loop learning, perceber que estava a perder dinheiro porque não estava a conseguir passar para os clientes os aumentos brutais de custos de matérias-primas, apesar de estar a comprar melhor que os concorrentes.
Para evitar a esquizofrenia proponho o uso do Controlo Estatístico do processo:

• Quando eu era criança…
• O rei vai nú…
• Análise de tendências… (as figuras referem Agosto de 2008 mas é Agosto de 2007)
• E sobretudo Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica

No próximo episódio vamos relacionar o BSC com as pessoas e as suas competências, com os equipamentos e com os sistemas de informação.
.
Continua

Cenários: o que diz Roubini (parte 2)

Continuado daqui (parte I e parte I +(1/2))
.
Falemos então da perspectiva de deflação:
.

• “A palavra do momento é deflação, ao estilo japonês”;
• "Petróleo perde mais de 6% em Londres";
• "Actividade industrial europeia regista contracção recorde em Outubro"
• "Zona Euro já estará em recessão - Portugal e todos os "pesos pesados" também"

Ben Bernanke em Novembro de 2002 fez o seguinte discurso "Deflation: Making Sure "It" Doesn't Happen Here":

Por que é que a economia americana estaria protegida da deflação?
"A particularly important protective factor in the current environment is the strength of our financial system: Despite the adverse shocks of the past year, our banking system remains healthy and well-regulated, and firm and household balance sheets are for the most part in good shape"
.
Acerca da 'bondade' de taxas de juro quase zero para os devedores:
"Deflation great enough to bring the nominal interest rate close to zero poses special problems for the economy and for policy. First, when the nominal interest rate has been reduced to zero, the real interest rate paid by borrowers equals the expected rate of deflation, however large that may be. To take what might seem like an extreme example (though in fact it occurred in the United States in the early 1930s), suppose that deflation is proceeding at a clip of 10 percent per year. Then someone who borrows for a year at a nominal interest rate of zero actually faces a 10 percent real cost of funds, as the loan must be repaid in dollars whose purchasing power is 10 percent greater than that of the dollars borrowed originally. In a period of sufficiently severe deflation, the real cost of borrowing becomes prohibitive. Capital investment, purchases of new homes, and other types of spending decline accordingly, worsening the economic downturn.
Although deflation and the zero bound on nominal interest rates create a significant problem for those seeking to borrow, they impose an even greater burden on households and firms that had accumulated substantial debt before the onset of the deflation. This burden arises because, even if debtors are able to refinance their existing obligations at low nominal interest rates, with prices falling they must still repay the principal in dollars of increasing (perhaps rapidly increasing) real value."
.
Segundo Bernanke:
"a central bank, either alone or in cooperation with other parts of the government, retains considerable power to expand aggregate demand and economic activity even when its accustomed policy rate is at zero."
Como?
.
Bernanke refere o trabalho de Irving Fisher:
"potential connections between violent financial crises, which lead to "fire sales" of assets and falling asset prices, with general declines in aggregate demand and the price level. A healthy, well capitalized banking system and smoothly functioning capital markets are an important line of defense against deflationary shocks."
.
E como é que Bernanke se propõe a tratar uma deflação?
"Like gold, U.S. dollars have value only to the extent that they are strictly limited in supply. But the U.S. government has a technology, called a printing press (or, today, its electronic equivalent), that allows it to produce as many U.S. dollars as it wishes at essentially no cost. By increasing the number of U.S. dollars in circulation, or even by credibly threatening to do so, the U.S. government can also reduce the value of a dollar in terms of goods and services, which is equivalent to raising the prices in dollars of those goods and services. We conclude that, under a paper-money system, a determined government can always generate higher spending and hence positive inflation.
...
To stimulate aggregate spending when short-term interest rates have reached zero, the Fed must expand the scale of its asset purchases or, possibly, expand the menu of assets that it buys. ...
prevention of deflation remains preferable to having to cure it. If we do fall into deflation, however, we can take comfort that the logic of the printing press example must assert itself, and sufficient injections of money will ultimately always reverse a deflation. "
.
Não tem a ver mas já aqui escrevemos sobre os métodos Taguchi, método de design experimental onde todas as variáveis de um sistema são alteradas em simultâneo. Escrevo isto porque a cura do senhor Bernanke parece que encara e actua sobre as variáveis do sistema isoladamente, uma a uma: segurança e solidez dos bancos e sobre-endividamento das famílias e empresas.
.
O artigo de Irving Fisher referido por Bernanke "The Debt-Deflation Theory of Great Depressions" (o artigo 24 que começa na página 340 salienta o papel do sobre-endividamento no rebentamento de uma bolha), já agora: as páginas 340 a 347 são um convite ao desenho de bonecos.

Exemplo de balanced scorecard (parte zero)

Continuado daqui: parte I; parte II; parte III e parte IV e parte V
.
Não, não se trata de um erro, é mesmo a parte zero. À semelhança da saga da Guerra das Estrelas resolvemos lançar uma prequela.
.
Aquilo a que chamamos sistema de gestão da transformação estratégica (assente no Balanced Scorecard, BSC), e que no último episódio desta série vai ficar claro com todas as suas interacções, facilita a transformação estratégica das organizações.
.
Transformação em quê? Mudança para onde?
.
Não basta a um gestor de topo decidir que é preciso mudar. É preciso convencer toda a equipa de gestão e os restantes trabalhadores que é mesmo preciso mudar. Convencer um grupo de pessoas de que é preciso mudar não é tarefa fácil, as pessoas não mudam por causa de relatórios, por causa de explicações racionais, as pessoas mudam quando se ‘ataca’ o lado emotivo, quando se apela à emoção.
.
Daí que seja importante começar um projecto de mudança desenhando um pacote ‘emocional’ que desperte um sentido de urgência e crie uma burning platform (os ensinamentos de John Kotter são preciosos nesta fase)

Sem uma 'burning platform' que leve as pessoas a abandonarem a complacência da rotina é muito didícil mudar.

.

Mudar porquê? Abandonar o conhecido porquê?
.
Os resultados que obtemos hoje, perante a realidade de hoje, são um produto perfeitamente normal do sistema que é a empresa de hoje. Se queremos resultados futuros desejados diferentes, numa realidade futura necessariamente diferente, temos de criar um novo sistema que há-de constituir a empresa do futuro e gerar os resultados futuros desejados de forma perfeitamente natural.

Assim, temos de mudar, para poder aspirar a melhores desempenhos futuros sustentados.
.
Durante a viagem para o futuro, no meio da mudança, queremos mudar algumas coisas, mas não queremos mudar tudo. Não queremos correr o risco de, no meio da mudança, perdermos a nossa alma, a nossa identidade, a nossa essência.
.
Assim, temos de cuidar da autenticidade da nossa empresa/organização, daí fazer todo o sentido reflectir e firmar, retocar, alicerçar a MISSÃO (aqui) da organização (aqui as ideias de Gilmore e Pine sobre a autenticidade ajudam a perspectivar o conceito de missão num contexto muito interessante).
.
A formulação da missão permite assentar a essência da empresa. A questão que se coloca a seguir é: Para onde vamos?
.
Como convencer uma equipa a mudar, a viajar perante a incerteza e o desconhecido, a arriscar, se não lhes damos a conhecer uma Terra Prometida onde corre leite e mel? A VISÃO do futuro!
.
Como reconhecer o futuro desejado para onde queremos ir?
.

Proponho que as organizações comecem pelo fim,

façam uma excursão mental ao futuro, para depois, através da ‘retro-engenharia’ desdobrarem o caminho do fim para o hoje. Não queremos que o futuro seja uma surpresa, por isso, nada melhor do que o visitar previamente. Assim, é o futuro que vai determinar o presente das organizações (Ah! Grande Ortega Y Gasset).
.
Uma vez definida Missão e desenhada a Visão estamos preparados para começar a formular a estratégia de uma organização.
.
Estratégia é um somatório de hipóteses, um conjunto de compromissos, que juntos formam um continuo, formam o caminho para o futuro (aprecio as achegas de Porter e de Ghemawat – aqui, aqui e aqui).
.
Só que avançar para a formulação de uma estratégia sem considerar as incertezas do meio onde a organização se insere é perigoso (ver as ideias de Raynor, Ghemawat e Beinhocker aqui).
.
Uma empresa é como uma casca de noz no meio do oceano… uma casca de noz não pode ter a veleidade de mudar o mar, mas se conhecer as correntes, se perceber as marés e se percepcionar os ventos, pode posicionar-se e procurar aproveitar activamente em seu benefício as circunstâncias do meio envolvente, em vez de esperar passivamente que lhe caia a sorte grande em cima… por acaso.
.
Assim, faz todo o sentido perguntar: Como será o futuro do meio que nos envolve?Não temos bola de cristal, é impossível prever o futuro!!!
.
Não temos a veleidade de saber ao detalhe como será o futuro, o futuro é incerto como referem Raynor e Ghemawat aqui, mas podemos criar cenários hipotéticos sobre como poderá ser esse futuro e usá-los para testar a estratégia e reformulá-la, até conseguir uma que seja mais robusta, uma que tenha em conta essa panóplia de cenários e prometa mais sucesso e menos risco independentemente do cenário concreto que se venha a concretizar no futuro real.
Assim, antes ou depois de formular uma estratégia (a ordem não importa porque há uma série de iterações) há que equacionar os cenários mais prováveis em que a organização pode vir a estar mergulhada no futuro real.
Acerca de cenários gosto de recomendar as ideias de van der Heijden (aqui e aqui – a ideia dos cenários como um túnel de vento onde se testam estratégias é uma metáfora preciosa)
.
Apesar do governo português em Maio de 2008 ainda não ter percebido que havia uma crise internacional que, qual tsunami nos iria atingir, já em Março deste ano as organizações com que trabalhava começaram a criar cenários desse futuro hipotético (ver desenvolvimento de exemplo para o sector da educação aqui, aqui, aqui, e aqui).
.
Normalmente, começo o desenho dos cenários pelo levantamento e posterior conjugação das oportunidades e ameaças que uma empresa identifica no seu meio-exterior
.
Recentemente a revista Forbes publicou um artigo de Nouriel Roubini intitulado “Get Ready For 'Stag-Deflation'”, após a leitura do artigo procurei traduzir nuns bonecos a mensagem do autor aqui.
.
Os cenários desenhados em Março previam um aumento da inflação, por causa do aumento das taxas de juro, para controlar o excesso de massa monetária e por causa do disparo no preço do petróleo. O cenário que Roubini descreve é um cenário de deflação, o problema macro-económico de base é diferente. Contudo, para as famílias, as consequências são as mesmas.
.
Não faz sentido avançar para a formulação de uma estratégia para o negócio, sem ter em conta a panóplia de possibilidades mais prováveis no meio envolvente. Sob pena de, por exemplo, isto ser mais frequente (quando entretanto a procura faz isto).

.
Continua na parte VI

Cristina Kirschner no horizonte?

No jornal Público de hoje pode ler-se o artigo "Governo poderá emitir dívida pública para para regularizar pagamentos às empresas" assinado por Sofia Rodrigues.
.
Começo por destacar "O Governo admite recorrer à emissão de dívida pública para regularizar as dívidas do Estado às empresas, estimadas pelo Executivo em 2450 milhões de euros (1,5 por cento do produto interno bruto português)."
.
O que dizia Sócrates à escassas semanas?
.
""No próximo ano, vamos pagar mais umas centenas de milhões de juros. Se aumentamos a dívida pública, aumentamos os juros sobre essa dívida! Não há 'almoços grátis'!", disse Sócrates. O primeiro-ministro deixou bem clara a sua posição: "E é por isso que o Estado não quer aumentar a dívida pública.""
.
Em que ficamos?
.
Será que é fácil emitir dúvida pública nos tempos que correm?
.
Qual é a dívida pública mais segura, a portuguesa ou a espanhola?
.
Basta atentar neste gráfico (roubado descaradamente daqui) para ver que o prémio do risco para quem investe...na dívida espanhola é menor do que quem investe na dívida portuguesa (de notar que o prémio relativo a Portugal subiu 40% numa semana!!!!!!!!!!!!!).
.
E o que tem acontecido ao estado espanhol?
.
Em Julho passado a Espanha tentou colocar no mercado dívida pública e não o conseguiu "Spain pulls bond sale amid economic crisis"... o governo Zapatero anda agora a mendigar junto de alguns emiratos, a tentar convencê-los a comprar dívida...
.
Tendo em conta este artigo da agência Bloomberg "European Notes Log Biggest Monthly Gain Since 1992 on Rate Bets" de onde destaco:
.
"``The market seems to be punishing those countries that have adopted large-scale rescues for the banking sector,'' ... ``We expect most of the issuance to occur'' with shorter- dated notes, Meyrick Chapman, a fixed-income strategist in London at UBS AG, wrote in a client note. ``However the weight of issuance, combined with a lack of buying interest for longer- dated maturities will result in considerably higher real yields'' for longer-dated notes. "
.
Ou seja, tudo indica que a emissão da dívida deveria ter sido tentada antes da intervenção nos bancos (como a Espanha tentou fazer) e não depois, a gestão do calendário é fundamental.
.
E se a emissão de dívida pública portuguesa fica, como no caso espanhol, às moscas?
.
Será que vamos ter um remake de Cristina Kirschner cá pelo burgo?

Cenários: o que diz Roubini (parte 1+(1/2))

Afinal, antes de Bernanke e a deflação, alguns textos que se enquadram no texto de Roubini de que aqui falamos.Do artigo do The New York Times "Fear of Deflation Lurks as Global Demand Drops" salientamos os seguintes trechos:

.

A - "the prospect that goods will pile up waiting for buyers and prices will fall, suffocating fresh investment and worsening joblessness for months or even years."

.

B - "With economies around the globe weakening, demand for oil, copper, grains and other commodities has diminished, bringing down prices of these raw materials. But prices have yet to decline noticeably for most goods and services, with one conspicuous exception — houses. Still, reduced demand is beginning to soften prices for a few products, like furniture and bedding, which are down slightly since the beginning of 2007, according to government data. Prices are also falling for some appliances, tools and hardware."

.

C - "the end of inflation may be the beginning of something malevolent: a long, slow retrenchment in which consumers and businesses worldwide lose the wherewithal to buy, sending prices down for many goods. Though still considered unlikely, that would prompt businesses to slow production and accelerate layoffs, taking more paychecks out of the economy and further weakening demand."

.

D - "an economy may remain ensnared by deflation for many years, even when interest rates are dropped to zero: falling prices make companies reluctant to invest even when credit is free."

.

E - "As layoffs increased and purchasing power declined, prices fell lower still, in a downward spiral of diminishing fortunes."

.

F - "In past crises, like those that devastated Mexico in 1994 and much of Asia in 1997 and 1998, weak economies managed to recover by exporting aggressively, not least to the United States. But American consumers are battered this time. After years of borrowing against homes and tapping credit cards, consumers are pulling back.
From Asia to Latin America, exports are slowing and should continue to do so as the global appetite shrinks. This is spawning fears that major producers like China and India — which vastly expanded production capacity in recent years — will have to dump products on world markets to keep factories running and stave off unemployment, pressing prices lower."

.

G - "But many of the finished goods China produces with these materials have ultimately landed in the United States, Europe and Japan. When consumers pull back in those countries, Chinese factories feel the impact, along with their suppliers around the globe."

.

H - "Now, a glut of products may be building in the United States. Orders for trucks used by business have plummeted. Investments in industrial equipment are declining. Yet inventories have grown."

.

I - Da Bloomberg a queda acentuada do Baltic Dry Index, e da India a desconfiança face aos bancos ocidentais "Banks saying no to payment guarantee from foreign peers" como sinais de uma derrocada do comércio internacional.

.

J - Do Telegrah o artigo "The fate of Britain's small businesses is now political dynamite" que ilustra o garrote bancário às micro-empresas.

.

K - Do Telegraph o artigo "China's toy makers face bleak Christmas as factories shut down" após a má publicidade dos brinquedos tóxicos, do leite e dos ovos melaminosos, a queda da procura tem arrastado as empresas chinesas para a falência.

.

"Action by the authorities stems from the fear that the factory closures could spark riots. There have been sit-ins and protests across the Guangdong region in the last few weeks, as more and more factories have closed. On the day The Sunday Telegraph visited Dongguan, hundreds of unemployed workers gathered outside the city government's offices protesting over the failure to pursue factory owners who fail to pay their workers."

A propósito...

Será que Fernando Coelho continua a liderar a associação dos fundos de investimento portugueses?
.
Será que Fernando Coelho continua à frente da ESAF (gestora de activos do Banco Espírito Santo)?
.
Eu tenho memória: "“O pior da crise financeira internacional já passou”" famosas palavras proferidas em 14 de Abril passado.
.
As pessoas não são infalíveis, a começar por mim... mas na mesma altura o FMI tinha uma outra opinião... eu pensava que se devia ser comedido, prudente e proteger os activos dos clientes...

Cenários: o que diz Roubini (parte I)

No último postal escrevi:

.

As coisas são como são, as empresas não podem ter a veleidade de mudar a força da corrente ou inverter a maré, têm de se situar e posicionar, aproveitando o melhor que podem as circunstâncias...

.

Sou um adepto incondicional da micro-economia! A micro-economia é o reino das pessoas concretas, das estratégias concretas, dos produtos e serviços concretos, é o domínio onde uma empresa, uma equipa, uma ideia, uma proposta de valor bem esgalhada deita por terra várias leis económicas. Enfim, é a terra natal dos tomba-gigantes.

.

Contudo, as empresas não podem... ou não devem armar-se em parvas, as empresas não vivem isoladas do resto do mundo, as empresas fazem parte do mundo, são uma pequena parte do mundo, não vivem no limbo. Assim, ao formular estratégias de transformação as empresas devem ter em conta o futuro do mundo onde estão encaixadas...

.

Recentemente a revista Forbes publicou um artigo de Nouriel Roubini intitulado "Get Ready For 'Stag-Deflation' " onde o autor, à semelhança do que prevê Pedro Arroja, prevê que os próximos anos possam ser de estagnação e deflação.

.

A partir do texto de Roubini desenhei uma série de bonecos para melhor perceber as forças em jogo e como vão relacionar-se entre si:

A forte quebra do consumo vai traduzir-se numa redução do volume das vendas das empresas, o que vai gerar falências de empresas e redução do quadro do pessoal das que sobreviverem.
.
As falências e os downsizings vão fazer engrossar os números do desemprego. O aumento do desemprego vai reduzir os cheques dos salários emitidos todas as semanas e meses reforçando ainda mais a quebra no consumo.
.
O aumento do desemprego vai também gerar um abaixamento generalizado da confiança, pessoas com menos confiança consomem menos. Pessoas com menos confiança recorrem menos ao crédito por insegurança quanto ao futuro e à capacidade de honrar essas dívidas no médio-longo prazo. Pessoas com menos confiança procurarão poupar algo, por pouco que seja parafazer face ao futuro incerto. A redução do crédito solicitado e concedido e o aumento da poupança contribuirão para a redução do consumo.
.
A figura que se segue procura ilustrar dois ciclos auto-catalíticos que se reforçam com cada passagem gerando desemprego, falências e redução da procura agregada.
A redução do consumo leva a uma redução da procura agregada mundial, o que leva a uma redução do preço das commodities. A redução do preço das matérias-primas e do consumo (aumento dos inventários) acarretará a deflação, a redução generalizada do preço dos bens (casas primeiro, outros bens duradouros e veículos motorizados depois) como se retrata na figura que se segue:
Podemos identificar mais dois ciclos auto-catalíticos:
Se o preço dos bens no próximo mês vai ser menor do que o preço dos bens hoje porquê comprar hoje? Não posso adiar a compra por mais um mês? O adiamento reforça a quebra do consumo o que reforça a queda da procura agregada e a quebra do preço das matérias-primas e... a continuação do abaixamento do preço dos bens.
.
Por outro lado...
a deflação também alimenta ô aumento das falências, downsizings, layoffs, desemprego...
.
A propósito há que realçar do texto de Roubini os seguintes pontos:
A - O preço do ouro, refúgio típico contra a inflação, está em queda e o mercado TIPS (Treasury Inflation-Protected Securities ) assinala que os investidores esperam que a inflação seja negativa nos próximos 5 anos.
.
B - A procura agregada mundial está a colapsar nos mercados desenvolvidos e a desacelerar nos mercados emergentes (o discutido decoupling não se verifica). Atenção, o consumo interno americano é responsável por 2/3 do PIB americano... oopps!!!
.
C - Existe um enorme excesso de capacidade mundial para a produção de bens industriais. Esse excesso ten tendência a aumentar à medida que baixa a procura global agregada.
.
Para mim, que não sou economista, só vejo uma forma de quebrar estes ciclos... é dolorosa, penosa e não sei se demorada (talvez mais dolorosa mas menos demorada do que a que os governos têm em mente com o keynesianismo).
Antes desta crise a oferta já era superior à procura, com o colapso da procura, aumenta a oferta relativa e o rácio da figura cai para valores muito menores do que 1 (basta atentar no que está a acontecer ao preço das casas e à procura de automóveis).
.
A figura que se segue é uma tentativa de explicação de como sair da deflação sem intervenção dos governos e com muita dor:
Enquanto o rácio for muito menor do que 1 estes ciclos autocatalíticos vão estar de saúde a dizimar procura e criação de riqueza. À medida que o rácio se for aproximando de 1 e a oferta se começar a conjugar equilibradamente com a procura de forma sustentada (este é um dos meus problemas com as grandes obras keynesianas, como não são investimentos reprodutivos representam uma procura artificial, assim que se retira esse combustível o rácio volta a baixar e a deflação a prolongar-se temporalmente). Com a chegada a um estado de equilibrio dinâmico entre a oferta e a procura os preços deixam de cair e as falências baixam. O retorno do consumo e de alguma inflação, aceleram o retorno do consumo e o aumento da confiança...
.
Mas esta é a receita? de um engenheiro armado em feiticeiro, a tentar perceber os vectores que influenciarão a criação de cenários para as empresas nos próximos anos.
.
Se há alguém que tenha escrito sobre deflação foi Ben Bernanke vamos procurar estudá-lo e trazer as suas receitas para a parte II

Migração de valor (parte V)

Aranha, na sequência da discussão no nosso recente jantar... veja um exemplo concreto de migração de valor retratado num artigo no The New York Times "Budgets Squeezed, Some Families Bypass Organics"
.
"It turns out that when times are tough, consumers may be less interested in what type of feed a cow ate before it got chopped up for dinner, or whether carrots were grown without chemical fertilizers — particularly if those products cost twice as much as the conventional stuff."
.
As coisas são como são, as empresas não podem ter a veleidade de mudar a força da corrente ou inverter a maré, têm de se situar e posicionar, aproveitando o melhor que podem as circunstâncias... este tema há-de ser uma prequela à série "Exemplo de balanced scorecard"
.

Exemplo de balanced scorecard (parte V)

Continuado daqui: parte I; parte II; parte III e parte IV
.
Ficámos aqui: um mapa da estratégia, um balanced scorecard (BSC) e um conjunto de projectos de transformação (iniciativas estratégicas).
.
Consideremos um exemplo de mapa da estratégia:

Isolemos um objectivo estratégico:Consideremos os indicadores estratégicos (parte do BSC) associados ao objectivo estratégico:Isolemos o indicador “I.2.1. Tempo de paragem” (Ver aqui) Há muitos motivos para ocorrerem paragens, quais os principais motivos de paragem? Usando o diagrama de Pareto temos a resposta:Em que:
A – tempo de paragem por avaria;
B – tempo de paragem por falta de matéria-prima;
C – tempo de paragem por falta de operador;
D – tempo de paragem por problema burocrático com as encomendas;
E – tempo de paragem por causa de set-ups (mudanças e afinações);
F – tempo de paragem por outros motivos.
.
Assim, se queremos reduzir o tempo de paragem e melhorar o desempenho, o melhor investimento é atacar o tempo de paragem por avaria, pois só esse motivo representa sozinho cerca de 42% de todas as paragens em tempo.
.
Se voltarmos ao pensamento sistémico, devemos olhar para o tempo de paragem por avaria não como um happening, um acontecimento excepcional, mas como o produto natural, perfeitamente normal do comportamento do sistema que é a empresa.
.
O comportamento é, por sua vez, o resultado natural das estruturas sistémicas que existem no sistema e conspiram para que o desempenho actual seja o que é (1750h/mês) e não o desempenho futuro desejado (900h/mês) (linguagem exemplificada aqui e aqui).
.
Assim, temos de identificar as estruturas sistémicas que estão a actuar no sistema, enquanto não o fizermos seremos apenas como os políticos, atacaremos os sintomas e maquilharemos o superficial sem nunca ir às causas.Enquanto não partirmos estes ciclos não passaremos da aplicação do penso-rápido.
.
Como já escrevi nesta série, gosto de utilizar algumas ferramentas do pensamento sistémico para desenhar os planos de acção, ou seja, as iniciativas estratégicas. Nesta série de postais ( parte a; parte b; parte c; parte d) exemplifico como uso a S-CRT (strategic-current reality tree), a S-FRT (strategic-future reality tree) e a transition tree para chegar ao plano de acçção, o documento que determina quem faz o quê até quando (algo que aprendi com o grande Dettmer nos seus livros “Strategic Navigation” e “Breaking the Constraints to World-Class Performance”).
.
O plano de acção é ‘mágico’ no sentido em que vai ser o que operacionaliza os vectores estratégicos definidos teoricamente, em acções concretas no terreno, enquanto o plano de acção não for para a prática ser implementado, todo o trabalho desenvolvido até aqui, apesar de bonito e reconfortante intelectualmente não passa de conversa de café, ou pior, de treta de consultor.
.
OK! Avançamos então para o terreno com meia-dúzia de iniciativas estratégicas:Numa empresa com gestores a sério, o desafio da transformação e gestão estratégica converte-se na gestão dessa meia-dúzia de projectos.
.
Se atentarmos na minha definição preferida, a definição de sistema de gestão dada pela ISO 9000:2005, "Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos"

.
O sistema de gestão mais ‘lean’ é o sistema de gestão que se materializa num portfolio de projectos em sintonia com uma estratégia (política) para concretizar objectivos, tudo o resto é secundário.

.
Assim, numa empresa com gestores a sério, a monitorização, o acompanhamento das iniciativas estratégicas (projectos), promove a transformação da empresa no sentido certo. A monitorização (repito: com gestores a sério e sobretudo com mulheres – a atenção dispersa é fundamental, e os homens têm mais lacunas – precisamos de gestores jongleurs) assegura que se controla e actua sobre o conjunto: quem faz o quê até quando.
.
O que é um projecto? A ISO 9000:2005 define projecto como: “projecto = processo único que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos específicos, incluíndo limitações de tempo, custos e recursos.”
.
Ou seja, enquanto o projecto está em curso, as actividades são objecto de controlo. Quando o projecto acaba, celebra-se o sucesso e…

… apaga-se a luz.Ao apagar-se a luz… um fenómeno terrível ocorre com demasiada frequência:As velhas práticas, uma vez desligados os holofotes e afastado o acompanhamento, têm tendência a regressar gritando qual Arnold Terminator:

.

“I’ll be bacK!!!” .

.
As velhas práticas têm tendência a regressar porque ao longo dos anos, as rotinas, as práticas estabelecidas, a memória institucional, foram desenhado e criando os carreiros que se vêem na figura acima. È mais fácil seguir pelo carreiro, pelo leito clássico, do que seguir por caminhos novos (não há muitas vezes vontade deliberada das pessoas em voltar às velhas práticas é a força do sistema que as encaminha para isso).
.
Como evitar perder esta batalha?
.
Aqui, entra em campo uma ferramenta que aprendi com a ISO 9001:2000 e sobretudo com Rummler e Brache, uma ferramenta que a malta da qualidade (ainda ontem a um jantar, contaram-me o caso de uma organização certificada que identificou e designou como processos os edifícios físicos que a compunham… go figure!!! As certificações estão mesmo pelas ruas da amargura) não percebe na sua essência profunda e por isso não sabe aproveitar o tesouro que têm à mão. IMHO nem Kaplan nem Norton ainda chegaram aqui, mas andam cada vez mais perto.
.
Estou a falar da abordagem por processos para modelar o funcionamento das organizações e fazer a ponte da estratégia até às actividades, às pessoas e às funções.
.
A ISO 9000:2005 define processo como: “processo = conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas;”
.
Os projectos são transientes, têm uma duração limitada! Os processos são permanentes!!!
.
Assim, podemos aproveitar os processos para ancorar as mudanças trazidas pelos projectos em algo permanente. Como? As actividades incluídas nos projectos vão transformar, modificar, as actividades que compõem os processos!!! (ver a página 17 deste artigo)
.
Como os processos são permanentes e estão sujeitos a auditorias e a monitorização operacional… ehehe, assegura-se o controlo da manutenção das mudanças.
.
Este postal procura relacionar processos, iniciativas e objectivos estratégicos.
.
Definimos uma estratégia, traduzimos essa estratégia em objectivos, convertemos essa estratégia em indicadores e desafios de desempenho, determinamos como executar a estratégia através de projectos de transformação e do uso da abordagem por processos para modelar o funcionamento das organizações. OK, vamos a caminho do futuro desejado
.
Ooppss!!!!!
.
Afinal o caminho para o futuro não é uma linha recta! No próximo episódio desta saga vamos abordar a monitorização, a tomada de decisões e o uso de dashboards.

.
Continua.

À atenção do director do jornal Diário Económico

Roga-se que uma alma caridosa que passe por este espaço e leia este postal, se conhecer o director do Diário Económico lhe faça chegar os artigos aqui mencionados. Se ele precisar que lhe façam um desenho é só dizer, eu adoro fazer esquemas.
.
Tendo em conta a pergunta idiota que colocou a Manuela Ferreira Leite por volta do minuto 45 no último Negócios da Semana, convém que o senhor leia este artigo no Telegraph de Ambrose Evans-Pritchard "Italian bond weakest since lira as Europe crisis deepens " e já agora que leia, nem que seja ás escondidas o jornal da concorrência, o texto e os gráficos da página 23 do Jornal de Negócios da passada quarta-feira (29 de Outubro)

Migração de valor (parte IV)

Ontem ouvi no Rádio Clube que os restaurantes na zona de Lisboa estão a sentir uma redução de 30 a 40% no número de almoços que servem.
.
A minha cabeça começou logo a funcionar... almoçar é um velho hábito burguês que não se pode abandonar facilmente... vamos admitir que ninguém deixou de almoçar.
.
Para onde foram esses 30 a 40% de almoços?
.
Por um lado há procura que diminui por que as pessoas fazem menos viagens de negócios, menos deslocações em trabalho ou lazer à capital, por outro lado há procura que desaparece po causa do aumento do desemprego, as pessoas passam a comer em casa e não próximo do local de trabalho. .
Para onde migrou o resto da procura? Trazem almoço de casa? Comem umas sandes? Vão ao fast-food? E o resto? Para onde está a migrar o valor?

E depois o burro sou eu!?!?!?

Encontrei à momentos no sítio do semanário Vida Económica o seguinte artigo "Governo recusa baixar IVA ou impostos adicionais".

.

Destaco os seguintes trechos:

.

"O que o ministro Teixeira dos Santos recusa é recorrer a receitas extraordinárias para reduzir a despesa corrente primária, «com opções contabilísticas infundadas, como a exclusão da Estradas de Portugal do perímetro de consolidação das contas públicas e com dívidas a pagar de valor avultado, em especial no sector da saúde».

.

O governante tem também manifestado alguma preocupação em justificar o aumento da taxa de IVA. Refere sobre esta matéria: «A decisão então tomada de aumento da taxa normal de IVA foi fundamental para o sucesso da estratégia de consolidação orçamental. Permitiu um efeito imediato de redução do défice, enquanto as políticas orientadas para a redução da despesa corrente primária não começassem a produzir resultados, e sinalizava o forte compromisso do Governo português e, portanto, a sua credibilidade no processo de consolidação orçamental.»Nesse âmbito, adianta, «o Governo pediu desda essa altura um esforço aos cidadãos e às empresas o seu apoio no combate ao défice público, comprometendo-se a implementar medidas de redução estrutural da despesa corrente primária, sem colocar em causa a prestação de um serviço público de qualidade»."

.

Basta ir ao sítio da Direcção Geral do Orçamento e consultar o último Boletim Informativo de Execução Orçamental publicado (o de Setembro de 2008).
.
Na página 4 encontramos este quadro:
Com que então recusa-se a recorrer a receitas extraordinárias?!?!
.
O que seria se não se recusasse?
.

Na página 3 encontramos este quadro:
Recordando a frase "enquanto as políticas orientadas para a redução da despesa corrente primária não começassem a produzir resultados"... mas então o IVA não baixou 1 ponto no 2º semestre deste ano? Então quer dizer que já conseguiram controlar e reduzir a despesa corrente primária... mas espera aí... o quadro mostra que, apesar da economia este ano crescer a apenas 0,6-0,8% a despesa corrente primária cresce a uns orgíacos, agarrem-se à cadeira 5.8%
.

Que é feito do "comprometendo-se a implementar medidas de redução estrutural da despesa corrente primária"

.

E depois o burro sou eu!?!?!?

Exemplo de balanced scorecard (parte IV)

Continuado daqui: parte I; Parte II e parte III.

.

Um BSC 2.0, um BSC da 2ª geração, é um BSC que assenta no desenho prévio de um mapa da estratégia.
.
Um mapa da estratégia é uma ferramenta excepcional. Com um desenho descrevemos a estratégia, com uma série de relações de causa-efeito contamos uma história (ver o que já aqui se escreveu sobre o storytelling) sobre como é que a empresa vai ‘viajar’ de onde está hoje para onde quer estar num estado futuro desejado.
.
Por exemplo, segue-se um mapa da estratégia de uma PME que apostou no seu negócio servindo clientes-alvo que valorizam acima de tudo o preço-baixo.

Segue-se outro exemplo de mapa da estratégia de uma outra PME, uma que aposta na inovação para os consumidores e no serviço para os distribuidores (os donos das prateleiras).Um mapa da estratégia permite comunicar! Comunicar com os investidores, com os colaboradores, com os fornecedores e parceiros.
.
Permite traduzir a estratégia, tantas vezes estratosférica, tantas vezes abstracta e repleta de treta de consultor, em relações de causa-efeito concretas, plausíveis, defensáveis racionalmente. Permite que cada um dos intervenientes visualize e perceba como é que pode contribuir para a execução da estratégia, qual é o seu papel!
.
Mas um mapa da estratégia não passa de conversa, não muda nada na vida real, precisamos de resultados. Por isso temos de medir:Perante um mapa da estratégia, composto por objectivos estratégicos ligados entre si por relações de causa-efeito, uma organização pode começar a determinar qual o melhor lote de indicadores que pode usar para medir o desempenho face a cada um desses objectivos estratégicos.

.
Por exemplo:

Atentemos num caso em particular:Ao definir e aprovar um dado indicador, uma empresa pode medir o desempenho actual e estabelecer um desafio, uma meta a atingir num dado estado futuro desejado, por exemplo:O BSC começou originalmente como uma ferramenta para melhorar a monitorização do desempenho de uma empresa. A revolução no mundo dos negócios decorrente da passagem do poder do mercado dos fornecedores para os clientes, tornou obsoleta uma gestão baseada única e exclusivamente na melhoria da eficiência e no aumento da capacidade produtiva, vectores facilmente associáveis e controláveis acompanhando só o desempenho financeiro puro e duro.

.
Ao olhar para a última figura espero que os leitores se comecem a interrogar e a preparar o espaço mental para a entrada em cena do BSC 3.0
.
O BSC evoluiu de um sistema de medição para um sistema de medição e de transformação de uma organização.

Como transitar do desempenho actual para o desempenho futuro desejado?
.
Passamos de um sistema de medição para um sistema de gestão do desempenho!
.
Se adoptarmos uma visão sistémica e acreditarmos que não há acasos, então, temos de concluir que o desempenho actual é o resultado perfeitamente normal do funcionamento do sistema actual. Assim, se queremos resultados futuros desejados diferentes temos de ter um sistema diferente.
.
Assim, para colmatar a lacuna da figura, temos de perceber o sistema actual, temos de identificar as causas sistémicas do desempenho actual e desenvolver projectos de transformação do sistema para eliminar essas causas e criar o sistema do futuro.

.

Por isso, um BSC 3.0 completo inclui: mapa da estratégia; indicadores e metas e um conjunto de iniciativas estratégicas. Um conjunto de projectos de transformação da organização.

Pessoalmente, para desenhar esses projectos utilizamos ferramentas como o pensamento sistémico e a teoria das restrições ( de Goldratt) para desencantar a forma como o sistema actual conspira para termos os resultados actuais e não os resultados futuros desejados.
.
Muita gente utiliza o brainstorming como base para a selecção das iniciativas estratégicas, seguido de algum mecanismo de seriação e classificação dos candidatos. Receio que essa metodologia fique muito pela superfície e se concentre em criar circuitos novos sem equacionar o que está mal nos circuitos actuais.
.
Chegado aqui fico a pensar na frase de Arnold ‘Terminator’ Schwarzenegger "I'll be back", na diferença entre projecto e processo… fica para a próxima.

João Salgueiro na SIC-N

Grande entrevista!
.
Argumentos claros transparentes e directos ao que interessa relativamente às PME's
.

Exemplo de balanced scorecard (parte III)

Continuado daqui e daqui.
.
Só 23% das empresas que usavam um balanced scorecard (BSC) recolhiam benefícios concretos (não treta de consultor ou de gestor para entreter a comunicação social) (números do artigo de Ittner e Larcker, publicado em Novembro de 2003 pela revista Harvard Business Review).
.
Porquê?
.
As empresas que recolhiam esse benefício foram aquelas que por tentativa e erro acabaram por usar como indicadores não-financeiros, indicadores relacionados com a estratégia da organização!
.
Aquelas que identificaram, analisaram e agiram sobre os indicadores não-financeiros adequados. Indicadores não-financeiros relacionados com a estratégia da empresa.
.
Ou seja, um brainstorming bem intencionado não era, e continua a não ser, suficiente!!!
.
Era preciso meter a estratégia no balanced scorecard!!!
.
Assim, deixa de fazer sentido utilizar a primeira imagem que Kaplan e Norton usaram no primeiro artigo sobre o BSC:
As perspectivas não têm todas a mesma posição relativa.
.
O que me aborrece é que muitas empresas continuam a enveredar por este BSC 1.0 quando já devia estar morto e enterrado.
.
As organizações mais bem sucedidas ultrapassaram este problema escolhendo indicadores de desempenho com base em modelos causais (mapas da estratégia) que ilustram as relações de causa-efeito plausíveis que podem existir entre os factores escolhidos para obter o sucesso estratégico e os resultados desejados.O que uma empresa quer é resultados financeiros atraentes ponto.

.
Só que os resultados financeiros não são algo para o qual se possa trabalhar directamente (quer dizer… até se pode, vejam-se os casos da Enron e da Worldcom), os resultados financeiros são consequências, são a cereja no topo do bolo.
.
De onde vêm os resultados financeiros? Dos clientes! Do bolso dos clientes!
.
Então, para ter resultados financeiros atraentes há que ter clientes satisfeitos! Pois são aqueles que asseguram a sustentabilidade de uma empresa!
.
MENTIRA!!!!!!!
.
Nem todos os clientes interessam!

.

Nunca tiveram clientes-rapinas? Clientes que não promovem nem querem estar numa relação ganhar-ganhar, clientes que só querem uma relação em que eles são os únicos que ganham.
.
Como em Portugal poucas empresas têm uma contabilidade detalhada, muitas acabam por ser mais ou menos asfixiadas por relações com clientes-rapinas. Assim, nasce a necessidade de identificar, caracterizar e fazer o perfil dos clientes-alvo (ver o que escreve, por exemplo Gertz e Baptista), nasce a necessidade de perceber e dominar o conceito de proposta de valor, para servir e satisfazer os clientes que interessam de uma forma perfeitamente normal.
.
Satisfazer os clientes-alvo é também um resultado, uma consequência de algo que se fez a montante!
.
Para satisfazer os clientes-alvo há que disciplinar e concentrar uma empresa na produção de uma oferta sintonizada com a proposta de valor. Surge assim a necessidade de dedicar uma organização à produção da proposta de valor… produzir uma oferta sintonizada com a proposta de valor não é uma consequência, não é uma cereja no topo de um bolo, não é um enxerto de última hora…

... é toda a organização que conta, são as opções que têm de ser feitas, são os interlocks, são os trade-off que têm de ser feitos (basta atentar, por exemplo, no que escreveram Skinner, Terry Hill e Porter), é o modelo de negócio a criar e aperfeiçoar.
.
Para que os processos sejam operados de forma adequada há que fazer investimentos em recursos e infra-estruturas (pessoas, equipamentos, instalações, sistemas de informação e cultura organizacional).
.
Portanto, se alguém fala de utilizar um BSC sem referir previamente o uso de uma mapa da estratégia… estamos mal. Estamos muito mal!
.
A um BSC com o mapa da estratégia podemos chamar um BSC 2.0 (aqui pode apreciar-se a lógica subjacente ao desenho de um mapa da estratégia - parte I e parte II)
.
E um BSC 3.0? O que será?
.
Nota: Kaplan e Norton apresentam o conceito baptizado de mapa da estratégia como algo inovador e decorrente da evolução única e exclusiva do BSC. No entanto, é possível ver o conceito ser utilizado anteriormente por outros autores, embora com outra designação, por exemplo:

• Business Idea de van der Heijden; ou
• Service Profit Chain

Continua.

Migração de valor (parte III)

Recentemente escrevemos alguns postais sobre a temática da migração de valor e, sobre a necessidade de fazer um reframing da situação, para procurar alternativas face à alteração da paisagem que já está a ocorrer e que vai continuar durante o ano de 2009.
.
O The Mckinsey Quarterly publicou no passado mês de Setembro o artigo “How retailers can make the best of a slowdown” que ajuda a perspectivar as diferentes opções de actuação que se podem colocar às empresas na área do retalho (varejo) perante o choque de destruição e migração de valor.
.
Mentes preguiçosas podem descair rápida e facilmente para a opção de reduzir, de cortar custos, apesar de uma leitura do artigo acima referido apresentar várias outras possibilidades.
.
Entretanto, ao continuar a minha releitura do livro "Value Migration - How to Think Several Moves Ahead of the Competition" de Adrian Slywotzky, encontro um capítulo dedicado à descrição do definhamento de uma poderosa empresa americana a Bethelehem Steel (BS).
.
Slywotzky documenta o progressivo desalinhamento e desajuste entre a BS e a mudança em curso na sociedade, no mercado do aço dos anos oitenta do século passado.
.
Ao reler esta conhecida história da falência da BS e da sua incapacidade de se re-inventar e de reformular o seu modelo de negócio, de se distanciar da situação e viver uma experiência fora do corpo, para fazer o necessário reframing, comecei a recordar um artigo que li algures no final dos anos oitenta do século passado sobre o sucesso de um dos gurus da qualidade, Joseph Juran, com o desenvolvimento de uma série de projectos de melhoria da qualidade dedicados a aumentar a eficiência e a reduzir os desperdícios.
.
Só que ganhar dinheiro não é a mesma coisa que poupar dinheiro. E por mais poupança que a melhoria da qualidade tenha trazido à BS ela foi insuficiente para salvar a empresa.
.
O que aconteceu à BS foi o mesmo que aconteceu a muitas empresas portuguesas nos últimos anos. A entrada no ‘pelotão da frente’ do euro, a adesão dos países da Europa de Leste à EU e a adesão da China à OMC, provocaram uma migração de valor para outras paragens. Para fazer face a essas mudanças, em vez de cortar nos custos e de apostar no aumento da qualidade, as empresas deveriam ter apostado em mudar os modelos de negócio com os quais operavam.
.
Actualmente, com a mudança das condições que estamos a começar a atravessar é importante que as empresas não façam como a BS e se preocupem com a melhoria da eficiência de um modelo de negócio que entretanto ficou obsoleto.
.
O que é necessário é fazer o reframing, repensar o modelo de negócio, re-equacionar quais são as necessidades dos clientes, e como é que eles, os clientes, estão a refazer as suas escalas de prioridades, para, então, fazer opções e construir um novo modelo de negócio.

A saúde financeira dos PIGS

O blogue Portugal Contemporâneo têm vindo a avisar-nos para o facto da saúde financeira dos PIGS se estar a deteriorar.
.
Ambrose Evans-Pritchard neste artigo "Investors shun Greek debt as shipping crisis deepens" chama a atenção para o PIGS mais fraco, a Grécia.

Exemplo de balanced scorecard (parte II)

Continuado daqui.

.

Assim, muita gente, na sequência da leitura do artigo inicial de Kaplan e Norton, ou do que passou por osmose para o mainstream preguiçoso e ficou inscrustado na cultura popular de gestão, ainda acha que um balanced scorecard é um conjunto de indicadores financeiros e não-financeiros distribuídos entre quatro perspectivas, e ainda acredita que esses indicadores podem resultar de um brainstorming bem intencionado. Roubei esta imagem a um artigo que gosto muito e que julgo que é injustamente esquecido “Successful Change Programs Begin with Results", publicado pela Harvard Business Review em Jan/Fev. 1992 (mesmo número em que foi publicado o artigo original de Kaplan e Norton) da autoria de R. Schaffer & H. Thomson (Schaffer é autor de um livro que li em 1992 ou 1993 e que ainda hoje recomendo a quem queira liderar projectos de mudança numa organização "The Breakthrough Strategy").

.

Nesta imagem os bonecos realizam uma dança-da-chuva...

.

Schaffer no artigo tem esta frase espectacular “rain dance” is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good – but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance."
.

A ideia inicial do balanced scorecard faz todo o sentido, em vez de seguir só indicadores financeiros, há que equilibrar a percepção do desempenho de uma organização com uma combinação de indicadores não-financeiros.

.

Faz todo o sentido... pero todavia o que conta é o teste da realidade!!!

.

E a realidade é que ao longo dos anos 90 do século passado muitas empresas foram atraídas pelo conceito do balanced scorecard, tal o sentido, tal a lógica que ele fazia e faz para a gestão de uma organização.

.

No entanto, quando alguns autores começaram a estudar as vantagens do uso do balanced scorecard para a obtenção de resultados concretos... a realidade revelou-se muito diferente:Por exemplo, de acordo com o artigo “Coming up short on nonfinancial performance measurement” de C. Ittner e D. Larcker, publicado em Novembro de 2003 pela revista Harvard Business Review só 23% das empresas que tinham adoptado o balanced scorecard estavam a recolher benefícios práticos e concretos.

.

Porquê?

Por que, como dizem os autores deste artigo “System Dynamics as the Link Betwwen Corporate Vision and key Performance Indicators” (K. Linard, C. Fleming e L. Dvorsky)

.

“Any fool can develop performance indicators”

.

Qualquer tótó pode inventar indicadores de desempenho!!!

.

O que Ittner e Larcker concluíram foi que a maior parte das organizações, ao construir os seus balanced scorecards, não fez grande esforço para identificar áreas de desempenho não-financeiro que pudessem contribuir para fazer avançar a sua estratégia.

.

O truque que os 23% de bem sucedidos tinham seguido era o de relacionar os indicadores não-financeiros com a estratégia da organização.

De modo que as melhorias perseguidas nas áreas não-financeiras se reflectissem directamente em resultados financeiros.

.

Por isso, quem continua a pensar que o BSC 1.0 continua vivo e de saúde terá um fim muito semelhante ao dos bichos da figura que se segue:

Continua.

A guerra do leite vai azedar...

Os incumbentes movimentam-se.

Migração do valor (parte II)

Os tempos que correm convidaram-me a reler um livro já com uns anitos em busca de pistas para algum capacidade de 'reframing' ("Value Migration - How to Think Several Moves Ahead of the Competition" de Adrian Slywotzky)
.
Encontrei uma passagem que se aplica bem à nossa actualidade futura próxima:
.
"But perhaps the most dramatic market opportunities for new business designs are created by external shocks.
...
These phenomena can abruptly upset the business chessboard, recasting both customer priorities and the economic viability of different business designs (modelos de negócio).
...
External shocks can be very difficult to predict. What is not difficult to predict, however, is that shocks will create significant opportunities for new business designs. So while all organizations may not be able to afford the luxury of trying to predict the exact nature and timing of external shocks, there is no established competitor that can afford not to expand its competitive field of vision once a shock has occurred. In the wake of a significant external shock, the most important question becomes: What new business designs may be taking advantage of the situation to encroach on the incumbent's customer franchise?"