"As markets mature, (este é o ponto. Os mercados não são estáticos, o que funcionava ontem deixa de funcionar hoje) the shift from production-driven to customer-driven to
market-driven is critical to the company’s long-term success. Becoming market driven does not mean you stop caring about customers or that you stop fully utilizing your production capability. Rather, a market-driven firm establishes that some customer segments are more strategic than others and that the organization will align its offering to meet the needs of strategic groups rather than align its operation to meet the needs of others."
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Nos mercados, quando a oferta é menor do que a procura, como em Portugal nos anos sessenta, ou em Angola nos tempos que correm, o essencial é produzir a um preço competitivo, a palavra de ordem é production-driven.
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Quando a oferta ultrapassa a procura, o factor crítico de sucesso deixa de ser o preço e passa a ser a qualidade, a satisfação dos clientes. A palavra de ordem é: clientes, clientes, clientes. O cliente é rei, o cliente é que manda. É o mundo customer-driven.
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Querer ser tudo para todos não é fácil, a polarização dos mercados, o stuck-in-the-middle leva as empresas a descobrirem que nem todos os clientes são importantes, há clientes que são mais importantes do que outros, os clientes-alvo. É o mundo market-driven.
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"A company cannot be market-driven if it wants to sell to everyone in the market and be all things to all people. There is no way you can understand all customers intimately and design the highest value offering for all of them. For this reason, market-driven companies must give up business to gain business, a tradeoff that appears frightening to the production-driven company, but is, in fact, extremely profitable once executed. Defining the competitive strategy and developing a marketing plan to implement it are the tools we use to focus a company more narrowly so that it can become market-driven. They help a company lead changes rather than be constantly battered by changes outside its control. Market-driven companies create the future they desire."
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Estas realidades não permeiam a filosofia ISO 9001, no entanto, uma abordagem market-driven não é incompatível com a ISO 9001, basta olhar para a cláusula 5.2 e pensar em focalização nos clientes-alvo.
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Não nos podemos esquecer da génese das normas da série ISO 9000, eram normas para os clientes auditarem os fornecedores. Se era esse o propósito, não fazia sentido que os fornecedores avaliassem os clientes.
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Assim, quando no ano 2000 se passou de garantia da qualidade para gestão da qualidade... nem tudo o que resultava, decorria, da perspectiva inicial foi alterado. Quer sobre os clientes-alvo, quer sobre a necessidade de desenvolver actividade comercial. A ISO 9001 não diz uma palavra sobre a actividade de ganhar clientes... continua encalhada na perspectiva da garantia da qualidade, considerando apenas o tratamento dos pedidos dos clientes já existentes.
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Trecho retirado de "Winning Without Competition: How to Break Out of a Commodity Market."
quarta-feira, setembro 24, 2008
Para reflexão...
Acerca da voragem do cuco.
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O DN de hoje publica o artigo "Derrapagem fiscal atinge os 595 milhões de euros", assinado por Rodolfo Rebêlo.
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Caso para o ministro dizer "Agora que estávamos a acabar com o défice é que os impostados saxões morrem. É preciso ter azar!"
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O DN de hoje publica o artigo "Derrapagem fiscal atinge os 595 milhões de euros", assinado por Rodolfo Rebêlo.
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Caso para o ministro dizer "Agora que estávamos a acabar com o défice é que os impostados saxões morrem. É preciso ter azar!"
terça-feira, setembro 23, 2008
A ISO 9001:2008 e a satisfação dos clientes, a oportunidade perdida? (parte II)
Continuado daqui.
A imagem (retirada daqui) ilustra de forma concreta como os clientes não são todos iguais.
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Á empresa da figura tem muito melhores margens com os pequenos clientes do que com os grandes. Deve apostar em pequenas séries, pequenas quantidades.
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Qualquer empresa, para fugir a um mercado de commodities, um mercado infestado de tubarões, e conseguir um posicionamento diferenciado sustentado é fundamental abandonar a postura de considerar todos os clientes como importantes e adoptar a preferência pelos clientes-alvo.
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Os clientes que uma empresa tem não podem ser uma herança histórica, têm de ser o resultado de uma reflexão e decisão.
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"Production-driven companies measure success by capacity utilization and profitability as opposed to marketshare and customer retention and satisfaction. A customer-driven company is very focused on satisfying customers, but it lets customers lead so to speak. It provides what customers demand, often times creating huge resource conflicts within the organization.
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A market-driven company chooses the markets in which it wants to secure a leadership position. It develops an intimate and deep understanding of the target market so that it can combine this knowledge with the understanding of its own technology to best address the needs of strategic customers (i.e., those in the selected target markets). A market-driven company offers customers products and services they did not know they wanted, but are delighted to have.
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Marketdriven companies solve problems customers did not think were solvable.
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A key difference among these three types of firms -- production-driven, customer-driven and market-driven -- is how they view the scope of their business, i.e., what they sell (products, services, technologies), where they sell (channels and geographies), whom they sell to (i.e., target markets) and their relationship with other members of the value chain. Is scope taken as a given
(i.e., production-driven), a response to customers’ demand (i.e., customerdriven) or an opportunity to create strategic differentiation (i.e., market-driven)?
A key difference among these three types of firms -- production-driven, customer-driven and market-driven -- is how they view the scope of their business, i.e., what they sell (products, services, technologies), where they sell (channels and geographies), whom they sell to (i.e., target markets) and their relationship with other members of the value chain. Is scope taken as a given
(i.e., production-driven), a response to customers’ demand (i.e., customerdriven) or an opportunity to create strategic differentiation (i.e., market-driven)?
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Scope has a significant effect on customer value, and therefore the viability of your business long-term."
Scope has a significant effect on customer value, and therefore the viability of your business long-term."
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Porquê toda esta preocupação com a identificação dos clientes-alvo?
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Por causa do dinheiro que se perde.
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Por causa do dinheiro que não se ganha.
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Por causa da formidável quantidade de recursos que se desperdiçam, ao trabalhar para o alvo errado.
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Como é que isto se relaciona com a ISO 9001?
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Continua.
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Trecho retirado de "Winning Without Competition: How to Break Out of a Commodity Market."
segunda-feira, setembro 22, 2008
A descredibilização da política e...
... o afastamento da Europa.
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Há dias, acerca do futuro do mercado do leite, questionei-me sobre até que ponto os políticos romenos terão informado os cidadãos romenos sobre as implicações da adesão à UE para o modo de vida de quem vive ligado à agricultura na Roménia.
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É que se olharmos para o fim das quotas para a produção leiteira e procurarmos ver o que está escrito nas estrelas, o futuro é claro, é líquido, é transparente... aproximamo-nos cada vez mais de um modelo "puro" de competição pelo preço com vantagem para a produção em larga escala, a industrialização da produção leiteira.
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Estava eu preocupado com a eventual ignorância dos produtores romenos quanto ao seu futuro, quando afinal constato que por cá e na Galiza a situação é semelhante:
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O que funcionava ontem deixa de funcionar hoje. A incapacidade de acompanhar essas mudanças, por desconhecimento, por preguiça, por incredulidade gera o desespero, este gera a violência:
Porque é que estes assuntos não são explicitados?
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Há dias, acerca do futuro do mercado do leite, questionei-me sobre até que ponto os políticos romenos terão informado os cidadãos romenos sobre as implicações da adesão à UE para o modo de vida de quem vive ligado à agricultura na Roménia.
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É que se olharmos para o fim das quotas para a produção leiteira e procurarmos ver o que está escrito nas estrelas, o futuro é claro, é líquido, é transparente... aproximamo-nos cada vez mais de um modelo "puro" de competição pelo preço com vantagem para a produção em larga escala, a industrialização da produção leiteira.
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Estava eu preocupado com a eventual ignorância dos produtores romenos quanto ao seu futuro, quando afinal constato que por cá e na Galiza a situação é semelhante:
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O que funcionava ontem deixa de funcionar hoje. A incapacidade de acompanhar essas mudanças, por desconhecimento, por preguiça, por incredulidade gera o desespero, este gera a violência:
- "Ganaderos derraman en Lugo 2.500 litros de leche procedente de Portugal" no Faro de Vigo;
- "Agricultores da Galiza deitam fora 25 mil litros de leite português" no Público;
- "Produtores derramam leite português comercializado na região" na SIC online.
Porque é que estes assuntos não são explicitados?
Fidelizar clientes
Este postal no blogue de Tom Peters "A bribe is not a relationship" ajuda a reflectir sobre o tema da fidelização dos clientes.
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As empresas querem clientes que continuam a comprar e mantêm uma relação continuada por causa de um diálogo permanente ou por causa de uma sucessão de subornos?
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As empresas querem clientes que continuam a comprar e mantêm uma relação continuada por causa de um diálogo permanente ou por causa de uma sucessão de subornos?
A ISO 9001:2008 e a satisfação dos clientes, a oportunidade perdida? (parte I)
A cláusula 5.2 da norma ISO 9001:2008 refere, tal como a versão de 2000:
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"A gestão de topo deve assegurar que os requisitos do cliente são determinados e que se foi ao seu encontro, tendo em vista aumentar a satisfação do cliente."
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A ISO 9001:2008 mantém o texto da cláusula 8.2.1:
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"Como uma das medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, a organização deve monitorizar a informação relativa à percepção do cliente quanto à organização ter ido ao encontro dos seus requisitos. Os métodos para a obtenção e a utilização desta informação devem ser determinados"
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E acrescentou-lhe uma nota: "Monitoring customer perception can include obtaining input from sources such as customer satisfaction surveys, customer data on delivered product quality, user opinion surveys, lost business analysis, compliments, warranty claims, dealer reports."
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Tudo isto é muito lindo mas clientes satisfeitos não são uma condição necessária e suficiente para o sucesso financeiro. As empresas podem ter os seus clientes satisfeitos e em simultâneo estar a perder muito dinheiro, mesmo que os clientes paguem a tempo e horas.
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Clientes satisfeitos é uma condição necessária mas não suficiente!
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Há clientes que não interessam a um negócio, e isso a ISO não refere, para a ISO os clientes são todos iguais e sagrados.
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Este postal de Seth Godin "Listening to the loud people" ajuda a recentrar a discussão e a distinguir clientes de clientes-alvo:
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"listen to the customers that are the most profitable, the most loyal or the most likely to spread word of mouth among the people you want to become your customers"
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"Amplify the voices of the people you care about, those with the most value to you in the long run"
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Continua.
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"A gestão de topo deve assegurar que os requisitos do cliente são determinados e que se foi ao seu encontro, tendo em vista aumentar a satisfação do cliente."
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A ISO 9001:2008 mantém o texto da cláusula 8.2.1:
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"Como uma das medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, a organização deve monitorizar a informação relativa à percepção do cliente quanto à organização ter ido ao encontro dos seus requisitos. Os métodos para a obtenção e a utilização desta informação devem ser determinados"
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E acrescentou-lhe uma nota: "Monitoring customer perception can include obtaining input from sources such as customer satisfaction surveys, customer data on delivered product quality, user opinion surveys, lost business analysis, compliments, warranty claims, dealer reports."
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Tudo isto é muito lindo mas clientes satisfeitos não são uma condição necessária e suficiente para o sucesso financeiro. As empresas podem ter os seus clientes satisfeitos e em simultâneo estar a perder muito dinheiro, mesmo que os clientes paguem a tempo e horas.
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Clientes satisfeitos é uma condição necessária mas não suficiente!
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Há clientes que não interessam a um negócio, e isso a ISO não refere, para a ISO os clientes são todos iguais e sagrados.
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Este postal de Seth Godin "Listening to the loud people" ajuda a recentrar a discussão e a distinguir clientes de clientes-alvo:
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"listen to the customers that are the most profitable, the most loyal or the most likely to spread word of mouth among the people you want to become your customers"
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"Amplify the voices of the people you care about, those with the most value to you in the long run"
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Continua.
domingo, setembro 21, 2008
Criação de riqueza
A criação de riqueza acontece é na economia real: reflexão; pensamento estratégico; clientes-alvo; proposta de valor; acção.
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Exemplo no Diário de Notícias de hoje "Austrália e Japão vão importar mais sapatos portugueses", artigo assinado por Ilídia Pinto.
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Uma amostra:
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"Compradores asiáticos e da Oceânia reforçam carteira de clientes do sector de calçado
.
A retracção no consumo não parece ter chegado à capital mundial da moda. Durante quatro dias, pela feira de calçado de Milão, a Micam, passaram milhares de visitantes profissionais e o balanço dos empresários portugueses é positivo. Há mesmo quem regresse com a posição de tal modo reforçada junto dos clientes que estes já duplicaram as encomendas em relação à época passada. Milão acolheu bem os 80 empresários portugueses, a segunda delegação estrangeira mais numerosa na maior feira de calçado do mundo."
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Exemplo no Diário de Notícias de hoje "Austrália e Japão vão importar mais sapatos portugueses", artigo assinado por Ilídia Pinto.
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Uma amostra:
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"Compradores asiáticos e da Oceânia reforçam carteira de clientes do sector de calçado
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A retracção no consumo não parece ter chegado à capital mundial da moda. Durante quatro dias, pela feira de calçado de Milão, a Micam, passaram milhares de visitantes profissionais e o balanço dos empresários portugueses é positivo. Há mesmo quem regresse com a posição de tal modo reforçada junto dos clientes que estes já duplicaram as encomendas em relação à época passada. Milão acolheu bem os 80 empresários portugueses, a segunda delegação estrangeira mais numerosa na maior feira de calçado do mundo."
sábado, setembro 20, 2008
Para comprender melhor as correntes e os ventos em que estamos a navegar
Um artigo, para ajudar a reflectir sobre o mundo global em que vivemos, na revista The Economist "A Bigger World"
Acções preventivas, uma ajuda da ISO 9001:2008?
A ISO 9000:2005 define a palavra revisão como:
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“actividade realizada para assegurar a pertinência, adequabilidade e eficácia do que estiver em causa, por forma a atingir os objectivos estabelecidos”
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E define eficácia como:
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“medida em que as actividades planeadas foram realizadas e conseguidos os resultados planeados”
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A alínea f) da cláusula 8.5.2 Acções correctivas da norma ISO 9001:2000 refere:
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“rever as acções correctivas empreendidas”
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A alínea e) da cláusula 8.5.3 Acções preventivas da norma ISO 9001:2000 refere:
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“rever as acções preventivas empreendidas”
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Contudo, apesar das definições da ISO 9000, parece que muita gente interpreta “rever as acções” como sinónimo de verificar se a acção foi realizada, em vez de avaliar a sua eficácia.
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Assim, para minimizar esta ocorrência a ISO 9001:2008 altera as alíneas f) e e) para:
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“rever a eficácia das acções correctivas/preventivas empreendidas”
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Já agora, espero que esta alteração ajude muita gente a olhar para as acções preventivas de um modo diferente.
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Se continuarmos a encarar as acções preventivas como acções tomadas para evitar que algo que nunca aconteceu até agora continue a não acontecer, esta revisão da eficácia não tem sentido. Esse algo pode continuar a ocorrer por motivos independentes das acções tomadas.
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Agora se olharmos para as acções preventivas como as acções que resultam da revisão, da análise crítica do desempenho passado, um novo mundo abre-se aos nossos olhos. Por exemplo:
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Em 2008 a taxa de atrasos na entrega foi de 8%. É um bom número, superamos a nossa meta que era de não mais de 10%. Contudo, as exigências actuais do negócio, o aumento da concorrência e a pressão dos clientes, levam-nos a concluir que não podemos tolerar este nível de desempenho em 2009. Assim, propomos como meta para 2009 que a taxa de atrasos na entrega seja inferior a 5%.
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Neste momento não temos não-conformidade, 8% é um bom resultado.
No entanto, se daqui a um ano mantivermos o mesmo nível de desempenho, 8% vai ser uma não-conformidade.
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As acções que vamos desenvolver para atingir a meta de <5 a="" ac="" br="" de="" fazem="" n="" ncia="" o-conformidade.="" o="" ocorr="" para="" parte="" prevenir="" preventiva.="" uma="">.
Daqui a um ano, ao olhar para os números do desempenho, vai ser possível avaliar de modo claro, objectivo e inequívoco se a acção preventiva foi eficaz ou não. Basta comparar o desempenho futuro real, com o desempenho futuro desejado, a meta.
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Talvez assim passemos a ver menos acções preventivas exóticas, inconsequentes e até folclóricas só para auditor ver.
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“actividade realizada para assegurar a pertinência, adequabilidade e eficácia do que estiver em causa, por forma a atingir os objectivos estabelecidos”
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E define eficácia como:
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“medida em que as actividades planeadas foram realizadas e conseguidos os resultados planeados”
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A alínea f) da cláusula 8.5.2 Acções correctivas da norma ISO 9001:2000 refere:
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“rever as acções correctivas empreendidas”
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A alínea e) da cláusula 8.5.3 Acções preventivas da norma ISO 9001:2000 refere:
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“rever as acções preventivas empreendidas”
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Contudo, apesar das definições da ISO 9000, parece que muita gente interpreta “rever as acções” como sinónimo de verificar se a acção foi realizada, em vez de avaliar a sua eficácia.
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Assim, para minimizar esta ocorrência a ISO 9001:2008 altera as alíneas f) e e) para:
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“rever a eficácia das acções correctivas/preventivas empreendidas”
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Já agora, espero que esta alteração ajude muita gente a olhar para as acções preventivas de um modo diferente.
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Se continuarmos a encarar as acções preventivas como acções tomadas para evitar que algo que nunca aconteceu até agora continue a não acontecer, esta revisão da eficácia não tem sentido. Esse algo pode continuar a ocorrer por motivos independentes das acções tomadas.
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Agora se olharmos para as acções preventivas como as acções que resultam da revisão, da análise crítica do desempenho passado, um novo mundo abre-se aos nossos olhos. Por exemplo:
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Em 2008 a taxa de atrasos na entrega foi de 8%. É um bom número, superamos a nossa meta que era de não mais de 10%. Contudo, as exigências actuais do negócio, o aumento da concorrência e a pressão dos clientes, levam-nos a concluir que não podemos tolerar este nível de desempenho em 2009. Assim, propomos como meta para 2009 que a taxa de atrasos na entrega seja inferior a 5%.
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Neste momento não temos não-conformidade, 8% é um bom resultado.
No entanto, se daqui a um ano mantivermos o mesmo nível de desempenho, 8% vai ser uma não-conformidade.
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As acções que vamos desenvolver para atingir a meta de <5 a="" ac="" br="" de="" fazem="" n="" ncia="" o-conformidade.="" o="" ocorr="" para="" parte="" prevenir="" preventiva.="" uma="">.
Daqui a um ano, ao olhar para os números do desempenho, vai ser possível avaliar de modo claro, objectivo e inequívoco se a acção preventiva foi eficaz ou não. Basta comparar o desempenho futuro real, com o desempenho futuro desejado, a meta.
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Talvez assim passemos a ver menos acções preventivas exóticas, inconsequentes e até folclóricas só para auditor ver.
sexta-feira, setembro 19, 2008
Pernaltas
Quarta-feira passada, ao final da tarde aventurei-me a fazer jogging até a uma lagoa que descobri este Verão (bem, agora a lagoa está reduzida a charcos).
Esta é a garça que eu encontro menos vezes, a garça-vermelha (Ardea purpurea).
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As cegonhas. É possível, ao final das tardes do final do Verão, ver em simultâneo em voo, cerca de meia-centena destes bonitos bichos.
Esta é uma garça-branca pequena (Egretta-Garzetta), outro habitante regular.
Esta é que é a garça-real (Ardea cinerea), é uma ave fácil de encontrar ao longo de todo o ano.
A figura acima retrata uma pequena garça, a garça-boieira (Bubulcus ibis). Na Primavera é fácil encontrá-las junto ao gado, algumas mesmo em cima das vacas a catar-lhes os parasitas.
Ao chegar fui surprendido, e surprendi uma imponente garça-real que se pôs de imediato em fuga.
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O local é este (filmei-o ontem) depois de mais uma sessão de jogging.
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Esta zona onde vivo é rica em pernaltas, as mais comuns são:
Esta zona onde vivo é rica em pernaltas, as mais comuns são:
As cegonhas. É possível, ao final das tardes do final do Verão, ver em simultâneo em voo, cerca de meia-centena destes bonitos bichos.Esta é uma garça-branca pequena (Egretta-Garzetta), outro habitante regular.Esta é que é a garça-real (Ardea cinerea), é uma ave fácil de encontrar ao longo de todo o ano.A figura acima retrata uma pequena garça, a garça-boieira (Bubulcus ibis). Na Primavera é fácil encontrá-las junto ao gado, algumas mesmo em cima das vacas a catar-lhes os parasitas. Esta é a garça que eu encontro menos vezes, a garça-vermelha (Ardea purpurea)..
Na altura das migrações é natural que, procurando bem, se encontrem outros exemplares, como por exemplo de colhereiro, como este aqui abaixo.
Na Ria nunca os vi, mas já os vi nas areias do Cabedelo na foz do Douro.
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Imagem da lagoa no Google Earth, com indicação das coordenadas
Estratégia para o sector leiteiro
Estou a ouvir no programa "Portugal em Directo" na Antena 1 (zona centro) uma entrevista a Adalberto Póvoa sobre a produção de leite, sobre a importação de marcas brancas, sobre as quotas leiteiras, sobre o excesso de leite estrangeiro (da UE) vir "enxarcar" o "nosso" mercado.
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A entrevista é um monumento à conversa de surdos em que se transformou a discussão sobre o futuro da agricultura portuguesa.
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A conversa resume-se a defender o que existe, a protestar contra a importação... será que estes produtores não sabem o que aí vem? Será que estes produtores não equacionam o seu futuro no negócio? Como podem ter sucesso no futuro? Como podem ser competitivos?
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A entrevista é um monumento à conversa de surdos em que se transformou a discussão sobre o futuro da agricultura portuguesa.
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A conversa resume-se a defender o que existe, a protestar contra a importação... será que estes produtores não sabem o que aí vem? Será que estes produtores não equacionam o seu futuro no negócio? Como podem ter sucesso no futuro? Como podem ser competitivos?
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Transformar as PME's em máquinas de competição internacional
No semanário Vida Económica de hoje destaco o pequeno artigo "Felmini conquista mercados do calçado mais exigentes"
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O referido artigo é um exemplo claro das ideias que propomos para as PME's:
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"A Felmini, empresa de calçado, passou por um profundo processo de reestruturação (não adianta tentar remendar o que já não tem conserto, ou seja, modelos de negócio ultrapassados) nos últimos anos. O objectivo foi deixar de trabalhar para grandes marcas internacionais e entrar no sector do retalho, impondo uma marca própria. Os resultados não poderiam ser melhores. Presente em quase toda a Europa, a Felmini tem conseguido garantir quota em mercados mais exigentes (em que mercados podemos ser competitivos de forma sustentada? Em que mercados podemos fazer a diferença? Em que mercados podemos aspirar aos níveis de rentabilidade atraentes?), como é o caso da Itália (país onde tem mais de 300 clientes). A partir do momento em que a empresa passou a operar com a sua marca (abandono da proposta de valor do preço-baixo, adopção da proposta de valor da inovação/marca/moda), aumentou a respectiva rentabilidade (outra coisa não seria de esperar, basta lecordar os números de Rosiello). No entanto, foi um processo que implicou profundas alterações (claro, trata-se de sintonizar, alinhar toda uma organização para a transformar numa máquina obcecada, dedicada, "paranóica" na produção da proposta de valor, não como algo de extraordinário, fruto do trabalho de super-humanos, mas como o produto perfeitamente normal de gente normal a operar num sistema, esse sim, excepcional. Por que concentrado no essencial). A área produtiva teve que ser adaptada (basta recordar a imagem deste postal, quase de certeza que partiram de um cenário não muito diferente do representado na última imagem deste postal), verificou-se a optimização do planeamento (marca implica séries de fabrico mais pequenas, séries de fabrico com alterações mais frequentes, mais flexibilidade, mais instabilidade) e o aperfeiçoamento da gestão. Além disso, houve que reajustar toda a área informática.
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Um dos grandes passos foi no sentido da inovação e da diferenciação. Ao mesmo tempo, as colecções são adaptadas a cada tipo de mercado. O que implica uma grande flexibilidade a todos os níveis. Aliás, os seus responsáveis apontam como um dos principais problemas o facto de muitos modelos serem alvo de cópias. O que também, em contrapartida, não deixa de ser um indicador de reconhecimento do seu calçado."
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O referido artigo é um exemplo claro das ideias que propomos para as PME's:
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"A Felmini, empresa de calçado, passou por um profundo processo de reestruturação (não adianta tentar remendar o que já não tem conserto, ou seja, modelos de negócio ultrapassados) nos últimos anos. O objectivo foi deixar de trabalhar para grandes marcas internacionais e entrar no sector do retalho, impondo uma marca própria. Os resultados não poderiam ser melhores. Presente em quase toda a Europa, a Felmini tem conseguido garantir quota em mercados mais exigentes (em que mercados podemos ser competitivos de forma sustentada? Em que mercados podemos fazer a diferença? Em que mercados podemos aspirar aos níveis de rentabilidade atraentes?), como é o caso da Itália (país onde tem mais de 300 clientes). A partir do momento em que a empresa passou a operar com a sua marca (abandono da proposta de valor do preço-baixo, adopção da proposta de valor da inovação/marca/moda), aumentou a respectiva rentabilidade (outra coisa não seria de esperar, basta lecordar os números de Rosiello). No entanto, foi um processo que implicou profundas alterações (claro, trata-se de sintonizar, alinhar toda uma organização para a transformar numa máquina obcecada, dedicada, "paranóica" na produção da proposta de valor, não como algo de extraordinário, fruto do trabalho de super-humanos, mas como o produto perfeitamente normal de gente normal a operar num sistema, esse sim, excepcional. Por que concentrado no essencial). A área produtiva teve que ser adaptada (basta recordar a imagem deste postal, quase de certeza que partiram de um cenário não muito diferente do representado na última imagem deste postal), verificou-se a optimização do planeamento (marca implica séries de fabrico mais pequenas, séries de fabrico com alterações mais frequentes, mais flexibilidade, mais instabilidade) e o aperfeiçoamento da gestão. Além disso, houve que reajustar toda a área informática.
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Um dos grandes passos foi no sentido da inovação e da diferenciação. Ao mesmo tempo, as colecções são adaptadas a cada tipo de mercado. O que implica uma grande flexibilidade a todos os níveis. Aliás, os seus responsáveis apontam como um dos principais problemas o facto de muitos modelos serem alvo de cópias. O que também, em contrapartida, não deixa de ser um indicador de reconhecimento do seu calçado."
quinta-feira, setembro 18, 2008
Ao que isto chegou...
Esta noite, dentro de meia-hora começa esta reunião.
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Só estava habituado a ver isto nos filmes americanos com o Steven Seagal.
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Adenda das 23:19
Acabo de chegar da referida reunião... é impressionante o pântano legal em que os cidadãos comuns têm de se mover no dia-a-dia.
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O major da GNR presente na reunião afirmou que quer através de vestígios biológicos quer através da captura dos suspeitos com o produto de roubos, já foi possível relacionar o grupo a 34 assaltos na zona.
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Assim que são apanhados e encaminhados para o juíz... saem logo a seguir. 34 vezes não é uma vez nem duas.
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O major chamou a atenção para a ilegalidade dos cidadãos organizarem uma milícia. Logo a seguir um presente questionou o major de forma irónica: "A lei que se aplica aos trabalhadores é a mesma lei que se aplica aos ladrões. Assim, a gente limpa-lhes o sebo e ao final do dia estamos cá fora."
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Só estava habituado a ver isto nos filmes americanos com o Steven Seagal.
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Adenda das 23:19
Acabo de chegar da referida reunião... é impressionante o pântano legal em que os cidadãos comuns têm de se mover no dia-a-dia.
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O major da GNR presente na reunião afirmou que quer através de vestígios biológicos quer através da captura dos suspeitos com o produto de roubos, já foi possível relacionar o grupo a 34 assaltos na zona.
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Assim que são apanhados e encaminhados para o juíz... saem logo a seguir. 34 vezes não é uma vez nem duas.
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O major chamou a atenção para a ilegalidade dos cidadãos organizarem uma milícia. Logo a seguir um presente questionou o major de forma irónica: "A lei que se aplica aos trabalhadores é a mesma lei que se aplica aos ladrões. Assim, a gente limpa-lhes o sebo e ao final do dia estamos cá fora."
LOL LOL LOL
Querer aumentar a produtividade à custa de um código laboral, seja ele qual for.
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Ver "Socialista Vítor Ramalho diz que Código do Trabalho é insuficiente para estimular produtividade".
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Delirantes os dez segundos finais em que a jornalista Madalena Salema lembra que o governo não deve perder esta oportunidade para resolver o problema da produtividade.
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Será que esta gente já pegou numa folha de papel em branco e num lápis, e procurou perceber o que é a produtividade, como se pode medir, qual o "gap" que nos distancia de outros países europeus e qual o salto que precisamos de dar? Ou só arrotam lugares-comuns?
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Quer me parecer que falam de produtividade como um conceito étereo, em que só é preciso falar, não é preciso agir no terreno, preto no branco.
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E, por favor, não desculpabilizem o papel dos gestores ao meter o governo nesta guerra. Os governos, quando muito, só podem contribuir com acções que gerem melhorias incrementais, as empresas precisam de melhorias radicais da produtividade. E essa é a responsabilidade existencial dos gestores.
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Ver "Socialista Vítor Ramalho diz que Código do Trabalho é insuficiente para estimular produtividade".
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Delirantes os dez segundos finais em que a jornalista Madalena Salema lembra que o governo não deve perder esta oportunidade para resolver o problema da produtividade.
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Será que esta gente já pegou numa folha de papel em branco e num lápis, e procurou perceber o que é a produtividade, como se pode medir, qual o "gap" que nos distancia de outros países europeus e qual o salto que precisamos de dar? Ou só arrotam lugares-comuns?
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Quer me parecer que falam de produtividade como um conceito étereo, em que só é preciso falar, não é preciso agir no terreno, preto no branco.
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E, por favor, não desculpabilizem o papel dos gestores ao meter o governo nesta guerra. Os governos, quando muito, só podem contribuir com acções que gerem melhorias incrementais, as empresas precisam de melhorias radicais da produtividade. E essa é a responsabilidade existencial dos gestores.
Reframing
Este postal no blog de Tom Peters chama a tenção para algo de que as empresas precisam de fazer uso agora, mais do que nunca, reframing.
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A partir de um exemplo pessoal, o autor chama a atenção para a situação em que perante os mesmos factos, por que sofremos uma transformação interior, temos a capacidade de percepcionar de um modo completamente diferente a realidade de onde emergem os factos.
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Basta mudar o ponto de vista.
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A partir de um exemplo pessoal, o autor chama a atenção para a situação em que perante os mesmos factos, por que sofremos uma transformação interior, temos a capacidade de percepcionar de um modo completamente diferente a realidade de onde emergem os factos.
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Basta mudar o ponto de vista.
Determinar, em vez de identificar
A ISO 9001:2000 na cláusula 4.1 a) refere:
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"(A organização deve) identificar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e para a sua aplicação em toda a organização."
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Ontem ao analisar melhor as alterações previstas para a versão ISO 9001:2008 apercebi-me desta pequena mas interessante modificação.
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"determine the processes needed for the quality management system and their application throughout the organization."
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Identificar não é o mesmo que determinar. Qual é a diferença?
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Identificar é simplesmente reconhecer ou estabelecer algo, apresentar esse algo. Determinar implica aplicar um racional para chegar a um resultado. Determinar os processos necessários implica mais análise e avaliação do que simplesmente apresentação.
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Para mim, que sou um fanático da abordagem por processos (IMHO, acredito que a "malta" da qualidade não faz ideia da ferramenta poderosa que pode ter entre mãos, bem aplicada é... o elo perdido que a malta da estratégia anda à procura, para concretizar as transformações estratégicas), bato palmas a esta alteração de tonalidade na cláusula. Duvido é que o mainstream lhe dê alguma importância.
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No livro, no capítulo dedicado à cartografia dos processos, apresento três exemplos de modelos de processos de empresas certificadas que são um monumento ao que não se deve fazer, alguém liga... é chover no molhado.
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Faz-me lembrar a aplicação do processo de Bolonha, responde-se às cláusulas isoladamente, pelo seu valor facial, agora criar um sistema... huumm, mais difícil.
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"(A organização deve) identificar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e para a sua aplicação em toda a organização."
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Ontem ao analisar melhor as alterações previstas para a versão ISO 9001:2008 apercebi-me desta pequena mas interessante modificação.
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"determine the processes needed for the quality management system and their application throughout the organization."
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Identificar não é o mesmo que determinar. Qual é a diferença?
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Identificar é simplesmente reconhecer ou estabelecer algo, apresentar esse algo. Determinar implica aplicar um racional para chegar a um resultado. Determinar os processos necessários implica mais análise e avaliação do que simplesmente apresentação.
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Para mim, que sou um fanático da abordagem por processos (IMHO, acredito que a "malta" da qualidade não faz ideia da ferramenta poderosa que pode ter entre mãos, bem aplicada é... o elo perdido que a malta da estratégia anda à procura, para concretizar as transformações estratégicas), bato palmas a esta alteração de tonalidade na cláusula. Duvido é que o mainstream lhe dê alguma importância.
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No livro, no capítulo dedicado à cartografia dos processos, apresento três exemplos de modelos de processos de empresas certificadas que são um monumento ao que não se deve fazer, alguém liga... é chover no molhado.
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Faz-me lembrar a aplicação do processo de Bolonha, responde-se às cláusulas isoladamente, pelo seu valor facial, agora criar um sistema... huumm, mais difícil.
quarta-feira, setembro 17, 2008
Formação: condição necessária mas não suficiente
Camilo Lourenço, no Jornal de Negócios, defende, no artigo de opinião "Produtividade baixa? Culpa das empresas", que a formação dos colaboradores é condição necessária e suficiente para aumentar a produtividade das organizações.
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Destaco o trecho: "Como resolver o problema de 57% dos trabalhadores com baixas qualificações, um lastro que não deixa a economia crescer mais (veja-se os números da produtividade)?"
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Pessoalmente acho a formação muito importante, tão importante que me recuso a colocá-la nas mãos de outrém, no entanto, não a considero como uma condição necessária e suficiente.
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Julgo que a formação é condição necessária mas não suficiente.
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De pouco vale a formação se as empresas não mudarem, se as empresas não subirem na escala de valor. Infelizmente as empresas não sobem na escala de valor por que têm colaboradores mais formados, se assim fosse era muito mais fácil, era muito menos arriscado.
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As empresas sobem na escala de valor quando mudam, Quando mudam de clientes-alvo, quando mudam de proposta de valor, quando se concentram numa vantagem competitiva, quando abandonam clientes não-rentáveis.
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O Diário Económico no artigo "Portugal é o único país na Europa com saldo comercial positivo" ilustra um fenómeno de grande aumento da produtividade que ocorreu em Portugal nos últimos anos, basta comparar os preços do calçado exportado vs o preço do calçado importado.
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Este aumento da produtividade não foi, não tem sido pacífico, muitas empresas que não quiseram, não puderam ou não conseguiram reformular-se tiveram de fechar. Se a gestão não decidir mudar, ou não conseguir mudar, de pouco vale a formação.
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O artigo "Trabalhadores de têxtil de Barcelos suspendem contrato para receber subsídio" assinado por Anabela Peixoto no Público de hoje documenta bem essa incapacidade de mudar:
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"O concelho de Barcelos, onde predomina a indústria de malhas, tem sido um dos mais atingidos pela crise do sector, somando já 4500 desempregados, um número que representa quase 10 por cento dos desempregados no distrito de Braga - cerca de 50 mil, segundo a União dos Sindicatos de Braga."
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Destaco o trecho: "Como resolver o problema de 57% dos trabalhadores com baixas qualificações, um lastro que não deixa a economia crescer mais (veja-se os números da produtividade)?"
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Pessoalmente acho a formação muito importante, tão importante que me recuso a colocá-la nas mãos de outrém, no entanto, não a considero como uma condição necessária e suficiente.
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Julgo que a formação é condição necessária mas não suficiente.
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De pouco vale a formação se as empresas não mudarem, se as empresas não subirem na escala de valor. Infelizmente as empresas não sobem na escala de valor por que têm colaboradores mais formados, se assim fosse era muito mais fácil, era muito menos arriscado.
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As empresas sobem na escala de valor quando mudam, Quando mudam de clientes-alvo, quando mudam de proposta de valor, quando se concentram numa vantagem competitiva, quando abandonam clientes não-rentáveis.
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O Diário Económico no artigo "Portugal é o único país na Europa com saldo comercial positivo" ilustra um fenómeno de grande aumento da produtividade que ocorreu em Portugal nos últimos anos, basta comparar os preços do calçado exportado vs o preço do calçado importado.
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Este aumento da produtividade não foi, não tem sido pacífico, muitas empresas que não quiseram, não puderam ou não conseguiram reformular-se tiveram de fechar. Se a gestão não decidir mudar, ou não conseguir mudar, de pouco vale a formação.
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O artigo "Trabalhadores de têxtil de Barcelos suspendem contrato para receber subsídio" assinado por Anabela Peixoto no Público de hoje documenta bem essa incapacidade de mudar:
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"O concelho de Barcelos, onde predomina a indústria de malhas, tem sido um dos mais atingidos pela crise do sector, somando já 4500 desempregados, um número que representa quase 10 por cento dos desempregados no distrito de Braga - cerca de 50 mil, segundo a União dos Sindicatos de Braga."
terça-feira, setembro 16, 2008
"Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?"
Corri para ainda conseguir entrar no elevador antes da porta fechar-se. Quando olhei para a cara da pessoa que tinha segurado a porta, para lhe agradecer, reconheci a pessoa.
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A jornalista sorriu e disparou “Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?”
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Ooopss!
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Pensei para comigo “Tanta coisa por dizer, tão pouco tempo”
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Sorri e cobardemente respondi “Sim, está melhor… está melhor”
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Passados escassos segundos a jornalista saiu no quinto andar e eu segui até ao sétimo andar.
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Ao sair do elevador dei comigo a pensar no esquema mental que suporta aquele tipo de questão.
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Julgo que se trata do eco esbatido de um mundo que já não existe, vou tentar explicar.
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Quando, no final da década de 60 do século passado, o mundo ocidental começou a reparar para a crescente “invasão” de produtos “Made in Japan”, muitos mercados começaram a mudar. Desde o final da II Guerra Mundial que o preço era o factor essencial para conquistar encomendas e ganhar a preferência de consumidores. Num mundo em que a quantidade produzida e oferecida ao mercado era inferior à quantidade procurada, quem mais produzia, mais vendia. Assim, produzir muito era a regra fundamental para o sucesso.
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As empresas japonesas, a seguir à II Guerra Mundial, começaram do zero num mercado fechado e muito, muito competitivo. Essa competição interna levou a uma evolução acelerada, gerando empresas capazes de produzirem artigos baratos. Só que produzir muito, num mercado com excesso de oferta, não chega, é preciso ser melhor que a concorrência. O mercado interno japonês levou as empresas a concentrarem-se num modelo de negócio designado por QCD (Qualidade – ausência de defeitos; Custo; e Entrega – respeito sagrado pelo cumprimento do prazo de entrega).
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Assim, quando as empresas japonesas chegaram ao mercado ocidental tinham a vantagem de oferecerem produtos com uma fiabilidade superior. Essa qualidade superior começou a ser associada ao sucesso japonês. A qualidade superior permitia ganhar encomendas, ou conquistar consumidores. A qualidade superior funcionava como um order-winner, o preço tinha sido remetido para a categoria de qualifier (termos que aprendi com Terry Hill). Foi nesse ambiente que na década de oitenta do século passado as empresas, os governos, a economia, os mercados, os media, apostaram na qualidade como nunca se tinha feito até então.
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Foi nesse ecossistema que em 1987 foi publicada a família de normas ISO 9000 para a garantia da qualidade, foi nesse ambiente que a maioria das empresas portuguesas, ao longo da década de noventa, começou a recrutar jovens para a função da garantia da qualidade. Qualidade era um factor crítico, era essencial para ganhar encomendas, era um factor diferenciador.
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À medida que a qualidade se disseminava por cada vez mais empresas, fenómeno paralelo ao progresso do número de empresas certificadas, a qualidade foi perdendo importância… foi deixando de ser um order-winner, para passar a ser um qualifier. Ter qualidade deixou de ser um factor que fazia ganhar encomendas, para passar a ser um factor que assegurava apenas a possibilidade de apresentar uma proposta.
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Assim, quando me perguntam “Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?” vejo ecos, vejo reflexos de um tempo que já não existe.
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Sinto é que o ecossistema que cresceu em torno da qualidade como order-winner não fez bem a transição para a nova realidade em que a qualidade é um qualifier. As conclusões deste artigo “A contribuição do sistema ISO 9000 para o desempenho estratégico: um estudo em empresas brasileiras do setor químico” suportam o meu sentimento:
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“O sistema de gestão da qualidade ISO 9000 contribui em maior grau no desempenho das variáveis relacionadas com a satisfação dos clientes com a qualidade e serviços e com os processos de produção e em menor grau com as variáveis relacionadas com o preço e com a perspectiva financeira. Este resultado é coerente com o foco principal do sistema ISO 9000, que é a satisfação do cliente.”
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O problema é que a ISO 9000 considera todos os clientes como importantes, neste blogue defendemos que os clientes não são todos iguais, que existem clientes mais importantes que outros, os clientes-alvo. Como as empresas existem para servir clientes, se a escolha dos clientes a servir não for bem feita… por melhor que sejam geridos os processos produtivos e por maior que seja a satisfação dos clientes e a qualidade dos produtos e serviços, uma empresa pode perder dinheiro se não montar a sua organização em torno do serviço aos clientes-alvo com quem pode fazer a diferença.
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A jornalista sorriu e disparou “Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?”
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Ooopss!
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Pensei para comigo “Tanta coisa por dizer, tão pouco tempo”
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Sorri e cobardemente respondi “Sim, está melhor… está melhor”
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Passados escassos segundos a jornalista saiu no quinto andar e eu segui até ao sétimo andar.
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Ao sair do elevador dei comigo a pensar no esquema mental que suporta aquele tipo de questão.
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Julgo que se trata do eco esbatido de um mundo que já não existe, vou tentar explicar.
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Quando, no final da década de 60 do século passado, o mundo ocidental começou a reparar para a crescente “invasão” de produtos “Made in Japan”, muitos mercados começaram a mudar. Desde o final da II Guerra Mundial que o preço era o factor essencial para conquistar encomendas e ganhar a preferência de consumidores. Num mundo em que a quantidade produzida e oferecida ao mercado era inferior à quantidade procurada, quem mais produzia, mais vendia. Assim, produzir muito era a regra fundamental para o sucesso.
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As empresas japonesas, a seguir à II Guerra Mundial, começaram do zero num mercado fechado e muito, muito competitivo. Essa competição interna levou a uma evolução acelerada, gerando empresas capazes de produzirem artigos baratos. Só que produzir muito, num mercado com excesso de oferta, não chega, é preciso ser melhor que a concorrência. O mercado interno japonês levou as empresas a concentrarem-se num modelo de negócio designado por QCD (Qualidade – ausência de defeitos; Custo; e Entrega – respeito sagrado pelo cumprimento do prazo de entrega).
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Assim, quando as empresas japonesas chegaram ao mercado ocidental tinham a vantagem de oferecerem produtos com uma fiabilidade superior. Essa qualidade superior começou a ser associada ao sucesso japonês. A qualidade superior permitia ganhar encomendas, ou conquistar consumidores. A qualidade superior funcionava como um order-winner, o preço tinha sido remetido para a categoria de qualifier (termos que aprendi com Terry Hill). Foi nesse ambiente que na década de oitenta do século passado as empresas, os governos, a economia, os mercados, os media, apostaram na qualidade como nunca se tinha feito até então.
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Foi nesse ecossistema que em 1987 foi publicada a família de normas ISO 9000 para a garantia da qualidade, foi nesse ambiente que a maioria das empresas portuguesas, ao longo da década de noventa, começou a recrutar jovens para a função da garantia da qualidade. Qualidade era um factor crítico, era essencial para ganhar encomendas, era um factor diferenciador.
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À medida que a qualidade se disseminava por cada vez mais empresas, fenómeno paralelo ao progresso do número de empresas certificadas, a qualidade foi perdendo importância… foi deixando de ser um order-winner, para passar a ser um qualifier. Ter qualidade deixou de ser um factor que fazia ganhar encomendas, para passar a ser um factor que assegurava apenas a possibilidade de apresentar uma proposta.
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Assim, quando me perguntam “Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?” vejo ecos, vejo reflexos de um tempo que já não existe.
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Sinto é que o ecossistema que cresceu em torno da qualidade como order-winner não fez bem a transição para a nova realidade em que a qualidade é um qualifier. As conclusões deste artigo “A contribuição do sistema ISO 9000 para o desempenho estratégico: um estudo em empresas brasileiras do setor químico” suportam o meu sentimento:
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“O sistema de gestão da qualidade ISO 9000 contribui em maior grau no desempenho das variáveis relacionadas com a satisfação dos clientes com a qualidade e serviços e com os processos de produção e em menor grau com as variáveis relacionadas com o preço e com a perspectiva financeira. Este resultado é coerente com o foco principal do sistema ISO 9000, que é a satisfação do cliente.”
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O problema é que a ISO 9000 considera todos os clientes como importantes, neste blogue defendemos que os clientes não são todos iguais, que existem clientes mais importantes que outros, os clientes-alvo. Como as empresas existem para servir clientes, se a escolha dos clientes a servir não for bem feita… por melhor que sejam geridos os processos produtivos e por maior que seja a satisfação dos clientes e a qualidade dos produtos e serviços, uma empresa pode perder dinheiro se não montar a sua organização em torno do serviço aos clientes-alvo com quem pode fazer a diferença.
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segunda-feira, setembro 15, 2008
Por que é que concentrar no essencial não é treta? (parteII)
Continuado daqui.
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Se considerarmos a empresa-tipo do postal anterior.
Se após uma reflexão, normalmente pressionada por resultados financeiros negativos, ou com uma evolução pouco simpática, a empresa decidir sair do estado de indefinição, do pântano do meio-termo.
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Proponho que se comece por identificar os clientes-alvo (tendo em conta a evolução histórica, tendo em conta o perfil da empresa):
Ilustra as várias mudanças que se têm de pôr em marcha, ao nível da oferta, ao nível do processo; ao nível comercial, ao nível da cultura, ao nível das pessoas, ... toda a organização tem de se concentrar na oferta a apresentar aos clientes-alvo.
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Em vez de desperdiçar energia, atenção, motivação no atrito promovido pela falta de direcção: Alinhar! Alinhar! Alinhar!
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Se considerarmos a empresa-tipo do postal anterior.
Se após uma reflexão, normalmente pressionada por resultados financeiros negativos, ou com uma evolução pouco simpática, a empresa decidir sair do estado de indefinição, do pântano do meio-termo.
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Proponho que se comece por identificar os clientes-alvo (tendo em conta a evolução histórica, tendo em conta o perfil da empresa):
- quem são os clientes com quem ganhamos mais dinheiro e porquê? (ganhar dinheiro não é o mesmo que vender - a propósito disto apreciar o minuto 10,00 do filme Feature);
- quem são os clientes com quem perdemos dinheiro e porquê?
- quem são os clientes onde a empresa pode fazer a diferença de forma competitiva sustentada?
- qual é a proposta de valor a oferecer?
Ilustra as várias mudanças que se têm de pôr em marcha, ao nível da oferta, ao nível do processo; ao nível comercial, ao nível da cultura, ao nível das pessoas, ... toda a organização tem de se concentrar na oferta a apresentar aos clientes-alvo.
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Em vez de desperdiçar energia, atenção, motivação no atrito promovido pela falta de direcção: Alinhar! Alinhar! Alinhar!
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