Têxtil nos EUA

Encontrei na versão americana da revista Time este artigo paradigmático "Sewn in the U.S.A."
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"Sometimes it makes sense to stay at home" Há que o aproveitar, fazendo uso do que facilita.
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"The point is that there are real advantages to having your factory in your backyard--from being able to test new fabrics and make changes quickly to fostering collaboration with suppliers on innovations like stain resistance to having a handy place to iron and repackage ties on their way to outlet stores. "We do a lot on the fly, which would be hard to do offshore," says Laura Rowen, director of manufacturing."
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"At the top of the list of advantages is the way Brooks manages its inventory. The company can put a new tie on the shelf, see how it sells and, if it's a runaway, make and ship more within days. At the factory, a tie starts at one end with a cutter like Ramirez and then works its way in a bundle of 50 down the football-field-size room. All 16 steps--including sewing the tie's blade to its tail, adding a lining, pressing the tip and turning the tie right side out--take about an hour. "The flexibility to reproduce something if it's doing well or to not produce a lot of something if we don't know it's going to do well has a benefit on top of the bare cost of producing that one tie," says Del Vecchio. "We can get things in three days if we want to. China could never do that.""
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"To be fair to the legions of apparel manufacturers who have gone overseas, the economics of making a Brooks Brothers tie in the U.S. are far different from those of making, say, plain cotton underwear."
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""If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost," " E quem o faz começa a matar a galinha dos ovos de ouro.

Como responder a concorrentes de PMOAMB

Como responder à concorrência de empresas de países de mão-de-obra ainda mais barata (PMOAMB)?
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Andrew Bernard e Peter Koerte, no artigo "Strategic responses to multiple dimensions of low-cost-country competition" (aqui), sistematizam seis respostas-tipo que podem ser seguidas:
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Um modelo para ligar estratégia e operações (parte V)

"Payback time"!
De onde vem a rentabilidade? De que produtos? De que serviços? De que clientes?
Quem são os clientes, ou produtos, ou serviços não lucrativos?
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Que hipóteses estratégicas, feitas no mapa da estratégia, são validadas? E que hipóteses são rejeitadas?
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Que hipóteses emergem?
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Double-loop learning.

O meu lado cínico a funcionar

No Público de hoje "Saint-Gobain expande unidade de Santa Iria para fabricar novo vidro para o mercado termo-solar".
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"A Covilis, sociedade portuguesa da multinacional Saint-Gobain, vai investir 20 milhões de euros para a produção de um tipo de vidro inovador, desenvolvido pelo grupo francês, e destinado ao mercado termo-solar, anunciou o Ministério da Economia em comunicado" Porquê o ministério da economia?
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"Acrescenta que a unidade portuguesa disputou o projecto com Espanha, país que será o principal mercado de destino." Quanto é que os contribuintes portugueses vão desembolsar? De quanto será sido o valor da chantagem desta vez?
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Quando é que o ministério da economia vai descobrir que o verdadeiro motor não são as multinacionais?

Divagações

Como outsider, só com base no que vou lendo, desenhei este esquema para relacionar um conjunto de variáveis que podem influenciar o preço dos bens agricolas.

É um esquema rudimentar, incompleto, mas é o meu primeiro esquema do género.


Aceitam-se sugestões para melhorar o esquema.
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By the way, será que culpabilizar a especulação bolsista com o aumento de preços das commodities é suficiente desta vez? Parece que Malthus está a ficar vingado (nos metais) e na agricultura.

"Uma questão de estatísticas"

Título da crónica semanal de Amândio da Fonseca no Barómetro RH do Expresso.
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"Estatísticas recentes apontam para o facto de mais de 45.000 licenciados, cinco centenas de detentores de mestrados e meia centena de doutorados estarem em situação de desemprego prolongado"
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"Enquanto isso, seria conveniente repensar a política de concessão de bolsas para formar futuros doutorados que, na actual situação estarão condenados à emigração ou, em alternativa, destinados a engrossar as taxas de desemprego. Como afirmou recentemente o Nobel da Economia Joseph Stiglitz "para garantir o desenvolvimento não basta investir na educação. É preciso também que se aposte na criação de emprego".

Quem com ferros ferros, com ferros ferros...

Lembro-me do que se disse, no final dos anos 80 do século passado, sobre o PVC em contacto com alimentos. Pois agora é a vez do Policarbonato.
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No The New York Times de ontem "Bottle Maker to Stop Using Plastic Linked to Health Concerns"

19 de Abril

... pois todo o dia, toda a hora, era dia de índio, mas agora ele só tem o 19 de Abril.

Leite não é o mesmo que vinho verde

A propósito do artigo do Público de hoje "Adegas cooperativas do vinho verde unem-se em projecto empresarial conjunto" assinado por José Manuel Rocha.
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Neste artigo li alguns trechos que fizeram soar algumas campaínhas, nomeadamente:
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"O modelo empresarial adoptado pelo sector leiteiro vai ter seguimento na área dos vinhos verdes."
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"Gerar economias de escala, garantir novos canais de escoamento, valorizar o produto final numa lógica de adaptação às novas tendências do mercado são alguns dos objectivos desta sociedade, que irá assumir a designação Viniverde."
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Se perguntarem a um qualquer estudioso das prateleiras da distribuição alimentar o que é que caracteriza o sector leiteiro, ele vai responder: "O leite é a commodity por excelência no sector alimentar" (Algo que aprendi no livro "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power":."Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality.")
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Cuidado, aquilo que funciona para o leite, pode não funcionar para o vinho verde.
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Se o leite é a commodity alimentar por excelência, faz todo o sentido gerar economias de escala, porque o negócio é o preço-baixo.
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Estas campaínhas são de certa forma atenuadas por estes outros trechos:
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"A intenção dos promotores é a contratação de elementos para uma direcção executiva que se vai preocupar com aspectos fulcrais do negócio: a vinificação, a comercialização e o marketing de produto. "Será colocado um particular enfoque na questão enológica, de forma a que os nossos produtos tenham uma maior correspondência com aquilo que os consumidores de nós esperam", afirmou ao PÚBLICO um dos promotores."
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Os consumidores não são todos iguais, a que consumidores se dirigem? Por que é que esses consumidores-alvo vão optar pelas marcas da Viniverde?
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Trabalhando para esses clientes-alvo, conseguem montar uma máquina de ganhar dinheiro de forma sustentável?
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O que é que vão vender? Marcas de preço-baixo para a grande distribuição? Se sim, não percam muito tempo: reduzir custos (economias de escala) e seduzir os donos das prateleiras.
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O que é que vão vender? Marcas de valor acrescentado para a distribuição especializada? Se sim, não percam tempo: criar produto enológico realmente bom (não interessa o preço), marca, promoção, divulgação, concursos,...
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Os gestores e técnicos a contratar deviam sê-lo, em função do mercado-alvo escolhido. Um bom gestor para um mercado não o é tão bom para o outro mercado (a experiência gera tiques difíceis de ultrapassar)
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E para complicar, até que ponto, podem ter duas "empresas" numa? Uma estrutura produtiva e comercial para o negócio das quantidades, para o negócio do preço, e outra, para o negócio das margens, das marcas de topo? Se sim, por favor não misturem os activos, tratem-nos como duas empresas distintas, ainda que contabilistica e legalmente não o sejam.
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"Nesse sentido, a sociedade arrancará, numa primeira fase, com base nas marcas que as cooperativas asseguram actualmente, de uma forma individual. Mas uma das tarefas da direcção executiva será, precisamente, a de avaliar se há marcas que devem ser descontinuadas e se há espaço para que surjam outras com novas lógicas de consumo."
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De todas as marcas que vendem actualmente quais as que dão mais margem?
De todos os clientes que têm actualmente quais os que dão mais margem?
Porquê?
Sabendo essa informação, podem fazer batota?
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Ou seja, agora que tomaram consciência do que é que vos dá mais margem, podem concentrar todos os vossos esforços, atenções, emoções, recursos, sonhos, nisso?
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Não se preocupem com o volume: volume é vaidade, lucro é sanidade!
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Sobre vinhos e estratégia: aqui, aqui, aqui, aqui e aqui.

Prever o futuro

É impossível prever o futuro!
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Mas podemos pensar nele. Mas podemos especular sobre ele.
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Para quê?
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Para nos preparar-mos para situações futuras. Para colocarmo-nos questões sobre o que fazer, sobre como nos precavermos, sobre como actuarmos na eventualidade dessas situações realmente ocorrerem.
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Ainda ontem neste blogue comparei a situação portuguesa com a da Islândia (onde se espera que a breve trecho a inflação chegue aos dois dígitos).
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Pois bem, através do blogue Portugal Contemporâneo tive conhecimento de um artigo da revista Forbes onde se prevê o fim do euro. Segundo o artigo, o euro não terá mais de 3 anos de vida.
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É verdade que na base do artigo deve haver algum "wishful thinking" americano, mas o motivo para o fim do euro faz todo o sentido. Alemães de um lado a quererem preservar uma moeda forte com a inflação controlada, do outro lado, italianos e espanhoís, a quererem um euro mais fraco, por causa das exportações.
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Esta informação, que tomo por verdadeira, é impressionante e dá uma dimensão da barbaridade espanhola "For years Spanish home building and buying outstripped that of Germany, Italy and France combined." Não houve nenhuma instituição espanhola que agisse, perante estes números?
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"The tight-money Germans will not push to preserve the euro. A poll released at the end of 2007 by Dresdner Bank showed that 62% of Germans support reinstating the deutsche mark as the country's currency. It appears that their wish will come true."
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Mais uma vez volto a lembrar-me das palavras de FDR "established by the constitution to protect the people's right to sound money".
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Aumentar a competitividade à custa do abaixamento do valor de uma moeda é a solução preguiçosa, não obriga a reflectir sobre o negócio, sobre os clientes-alvo, sobre as formas de comprar, produzir, distribuir,, vender, servir e criar. É apanhar a boleia, é ser um passageiro clandestino que quer chegar ao destino sem pagar o bilhete. E depois a coisa torna-se aditiva, os drogados, vão, mês após mês, ano após ano, pedir mais um abaixamentozito.
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OK, na eventualidade disto acontecer, o que podemos fazer já hoje?

weird stuff

Faz-me sempre espécie, ouvir o ministro do Ambiente, acho que devia ser designado como o ministro das "Barragens, Campos de Golfe e Afins".
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weird, weird, weird

Um modelo para ligar estratégia e operações (parte IV)

Com a implementação das iniciativas estratégicas inicia-se a transformação da organização, a viagem para o futuro desejado.
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Contudo, a viagem para o futuro nunca é uma linha recta.
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Há que monitorizar a evolução e tomar decisões!

Há que monitonizar e tomar decisões quanto à estratégia: estamos a convergir para as metas incluídas no balanced scorecard?

Há que monitonizar e tomar decisões quanto às iniciativas estratégicas: estamos a executar as actividades previstas? Estamos a controlar a execução temporal e orçamental estratégica?

Há que monitonizar e tomar decisões quanto aos processos: qual tem sido o desempenho dos processos? Estamos a controlar a execução orçamental operacional?
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Este é o "single loop learning". Medimos e tomamos decisões com base nos pressupostos definidos.

Futurizar, futurizar (parte II)

Continuado
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Aprendi há alguns anos o truque de começar pelo fim.
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Vou realizar uma auditoria. OK, quando o meu cliente receber o relatório que perguntas gostaria de ver respondidas? Imagine-se a receber o relatório, já la está no futuro... está a olhar para a capa do relatório, a procurar uma posição confortável na cadeira, e na expectativa de que seja um relatório com valor acrescentado... Acabou de o ler e está satisfeito. Porquê? Porque ficou satisfeito? A que perguntas o relatório deu resposta?
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Vou facilitar um projecto. OK, daqui a X meses vamos estar a celebrar o sucesso do projecto. O que é que é sucesso para o cliente? Imagine-se na pequena festa que festeja o sucesso do projecto. De repente, pedem-lhe um discurso, sem poder fugir, aproveita para listar a todos os presentes as coisas boas que o projecto permitiu atingir.
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Vamos facilitar a reflexão estratégica de uma organização. OK, imaginem-se em 2015, já lá estão, esqueçam os verbos, esqueçam o como lá chegar, tirem fotografias do que vêem, concentrem-se na descrição do ponto de chegada.
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Para mim é quase mágico, o truque funciona. Colocamo-nos mentalmente no futuro e visualizamos o destino onde queremos chegar. Depois, desse ponto, lançamos linhas de pensamento que permitam ligar o presente presente ao presente futuro.
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Algo na linha do que escreveu Ortega Y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro " e da revolução na indústria "Puxar, não empurrar " com a passagem do "push" para o "pull".
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Assim, foi com interesse que encontrei:
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"Scenario analysis is a popular method for aiding strategic planners in considering a spectrum of possibilities (Wack 1985a). An industrial scenario is a plausible, internally consistent view of the potential environment an organization may face at the end of its planning horizon (Porter 1985)"
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"Typically, scenarios are presented as alternative futures (Godet 1990). That is, planners are asked to envision the future environment as it may exist several years hence.
We define this as having a forward temporal perspective. Some theorists, however, have suggested that forward and backward thinking are different thought processes (Einhorn and Hogarth 1987; Weick 1979)."
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"Should retrospective scenarios produce a greater volume of different planning ideas and should these ideas be of higher quality than prospective (or forward) scenarios, it would then be a potentially useful technique for strategic management, and in building planning support systems. Such a finding would call into question the commonly held assumption that the direction of time makes no difference in scenario presentation and it would provide support to those who have suggested that backward thinking is a different mental process than forward thinking (Einhorn and Hogarth 1987)."
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"Why does retrospective thinking produce these differences in detail and emphasis when the only change is time orientation? Weick (1979) provides a speculative answer: In treating a future event as if it is already past, the event seems more sensible because you can visualize at least one way in which it could come about. Also, there is a greater probability that one or more steps in this process will have been performed in the past, bringing to mind past experiences that are similar. It is easier to analyze an event that is projected and thought of as already accomplished. Sense-making is facilitated because the envisioned completion can be related to similar "cause maps" that have previously been enacted."
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"Einhorn and Hogarth (1987) contend that every decision involves both forward and backward thinking, and that these two methods of thinking are fundamentally different.
Forward thinking is similar to a mathematical algorithm; the decision maker selects available data, evaluates variables, and then predicts an outcome. Backward thinking is more suggestive and intuitive, requiring judgment and diagnostic analysis. "It involves looking for patterns, making links between seemingly unconnected events, testing possible chains of causation to explain an event, and finding a metaphor or theory to help in looking forward." (p. 66)."
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Trechos retirados do artigo "CREATIVITY IN STRATEGIC PLANNING: THE INFLUENCE OF TEMPORAL PERSPECTIVE" assinado por Bruce Rollier e Jon A. Turner.

Se não estivéssemos no euro...

O DN de hoje inclui o artigo "Banca deve 56% do PIB ao exterior", assinado por Rudolfo Rebêlo.
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"A febre dos portugueses pelos empréstimos bancários está a levar os banqueiros a endividarem-se no exterior, a aumentar as responsabilidades financeira do País e a fazer disparar o défice externo. Os cifrões são inimagináveis...Os dinheiros em dívida e os compromissos do País no estrangeiro já ultrapassam os 148,7 mil milhões de euros, o equivalente a criação de riqueza em 11 meses de árduo trabalho dos portugueses (91,3% do PIB). Deste montante, as dívidas (compromissos) da banca portuguesa no estrangeiro já atingem os 91,6 mil milhões de euros, 56% da riqueza do País. Este é o resultado de contratações de empréstimos para compra de casas próprias e de bens de consumo, como carros e electrodomésticos, resultante da queda das taxas de juro na última década."
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Se não estivéssemos no euro, já nos tinha acontecido o que está a acontecer à Islândia:
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"So how did Iceland get in so much trouble? That’s the odd part of the story: it isn’t because its banks gambled on the worthless subprime securities that helped undo Bear Stearns and so many others. Iceland’s banks prudently avoided the subprime market, even as they embarked on a lending boom at home and expanded abroad. What got Iceland in trouble was something more subtle: its banks got their money primarily from international investors, making the Icelandic miracle heavily dependent on foreign capital.
In normal times, this might not have mattered, given the country’s solid economic fundamentals. But these aren’t normal times. The subprime crisis, in which investors realized that they had greatly underestimated the risks of lending to people with bad credit, has spawned a wider credit crunch: investors now suspect disaster behind every door, and even seemingly solid borrowers find credit much harder to come by. The subprime crisis was an earthquake that caused a tsunami: the quake has done plenty of damage on its own, but the tsunami looks set to do even more.
Iceland has been swamped by that tsunami because it trusted in the availability of global credit in time for that credit to evaporate. And the fact that Iceland has been so dependent on foreign investors makes those investors even more skittish about investing there: in markets, weakness often begets weakness."
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Inflacção sobe, moeda desvaloriza, taxas de juro sobem... "inflation is approximately 5 percentage points higher than projected in November. Second, the current forecast assumes that the exchange rate of the króna will be 27% lower in the second quarter than was projected in November" (aqui).
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"According to the baseline forecast, inflation will peak at close to 11% in the third quarter of 2008. It will slow down rather rapidly beginning in the fourth quarter of 2009 and align with target a year later, in the third quarter of 2010 (see Chart I-5d). The policy rate rises by further 0.75 percentage points and starts to move downward again in the fourth quarter of 2008 and is expected to reach neutrality when the inflation target is attained.
This process will inevitably be accompanied by an economic downturn. GDP is projected to drop by 2½% in 2009 and by 1½% in 2010. The contraction in national expenditure will be even greater, just over 3% in both years."

Será que...

... foi feita uma reflexão estratégica?
Se sim:
Será que as suas conclusões foram comunicadas e explicadas?
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É nestas alturas que percebo o valor da formulação de uma declaração de Missão que descreva a finalidade, o propósito, a razão de ser de um negócio.
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É nestas alturas que faz sentido formular uma estratégia, traduzi-la em linguagem corrente e comunicá-la e explicá-la.
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Isto a propósito deste trecho:
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"Sou de uma geração e tenho uma escola em que houve sempre uma enorme preocupação com a rentabilidade dos projectos, mas essa rentabilidade passava por uma frase que repeti muitas vezes: "Publica-se o que dá para se poder publicar o que não dá." Uma das primeiras frases que Isaías Gomes Teixeira disse quando entrou para o grupo foi: "Mas para que é que vocês publicam o que não dá?" Isto transmite toda uma filosofia com a qual não estou minimamente de acordo."
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Retirado do Público de hoje do artigo ""Desde que os autores não tenham contratos assinados é evidente que os posso trazer", assinado por Isabel Coutinho.

Equívocos (parte II)

Continuado
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É tão previsível ... quem confunde resultados com actividades chega a estes paradoxos aparentes:
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"Sistema informático da Justiça obsoleto
Estudo do ISCTE alerta para falhas graves" aqui.
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"As críticas estendem-se ao programa "citius", segundo o ISCTE, a nova aposta de modernização do Ministério da Justiça pouco ou nada mudará."
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No entanto, procurem lá no SIADAP1 da Direcção Geral da Política da Justiça um indicador que meça a eficácia do programa "citius". Agora vou ser rude e caricaturar, o negócio é implementar o "citius", o negócio é executar as actividades... se elas contribuem para resultados concretos... isso, isso é secundário.

Um modelo para ligar estratégia e operações (parte III)

As iniciativas estratégicas são projectos de transformação da organização, são o truque para operacionalizar as ideias estratosféricas da estratégia em acções concretas, com um responsável concreto, com prazos e com orçamentos a cumprir.

E o que é um projecto?

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A ISO 9000:2005 define projecto como:

" processo único que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custos e recursos."

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Um projecto é único!

Enquanto dura, está sob vigilância e controlo.

Quando um projecto termina, a equipa de projecto desfaz-se, e há o risco de que as práticas introduzidas com o projecto sejam substituídas pelas velhas práticas que retornam, ou por práticas híbridas entre o recente e o anterior.

Assim, para aumentar a taxa de sucesso da manutenção das novas práticas introduzidas e das práticas revistas e modificadas, podemos modelar o funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos. Os processos têm a particularidade de serem permanentes, são aquilo que uma organização faz no dia-a-dia.

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Se interceptarmos os projectos com os processos, arranjamos uma forma de assegurar que as mudanças (transportadas pelos projectos), são transferidas de forma controlada para uma entidade permanente e sujeita a monitorização, para lá da duração do projecto, os processos.

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Os processos não são todos iguais. Os processos nucleares ou críticos são os processos-chave para a execução da estratégia. São os processos onde as organizações aspiram a ser eficazes, a ser excelentes. Os restantes são os processos de contexto, onde basta ser eficiente.

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Se olharmos para o balanced scorecard e para os objectivos de vendas nele incluídos, podemos equacionar o seguinte racional:

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Volume de vendas --> unidades vendidas --> mix de vendas --> dimensão tipo das encomendas --> capacidade e nível de produção ocupada --> número de turnos --> mão-de-obra necessária --> consumos previstos de energia e materiais... --> custos previstos --> orçamento operacional e indicadores de desempenho operacional.

Finalmente, deixamos o papel e começamos a executar as iniciativas, ou seja, a concretizar a estratégia, e a modificar os processos.

Quiz...

"A lei laboral podia ser um pouco mais flexível. Mas não vale a pena termos ilusões. A lei laboral, só por si, não resolverá o problema da falta de emprego."
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Helena Garrido no Jornal de Negócios de ontem.
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Quem tem a legislação laboral mais flexível, os Estados Unidos ou a França?
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Quem tem mais jovens desempregados?
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Tem a certeza?

The system doesn't know what to do with a movement

Ontem, ao ler este postal de Seth Godin:
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"Most power occurs because one side is better organized than the other. Labor is usually less well organized than management,"...
"If you're raging mad about energy waste, you could say something. And nothing would happen.
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But if customers organized and ten people said something or a hundred people said something... boom, new rules.
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The system doesn't know what to do with a movement."
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Sofri uma viagem no tempo.
Em 1989 vivia no Porto e trabalhava em Campelos-Guimarães. Todos os dias, aproveitava o luxo e a conveniência, e apanhava uma camioneta da empresa na praça Marquês de Pombal e passado cerca de 45/60 minutos estava na fábrica. Ou seja, 90 a 120 minutos por dia, todos os dias, que podia dedicar à leitura. E o que é que lia? Um dos livros que li na altura foi "De la démocracie en Amérique" de Tocqueville.
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Como é que depois de quase 20 anos a leitura de um postal em inglês, acciona uma adormecida sinapse em francês?
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"Les sociétés aristocratiques renferment toujours dans leur sein, au milieu d'une multitude d'individus qui ne peuvent rien par eux-mêmes, un petit nombre de citoyens très puissants et très riches; chacun de ceux-ci peut exécuter à lui seul de grandes enterprises. (tenho de reconhecer, ainda que contrariado, esta lingua é bonita)
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Dans les sociétés aristocratiques, les hommes n'ont pas besoin de s'unir pour agir, parce qu'ils sont retenus fortement ensemble.
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Chaque citoyen, riche et puissant, y forme comme la tête d'une association permanente et forcée qui est composée de tous ceux qu'il tient dans sa dépendance et qu'il fait concourir à l'exécution de ses desseins.
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Chez les peuples démocratiques, au contraire, tous les citoyens sont indépendants et faibles; ils ne peuvent presque rien par eux-mêmes, et aucun d'entre eux ne saurait obliger ses semblables à lui prêter leur concours. Ils tombent donc tous dans l'impuissance s'ils n'apprennent à s'aider librement.
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Si les hommes qui vivent dans les pays démocratiques n'avaient ni le droit ni le goût de s'unir dans des buts politiques, leur indépendance courrait de grands hasards, mais ils pourraient conserver longtemps leurs richesses et leurs lumièrs; tandis que s'ils n'acquéraient point l'usage de s'associer dans la vie ordinaire, la civilisation elle-même serait en péril. Un peuple chez lequel les particuliers perdraient le pouvoir de faire isolément de grandes choses sans acquerir la faculté de les produire em commun retourneraient bientôt vers la barbarie."

Um modelo para ligar estratégia e operações (parte II)

Uma vez formulada a estratégia, há que a traduzir.
Converter o "insight" em desafios concretos, palpáveis, mensuráveis e em acções.
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Desenhar o mapa da estratégia - um conjunto de relações de causa-efeito plausíveis que interligam resultados e factores críticos de sucesso: investimentos em recursos e infra-estruturas, processos críticos onde a organização tem de ser excelente, resultados a nível de clientes e resultados financeiros.
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Indicadores estratégicos e metas - associar a cada elemento do mapa da estratégia um ou mais indicadores que permitam medir e avaliar o desempenho actual; medir e avaliar o desempenho futuro desejado (as metas) e monitorizar a evolução.
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Estabelecer iniciativas estratégicas - identificar conjuntos de actividades a desenvolver, para transformar a organização actual na organização do futuro, a única capaz de gerar os resultados futuros desejados. Não basta visualizar o futuro, não basta desenhar um caminho para lá chegar, há que planear trabalho concreto, a desenvolver por pessoas concretas, dentro de balizas temporais definidas. Sabendo o que há a fazer, para promover a transformação desejada, podemos contabilizar e orçamentar quanto custará esse esforço de mudança estratégica.
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Agora podemos redigir o Plano Estratégico: temos o mapa da estratégia, temos o balanced scorecard, temos o conjunto de iniciativas estratégicas.
Um documento que pode ser utilizado para demonstrar: a financiadores porque acreditamos no futuro; a potenciais novos colaboradores como será excitante e recompensadora a viagem onde se vão meter; a colaboradores actuais que existe um caminho para um futuro melhor e que não estamos condenados ao marasmo ou à extinção; a credores que existe um futuro promissor e um caminho razoável, não mambo-jambo, para lá chegar,