Competências e abordagem por processos

Um dos livros que mais me ajudou a definir uma abordagem, uma visualização, uma interpretação sobre como funcionam as organizações, foi: "Improving Performance: Managing the White Space on the Organization Chart" de Rummler e Brache. Não foi um despertar para a abordagem por processos, foi antes o ponto de partida para uma reflexão profunda sobre o que significa, e quais as suas implicações.n
Assim, subscrevemos em plena consciência esta afirmação:

"We firmly believe that the general understanding that work gets done – and value is added – through cross-functional processes is potentially the greatest business management breakthrough in the past 100 years. There is little doubt that process design and improvement over the past 20 years have yielded great gains in customer satisfaction and cost containment in organizations throughout the world. In addition, Thomas Friedman (1) has identified work flow/business process innovations as one of the “Ten Forces that Flattened the World” and changed our lives forever. "

A qual pode ser encontrada aqui (apreciar sobretudo o desdobramento ilustrado na figura 3).

Neste postal, abordámos o desafio de transformar as pessoas de uma organização em sintonia com a estratégia do negócio, onde expusemos a metodologia que seguimos.

Entretanto descobrimos estes dois artigos super-interessantes, que vêm reforçar, e enriquecer a abordagem que propomos, relacionada com os processos do negócio.

• "Process Mapping" de Anne F. Marrelli; e
• "A New Model for Systematic Competency Identification" de Danny Langdon e Anne Marrelli.

No "Process Mapping" saliento:

"Process mapping can be an excellent data collection method for identifying job duties and tasks because in defining a work process we are describing the specific actions each person takes. It also offers a systemic view of work, so we see each employee’s work in the context of the complete workflow and interactions with others rather than only studying the work of one person at a time."

"Process mapping can also provide an efficient technique of data collection for competency modeling."

No "A New Model for Systematic Competency Identification" saliento:

"A job model is a performance-based reflection of how an exemplary job performer does his or her work. It should be based on and aligned to the core processes of the business, which in turn should be aligned to the business unit’s goals and strategies."

"The majority of job competencies emanate from the process steps. This is logical, because most job behavior is found in the steps executed (and the skills and knowledge needed) in doing the work."

Há aqui matéria-prima para reflectir, para melhorar a minha abordagem à definição do perfil de competências de uma função.

Dedicado a Sarkozy

A propósito de mais um discurso em que pergunta: "Mas o que é que a economia de mercado alguma vez fez por nós?"

Introdução ao mapa da estratégia

Preparei este texto, como texto introdutório, texto de preparação, a uma reunião de arranque, para identificar os clientes-alvo, a proposta de valor e a ideia por trás do mapa da estratégia.

Consideremos uma organização.
Vamos representá-la como uma caixa negra, ou seja, não sabemos o que se passa no seu interior.

Esta representação pretende realçar que não estamos interessados, para já, nos pormenores do seu funcionamento. Estamos concentrados com a organização como um todo, como uma unidade.

Tendo em conta essa unidade, precisamos de responder às seguintes questões de enquadramento:

• Para onde vai a organização? Qual o seu futuro? Qual a Visão?
• Qual a razão de ser da organização? Qual a sua finalidade? Qual a sua Missão?
  

Uma vez dada resposta a estas duas questões, propomos que se identifiquem os clientes-alvo e as partes interessadas no funcionamento e, no cumprimento da missão da organização:

Os clientes não são todos iguais, é possível segmentá-los e agrupá-los em grupos homogéneos que esperam da organização coisas concretas.

• Quem são os clientes-alvo?
• Quem são as partes interessadas?
  

Estas entidades são importantes porque é para elas, e por causa delas, que existe a organização.
A organização será bem sucedida se conseguir, de forma sustentada, satisfazer estes clientes-alvo e estas partes interessadas. Por isso, o desafio seguinte passa por identificar os atributos que farão com que naturalmente estas entidades fiquem satisfeitas com o desempenho da organização.

O texto completo encontra-se aqui.

Sugestões?

A missão das organizações sem fins lucrativos

Enquanto que no topo do mapa da estratégia de uma organização com fins lucrativos colocamos os resultados financeiros, no caso de uma organização sem fins lucrativos colocamos a missão, a razão de ser de uma organização.

Quando uma organização sem fins lucrativos não cumpre a sua missão, pode fechar, porque, além dos seus trabalhadores e chefias, ninguém vai notar a sua falta (lembro-me desta frase assassina do Director Geral de Saúde, acerca do encerramento dos Centros Regionais de Alcoologia: "Os doentes não vão sentir nenhuma diferença.").

Este artigo do jornal Público "Pires de Lima responsabiliza Instituto dos Museus pelo "colapso" da falta de pessoal", assinado por Alexandra Prado Coelho, lembra-me o tema:

Qual a razão de ser de um museu? Para que existe um museu?

Se for só para armazenar peças: se calhar ocupam um espaço inadequado; se calhar têm chefias e pessoal a mais...

E por que é que a ministra vem para o jornal sacudir água do capote?

E por que é que os directores vêm para o jornal desculpar-se?

Não há mecanismos internos rápidos para resolver os probemas?

Profit is Sanity, Volume is Vanity

Descobri o livro nas prateleiras da FNAC do Norteshoping “Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets” de Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby (já o encomendei à Amazon, uma vez que a FNAC não mo quis vender… go figure why!!!).

Foi um caso de amor à primeira vista.
O argumento é simples, há tanta gente bem intencionada neste país, que só conhece uma alavanca sobre o qual sabe actuar (o preço), para tentar manobrar no mar revolto da concorrência, que quando encontro uma voz diferente, uma voz com propostas alternativas, procuro logo recolher algum ensinamento.

Enquanto não chega o livro, aqui vão algumas notas que encontrei na Internet:

“By arguing against price cuts as a form of competitive reaction when you perceive a competitive threat, we hope to convince you to plan your responses more carefully and consciously by thinking through the consequences first.”
…
“But resist they should. Proactive price cuts don't make you different, nor do they make you better off. They make you poorer, unless you have the evidence, the data, and the math to prove otherwise.”
…
“Cutting prices almost always amounts to a huge transfer of wealth from corporate stakeholders to customers. You run a company, not a charity.”
…
“Price cuts make sense only when they earn you higher profits. Most don't. …
Take a "guilty until proven innocent" approach when someone suggests that you offer a customer giveaway, make a value attack, or cut prices. The risks to your profit are too great.”

Texto completo aqui.

Esquizofrenia social

Ás segundas, terças e quartas, prega-se contra o paradigma dos baixos salários.

Ás quintas, sextas e sábados, celebra-se a produtividade conseguida à custa dos baixos salários.

No Público de hoje, o artigo "Produtividade portuguesa cresce mais que a da zona euro pela primeira vez desde 1999", assinado por Sérgio Aníbal.

"Salários reais continuam a crescer a um ritmo muito moderado e abaixo da média europeia, o que leva as empresas a recuperarem competitividade"

...

"A explicação para este brilharete não está, na sua maioria, na aceleração do produto em Portugal. O PIB português até volta este ano a crescer bastante menos que a média europeia."

"Quando comparados com um grupo de 35 países industrializados, os custos unitários de trabalho (que medem aquilo que as empresas gastam para produzir uma unidade de produto) deverão reduzir-se este ano em 0,8 por cento, a descida mais forte desde 1971, primeiro ano para o qual a Comissão tem dados disponíveis."

Assim, estaremos condenados à simples sobrevivência e a um progressivo empobrecimento. Para quando a mudança de página? Para quando o momento de epifania, em que uma massa crítica acordará, para a necessidade de apostar na criação de valor e, na sua vantagem sobre a simples necessidade de poupar?

Basta atentar nos números no artigo “Managing Price, Gaining Profit” de Michael V. Marn & Robert L. Rosiello, em Setembro-Outubro de 1992. que reproduzo aqui.

Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável

Sessão 4:

Acetatos aqui.

Fizemos o levantamento ambiental, estabelecemos prioridades estratégicas, em sintonia com o negócio (artigo de Porter & Kramer, artigo de Kaplan & Norton).

Definimos objectivos e metas.

Confrontamos a nossa realidade actual, aquilo que somos hoje, com a realidade futura desejada.

Reconhecemos que entre o "Hoje" e a "Meta" existe uma lacuna, um hiato que tem de ser colmatado, que tem de ser ultrapassado. Para que isso aconteça precisamos de mos interrogar:"Porque é que a organização de hoje não é a organização do futuro?""O que é que na realidade actual conspira para não termos já hoje, os resultados futuros desejados?"As respostas vão-nos ajudar a desenhar o caminho que promoverá a transformação que nos fará convergir para a meta.

A transformação será promovida por projectos, por programas de gestão ambiental.

No limite, na minha visão, um sistema de gestão não é mais do que um porfolio de projectos de melhoria do desempenho ambiental.

Acredito que a elaboração de programas de gestão ambiental é uma actividade a que, normalmente, se dá muito pouca atenção. Muitas empresas apresentam programas de gestão ambiental que não ocupam mais do que 1 linha de texto.

Pelo contrário, proponho programas de gestão ambiental completos. Ver esta sequência: I; II; III; IV; V; VI.

Uma boa fonte sobre a temática dos indicadores ambientais.

Sessão 5:
Acetatos aqui.

"Nations do not trade; it is firms that trade"

À atenção dos políticos, e das suas extensas comitivas, nas viagens ao estrangeiro:

"It is a familiar sight. World leaders visiting fast-developing economies, such as China, Russia or India, are often accompanied by a gaggle of business executives who boast about the mega-deals they have just concluded in their host country."*

À atenção dos sucessivos ministros da Economia, habituados a negociar "one to one" com grandes empresas:

"governments would do better to concentrate their trade promotion efforts on helping smaller exporting companies to become more competitive and expand rather than assisting the corporate “superstars” that can fend for themselves. “Trade missions do not generate trade,” it concludes."

Se os governos querem que as exportações dos seus países aumentem:

"the priority for most governments should be to broaden their countries’ exporting base. The number of exporters is the main determinant of aggregate exports"
...
"The report recommends that governments help companies expand by lowering barriers to entry and cutting administrative costs. "
jj
Reduzir custos administrativos e não subsidiar (em sintonia com o gráfico que Vasconcellos e Sá apresenta na última página da Vida Económica desta semana, sobre o diferente trajecto das indústrias farmacêuticas em Portugal e na Irlanda, nos últimos 20 anos; e em sintonia com as palavras de João Luís de Sousa na "Nota de Fecho", na mesma página da Vida Económica: "Portugal pode ser o país certo para reformados, herdeiros ou comendadores, mas é seguramente o país errado para aqueles que acreditam no valor efectivo dos produtos que vendem ou dos serviços que prestam à comunidade, em regime de liberdade de escolha e sem favores.A vassalagem imposta pelo Estado tem custos exorbitantes e incomportáveis."

"European companies are not as good as their US counterparts at reallocating labour and capital resources from failing to expanding companies. European governments need to inject greater competition into their domestic industries to increase efficiency and export effectiveness.
n
“In the US, firms are created and, if they are good, they survive and grow. If not, they shut down and exit. In Europe you have a forest of small companies that simply survive and do not exit, and absorb resources that could be better deployed elsewhere,”

Já que está na moda falar da Finlândia, convém contar a história toda "Creative Destruction in Finnish Manufacturing", em especial:

"The abrupt and deep economic plunge in the early 1990s is comparable to only a few occasions
in the peacetime economic history of the developed countries. The unemployment rate surged from 3.2 to 16.7 percent in 1990-94." 16.7%!!!
n
E esta:
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."

Mas, e como isto é profundo:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.

E o grande finale:
"As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."

Por isso, quando leio, na entrevista de Reis Campos, presidente da AICCOPN, a Sandra Ribeiro (Vida Económica) que "O TGV e o novo aeroporto representam um valor de 11 mil milhões de euros, ou seja, cerca de 25% do total do QREN", temo que estejamos a subsidiar 10.7% do emprego e a não deixar que a destruição criativa tenha lugar, e que a floresta de empresas que apenas sobrevivem e não fecham, continue a absorver os recursos que podiam ser melhor aplicados noutro lugar.

* Trechos iniciais extraídos do artigo "Small companies best at boosting exports", assinado por John Thorhill no Financial Times de ontem, só que depois o texto levou-me por outros caminhos. Pela minha parte, vou fazer o download deste relatório "The Happy Few: The internationalisation of European firms - New facts based on firm-level evidence" de Thierry Mayer e Gianmarco Ottaviano, publicado pelo Bruegl think-tank aqui.

Aula # 5

Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental

Agradeço o esforço que investiram no desenvolvimento de propostas de programas de gestão ambiental. Chamo a atenção para a necessidade de ser rigoroso:

• o que é preciso fazer?
• quem vai fazer?
• quando vai fazer?
• controlar: que se fez? quanto custou? e, se ficou bem feito?

Aqui podem encontrar um exemplo de como desenvolver um programa de gestão ambiental.
Reparem na sequência: começamos pelo fim "Onde queremos chegar?"; depois "Como vamos saber se chegamos lá?" (meta); para depois "Onde estamos hoje? O que nos impede de chegar lá?"

Arranjar trabalho, coisas para fazer é fácil, difícil é atingir resultados desejados, difícil é atingir o que tem de ser atingido (dizia Churchill, diz o Dr. House).

Acetatos da aula aqui.

É só fazer as contas

Realmente...


"The strongest argument against price-cutting centers on the mathematical implications of any reduction. Some put their faith in price-cutting because they believe that a 10% price cut will lead to a 10% increase (or even more) in sales, ultimately allowing the company to make the same amount of money – “we’ll make it up on volume.”


But the authors show, using easy, back-of-envelope calculations that “when we cut our price by 10% on a 35% gross margin, we actually cut our gross margin in excess of 20%.”

In practice, that means that sales volume in dollars must increase by 80% -- repeat, 80%! -- to make the same amount of money that was made with a 35% margin. Even more daunting, the quantity of product that must be sold to recoup previous margins has to double.


The implications are clear. A sales force is going to have to work twice as hard to make the same amount of money. The bar gets even higher if competitors match the price cut. Even if sales can double the volume, manufacturing, support and other operations will be put under pressure, potentially affecting quality and customer relationships."



Texto extraído daqui.

Momento histórico

O fim de uma era...
Chamo a atenção sobretudo para o que segue ao minuto 7... e a cara do policia ao min 7.46!!!

Citações que dão que pensar

"A leader's job is to reduce uncertainty, not create it."


Autor: Jeffrey Pfeffer



Brilhante! Esta frase consegue condensar tanta, tanta coisa...

Algumas notas sobre propostas de valor

A leitura deste artigo "Customer Value Propositions in Business Markets", de James Anderson, James Narus e Wouter Van Rossum, publicado na Harvard Business Review de Março de 2006, permite sistematizar algumas ideias sobre as propostas de valor, até porque estão em linha com algumas tentações que se vivem ao procurar desenhar a proposta de valor de uma organização.

""Customer value proposition" has become one of the most widely used terms in business markets in recent years. Yet our management-practice research reveals that there is no agreement as to what constitutes a customer value proposition - or what makes one persuasive."

...

"Some managers view the customer value proposition as a form of spin their marketing departments develop for advertising and promotional copy. This shortsighted view neglects the very real contribution of value propositionsto superior business performance. Properly constructed, they force companies to rigorously focus on what their offerings are really worth to their customers."

...

"Our research indicates that most managers, when asked to construct a customer value proposition, simply list all the benefits they believe that their offering might deliver to target customers."

n

Até parece que no final de um dia, ficamos satisfeitos com o desempenho da EDP ou da REN, só porque a energia não falhou... não se trata de um benefício, trata-se do serviço básico.

n

"Another pitfall of the all benefits value proposition is that many, even the most, of the benefits may be points of parity with those of the next best alternative, diluting the effect of the few genuine points of difference. Managers need to clearly identify in their customer value propositions which elements are points of parity and which are points of difference."

...

"Without a detailed understanding of the customer's requirements and preferences, and what it is worth to fulfill them, suppliers may stress points of difference that deliver relatively little value to the target customer."

n

Mas ainda se pode ir mais além

n

"Although the favorable points of difference value proposition is preferable to an all benefits proposition for companies crafting a consumer value proposition, the reasonating focus value should be the gold standard."

...

"Suppliers can provide such a customer value proposition by making their offerings superior on the few elements that matter most to target customers, demonstrating and documenting the value of this superior performance, and communicating it in a way that conveys a sophisticated understanding of the customer's business priorities."

...

"... the resonating focus proposition steadfastly concentrates on the one or two points of difference that deliver, and whose improvement will continue to deliver, the greatest value to target customers."

n

(Continua)

A receita é fazer a mudança e não acreditar na magia, ou nas orações

Sei que o cuco existe, não nos podemos iludir.

Mas, para além disso:

"Perhaps the most extraordinary thing about the long-suffering manufacturing sector in the past year or so has been its silence. Just a few years ago, every rise in interest rates, every increase in the value of sterling, every jump in the oil price, was greeted with howls of indignation and dire warnings about job losses."

...

"Economists call this 'survivor bias': after a decade of buffeting from the strong pound and cut-price Asian competition, the weakest manufacturers have been eliminated in a long war of attrition. Those left behind are the most adaptable and innovative, and the least exposed to cheap competition. They have heeded the pleas of business leaders and politicians to confront globalisation by 'moving up the value chain' into high-spec, niche products."

...

"shift away from more price-sensitive goods, and the fact that companies are much more sophisticated in the way they source components and spread costs"

...

"This hard-won robustness should stand small firms in good stead in a slowdown - and could prove to be vital for insulating Britain's economy from the full impact of tightening credit conditions, as banks reassess their lending policies in the light of the US defaults."

Está cá tudo, está cá a receita toda, preto no branco, coisa que não conseguimos descortinar no "Relatório da Competitividade 2007".

Trechos retirados do artigo "...but battle-hardened UK firms fight on" do "The Observer" de domingo passado.

Ghemawat e a semiglobalização

O recente livro de Pankaj Ghemawat “Redefining Global Strategy – Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter” argumenta que ainda vivemos num mundo de diferenças: “differences between countries are larger than generally acknowledged. As a result, strategies that presume complete global integration tend to place far too much emphasis on international standardization and scalar expansion.”

Ghemawat propõe as seguintes conclusões:

• “The real state of the world is semiglobalized.
• The world will remain semiglobalized for decades to come.
• A semiglobalized perspective helps companies resist a variety of delusions derived from visions of the globalization apocalypse: growth fever, the norm of enormity, statelessness, ubiquity, and one-size-fits-all.

Semiglobalization is what offers room for cross-border strategy to have content distinct from single –country strategy.”

Estas conclusões são muito interessantes, dado que abrem uma janela que permite escapar ao apocalipse da globalização, e deixar de ver o preço como a única forma de seduzir clientes.

Tenho dúvidas

Tenho dúvidas: "Craft a succinct statement of the desired strategic position, and … put into as few words as possible a description of where the organization’s leadership wants to be five years from now with respect to each of those seven elements."

Será que uma boa descrição do futuro, em vez de sucinta, não proporciona melhores pistas para o que há fazer?

Será que uma boa descrição do futuro não pode funcionar como um exercício de reconstituição facial?

Da descrição retiram-se tópicos que fazem emergir um retrato?

“WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”

Ainda do livro de Thomas McLaughlin (“Nonprofit Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do”) este último trecho:

“WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”

5. Craft a succinct statement of the desired strategic position, and … put into as few words as possible a description of where the organization’s leadership wants to be five years from now with respect to each of those seven elements. This is not just playing with words. A simple one – or two-sentence description of the desired strategic position should play a primary role in educating, guiding, and motivating everyone in the organization for the next several years.
6. Devise a work plan for getting there. This is where you figure our how to bridge the gaps between current strengths and the desired position. It is managements job to figure out ways to capitalize on strengths, build or acquire new strengths, and minimize or mitigate weakness.”

Da leitura deste livro, relativamente às organizações sem fins lucrativos, fica-me a ideia da importância da coerência estratégica... e sobre como a manter, ano após ano, apesar das mudanças de gestão. Fica também a importância de separar a definição do destino, da definição e opção do caminho para lá chegar.

Que estruturas de gestão?

Do artigo "Innovative management: A conversation with Gary Hamel and Lowell Bryan", publicado pelo "The McKinsey Quarterly", retirei este trecho:

n

"Gary Hamel: For almost 20 years I’ve tried to help large companies innovate. And despite a lot of successes along the way, I’ve often felt as if I were trying to teach a dog to walk on his hind legs. Sure, if you get the right people in the room, create the right incentives, and eliminate the distractions, you can spur a lot of innovation. But the moment you turn your back, the dog is on all fours again because it has quadruped DNA, not biped DNA.

n
So over the years, it’s become increasingly clear to me that organizations do not have innovation DNA. They don’t have adaptability DNA. This realization inevitably led me back to a fundamental question: what problem was management invented to solve, anyway?
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When you read the history of management and of early pioneers like Frederick Taylor, you realize that management was designed to solve a very specific problem—how to do things with perfect replicability, at ever-increasing scale and steadily increasing efficiency.
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Now there’s a new set of challenges on the horizon. How do you build organizations that are as nimble as change itself? How do you mobilize and monetize the imagination of every employee, every day? How do you create organizations that are highly engaging places to work in? And these challenges simply can’t be met without reinventing our 100-year-old management model."

Este texto dá que pensar... desde o arranque da Revolução Industrial até à década de 80 do século passado, viveu-se uma situação em que a oferta era inferior à procura.

Hoje, vivemos um tempo em que a oferta é superior à procura. Um tempo em que não basta produzir, não basta a eficiência, há que seduzir, há que ser diferente!!!

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E será que herdámos as estruturas de gestão adequadas a essa mudança de paradigma?

Não será este um factor a considerar quando deparamos com o problema da produtividade nacional? Ainda ontem lemos no DN "Produtividade portuguesa longe da europeia"

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E apesar de estar de acordo com as "Dez Novas Estratégias Empresariais" do "Relatório da Competitividade 2007". Não vejo relatado nenhum indicador que dependa das empresas, que, por exemplo, permita monitorizar o ponto 5 "É determinante subir na cadeia de valor, através da integração de competências, próprias ou alheias, em produtos finais, desejáveis nos mercados externos, com a melhor relação entre o investimento e o valor acrescentado por recurso a empresas, portuguesas e estrangeiras, integradoras das capacidades nacionais." Ou o 6, ou o 7, ou o 8, ...

Será que estamos perante mais um caso de "Agarrem-me senão eu mato-me!"?

É interessante lembrar a frase "O caminho que nos trouxe até aqui... não será capaz de nos levar até acolá."

Não basta pedir mudanças aos outros (apesar do peso do cuco), quando nós próprios não estamos dispostos a mudar.

"Futurização" das organizações (parte V) ou "Onde queremos estar?"

Os últimos conselhos que retiro do livro de Thomas McLaughlin (“Nonprofit Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do”), mais uma vez acerca da futurização das organizações:

“WHERE DO YOU WANT TO BE?
1. Create or reaffirm your mission.

2. Scan your future. Stand at the front door of your organization and look outside… Break your future into seven distinct elements, and examine the trends in each one:
a. The NEED or demand for the type of service you offer…
b. The population – USERS – you choose to serve…
c. Your chosen GEOGRAPHY…
d. Your COMPETITORS…
e. Your FUNDERS…
f. Your LABOR force…
g. The role of special ASSETS in providing your services…

3. Scan your internal strengths… Examine the services you offer. What’s your service model? Under what circumstances does it work best? Research the users of your service. Revisit your assumptions about geography. Research your funders and what they like about you. Why do you fit with their motivations, capacities, and so forth? Study your labor force with a clear eye. What special assets do you already have that are helpful in the delivery of your services?

4. Decide where you want to be in 5-10 years. Compare your future trends with your strengths and decide where you want to be with respect to each of your future trends in 5-10 years. This is the essence of your strategic position.”

Amanhã a resposta à pergunta “WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”

Vai uma aposta?

É possível imaginar um futuro em que os serviços nacionais de saúde de cada país vão concorrer entre si, como empresas, com diferentes marcas, com diferentes posicionamentos estratégicos, pelo cheque-saúde dos contribuintes europeus.

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No JN de hoje "Europeus vão escolher país de tratamento", onde se pode ler: "A Comissão Europeia vai apresentar, no próximo mês, uma proposta de directiva que garanta aos cidadãos europeus o direito de se deslocarem a outros países para ser tratados, adiantou, ontem, o presidente do Instituto Nacional de Saúde, Pereira Miguel."

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Ao virar da esquina temos também: "Baixo custo chega ao sector da saúde" no semanário Vida Económica de 2 de Novembro:

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"A globalização deu origem a um fenómeno deveras interessante, a medicina de baixo custo. Naturalmente, os clientes são provenientes dos Estados Unidos e da Europa. Países como Índia, Brasil, Cuba, África do Sul, entre outros, estão a transformar-se nos «paraísos da medicina». É a resposta barata às listas de espera ou aos preços elevados praticados na área da saúde.

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Pode-se mesmo falar do desenvolvimento do «turismo médico», em que os preços chegam a ser irrisórios, comparativamente aos praticados no Canadá ou na maioria dos países europeus. Convém notar que no Velho Continente também há excepções. Por exemplo, a Polónia está a apostar em serviços médicos de baixo custo. Um outro aspecto curioso neste negócio é a forma como os receptores estão a especializar-se em determinadas áreas (por exemplo, a Argentina é conhecida pela cirurgia estética e Cuba pelos tratamentos dermatológicos)."

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Quem está ao leme, percebe os ventos e as correntes, para melhor as aproveitar.

Claro que para isso é preciso pensamento e posicionamento estratégico. Ou seja, começar por responder à pergunta: "Onde queremos estar?"