Portugal não irá crescer se continuar a “exportar ‘mais do mesmo’”

BTW, o tema deste postal deve ser uma preocupação da sociedade não dos empresários. A preocupação dos empresários é a sua empresa. Empresários são humanos, praticam o "satisficing", não o "maximizing of". Recordar o que eu digo aos agricultores, a sua missão não é alimentar o mundo. O mundo está-se marimbando para eles. A sua missão é proporcionarem vida à sua família.

"Portugal não irá crescer se continuar a “exportar ‘mais do mesmo’”, dependendo a retoma económica de uma “nova vaga de investimento” em bens, serviços e conceitos “diversificados e inovadores”, conclui um estudo da Fundação Calouste Gulbenkian, divulgado esta sexta-feira.

“No horizonte 2030, o país não pode crescer mantendo o seu foco exclusivamente no que já se exporta – exportar “mais do mesmo”, mesmo quando o ‘mesmo’ é melhorado – nem manter uma preferência por mercados europeus que, no conjunto, poderão vir a crescer muito pouco nas próximas décadas”, lê-se no trabalho, intitulado ‘Foresight Portugal2030’.

...

“Para ser sustentada, a retoma do crescimento – tendo em atenção o perfil demográfico previsível – tem de assentar num investimento que permita um aumento substancial da produtividade dos fatores (conhecimento/tecnologia, trabalho qualificado, capital e terra)”, refere.

Ou seja, acrescenta, “para que haja crescimento da economia, é fundamental que as atividades mais presentes nos mercados externos sejam das que maior valor acrescentado geram”: “Essa é que é verdadeiramente a medida da competitividade. E a que estamos ainda longe de atingir”, considera."

Ontem, neste postal "deixem as empresas evoluir ou morrer, ponto!!!", referi este postal de Março do ano passado, "The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!" onde aparece o modelo "flying geese". O Japão não chegou onde chegou porque fabrica cada vez melhor vestuário ...

Percebem o que isso implica para os incumbentes e para as redes de influência instaladas em torno das fumarolas do poder? O país precisa de saltos no valor acrescentado, mas "os macacos não voam, trepam às árvores". Logo, temos de apostar na receita irlandesa, mas sem demografia e com um estado-vampiro.

Trechos retirados de "Portugal não irá crescer se continuar a "exportar mais do mesmo", diz estudo da Gulbenkian".

deixem as empresas evoluir ou morrer, ponto!!!

Vou recuar só até 2018 e escolher alguns postais sobre o tema comum "deixem as empresas morrer":

• Por alguma razão Cortez queimou os barcos... 
• The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!
• Não se pode querer sol na eira e chuva no nabal!
• "perder o terrível complexo de salvar empresas que não têm salvação"
• Deixem as empresas morrer!
• Gabiche? 

Em "O intervencionismo ingénuo (parte II)" escrevi:

"Se uma sociedade valoriza e premeia o risco económico do empreendedor da economia real gera-se toda uma dinâmica de crescimento, mortalidade e retorno. Se uma sociedade tem medo do risco económico e das suas consequências, começa a pôr em causa o motor ao não permitir que os melhores projectos ganhem os louros e o retorno adequado (recordar Spender e as fundições inglesas nos anos 80 "Apesar das boas intenções") [Moi ici: LER, por favor!!!]
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Se o negócio do leite corre mal para uma parte dos produtores lá aparece um apoio ou um subsídio do governo de turno.
Se o negócio do porco corre mal para uma parte dos produtores ...
Se o negócio do têxtil corre mal para uma parte dos fabricantes ...
Se o negócio da construção corre mal para uma parte dos construtores ...


O texto citado de Spender é muito bom, os apoios podem ajudar a comprar máquinas mas não mudam a mente dos gestores. [Moi ici: Meditem nisto e no texto abaixo] Logo, é dinheiro perdido enquanto se empata a economia com zombies que vão estragar o mercado recorrendo a fórmulas antigas e competindo pelo preço sem racionalidade económica.
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"Vive e deixa morrer" devia ser um lema a seguir por muitos governos."

Ontem, li "Why The Key Management Problem Is Often At The Top": 

"That is precisely the point. It’s actually a key to solving the management puzzle. The relatively weaker performance of the other firms is often the result of what is going on at the top of the firm. [Moi ici: Recordar o clássico aqui no blogue "Há mais variedade de produtividade intrasectoriamente do que intersectorialmente]

That in turn is good news for relatively poorly performing firms: they may be able to improve their performance without massive changes throughout the whole firm. What they need is to fix what's happening at the top.

At the same time, this also explains why the management problems of the weaker performers are so intractable: the top managers have difficulty in solving the problem because it is they who are often the problem. They are reluctant to look at their own behavior in the mirror. It is thus the role of management analysts to hold up the mirror for them and help them begin to discuss the undiscussable."

Este racional, que partilho, é o mesmo que me leva a discordar deste texto:

"Pero el problema de España es que tiene una gran parte de la fuerza laboral poco cualificada e incapaz de aportar valor añadido a la empresa por encima de un determinado nivel de retribución." 

Essa mesma força de trabalho pouco qualificada, emigra para a Alemanha ou França e dá saltos no valor acrescentado. O problema é a incapacidade das decisões da gestão de topo acompanhar o ritmo de subida dos custos de contexto.

Qual a solução? Nacionalizar as empresas? Roubar as empresas? Prender os empresários? Não, os empresários já dão o melhor que sabem e podem. A melhor solução é... deixem as empresas evoluir ou morrer, ponto!!! Claro que o ritmo do aumento dos custos de contexto pode ser tal que poucos conseguem evoluir a tempo, e a taxa de reposição de novos projectos não ser suficiente para renovar a economia. No problema! As pessoas emigram.

 

Seremos todos Odemira

Há dia publiquei este postal "Algumas questões" sobre a falta de trabalhadores para trabalhar na indústria automóvel em Castelo Branco (interior profundo, vítima de hemorragia demográfica e envelhecimento)

Ontem, no Jornal de Notícias, "Viana do Castelo desespera por centenas de trabalhadores"

"A empresa do setor automóvel BorgWarner dá emprego a 1200 pessoas de nove nacionalidades" nas suas duas unidades em Viana e tem vagas em aberto. "Pretendemos crescer com mais 200 postos de trabalho este ano. Temos conseguido encontrar talentos, mas começamos a notar alguma dificuldade [de recrutamento] nos perfis técnicos, como manutenção, automação, robótica e programação", adiantou Ana Silva, diretora de recursos humanos da Borg Warner

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as dificuldades de recrutamento crescentes em setores como construção civil, indústria automóvel, hotelaria, carpintaria e metalomecânica. E que já levaram até à perda de novos potenciais investimentos."

Ando eu a escrever o quão importante é o investimento directo estrangeiro em Portugal, para subir na escala de valor, por exemplo, Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas. E começo a recear que mesmo que se arranje esse investimento já não há gente para trabalhar nele.

A armadilha de que falava Nogueira Leite, A armadilha, ainda é mais funda do que parece à primeira vista.

Nesta cena da demografia caminhamos a passos largos para uma disrupção violenta.

"a refusal to acknowledge that the world had changed"

 

"This book has argued that it is possible to gather and to analyze numbers in ways that help us understand the world. But it has also argued that very often we make mistakes not because the data aren’t available, but because we refuse to accept what they are telling us. For Irving Fisher, and for many others, the refusal to accept the data was rooted in a refusal to acknowledge that the world had changed. [Moi ici: Recordo logo Drop your tools!!! Ou porque não era o verdadeiro socialismo]

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One of Fisher’s rivals, an entrepreneurial forecaster named Roger Babson, explained (not without sympathy) that while Fisher was “one of the greatest economists in the world today and a most useful and unselfish citizen,” he had failed as a forecaster because “he thinks the world is ruled by figures instead of feelings.” [Moi ici: Recordo logo "Nós fazemos as contas ao contrário"]

I hope that this book has persuaded you that it is ruled by both." [Moi ici: Recordo logo Acerca do optimismo não documentado]

Trechos retirados de "The Data Detective" de Tim Harford.

Portugueses, what else?

 

Reading can seriously damage your ignorance. pic.twitter.com/Wf9fEZJmQV

— Vala Afshar (@ValaAfshar) February 12, 2022

“The man who does not read has no advantage over the man who cannot read.” pic.twitter.com/E0DZcDoGhZ

— Vala Afshar (@ValaAfshar) January 19, 2022

Impressionante:

"Em 2020, 61% dos portugueses não leu qualquer livro. É um dos dados que salta à vista no Inquérito às Práticas Culturais dos Portugueses 2020 realizado pelo Instituto de Ciências Sociais da Universidade de Lisboa, com o apoio da Fundação Calouste Gulbenkian que é divulgado esta quarta-feira." 

Adeptos da pílula azul... 

A armadilha

 

"países como Portugal terão caído na "armadilha do crescimento intermédio" no sentido vulgarizado por Philippe Aghion entre outros: países que perderam a sua vantagem competitiva na exportação de bens manufaturados assente em salários baixos e que por isso são, em muitos setores das suas economias, incapazes de acompanhar as economias mais desenvolvidas nos mercados de bens e serviços de alto valor acrescentado. ... Portugal precisa de sair desta armadilha e não parece ser por via da canalização do investimento para infraestruturas públicas ou privadas."

Ontem enquanto descia de Bragança ouvia o Think Tank, por causa de uma questão de um ouvinte, Jorge Marrão voltou a um exemplo de restaurantes para falar de produtividade. Só que mais uma vez encalhou em "mais produtividade = mais eficiência". O restaurante A era mais produtivo do que o B porque servia o mesmo número de refeições com menos empregados. O truque que precisamos não é este, este são peaners. Precisamos de restaurantes capazes de venderem pratos mais caros com o consentimento e a satisfação dos clientes. Isso, normalmente, passa por novos protagonistas ...

Trecho retirado de "A marcar passo". 

Enxutos ou listas de compras?

Este artigo, "Sharpen your strategy document", chama a atenção para um ponto de vista que partilho, mas que é minoritário.

Recomendo documentos estratégicos curtos, enxutos, directos ao assunto. No entanto, a maioria prefere longas listas pormenorizadas.

"strategy statements are often tasked with taking on super-heavy loads. Too many of them now include the mission statement, the purpose statement, a list of enduring cultural values and commitments to various stakeholders, and even the core goals for the business.

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It’s time to declutter strategy documents. And my suggestion for doing that is to create two lists: what is going to change and what’s not going to change.

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Let’s start with what won’t change. Those items shouldn’t be in the strategy document. This category includes all the immutable truths that are part of an organization’s narrative about itself: the purpose and mission statements, its commitment to certain values and priorities, its promises to various stakeholders.

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Ideally, the new document includes the four elements of a simple and effective framework Dinesh Paliwal, the former CEO of audio entertainment company Harman International Industries, shared with me:

• a concrete summary statement of the outcome you are trying to achieve
• the three or four levers you must pull to achieve that goal
• the headwinds that have to be overcome to achieve that goal
• a scoreboard for measuring progress."

Algumas questões...

Este artigo, "Empresa muda linhas de produção para a Turquia por falta de mão de obra", publicado no Jornal de Notícias de ontem deixou-me algumas questões:

"A falta de trabalhadores é a razão invocada pela APTIV, multinacional alemã que produz cablagem para a indústria automóvel, em Castelo Branco, para a deslocalização de duas linhas de produção para outra unidade do grupo na Turquia até junho. As duas linhas de produção fabricam cablagem (cabos elétricos para veiculos) para os motores a combustão da Maserati e da Ferrari. Esta supressão coloca um ponto final a uma longa ligação que tinha condições para crescer na APTIV, não fosse a dificuldade de contratar.

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"A fábrica de Castelo Branco recebeu o projeto para testagens que muitas empresas pelo Mundo ambicionavam fazer quanto aos cabos para os carros elétricos da Maserati e da Ferrari. Fizeram-se ainda protótipos para o jipe Ineos. É uma grande prova de confiança", frisa a fonte.

As pessoas ou não passam na entrevista ou não querem trabahar por turnos ou não se adaptam e vão-se embora", adianta Francisco Matias, representante dos trabalhadores da APTIV e dirigente do Sindicato Nacional da Indústria e Energia. "Fizemos o que estava ao nosso alcance para ajudar as condições de atratividade, conseguindo que os salários se fixassem acima da média da indústria automóvel e que a contratação passasse de seis para 12 meses, o que dá segurança laboral inicial", completa o sindicalista."

Será que a situação ainda é mais grave do que eu pensava?

Será que a desertificação do interior ainda é mais grave do que pensámos?

Se nem a pagar salários acima da média da indústria automóvel ...

Entretanto, ao final da manhã quando contei a notícia a umas colegas consultoras, uma falou-me de uma empresa grande e conceituada do ramo automóvel na zona de Famalicão que já terá contingente de Filipinos, também me falaram de empresa de calçado com contingente de indianos, e também me falaram de uma outra empresa com contingente de paquistaneses, com um marroquino lá pelo meio. Aliás terá sido através do marroquino que a empresa terá descoberto quanto é que realmente a empresa de mão de obra pagava aos trabalhadores.

Somos já Odemira

O tema do pricing

O tema do pricing está sempre em cima da minha mesa. Por isso, alguns sublinhados de "How To Identify And Adopt Your Ideal Pricing Strategy":

"1. Avoid Commoditizing Your Product Or Service

The key to a smart pricing strategy is to avoid commoditizing your product or service.

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2. Define Your Target Customers' Needs [Moi ici: Um clássico!]

Entrepreneurs are notorious for leaving money on the table. Pricing always follows the Pareto Principle, with an ever-smaller percentage of customers willing to spend an ever-increasing amount of money with your company. Start with finding the 20% of your existing customers that will spend more money with you. Then, define their needs and offer a premium option.

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4. Don't Lower Your Value

Know your own worth and don't be afraid to charge accordingly. Do not lower your value just because a lead says you should.

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5. Go After Quality Versus Quantity

Know your customer and don’t be scared to go after quality versus quantity.

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12. Make Their Investments Worthwhile

Whatever your ultimate pricing structure is, make sure you position your products, services and company overall to not be in a race to the bottom. No matter how commoditized your offering might seem or actually be, you can wrap a value-added set of features, services and approaches around them to make paying a premium worthwhile."

"o que é diferente são as escolhas feitas por quem lidera as empresas"

"However, if these firms are within the same economy, these differences in the choice of inputs must reflect either the fact that they face different factor prices at the same time or the fact that they are making different technological choices given the same factor prices; either assumption presents difficulties for the neoclassical formulation that have not really been confronted.

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Exploration of technologies that have not been used before involves in an essential way the characteristics of "innovation" that we described earlier. If this position is accepted, it is not merely that movements along preexisting production functions explain little of experienced growth. It is that the idea of movements along with the production function into the previously unexperienced regions-the conceptual core of the neoclassical explanation of growth must be rejected as a theoretical concept.

...

However, in either case, as long as firms differ in terms of what they come up with as a result of their research and development activities, firms will differ in terms of their profitability."

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre o papel das escolhas das empresas. O governo é o mesmo, as leis são as mesmas, o povo é o mesmo... o que é diferente são as escolhas feitas por quem lidera as empresas.

Trechos retirados de "An evolutionary theory of economic change" de Richard Nelson e Sidney Winter.

Dúvidas...

Quem segue este blogue sabe que costumo trabalhar regularmente com o sector do calçado. Desde o Verão passado que o sector do calçado em Portugal tem andado num reboliço de trabalho, muito trabalho, muitas encomendas, falta de pessoal, falta de subcontratados, disrupção no fornecimento de matérias-primas, aumentos brutais no custo de matérias-primas, componentes e energia.

Literalmente podemos dizer que todas as empresas do sector estão entupidas de trabalho, sem correr grandes erros de simplificação.

Nos meus contactos com os empresários costumo perguntar pelo andamento dos preços... sistematicamente dizem-me que não conseguem aumentar preços. Já nem comento a tristeza que sinto perante essa resposta. Sabem o quanto acredito que o típico empresário português deixa demasiado dinheiro em cima da mesa - Talvez o tema que mais nos separa dos níveis de produtividade do resto da Europa Ocidental

Quinta-feira passada comecei a ouvir notícias e comentários sobre o desempenho do sector em 2021. Já tenho experiência suficiente para não embandeirar em arco ao mínimo sinal de sucesso (wishful thinking?). Por um lado, por causa dos números. Quero ver os números! Por outro lado, sinto que o sector tem uma espada de Damôcles sobre si, depois de ler Eric Reinert, e depois de perceber que o jogo do gato e do rato, acerca da produtividade, seguirá a via de Avelino de Jesus, não há que ter ilusões. O sector em Portugal terá de encolher muito no futuro.

Ontem no Jornal de Negócios olhei para os números do sector em 2021 e comparei-os com os dados de 2019 e 2020:

Quando os empresários me dizem que não conseguem aumentar os preços, muitas vezes recordo o começo do livro "Vinho e Pão" - Qual é a diferença?

Será que o crescimento do preço médio do calçado exportado compensa o aumento dos custos dos factores de produção? Desconfio que não ...

No país do Chapeleiro Louco

No país do Chapeleiro Louco:

"Mais de 72 mil empresas já pediram compensação pelo aumento do salário mínimo"

Recordar:

• Competitividade, absurdo, lerolero e contranatura

Há que ir além da clubite

Os que eram contra cortes salariais no tempo de Passos Coelho agora vão estar calados.

Os que aprovavam os cortes salariais no tempo de Passos Coelho agora vão estar contra.

Eu compreendi na altura porque se faziam cortes salariais, eu espero que agora o próximo governo não alimente o génio da lâmpada da inflação.

Um país dois sistemas

Na terça-feira de manhã, numa conversa matinal em Bragança, comentava com o meu interlocutor:

- Houve momentos em 2020 e 2021 em que pensei, "Sente-se no ar o cheiro a notas a serem queimadas na fogueira". Tanta riqueza a ser destruída... como a vamos repor?

Na terça-feira ao final do dia percebi que o presidente da república terá dito nesse dia:

"Mas viver com Covid também foi estimulante: descobriu-se coisas, em nós e nos outros, que porventura não tínhamos descoberto”, acrescentou."

Entretanto, já ontem li ""Pandemia com impacto muito negativo no sucesso escolar." Procura por explicadores aumentou 150% em janeiro"

Where have you been?

O Jornal de Negócios de ontem trazia um extenso artigo intitulado "Industrialização desperta interesse das construtoras".

Recordei-me logo de duas experiências:

• Subir na escala de valor (Março de 2007)
• A experiência de trabalho (nos anos 90) com uma empresa que fabricava portões de garagem para o mercado nacional e para exportação. O empresário dizia: recebo uma encomenda de 300 portões para França, todos iguais. Recebo uma encomenda de 30 portões para uma obra em Coimbra... todos diferentes.

"depois surpreenderem-se com o inevitável"

O jornal Público de ontem trazia um longo artigo sobre o Alqueva. Retive este título:

E este trecho:

"Regressão demográfica Apesar de terem sido investidos quase quatro mil milhões de euros no maior projecto hidroagrícola nacional, nos cinco concelhos do distrito de Beja (Beja, Serpa, Ferreira do Alentejo, Vidigueira e Moura) que concentram 85% do olival moderno a perda de população entre 2011 e 2021 superou os 7500 habitantes.

Entre 2011 e 2021, a região do Alentejo perdeu 41 mil habitantes, revelam os resultados preliminares dos Censos 2021.

Quase 20 anos depois, o encerramento das comportas de Alqueva, o projecto que tanta esperança Suscitava, provocou uma enorme mudança na agricultura e na paisagem alentejana, mas não estancou a sangria demográfica."

E fico meio parvo a pensar... mas quem é que pensou que a aposta na agricultura ía estancar a sangria demográfica? 

Erik Reinert nos seus livros relata o que os cobradores de impostos na Europa cedo aprenderam. As zonas urbanas geravam mais arrecadação de impostos do que as zonas agrícolas. As zonas agricolas para gerarem mais produção tem de recorrer à estratégia cancerosa, a agricultura não tem a mesma capacidade de multiplicação da riqueza que a indústria. O melhor que um país agrícola tem para fazer é deixar de vender produtos agrícolas e subir na escala de valor apostando na agro-indústria e por aí fora. Depois, para complicar, as culturas do Alqueva são intensivas, negócio preço, aposta no low-cost, ... queriam fixar população? Pena os jornalistas não estudarem o bê-à-bá e depois surpreenderem-se com o inevitável.

 

"The value of the measure will evaporate"

"A few years ago I interviewed General H. R. McMaster, an expert on the mistakes made in Vietnam. He told me that the army used to believe that “situational understanding could be delivered on a computer screen.”

It could not. Sometimes you have to be there to understand—especially when a situation is fast-moving or contains soft, hard-to-quantify details, [Moi ici: Mal li isto recordei logo uma pergunta que me fizeram na semana passada durante este webinar, sobre auditorias remotas no sector alimentar] as is typically the case on the battlefield. The Nobel laureate economist Friedrich Hayek had a phrase for the kind of awareness that is hard to capture in metrics and maps: the “knowledge of the particular circumstances of time and place.”

Social scientists have long understood that statistical metrics are at their most pernicious when they are being used to control the world, rather than try to understand it.

...

"When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.") Psychologists turn to Donald T. Campbell, who around the same time explained: “The more any quantitative social indicator is used for social decision-making, the more subject it will be to corruption pressures and the more apt it will be to distort and corrupt the social processes it is intended to monitor.”

Goodhart and Campbell were onto the same basic problem: a statistical metric may be a pretty decent proxy for something that really matters, but it is almost always a proxy rather than the real thing. Once you start using that proxy as a target to be improved, or a metric to control others at a distance, it will be distorted, faked, or undermined. The value of the measure will evaporate.”[Moi ici: Ainda perguntam porque é que este é um livro a ler em tempos de maioria absoluta?]

Trechos retirados de "The Data Detective" de Tim Harford

Não nos interrompam, estamos ocupados a ver uma série televisiva

"Il y a des vérités qu’il ne faut pas dire et on peut compter sur les candidats à la présidentielle ou sur nos chers grands médias pour ne pas les crier à la face des électeurs qui, souvent, détestent qu’on les dérange pendant qu’ils regardent leur série sur Netflix, à moins qu’ils ne dorment du sommeil du juste.

Comment redresser la France, championne du monde de la désindustrialisation, de la dépense publique ou des attaques contre les élus (1 186 entre janvier et novembre 2021) ? Qui peut encore préserver la paix du monde alors que montent des bruits de bottes russes ou chinoises du côté de l’Ukraine et de Taïwan?

...

La France est en train de devenir une petite province égocentrique, obsédée par son déclin, et elle décroche par rapport aux autres pays du Vieux Continent, l’Allemagne bien sûr, mais aussi l’Italie. L’américanisation accélérée de notre système politico-médiatique est pour beaucoup dans cette évolution. Les vraies questions, comme la dette de l’État , l’illettrisme galopant ou l’explosion des incivilités, sont à peine abordées. C’est le règne du bourdon sur la vitre, du superfétatoire.[Moi ici: Como no telejornal de ontem da RTP1, abertura e longos minutos dedicados à notícia do dia, a vitória da selecção no europeu de futsal]"

Trechos retirados de "À propos de sept ou huit sujets qui fâchent" 

Fico dividido

Ontem no Jornal de Notícias li este artigo "Falta de maioria já não desculpa: indústria exige reformas a Costa" e fiquei dividido

Primeiro, os sublinhados que fiz:

"Governo não tem desculpa para adiar reformas estruturais. Querem também rapidez e eficácia no Plano de Recuperação e Resiliência (PRR) e no Portugal 2030. [Moi ici: Nota 1]

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o país reúne agora condições para encetar as reformas estruturais de que precisa e que os empresários diariamente e justamente reclamam." [Moi ici: O país precisa de reformas estruturais para ser atractivo para o investimento directo estrangeiro. Os empresários nacionais fariam melhor em concentrarem-se no que podem fazer por eles próprios para subirem na escala de valor. Subir na escala de valor é um trabalho interno. Boleias do exterior normalmente traduzem-se em descontos no preço final, quando o que precisamos é de subir os preços]

Considera "urgente uma estratégia clara e integrada, com medidas concretas para recuperar a atividade económica, melhorar a competitividade e relançar e reorientar o investimento". [Moi ici: Fico triste com esta mentalidade, com este locus de controlo no exterior. A competitividade para ser melhorada precisa de um empurrão do governo? Precisa de orientações exteriores. Come on!!! E volto a Erik Reinert e à diferença entre trabalhar o numerador ou o denominador. Todo o discurso dos representantes dos empresários assenta em aumentar a competitividade com base na redução do denominador, ou seja, à custa da redução dos custos de contexto]

...

Entre várias outras medidas, diz ser "absolutamente crucial" apoiar "a recapitalização das empresas e a requalificação dos ativos" chama a atenção para o envelhecimento da população e para a "rigidez laboral". [Moi ici: De que requalificação dos activos estarão a falar? Não consigo imaginar os representantes dos empresários alemães, nos anos 70 a protestarem com o governo federal ou estadual, porque não conseguiam arranjar pessoal para os sectores tradicionais?]

...

As indústrias de base florestal estão disponíveis para colaborar e continuar a aumentar as exportações. Não  acabem com a nossa floresta" , apelou. [Moi ici: palavras de Vitor Poças, presidente da Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal]

...

"A carga fiscal sobre as nossas empresas penaliza substancialmente a competitividade externa" [Moi ici: Primeiro, a competitividade em função do denominador. Segundo, falar em carga fiscal como penalizadora da competitividade externa quando o sector vive um tempo de muito, muito, muito trabalho... não abona em favor do opinador] e também "os custos de contexto, a nivel da energia, fiscalidade ou justiça, são altamente penalizadores" [Moi ici: Só conversa sobre custos...] [Moi ici: palavras de Paulo Gonçalves, director de comunicação da Associação Portuguesa dos Industriais do Calçado, Componentes, Artigos de Pele e Sucedâneos] 

...

E o PS "vai certamente reforçar as medidas já delineadas para a recuperação economica", desde logo no PRR e no PT 2030, que "serão um motor de arranque para as empresas" "Os setores do textil e do vestuário precisam desta alavanca para se reposicionarem no mercado internacional"", [Moi ici: Ver Nota 1] [Moi ici: palavras de César Araujo, presidente da Associação Nacional das Industrias de Vestuário e Confecção]

Nota 1: À atenção dos empresários que põem esperança no exterior, percebam a mensagem desta figura:

Por que fico dividido? Por um lado esta conversa em que o aumento da produtividade é associado à redução de custos,  e depende do trabalho dos governos de turno. 

Por outro lado, imposto é roubo.

Por que é que os representantes empresariais olham para os governos como super heróis capazes de fazerem o trabalho que só cada empresário pode fazer, subir na escala de valor?

Back to Cavaco...

Comportamentos, causas e condutores

Pediram-me para investir em conhecer melhor a ISO 22000. Inicialmente pensei em 2 ou 3 cursos pagos. Depois, pensei melhor e resolvi começar a ver videos no Youtube sobre o tema. Estabeleci uma hora por dia (meia-hora antes de sair de casa de manhã, e outra meia-hora à noite). Entretanto, já devo ter investido mais de 25 horas no desafio.

Tenho apanhado muita coisa boa. A melhor coisa que descobri foi um senhor chamado David Rosenblatt. Comecei por um vídeo que me fascinou. Tive de o ver 3 vezes:

Entretanto, descobri este artigo, "Behavioral Based Food Safety – An Alternative Training Methodology" onde o autor expõe o seu modelo.

"In order for an employee to carry out a decision four conditions must be met simultaneously:

1. He or she has to know what to do and how to do it. 

2. They must be capable of doing it. 

3. They need to remember what to do. 

4. She or he must decide to do it.

...

a behavioral model we call MACK, an acronym representing the four conditions that must be met in order for a plan to be realized:

• Motivation [Moi ici: O 4 lá de cima. No vídeo aborda o tema e fez-me lembrar a quantidade de loucuras que veja no trânsito no dia-a-dia. Por que é que as pessoas não cumprem as regras?]

• Awareness [Moi ici: O 3 lá de cima. No vídeo, David Rosenblatt, explica muito bem a importância da repetição periódica da sensibilização]

• Capability [Moi ici: O 2 lá de cima. Este postal, Causas e 5 porquês, aborda este factor. Por que pode ser perfeitamente racional não cumprir o que esá previsto]

• Knowledge [Moi ici: O 1 lá de cima]

...

[Moi ici: Outra abordagem interessante] We have identified five motivational drivers at play among workers:

1. Inherent obedience [Moi ici: Cada vez há menos trabalhadores a quem basta dizer o que devem fazer e eles fazem, ponto]

2. Scientific information [Moi ici: Há gente a quem basta transmitir a informação de forma racional]

3. Emotional stimuli [Moi ici: Há gente que responde melhor a uma estória]

4. Positive feedback [Moi ici: Há gente que precisa de feedback positivo para reforçar a sua actuação]

5. Punishment [Moi ici: Os rebeldes]

Each person is motivated by a unique balance between these drivers, creating a “motivational fingerprint”. This fingerprint is affected by personality, culture, upbringing, beliefs and more. Once we’ve learned each employee’s motivational profile we can fine tune our personal teaching and leadership tools to their highest effectiveness."

Vale a pena investir no vídeo e no artigo para quem lida com comportamentos organizacionais. Por exemplo, o artigo através de um exemplo explica muito bem como um mesmo comportamento negativo em 4 pessoas diferentes pode ter causas diferentes em cada uma das pessoas.

Manipulação

"For example, if a group of doctors collect and analyze data on clinical outcomes, they are likely to learn something together that helps them to do their jobs. But if the doctors’ bosses then decide to tie bonuses or professional advancement to improving these numbers, unintended consequences will predictably occur. For example, several studies have found evidence of cardiac surgeons refusing to operate on the sickest patients for fear of lowering their reported success rates.

In my book Messy, I spent a chapter discussing similar examples. There was the time the UK government collected data on how many days people had to wait for an appointment when they called their doctor, which is a useful thing to know. But then the government set a target to reduce the average waiting time. Doctors logically responded by refusing to take any advance bookings at all; patients had to phone up every morning and hope they happened to be among the first to get through. Waiting times became, by definition, always less than a day."

Trechos retirados de "The Data Detective" de Tim Harford.

"we need to realize that our feelings can trump our expertise"

Nestes tempos de maioria absoluta. Nestes tempos de "Lie to me". Nestes tempos de manipulação estatística. 

"I worry about a world in which many people will believe anything, but I worry far more about one in which people believe nothing beyond their own preconceptions.

...

Doubt is a powerful weapon, and statistics are a vulnerable target. That target needs defenders. Yes, it’s easy to lie with statistics—but it’s even easier to lie without them.

And more important, without statistics it’s impossible to tell the truth—to understand the world so that we can try to change it for the better,

...

when it comes to interpreting the world around us, we need to realize that our feelings can trump our expertise.

...

The aim of this book is to help you be wiser about statistics. That means I also need to help you be wiser about yourself. All the statistical expertise in the world will not prevent your believing claims you shouldn’t believe and dismissing facts you shouldn’t dismiss. That expertise needs to be complemented by control of your own emotional reactions to the statistical claims you see.

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We often find ways to dismiss evidence that we don’t like. And the opposite is true, too: when evidence seems to support our preconceptions, we are less likely to look too closely for flaws.

The more extreme the emotional reaction, the harder it is to think straight. 

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We don’t need to become emotionless processors of numerical information—just noticing our emotions and taking them into account may often be enough to improve our judgment. Rather than requiring superhuman control over our emotions, we need simply to develop good habits. Ask yourself: How does this information make me feel? Do I feel vindicated or smug? Anxious, angry, or afraid? Am I in denial, scrambling to find a reason to dismiss the claim?

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The answer to both questions is the same: when it comes to interpreting the world around us, we need to realize that our feelings can trump our expertise."

Trechos retirados de "The Data Detective" de Tim Harford.

"hay que construir nuevas cadenas de aprovisionamiento regionalizadas” (parte III)

Parte I e parte II.

O impacte destas restrições na aceleração da revolução que já estava em curso, traduzido no reshoring:

• Hong Kong pode ficar em confinamento até 2024
• Año nuevo chino: más tensión para el ‘sourcing’ y el consumo al ralentí

Isto vai provocar uma mudança abrupta no paradigma vigente. Que implicações serão sentidas? Como as poderemos aproveitar?

"hay que construir nuevas cadenas de aprovisionamiento regionalizadas” (parte II)

Part I 

"Splits are emerging in corporate America's response to a supply chain crisis which growing numbers of executives expect to last all year, heralding a wave of spending on new capacity, better data, and support for weaker vendors.

This earnings season, companies have complained of shortages, delays, and spiking costs in a quarter in which they scrambled to procure semiconductors, were left waiting for components and suffered the effects of suppliers' staffing gaps.

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The pandemic has pushed manufacturers to redesign their supply chains in favor of certainty of supply and locating inventory closer to customers.

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Companies including VF Corp, the clothing group behind The North Face, said they had moved some production to suppliers closer to their biggest markets.

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Companies with more domestic suppliers and those that had moved before the pandemic o broaden their supply chains were faring better than others with more complex, global logistics, said Tim Ryan, chair of PwC US. mid-January survey of US executives by PwC found that less than half expected supply chain disruptions to ease by the end of the year, and more than 60 percent planned to raise prices in response.

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“The engineers have designed supply chains around predictability and when that predictability goes away everything goes to hell in a handbasket,” he told the FT.

“Most companies are realising that they over-tuned their operation for performance versus resilience,”"

Trechos retirados "Winners and losers emerge from lingering US supply chain crisis"

"hay que construir nuevas cadenas de aprovisionamiento regionalizadas”

"La cadena de suministro sigue sumando costes. Las continuas interrupciones en la supply chain podrían suponer pérdidas de entre 9.000 millones de dólares y 17.000 millones de dólares en para la industria norteamericana de la confección y el calzado en 2022

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En los últimos doce meses, entre los aumentos de costes que sufrieron los sectores de la confección y el calzado en Norteamérica se incluyen el incremento del precio del algodón, que aumentó en un 40%, el de los contenedores marítimos, que se disparó un 300%, el transporte aéreo, con un alza del 50%, y por carretera, que se incrementó en un 20%. 

Todo esto, sumado a la escasez de la mano de obra, repercutió en los salarios de los trabajadores de la logística, el almacenamiento y la venta al por menor, contribuyendo, aún más, a los gastos de todas las industrias en términos generales.

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“Hay diversas prácticas que se pueden llevar a cabo para que las cadenas de suministro sean más resistentes”, señaló Brian Ehrig, socio de Kearney en Nueva York, en un comunicado. “Lo primero es poner el foco en aquellos aspectos que se pueden controlar como nuevas estrategias de aprovisionamiento y una gestión más rigurosa del inventario”, añadió Ehrig.

“A largo plazo, las empresas mejoran su capacidad de resistencia mediante la deslocalización; para que la cadena de suministro sea menos vulnerable, hay que construir nuevas cadenas de aprovisionamiento regionalizadas”, sostuvo. 

A su vez, la creación de plataformas para generar sinergias también podría generar un impacto positivo en la agilización de la supply chain de empresas de confección y calzado, especialmente reduciendo los costes de la cartera de productos cuando se produzca una interrupción en la cadena."

Trechos retirados de "Estados Unidos: las pérdidas por la rotura de la ‘supply chain’ podrían alcanzar 17.000 millones en 2022"

É preciso resultados

"Todo o seu artigo é um hino à "galhardia e brio profissional dos docentes" e ao que chama "um contínuo de esforços e empenho". Encontro esse argumento muitas vezes quando critico áreas do sector público, sejam escolas ou hospitais. Fixem isto: elogiar o esforço é aquilo que fazemos a uma criança de oito anos. A constante invocação da gota de suor entre adultos representa a infantilização do desempenho laboral, e mostra porque é que somos tão pouco produtivos. Num mundo competitivo, não chega esforçarmo-nos, tal como numa equipa de futebol não basta correr. É preciso resultados."

Lembrei-me logo de Churchill:

"It is no use saying, 'We are doing our best.' You have got to succeed in doing what is necessary." 

Trecho retirado de "Portugal, o país onde se reclamam medalhas pelo esforço" na última página do jornal Público de ontem.

Curiosidade do dia

Que países do antigo Pacto de Varsóvia ainda estão atrás de nós em termos de GDP PPP per capita?

Dúvidas sobre alinhamento

No DN da passada quinta-feira encontrei o texto "Automóvel e ferrovia são as novas apostas da Riopele".

Não tenho qualquer informação sobre a Riopele. Vou limitar-me a levantar algumas interrogações que fiz ao ler o artigo.

"Referência internacional no desenvolvimento de tecidos e de vestuário no segmento da moda, a Riopele vai agora alargar a sua área de intervenção aos têxteis técnicos. [Moi ici: Isto faz-me recordar o caso de uma empresa americana de calçado que nasceu no mundo da moda e que resolveu fazer uma incursão no mundo técnico das sapatilhas para a NBA. Calçou alguns jogadores e tudo acabou quando durante um jogo oficial, transmitido pela TV, um dos atletas patrocinados ficou com uma sapatilha desfeita. Isto faz-me recordar a minha demissão do meu primeiro emprego. Trabalhava numa equipa a produzir couro artificial para o sector automóvel, super exigente e cheio de especificações técnicas. Do nada, o meu chefe pede-me para integrar uma equipa de couro artificail para o sector moda, outro mundo completamente diferente. São mundos muito diferentes e com mindsets quase opostos]

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Um projeto que se tornou possível graças ao investimento de 35 milhões de euros que realizou nos últimos oito anos, centrado nas áreas da transição digital e da sustentabilidade. O investimento, concluído no final de 2021, visou transformar a Riopele na fábrica "mais moderna da Europa". [Moi ici: O que quererá dizer realmente a fábrica mais moderna da Europa? A mais eficiente a produzir quantidade? A mais flexível a produzir variedade? Dúvida sincera]

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Para isso, a empresa apostou em "tecnologia de ponta", designadamente ao nível da automação e eficiência dos novos equipamentos, bem como na criação de uma plataforma digital, na monitorização do chão de fábrica e na implementação de um sistema de visão artificial nos teares, mas, também, "no fortalecimento das competências internas, com a otimização de processos". [Moi ici: Este parágrafo aponta para a eficiência como a orientação. Eficiência está associada a escala, a volume de produção]

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"Realizámos visitas e participámos em reuniões com os principais fabricates mundiais e aproveitámos para apresentar as nossas propostas para projetos conceptuais e produções em pequena escala", explica o gestor responsável por esta nova unidade de negócio. [Moi ici: Como conjugar eficiência com produções em pequena escala? O que entender por pequena escala? Quando se fala em produção para o sector automóvel normalmente não se associa a "produções em pequena escala"]

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"Este é um investimento da Riopele no futuro. Não nos comprometemos com metas porque temos consciência de que se trata de um esforço a médio prazo", sublinha José Alexandre Oliveira." [Moi ici: Se eu estivesse à frente de um desafio deste tipo queria ter metas, para poder calibrar o esforço e avaliar a sua eficácia. Queria poder decidir o que faz sentido continuar a fazer e o que deixar de fazer]

Fez-me recordar isto Spin-off à vista?

Manipulação de estatísticas

"Strategic performance measurement systems facilitate managers’ decision-making by translating strategy into performance measures. A critical feature of these measurement systems is that the strategically linked performance measures be transparent, allowing managers to ‘‘see through’’ the measures back to the strategy. This transparency allows managers to infer the firm’s desired course of action, gauge the appropriateness of the strategy, and adjust the strategy as deemed necessary. Ideally, managers see measures for what they are—imperfect proxies for intangible, over-arching strategic constructs. However, managers may fail to fully appreciate the fact that measures are merely representations of the true constructs of interest, ultimately acting as if the imperfect measures are the constructs of interest. This behavior—which we label surrogation—potentially hinders managers’ ability to make appropriate strategy-related judgments and decisions. The purpose of this paper is to investigate managers’ propensity to exhibit surrogation when using a strategic performance measurement system."

Ler isto e pensar nos políticos e na manipulação das estatísticas... como não recuar a 2008 e aprender a lição sueca, "Lições da Suécia" 

Trecho retirado de "Lost in Translation: The Effects of Incentive Compensation on Strategy Surrogation"

Declaração de voto

Vou votar, mas não vou votar nem no PS nem no PSD.

Espero que o PS ganhe e possa formar uma Geringonça 2.0.

Espero que o próximo governo seja liderado pelo Tsipras. Os portugueses precisam de saborear o PEC IV. Os portugueses precisam de uma vacina definitiva. 

"what gets measured is everything"

"Why don't organizations immediately leap at opportunities to play the Ends Game? [Moi ici: Aqui Ends Game significa trabalhar com os outcomes do cliente e não com os outputs da empresa] Why doesn't an organization, knowing that eliminating waste unlocks market potential, act proactively to shake up the prevailing revenue model in its industry, trying to reach a better alignment with the value customers actually derive in an exchange?

All too often, the remarkable explanation is that such a company is "blinded" by the quality of the products and services it proudly brings to market. This is what we refer to as the quality paradox. At some point, the relentless pursuit of quality makes it almost unimaginable to generate revenue from anything other than the sale of one's offerings. Said differently, when a company obsessively directs its efforts toward continuously innovating its products and services, it risks becoming accountable to its offering rather than to its customers.

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One probable cause of the quality paradox is surrogation, a concept made popular by Willie Choi, Gary Hecht, and William Tayler in a research article published in 2012. Put in its simplest terms, surrogation occurs when an individual or institution becomes so keenly focused on improving the measure of an underlying construct of interest that it reaches a point where the measure replaces the construct entirely. Surrogation warps the intent behind the old management cliché about "what gets measured, gets done" into something like "what gets measured is everything." 

Trechos retirados de "The ends game : how smart companies stop selling products and start delivering value" de Marco Bertini e Oded Koenigsberg. 

Acerca da concorrência imperfeita

Roger Martin em "Is Strategy a Zero-Sum Game?", publicado no final de Dezembro passado, toca vários temas clássicos deste blogue.

"The first critique I get is that my insistence on pursuing a winning strategy is just too aggressive. The thought is that if the organization I am encouraging to win manages to figure out how to win, then someone else will lose in a zero-sum game in which society is no better off. [Moi ici: Gente que não conhece as toutinegras de MacArthur ou as paramécias de Gause, gente que continua no século XX e ainda pensa numa paisagem competitiva com um único pico] 

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[Moi ici: Agora até o tema da concorrência perfeita ele mete ao barulho] Economists love ‘perfect competition.’ [Moi ici: A malta da tríade, lembram-se? Ainda ontem escrevi sobre eles] This is when numerous competitors compete in a given space — what I would call a particular Where-to-Play (WTP) ... Without competition, a monopoly provider would set price at B (the volume at which marginal revenue and marginal cost are equal) and the market would clear at a lower volume. Hence fewer customers would benefit from the offering, and all would pay a higher price than under vigorous competition. Thus, the absence of vigorous competition in this WTP results in a deadweight cost to society.

Thus, economists don’t like winning either! They dream of having competition in a given space look like this, in which (for example) six competitors duke it out in almost identical WTPs, approximating perfect competition. Nobody wins — they just play.

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[Moi ici: Entra a concorrência imperfeita] My Dream is industries that evolve like the following:[Moi ici: Como não recordar o Senhor dos Perdões]

Customers are heterogeneous and when I think about a company’s WTP, I think of it as a circle with the customer who thinks the company’s offering is absolutely perfect, and hence puts the highest value on it, at the center of the company’s WTP circle.

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In My Dream, rather than compete head-to-head with the same WTPs and same/similar HTWs, the six competitors spread out and reduce their overlap. Each competitor wins in a somewhat different WTP. Many more customers get an offering that is perfect for them. Competition happens — but it the boundary territories at the intersections of the individual WTPs, rather than across each competitor’s entire WTP. That ensures that while the competition won’t be as intense as in the Economist’s Dream, it will still be meaningful.[Moi ici: É isto que as toutinegras de MacArthur ilustram]

If each company pursues a winning strategy in its carefully defined WTP, each can prosper and achieve a level of profitability that enables it to innovate and move the market forward on behalf of its customers. [Moi ici: O meu clássico "Viver e deixar viver"]

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Playing to win isn’t zero-sum or obsolete. It is the most positive sum thing that you can do. Winning sets up a competitive dynamic that makes customers, employees, communities, and investors better off over time and opens up possibilities for rather than works against productive partnerships."

Assholes versus missionários

"companies run by assholes with spreadsheets… aka mercenaries). [Moi ici: Faz lembrar aquela frase do líder da Viarco, "Nós fazemos as contas ao contrário"] At their core, they believe in scarcity and zero-sum games. They fight with each other. They compete. 

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Brands that are missionaries, on the other hand, evangelize a broader category problem that, when fixed, creates a rising tide that lifts all boats. They want to make the world a different place (not a “better” place, because “better” implies incremental improvement from what currently exists today). They have founders who have personally experienced the pain of a broken category and have made it their life’s mission to fix it.

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These radically different brands believe in abundance and growing the pie. They see their “competition” in different ways of helping the end consumer and user."

Em Portugal mais preocupante do que as empresas geridas por assholes, são os comentadores, os académicos e os políticos encalhados no século XX e a quem apelido de membros da tríade há mais de 10 anos. Recordar de 2010 - Os encalhados - um subsídio para o desencalhe, de 2012 Dedicado aos encalhados da tríade (parte II) e de 2015 O que falta aos encalhados da tríade

Trechos retirados de "8 Category Levers: How To Build A Massive, Pacific Ocean-Sized Differentiation Moat"

O quanto dinheiro se deixa em cima da mesa ...

Num livro que li em 2008, "“The social atom – Why the rich get richer, cheaters get caught, and your neighbor usually looks like you”" de Mark Buchanan, fixei uma coisa que já tinha reparado. Quando estamos em grupo agimos de uma forma muita parecida com as leis da física. Na altura visualizei logo a circulação da mole humana nos corredores da Estação de Campanhã em hora de ponta, tão parecida com o perfil de velocidades de um fluido dentro e um tubo, como aprendi nas aulas de Mecânica de Fluidos. Nesse livro sublinhei, e escrevi aqui em, "O animal adaptativo":

“… the way people make most decisions has little to do with logic, and a lot to do with using simple rules and learning by trial and error. In particular, people try to recognize patterns in the world and use them to predict what might come next.”

…

“… people tend to hold a number of hypotheses in their heads at once, and to act on whichever seems to be making the most sense at the time.”

O tema do preço e do contexto é um tema que gosto de seguir. Por exemplo:

• Conservas e pricing (2014)
• Preço e JTBD são contextuais (2016)

Sábado descobri mais um exemplo, "To be in Vogue: How mere proximity to high-status neighbors affects aspirational pricing in the U.S. fashion industry":

"This article examines how proximity to high-status neighbors enables lower-status firms to engage in aspirational pricing. While prior studies have focused on associations based on bilateral agreements, we argue that mere spatial proximity to other high-status firms creates perceived associations, which positively affects the focal firm's aspirational pricing. Furthermore, middle-status firms are most likely to engage in aspirational pricing because they are sufficiently similar to high-status neighbors to expect assimilation, not contrast, effects."

O quanto dinheiro se deixa em cima da mesa ao acreditar que preço é custo mais uma margem "científica" 

Definir os resultados (outcomes)

A série inicial aqui:

De "Think “input before output”" até "Think “outcome before output”". 

Depois, " But they matter only as means to the ends that people seek".

Concentremos a atenção nos outcomes:

"The starting point, clearly, is defining "outcome" in the organization. From our perspective, there are four conditions that jointly determine whether a given outcome is suitable as the basis for a revenue model. First, the outcome must be meaningful-and therefore valuable-to customers. This point is obvious, yet many businesses still fall into the tempting trap of focusing on product or service attributes that they have an inherent interest or competitive advantage in, yet these attributes matter little to those who buy. Claims about meaningful outcomes which are the cornerstones of a firm's value proposition-could be objective or highly subjective, such as "enjoyment" in the case of Teatreneu. 

Second, the outcome must be measurable using one or more parameters that are understood and accepted by the organization and its customers. The organization must be able to quantify and express its performance claims in a manner that can form the basis of the exchange with customers. Customers must be able to verify the performance claims. Without these inputs, customers are exposed to possible access, consumption, and performance waste. In business markets, for example, perhaps the most basic outcome is that a particular product or service improves the profitability of customers, either by lowering their costs, increasing their revenue, or a combination of the two. But if profitability cannot be measured directly, then organizations must search for a parameter that can be observed. 

...

Third, the measurement of the outcome must be robust, in the sense that the parameter is a faithful representation of the underlying outcome that interests the organization.

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Finally, the measurement must be reliable, in the sense that neither customers nor a third party can tamper with it. That is, customers should not have the means to "fake" performance level that is not accurate in order to derive a benefit."

Esta abordagem dos "outcomes" fará confusão a muita gente.

Continua.

Todos perdem, Rei Lear, tragédia dos baldios

Numa sociedade adulta, a fiscalização estatal é o último recurso. 

Numa sociedade adulta, os participantes sabem que quando um deles falha pôe em causa a reputação de todos, o meu clássico "todos perdem".

Numa sociedade adulta, os participantes criam entre si mecanismos internos de verificação e de punição dos infractores. 

Recordo um postal de 2009:

"BTW, os fabricantes low-cost de cortinas em PVC para a casa de banho deram cabo do produto. Hoje, já ninguém usa esse material, mesmo que seja produzido por fabricantes com cuidado. No redemoinho turbulento da tragédia dos comuns ninguém se safa... o Rei Lear: Uma estória amoral, todos perdem os bons e os maus."

Cortinas de chuveiro em PVC, ambiente húmido e quente ... alimento para bactérias e fungos se não colocarem uns pós de bactericida na formulação.

Ontem tive oportunidade de ler "IVDP confessa apreensão com vinho do Porto" no semanário Expresso:

"O Instituto dos Vinhos do Douro e Porto (IVDP) escreveu um e-mail na última segunda-feira à Universidade de Groningen, na Holanda [Moi ici: Come on Expresso, não é Holanda, é Países Baixos], em que admite uma apreensão "enorme" com a divulgação dos resultados obtidos por uma equipa de cientistas daquele estabelecimento a partir de análises de carbono-14 feitas a 20 garrafas de Tawny 10 anos e 20 anos. De acordo com esse estudo, revelado pelo Expresso na semana passada, o vinho do Porto tinha menos idade do que dizia o rótulo em metade dos casos analisados."

Reacção do IVDP: o seu presidente escreveu carta ao responsável do laboratório dos Países Baixos, ao reitor da Universidade de Groningen, à embaixada dos Países Baixos a menorizar o acontecimento, dizendo que foi feito segundo um "método interno". A argumentação que se segue quase gera vergonha alheia:

O presidente do IVDP sublinha ainda que:

"o instituto que dirige é uma agência estatal "com um dos laboratórios e uma câmara de degustação mais bem equipados" do mundo, onde são feitos testes a "dez mil amostras de vinhos anualmente, num total de cerca de 200 mil parâmetros físico-químicos e sensoriais analisados", permitindo "interpretar adequadamente os dados e integrar os vinhos nas respetivas categorias de vinho do Porto"".

A resposta do laboratório da Universidade de Groningen fez-me lembrar Galileu: Eppur si muove.

Pobre Portugal, todos perdem, bons e maus ... daí o Rei Lear:

"Encontrámos vários vinhos do Porto Tawny, com idades alegadas de 10 ou 20 anos, que eram definitivamente mais novos do que isso, e por vezes muito mais novos. Apesar de não termos qualquer opinião sobre o seu sabor, os textos nas garrafas destes vinhos do Porto, em que se afirma, por exemplo, que o vinho foi 'pacientemente envelhecido durante 10 anos numa barrica de carvalho', são simplesmente falsos e enganadores para os clientes."

A toxic corporate culture ...

"A toxic corporate culture is by far the strongest predictor of industry-adjusted attrition and is 10 times more important than compensation in predicting turnover. Our analysis found that the leading elements contributing to toxic cultures include failure to promote diversity, equity, and inclusion; workers feeling disrespected; and unethical behavior."

‘Em tempos de debandada de profissionais do SNS isto dá que pensar. 

Trecho retirado de "Toxic Culture Is Driving the Great Resignation" 

Criar as condições para que as empresas do futuro surjam

A falta de trabalhadores é também um sinal de que muitas empresas terão de fechar. Terão de fechar porque não geram a rentabilidade suficiente para serem atraentes.

O mesmo que aconteceu na Alemanha e na França dos anos 70 do século passado, quando as suas fábricas nos sectores tradicionais fecharam para abrir em Portugal e noutros países mais baratos.

Anotei isto na semana passada. E agora recordo alguém que numa fábrica de calçado há cerca 4 anos me dizia: “Dentro de 10 anos mais de metade das pessoas que trabalham aqui não vão cá estar, vão estar reformadas. Quem as vai substituir?”

Ontem li "Valérius afasta para ¡á produção da Dielmar em Marrocos":

"Anotícia surgiu na semana passada no Jornal Têxtil: a Valérius, o grupo que quer pegar na Dielmar – empresa do mesmo sector que se encontra em processo de insolvência – admitia a deslocalização da produção da empresa de Castelo Branco para Marrocos, ficando em Portugal a parte do design. Mas em conversa com o Jornal Económico, a CEO da Valérius, Patrícia Ferreira, diz que a questão não se põe neste momento, apenas se colocará em dez a 15 anos.

...

“Segundo avançam todos os estudos sectoriais sobre o tema, o têxtil nacional vai confrontar-se com a evidência de “em dez, 15 anos”, deixar de ter mão-de-obra especializada disponível."

Ontem também tive oportunidade de ler a entrevista de Teixeira dos Santos no JdN do dia 17:

"Os salários são uma questão política importante, delicada, e por isso têm estado presentes no debate político mais recente. Mas são também uma questão essencialmente económica e não podemos retirar a economia do tema. É importante não ignorar que tem de haver um alinhamento muito grande entre a evolução dos salários e da produtividade. Isto em termos de salários reais. Em termos de salários nominais, alinhar o salário nominal com a evolução da inflação mais a produtividade. Ir para além disto é comprometer a competitividade das empresas."

Ao ler isto, recordei Avelino de Jesus e pensei: "Deve ter sorrido"

Por fim, recordei Jorge Marrão:

"Se nós eliminarmos a empresa mais improdutiva, a produtividade do sector sobe muitíssimo"

Tudo relacionado. Sem dramas, à la finlandesa, devíamos evitar os presentes envenenados e criar as condições para que as empresas do futuro surgissem:

No JdN de hoje a coluna de Nogueira Leite é sobre transições energéticas mal preparadas e suas consequências. Também aqui estamos a cozinhar uma transição do perfil da economia mal amanhada. Forçamos a velocidade de encerramento das empresas do perfil antigo, mas ao mesmo tempo não criamos as condições para que as empresas do perfil novo se instalem em quantidade suficiente.

A economia da felicidade

"Durante estes debates, houve candidatos que defenderam que se deve estruturar uma economia da felicidade e do bem-estar. Esquecem que a teoria económica é 11111 ramo do conhecimento condenado a ser triste, porque tem de decidir a afectação de recursos escassos a necessidades que são ilimitadas."

Fez-me recordar este comentário a um outro texto de Joaquim Aguiar em 2014:

"Desconfio sempre de quem só promete coisas boas, de quem garante que vamos poder comer carne todos os dias, sem problemas para a carteira ou para a saúde." 

Só se fala de distribuir, ninguém fala em criar riqueza. 

Joaquim Aguiar no JdN de ontem. 

O meu lado contrarian

No último número do Caderno de Economia do semanário Expresso encontrei um artigo, "Colegas que ajudam os outros são menos produtivos", que me deixou com várias interrogações.

"Ser aquele colega que todos procuram quando é preciso ajuda e que está sempre pronto a colaborar com os demais ou "aguentar o barco" é bom para uma carta de referência, mas tem custos pessoais e empresariais elevados."

Não ponho em causa o artigo, não tenho conhecimentos suficientes. No entanto, o meu lado contrarian lembrou-se de duas situações que podem contrariar a mensagem do artigo. 

1. O meu velho livro de Análise Matemática, o Piskounov, alertava-nos para o perigo de andarmos à procura do óptimo em torno de um óptimo local e não perceber que o óptimo global é o mais importante. Algo na linha daquilo a que chamo o paradoxo dos processos, para optimizar o desempenho global de uma organização há que ter alguns processos a operar suboptimamente.
2. A Teoria das Restrições, o desempenho de uma organização é limitado pelo elo mais fraco. Não adianta ter desempenho forte numa série de elos se o elo limitativo não for apoiado. Ainda na segunda-feira estive numa empresa em que se concluiu  que uma operação numa linha de produção era tão limitativa que se colocassem tês pessoas nessa operação, seria possível duplicar a produção de uma linha com quase 20 pessoas.