O paradoxo da abordagem por processos

IMHO uma das maiores “invenções” na área da gestão após 1973 foi a abordagem por processos.
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É fantástico o poder da abordagem por processos.
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Uma organização existe para cumprir uma Missão, para transformar entradas em saídas.
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Como é que isso acontece?
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Como é que se representa o que acontece dentro da organização?
Durante muitos anos a resposta que tivemos foi o organigrama.
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A organização pode ser representada por uma figura que ilustra as relações de poder, as relações hierárquicas numa organização.
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O organigrama promove uma visão vertical das organizações que facilmente desemboca na cultura dos silos organizacionais.
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A imagem dos silos é eloquente. Torres altas que só comunicam entre si pelo topo, tudo o que está no interior de um silo, ainda que perto do que está no interior de outros silos, está na realidade distante.
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A visão vertical, a gestão funcional, funciona bem num mundo estável, num mundo mais calmo.
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Contudo, quando o mundo se torna mais instável, quando as organizações precisam de acelerar e responder muito mais rapidamente, para tentar acertar num alvo móvel, então esse modelo mostra as suas lacunas e expõe as suas deficiências.
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Quando se exige rapidez por um lado, e se cultiva o respeito sagrado pelos trâmites hierárquicos por outro, ocorre algo como a figura ilustra:
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A organização não consegue competir com organizações muito mais achatadas, muito mais horizontais, organizações que em se vez se agruparem em torno de funções, organizam-se em torno das actividades necessárias à transformação das entradas em saídas.
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Quando se adopta a abordagem por processos, opta-se por modelar o funcionamento de uma organização como sendo um sistema. Um sistema composto por um conjunto de processos inter-relacionados e inter-actuantes como se ilustra na figura seguinte:
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Vão por mim, a abordagem por processos é uma ferramenta excepcional!
Quando olhamos para o conteúdo de um processo, vemos actividades concretas, realizadas por pessoas, por funções concretas, “tocamos” a forma como as coisas acontecem na realidade.
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A re-engenharia, tão em voga no inicio da década de 90 do século passado, passou também por aqui. Depois de décadas e décadas de visão vertical, as organizações precisavam de quem olhasse para o que se passava entre as entradas e as saídas e removesse tudo o que estava a mais.
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Assim, a abordagem por processos permite-nos fazer este tipo de viagem mental:
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Primeiro: A organização como um conjunto de processos interrelacionados e interactuantes;
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Segundo: Podemos isolar um qualquer processo, identificar as suas interfaces e fazer um zoom;
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Terceiro: Podemos caracterizar um interior de um processo;
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E identificar o que se faz, quem faz e o grau de intervenção: atribuições, responsabilidades e autoridades.
Quarto: Podemos, a partir do somatório das actividades desempenhadas por uma função nos vários processos em que participa…
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Construir o perfil de competências adequadas ao desempenho dessa função. Não com base em entrevistas inflaccionadoras e subjectivas, mas a partir de uma base mais, muito mais objectiva.
Trata-se de uma trindade formidável:
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O todo, a organização como um todo.
Os processos que a constituem, os processos que tratam as entradas e as transformam em saídas.
E as funções, as pessoas que executam as tarefas nos processos.
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Ou seja, parece que temos o que faltava a Arquimedes, uma alavanca. Não para suportar e mover o mundo, mas para transformar e gerir a nosa organização. Aliás, qualquer organização!
Os processos são onde tudo acontece, where the rubber meets the road.
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Mesmo as decisões mais estratosféricas da gestão de topo vão ter de aterrar algures, um dia, num qualquer lugar da organização, senão nunca passarão de palavras, de treta!
Depois, como podemos equacionar para cada processo, qual a sua finalidade, qual a sua razão de ser…
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Podemos identificar e sistematizar para cada processo da organização qual a sua finalidade, qual a sua razão de ser, por que é que existem e que indicadores podemos usar para medir o desempenho e avaliar o grau de eficácia no cumprimento da finalidade.
Tudo lógico, tudo racional, tudo …
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Só que nos deparamos com um paradoxo…
Por mais importante que seja a abordagem por processos, e é! E eu não tenho palavras para explicar a sua importância como ela merece.
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Os resultados de uma organização não são o resultado do somatório directo dos resulatdos individuais de cada um dos processos que a constituem.
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Uma organização é um sistema, e um sistema não é linear.
O mais importante são os resultados do todo, da organização, e eles não podem ser obtidos olhando unicamente para os processos, embora seja neles que tenhamos de trabalhar.
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Se procurarmos optimizar o desempenho de todos os processos… não conseguimos optimizar o desempenho do todo.
O desempenho do todo é o mais importante, e isso implica que alguns processos tenham obrigatoriamente um desempenho inferior.
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“Processes are important, but our organizations ultimately succed or fail as complete systems. What a shame it would be to win the battle on the process level, only to lose the war at the system level!
Why is the distinction between system and process so important? The answer lies in one of the fundamental assumptions of systems theory: the whole is not equal to the sum of its parts. The assumption that it is originates in a basic algebraic axiom. Unfortunately, however, complex systems are anything but mathematically precise. The improper allocation of this algebraic axiom to the management of organizations would sound like this:
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If we break down our system into its components, maximize the efficiency of each one, then reassemble the components, we’ll have the most efficient whole system.
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It’s been said that elegant theories are often slain by ugly, inconvenient facts. That’s the case here. The mathematical, or analytical, approach to system improvement is one of those victims. It’s also been said that “the devil is in the details.” Where complex systems are concerned, those details make up many of the aforementioned ugly, inconvenient facts.”
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William Dettmer em “The Logical Thinking Process”
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Confesso, há aqui algo que eu sinto mas não consigo ainda verbalizar em toda a sua extensão.
O todo é o mais importante. Não é possível trabalhar só, ou directamente nos processos, para obter resultados do todo.
É olhando para o todo que se define o que mudar, o que transformar na organização, para aspirar a níveis desejados de desempenho futuro.

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Depois, quando se pretende concretizar as decisões tomadas, temos de actuar nos processos da organização, temos de modificar práticas do dia-a-dia definidas nos processos. Se não o fizermos, corremos o risco de que as nossas modificações durem o tempo que dura o tema no “prime-time” da organização.
As velhas práticas voltam sempre, têm muita mais força:

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I’ll be back!

Há aqui uma espécie de histerese, se eu trabalhar nos processos para obter resultados do todo - falho.

Mas se partir dos resultados do todo desejados, tenho, mais tarde ou mais cedo de actuar nos processos.

Ainda a propósito da linguagem da verdade

Um texto de um outro mundo, de uma outra galáxia, de uma outra realidade.-

Qual o discurso mais adequado, para fazer face às incertezas do futuro que nos aguarda em 2008?

O deste artigo, ou a conversa estilo "educadora-de-infância" que os ministros têm para com os cidadãos deste país?
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"Honesty the best policy for UK’s chancellor" no Financial Times de 7 de Março.
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"Mr Darling has no option but to downgrade his forecasts for the economy. Apart from a flat housing market, there is little evidence yet of the global credit squeeze depressing the economy, but everyone expects a sharp slowdown. The public finance position is worse. With little spare capacity in the economy and a nascent inflation problem, Britain’s government should not be borrowing 3 per cent of national income, a figure that has stubbornly refused to come down, despite the economic good times of recent years."
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"First, he should do everything possible to build a reputation for solidity and prudence on the economy. The credit squeeze was certainly not his fault, nor is the state of the public finances, but he will begin to take the blame if he has to come back to parliament every year with fresh excuses for why things are worse than he set out a year previously.
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A radical revamping of the government’s economic forecasting techniques is needed, replacing boasts about the government’s record with the acknowledgment of uncertainty and consequent contingency planning.
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It might be harder to explain such a forecast, based on admittedly subjective probabilities, but at least it would be an honest reflection of what people know and do not know."
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"If he tells the truth about the economic constraints, emphasises fairness in the tax and benefit system and moves towards simplicity in taxation, Mr Darling will have a chance to set himself on the path towards becoming a reforming and prudent chancellor. He should take the opportunity – then there would be no need to pity him after all."

Direitos adquiridos, culpa e a linguagem da verdade

Há dias em conversa com alguém lembrei um caso de que tive conhecimento, está agora a fazer cerca de dez anos, o caso de uma criança com cinco anos de idade que morreu com um tipo de cancro fulminante.
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A pessoa com quem falava começou a derivar a sua conversa para a busca do culpado, de quem era a culpa? Alguém tem de ser responsabilizado!
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Seria por causa da alimentação que os pais levavam? Seria...
Ainda tentei argumentar que não era culpa de ninguém, era a vida... naquele instante em que os cromossomas do lado da mãe e os do lado do pai se combinam, estatisticamente algo pode correr mal. É o preço a pagar por termos o mecanismo de recombinação genética que temos e que nos trouxe até esta posição de dominância no mundo. Quando ele deixar de ser uma boa ferramenta... desapareceremos como espécie, a menos que se aperfeiçoe, como o tem feito nos últimos 5 biliões de anos.
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Julgo que há aqui pelo meio, algo relacionado com a conversa dos direitos adquiridos.
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Criamos estruturas para lidar com a realidade (como diz Beinhocker: as nossas sociedades, as nossas culturas, a nossa economia, são como o radar dos morcegos, ou as pintas do leopardo. Criações, tentativas evolutivas para lidar com a realidade), quando a realidade muda, e a realidade tem muito mais força do que nós, e nos recusamos a mudar, a humildemente nos ajustarmos à nova realidade, n loops autocatalíticos começam a formar-se e a gerar desiquilibrios, que vão desembocar, mais tarde ou mais cedo, no que os Toffler apelidaram de "Katrinas institucionais".
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Quem vê o mundo a mudar, as certezas anteriores postas em causa, os direitos adquiridos em risco ou estilhaçados mesmo... procura um culpado. Tem de haver um culpado!
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Coloquemo-nos na pele de um indonésio que semestre sim-semestre não, tem de lidar com um terramoto de grau 6/7 ou mesmo 8, o que são para ele os direitos adquiridos? O que é para ele a noção de estabilidade?
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E quando o terramoto acontece, se ele quiser culpar alguém pelo terramoto em si, o que é que nós ocidentais, pós-Luzes, pensamos?
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Como alguém disse e já citei neste blogue, quando olhamos para o futuro ele é sempre incerto e desfocado, mas quando olhamos para o passado que nos trouxe até ao presente, ele é sempre claro, arrumado, organizado, explícito.
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Quando Portugal entrou para a CEE, o que é que aconteceu de seguida às fábricas têxteis alemãs?
Quando a indústria portuguesa deixou de poder escudar-se nas regras corporativas de 1933 da Lei de Condicionamento Industrial, quando deixou de poder escudar-se numa moeda fraca e em suave desvalorização permanente, quando perdeu as barreiras alfandegárias para a Europa de Leste que entretanto aderiu à UE, quando perdeu as últimas protecções com a adesão da China à WTO, o que é que aconteceu de seguida à economia portuguesa?
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Magia? Surpresa? Falta de sorte?
Não!
Mambo-jambo puro e duro! Treta!
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Estava tudo escrito nas estrelas!
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Optou-se foi por não agarrar o touro pelos cornos, optou-se por uma qualquer fuga para a frente estilo "o país dos eventos" e não encarar, e não enunciar a realidade com receio do pânico, com receio da evolução do sentimento dos agentes económicos. Afinal de contas, há que preservar a auto-estima!
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Só que com esta postura esfuma-se a confiança e perde-se o rumo...
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O que disse o ministro Pinho sobre a influência da crise financeira na economia real no passado mês de Setembro? O que é que eu sabia e o ministro não sabia? Acreditam?
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Claro que não, é o mesmo estilo, a mesma política de esconder a verdade, de enterrar a cabeça na areia e esperar que a tempestade passe, com a secreta esperança que nos poupe...
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Acredito que há sempre, sempre, uma saída, sempre uma alternativa, tem é de se falar verdade.
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Esse era o lado positivo das guerras da antiguidade, a sobrevivência da comunidade impunha o "reset", o "zerar" dos direitos adquirido, tudo se subordinava ao desafio, à imposição de sobrevivência da comunidade.

E como é que o Eduardo "Pernas-de-Tesoura" derrotou o William Wallace?
Acenando com a manutenção dos direitos adquiridos, e até o seu reforço, aos senhores feudais escoceses.

Anatomia de uma decisão

O esquema “Anatomia de uma decisão”, incluído na edição do jornal Público da passada quarta-feira encheu-me as medidas!
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Perante um desafio, perante um problema, em vez de uma abordagem parcelar, desgarrada, em vez de um tiro no escuro, em vez de um confiar na sorte. Optar por alguma organização, optar por pôr as cartas organizadas em cima da mesa, para evitar ou minimizar surpresas.
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Por vezes deparo-me com empresas que estão a operar em áreas de negócio sujeitas a muita legislação e que não fazem ideia de toda a moldura legal a que estão sujeitas. Arriscam, fazem figas… talvez não haja problema!
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Não o fazem, necessariamente com alguma intenção dolosa, fazem-no muito simplesmente por falta de organização mental. Falta-lhes um esquema como o do jornal.
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Por isso procuro, à minha maneira, sistematizar a informação na minha versão da “Anatomia de uma decisão”.
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Por exemplo, para uma empresa em particular desenhamos este esquema que pretendia ilustrar como é que interagiam com o ambiente a nível do tema água:
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Perante este panorama, que legislação existe sobre o tema água?
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Agora, há que analisar cada uma destas peças legislativas e listar, para lá dos considerandos, que requisitos concretos existem. Por exemplo, para o caso da legislação associada ao tema ar:
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Do DL nº 78/2004 é possível isolar as especificações concretas: m); n); o); t); u); v); x); y).
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As especificações m) e n) correspondem a actividades de controlo.
As especificações v) e x) correspondem a exigências de envio de documentação para entidades oficiais.
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A especificação o) corresponde a manter registos.
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Simplesmente não consigo, é amadorismo, no sentido mais pejorativo da palavra, tratar de um assunto sem organização.

A vida não é como nos programas de televisão. Neles os convidados têm de estar no palco e "botar" discurso e defender as suas posições durante meia hora, uma hora, duas horas. Depois, o programa acaba, apagam-se as luzes e os convidados podem voltar noutro dia para falar de outro assunto qualquer, ou não.

Na vida das organizações, muito mais cedo do que julgamos ou estamos à espera, a realidade emerge ao virar de cada esquina para trucidar as opiniões pouco fundamentadas, as desculpas esfarrapadas, ou as certezas de amador... "É a vida!!!"

Mesmo quando se planeia, mesmo quando se estuda e prepara de forma profissional... "É a vida!!!"

Algo que tem ressoado na minha cabeça nas últimas semanas

O número 1 da revista "The McKinsey Quarterly" de 2008 traz uma entrevista intitulada "Innovative management: A conversation with Gary Hamel and Lowell Bryan"
A certa altura Gary Hamel faz a seguinte afirmação:
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"For almost 20 years I’ve tried to help large companies innovate. And despite a lot of successes along the way, I’ve often felt as if I were trying to teach a dog to walk on his hind legs. Sure, if you get the right people in the room, create the right incentives, and eliminate the distractions, you can spur a lot of innovation. But the moment you turn your back, the dog is on all fours again because it has quadruped DNA, not biped DNA.
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So over the years, it’s become increasingly clear to me that organizations do not have innovation DNA. They don’t have adaptability DNA. This realization inevitably led me back to a fundamental question: what problem was management invented to solve, anyway?
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When you read the history of management and of early pioneers like Frederick Taylor, you realize that management was designed to solve a very specific problem—how to do things with perfect replicability, at ever-increasing scale and steadily increasing efficiency.
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Now there’s a new set of challenges on the horizon. How do you build organizations that are as nimble as change itself? How do you mobilize and monetize the imagination of every employee, every day? How do you create organizations that are highly engaging places to work in? And these challenges simply can’t be met without reinventing our 100-year-old management model."
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Para onde quer que eu me vire é esse o desafio. Abandonar os mitos da eficiência, da quantidade, da uniformidade, e abraçar a eficácia, o feito à medida, o nicho, a diferenciação.
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No limite, esse novo mundo, se tivermos a felicidade de lá chegar, vai exigir muito mais de cada um de nós. Não poderemos ser pessoas médias que saem de uma linha de montagem escolar, todas iguais com o mesmo programa, mas também não penso que tenhamos todos de ser Einsteins, aliás essa é uma das vantagens da diferenciação, muitas das comparações deixam de fazer sentido. Como no mundo rural de há duzentos anos, o ferreiro não é melhor nem pior que o pedreiro, ambos são diferentes e necessários.

Por exemplo: ontem de manhã, devido a três cortes de energia eléctrica pela EDP no espaço de uma hora aqui em Estarreja, o sistema operativo do meu PC de secretária foi à vida. Eu, que só sou um mero utilizador de informática fiquei preocupado...
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Contactei um amigo que entre outras valências domina a informática. Ao princípio da noite apareceu, estilo Dr. House, para diagnosticar o problema... passadas três horas e meia tinha conseguido restabelecer a ligação entre imagens de ficheiros no ecran e posições de armazenamento no disco, recuperado a informação, formatado o disco, instalado o sistema operativo e deixado o PC novamente a funcionar.
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O que ele sabe não aprendeu em nenhuma escola, trata-se de autodidactismo a 100%, outra das características a valorizar no mundo futuro: pessoas e empresas autodidactas.
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Autodidactismo não significa aprender sozinho, significa a responsabilidade, o querer e a paixão de aprender e partilhar, para aprender ainda mais. Ninguém exterior obriga a aprender, aprender é uma necessidade, será cada vez mais um mandamento que cada um terá de seguir.

Isto para as pessoas... mas também para as empresas!

A caminho da singularidade

Há minutos na rádio ouvi esta notícia:

"Comerciantes de Estarreja contratam segurança privada para evitar mais assaltos
Os comerciantes da cidade de Estarreja, no distrito de Aveiro, recorreram à segurança privada para proteger os estabelecimentos comerciais. Esta decisão foi tomada após um número elevado de assaltos, e desde que a vigilância começou a ser feita de noite, tudo parece mais tranquilo, como nos conta a repórter Fátima Pinto."

Mais um sintoma do caminho para a singularidade que nos espera, tal como na saúde, tal como na educação, agora também na segurança. Cada vez mais pagamos mais impostos, e cada vez mais, esse saque corresponde a menos serviço.

Qualquer dia isto vai dar...

Uma outra forma de trabalhar

Ontem por acaso (não existem acasos) descobri esta página na internet: o mapa da estratégia da Universidade de Leeds.
Depois, tive oportunidade de ler esta apresentação do reitor. A sequência é lógica, racional, interessante: mapa da estratégia --> comunicação --> reacções culturais --> a agenda da mudança --> as iniciativas estratégicas (a mudança não pode ser conversa da treta, é acção. Quem faz o quê e até quando. Gosto daquela nota "improving business as usual", não há outra maneira, como tão bem refere David Maister na linguagem figurada da estratégia do "fat smoker") --> e depois algo tão distante da nossa cultura: "Outcomes & Impact" --> por fim "Lessons Learned".
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O documento "Plano Estratégico" pode ser lido aqui.
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É um mar de rosas? De certeza que não, mas em vez de "manhosices", mas em vez de despedimentos instintivos, mas em vez do choradinho na praça pública que contribui sobretudo para o desprestigio da imagem da universidade... uma estratégia --> um mapa da estratégia --> objectivos e metas estratégicas --> iniciativas de mudança, de transformação estratégica da organização.

Atenção à página 8 do Plano Estratégico: "The strategy map has given me and the rest of the team great confidence knowing the University has chosen a certain course."

Imaginem um grupo perdido e desorientado no meio do deserto... algures no tempo, a discussão, o pranto, o ranger de dentes, a indignação, tem de dar lugar a uma mente mais "feminina" - mais pragmática - algures no tempo vamos ter de colocar o locus de controlo cá dentro de nós e não lá fora, no exterior. Algures no tempo vai ser preciso escolher uma direcção e pôr-mo-nos a caminho para sair do deserto em direcção a uma Terra Prometida.

Há certezas de que o caminho é o certo? Não, nunca haverá, não somos deuses, só somos humanos! Mas temos algo pelo qual vale a pena lutar, algo pelo qual sacríficios parecem valer a pena. Afinal qual é a alternativa?

Clientes de carne e osso, não ilusões ou fantasmas estatísticas

Outro interessante artigo na Harvard Business Review deste mês "Transforming Strategy One Customer at a Time" de Richard Harrington e Anthony Tjan (aqui).

Os autores propõem a utilização da metodologia quando:

"If your market is experiencing discontinuity.
...
If you lack clear value propositions.
...
If you rely too heavily on channel segmentation.
There is no single right way to segment a company’s revenue base, but too often companies confuse sales channel segmentation with end-user segmentation. Segmenting sales by channels like corporate and government buyers won’t uncover similarities and differences in the behavior of users in companies or government agencies—telling you, say, which are basic reference users and which do heavy analytics. Ask if you have a segmentation scheme that helps you better understand users’ behavior with your products. (como escreve Bloom, como faz a Electrolux e como já aqui escrevemos várias vezes, olhar para a menina do olho dos clientes-alvo. Clientes-alvo concretos, de carne e osso e não fantasmas estatísticos)
If you sense that you face new customer demands and competition."

As etapas propostas são 3
Step 1: Map Out Your Real Market
Our first step in devising a front-end customer strategy was getting a clear picture of the real, addressable market for a given business—not the entire universe of potential customers but those whose needs we could realistically serve, given the capabilities and products we had on hand." - (A figura "A Better Way to Map the Market") é elucidativa!
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Step 2: Understand the Customers’ Objectives and Work Flow
Um pouco na linha do que Clayton Christensen propõe, para lá dos atributos de um produto, pensar nas circunstâncias em que esse produto é utilizado!
Como resultado "could then identify new opportunities for these users to interact with the company over the course of their jobs."
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Step 3: Develop Products That Provide What Users Value Most
Once we had taken the company through the first two steps, we saw that the market was not as simple as we had thought. The next item on our agenda was to create products to fill gaps.
...
At this stage, it was critical to determine where there were pain points in the work flow that customers would pay to ease.

Momento Pinóquio

"Je ne suis pas protectionniste."
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Quem terá proferido esta frase?
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Resposta aqui
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Quanto ao título da entrevista, até que sou tentado a concordar com o senhor.
O rigor orçamental puro e duro, por mais necessário que pareça (e os déficites são um assunto sério que deve ser resolvido pelas gerações actuais, para não sobrecarregar as costas das gerações futuras) não chega, porque não cria riqueza.

Para reflectir

As minhas deambulações na internet levaram-me a este postal "The SWOT Model May Be Wrong", o tema é interessante, vou ver se encontro o artigo de Makadok "“The Competence/ Collusion Puzzle and the Four Theories of Profit: Why Good Resources Go to Bad Industries,”"

When Growth Stalls

A revista Harvard Business Review deste mês traz um interessante artigo "When Growth Stalls" de Matthew S. Olson, Derek van Bever e Seth Verry.

O artigo pode ser lido aqui

Segundo os autores, as companhias bem sucedidas perdem momentum por quatro motivos principais:

• "By far the largest category of factors responsible for serious revenue stalls is what we have labeled premium-position captivity: the inability of a firm to respond effectively to new, low-cost competitive challenges or to a significant shift in customer valuation of product features." (algo em torno do artigo de Kumar com o magnífico exemplo da Xiameter, ou em torno do descrito nesse fabuloso livro "The Innovator's Solution");
• "The second most frequent cause of growth stalls is what we call innovation management breakdown: some chronic problem in managing the internal business processes for updating existing products and services and creating new ones. We saw manifestations of this at every major stage along the activity chain of product innovation, from basic research and development to product commercialization." (Feito à medida para a "Big Pharma" temos: "Given that most large corporations rely on business models that have evolved to generate sequential product innovations, when things go wrong here—at the heart of these organizations’ most important business process—extremely serious, multiyear problems result." e "“Historically, our drive for profit and our preference for developing premium-priced products aimed at market niches meant that we were not comfortable competing only on price. As a result, we never fully developed our manufacturing competencies. And when competitors followed us, we would refuse to confront them—it was always easier to innovate our way into a new niche.”" - aqui é que o exemplo da Xiameter mostra todo o seu potencial!);
• "The third major cause of revenue stalls is premature core abandonment: the failure to fully exploit growth opportunities in the existing core business. Its telltale markers are acquisitions or growth initiatives in areas relatively distant from existing customers, products, and channels."; e
• "Our fourth major category is talent bench shortfall: a lack of leaders and staff with the skills and capabilities required for strategy execution." (strategy execution... o terreno preferido para a utilização do balanced scorecard)

Para os meus amigos da indústria farmacêutica

"Finding Common Ground with ISO 9001 and FDA Good Manufacturing Practices" na revista Quality Digest deste mês.

Quem é que anda iludido?

À primeira vista parece que as palavras de Cadilhe...
"O economista Miguel Cadilhe disse, esta segunda-feira, em Braga, que Portugal «está em recessão económica grave», situação que começou em 1999 e se aprofundou a partir de 2003"
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... são demasiado fortes. Sou naturalmente tentado a procurar um sentido mais profundo para o facto de se ter pronunciado desta forma e neste momento.

Então, por acaso (como se eles existissem!!!), descubro este texto sobre os nossos vizinhos espanhóis "Spain: A stimulus package in the wrong country" e descubro outra coisa, descubro como somos conhecidos mundialmente.

No tempo do primeiro-ministro Cavaco Silva, Portugal era o aluno exemplar da CEE. Hoje, continuamos a ser, e a servir de exemplo, embora por motivos menos lisonjeadores:


"Such a program from Berlin would have the additional advantage that it could help the Spaniards to regain their competitiveness as it would lead to some faster increase of German wages. This in turn might help prevent Spain following Portugal into what is now called the "Portuguese trap". In the small country, real per-capita-GDP relative to EMU has been falling for years and unemployment has risen sharply since the beginning of the decade - all without yet making a big dent into the country's wide current account deficit."
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Somos então a "Portuguese trap"!
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Pesquisando o termo no Google encontro outra referência, desta vez no FMI.
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"Avoiding the Portuguese Trap" por Christoph B. Rosenberg IMF Senior Regional Representative para a Europa Central e Países Bálticos, publicado no The Baltic Times a 20 de Fevereiro deste ano. O artigo é um aviso, um conselho para os Países Bálticos:
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"To be sure, the risks of a hard landing are real. Some point to the case of Portugal, which also experienced a rapid acceleration of economic convergence after joining the EU. Starting in 2001 this boom gave way to a long period of sub-par growth and high current account deficits that persist until today. The culprit: large wage increases, fueled by unrealistic expectations, which exceeded productivity growth and undermined the country's competitiveness."
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O artigo termina desta forma:

"The lesson for the governments and citizens in the Baltics is that they should lower their expectations, be it with respect to income growth, large-scale public investment projects or speedy euro adoption. Modesty and prudence are the best insurance against falling into the Portuguese slow growth trap—or experiencing a sudden Asian-style output contraction."
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Este final, com um apelo à modéstia e à prudência - tão distante da cultura do tempo em que Soares+Marcelo+Guterres defendiam que tínhamos de estar no euro, porque sim, porque tinhamos de fazer parte do pelotão da frente - fazem-me recordar o livro de Joaquim Aguiar "Fim das Ilusões - Ilusões do Fim".
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"Há uma crise de orientação quando as condições de viabilidade na actividade produtiva não correspondem ao que são as condições de obtenção da satisfação na vida social. A sociedade estabeleceu estilos de vida no pressuposto da continuidade das condições económicas e refugia-se em posições de defesa do que considera direitos adquiridos quando a evolução da economia põe em risco os seus critérios de satisfação das suas expectativas." Convenhamos, ilusões jogam mais com "unrealistic expectations" do que com "Modesty and prudence"
Ainda agora, no noticiário da TSF das 7h30 oiço o ministro Lino a delirar sobre o TGV... modéstia e prudência... quantas vezes é que o ministro andou de Alfa pendular no último ano? Será que num país modesto e prudente se justifica o investimento de milhões para ganhar 10/15 minutos por viagem? Não será mais rentável, mais eficaz, melhorar os troços em que o Alfa circula a 60 km/h?
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Ainda durante o dia de ontem, a conselho de Tonibler e de Miguel Frasquilho após a audição desta intervenção de Bernanke ("Bernanke aconselha bancos a perdoar parte das dívidas para evitar perdas elevadas com o crédito malparado" no Público de hoje), voltei a pensar na intervenção de Cadilhe...


O discurso de Cadilhe é mais compreensível pelo português médio, do que o discurso oficial. Talvez Cadilhe esteja a falar para o português médio?
Talvez Cadilhe antecipe uma borrasca que aí vem?
Talvez Cadilhe use linguagem figurada?
Talvez Cadilhe sinta que precisamos de uma política diferente para sair da Portuguese-trap?

Um conselho para as Seguradoras

Na sequência do artigo do DN de hoje "Seguradoras admitem cortar custos dos PPR", assinado por Pedro Ferreira Esteves, tomo a liberdade de dar um conselho às Seguradoras.
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O que se retira do artigo?
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"um produto (o PPR público) surge no mercado com condições mais favoráveis"
""O PPR do Estado vai ter impacto no mercado e irá obrigar os privados a reagir. É provável que se verifiquem alterações nas comissões", reconheceu o director de uma das maiores distribuidoras portuguesas de PPR, que pediu para não ser identificado."
"os certificados de reforma serão cerca de dez vezes mais baratos que os PPR privados comparáveis (risco moderado)."
"A APS sublinhou, ontem, aos jornalistas que o PPR público é uma forma de concorrência directa"
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Antes que as Seguradoras desatem a competir num guerra desenfreada com o PPR público, parem, respirem fundo e analisem o mercado.
Quem compra os vossos PPR's? Por que compra os vossos PPR's?
Em que é que os vossos PPR's são diferentes dos públicos? Como podem alargar essas diferenças? Como podem ampliar essas diferenças?
A quem fará sentido, a quem interessará um produto como o vosso?
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Se assumirem que os compradores de PPR's são todos iguais, OK então o vosso instinto inicial estava certo.
Mas se os compradores não são todos iguais... a quem se querem dirigir? Como podem fazer a diferença para esse grupo-alvo? Qual a vossa proposta de valor?
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"What works in one market or with one customer does not necessarily work with others. One size does not fit all - a well-known fact, but one that's frequently overlooked... it's not enough to define your customer as a market statistic - you can't get to know a statistic."
...
"That's why you must think of your customer or potential customer in the singular - as one living and breathing person. That person you can get to know, and you can develop a close relationship with him or her.
Knowing your customer - fully understanding his or her needs, preferences, and prejudices - is vital to creating a robust and effective growth strategy for your business. Quite simply, you'll have a much better chance of selling your product or service to someone you know and understand."
Robert Bloom em "Th Inside Advantage"

Primeiro - Quem são os clientes-alvo?

Se juntarmos um grupo de pessoas com espírito crítico, que conhece bem a sua organização e o meio envolvente, podemos realizar um exercício SWOT.
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Identificamos a nível externo:

• As oportunidades; e
• As ameaças.

Identificamos a nível interno:

• Os pontos fortes; e
• Os pontos fracos

Por exemplo:Com base nestes resultados, a mesma equipa pode avançar para um novo exercício, preencher uma matriz TOWS. A análise da matriz SWOT leva à construção da matriz TOWS.
Podemos desenvolver a acção F1 x O1, para usar um ponto forte no aproveitamento de uma oportunidade externa.
Podemos desenvolver a acção F2 x A1, para usar um ponto forte na minimização de uma ameaça externa.
Podemos desenvolver a acção W1 x O2, para minimizar um ponto fraco e simultaneamente aproveitar uma oportunidade.
Podemos desenvolver a acção W2 x A2, para minimizar em simultâneo um ponto fraco e uma ameaça.
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O exemplo da figura acima lista 12 acções distintas. Algumas delas podem apontar em direcções opostas. O que fazer? Que decisões tomar?
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Antes de avançar pela análise das acções possíveis, proponho que se olhe em primeiro lugar para as oportunidades e ameaças que existem no mercado, no exterior da organização. As acções que resultam da matriz TOWS são cegas, são quase como matemática pura.
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Quem são os nossos clientes-alvo? Qual a nossa proposta de valor?
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Podemos olhar para elas como correntes marítimas que um navio (a organização), tem de perceber, para manobrar da melhor forma, da forma mais adequada ao seu propósito. Um navio não muda as marés nem as correntes, aceita-as e manobra dentro das suas condicionantes
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É possível identificar relações de causa-efeito entre as oportunidades e ameaças? Quais as suas implicações?
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Quais as implicações dessas relações de causa-efeito?
Por exemplo, na figura que se segue, pode constatar-se que as oportunidades e ameaças se distribuem em torno de dois “atractores” distintos: um que aponta para o negócio do preço e outro que aponta para a opção do serviço. ---
É interessante notar que a totalidade das ameaças identificadas está directamente relacionada com a opção preço.
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Assim, talvez a opção a seguir seja a de uma proposta de valor associada ao serviço.
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E ao tomar esta opção, podemos abater logo, na matriz TOWS, todas as acções que façam sentido para a opção preço, que fica descartada.
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Agora, podemos integrar as acções da matriz TOWS num todo estruturado integrado em torno de uma proposta de valor, com muito mais confiança.

Qual é o nosso negócio? O que oferecemos aos clientes-alvo?

Depois de fazermos como o FBI, quando procura apanhar um serial-killer, ou seja, depois de traçar-mos o retrato robot dos clientes-alvo, temos de equacionar a proposta de valor. O que vamos oferecer?


Robert Bloom no livro "The Inside Advantage", acerca da oferta incomum que as empresas têm de desenhar para os seus clientes-alvo escreve:

"What business are you in?

Not surprisingly, many managers as well as owners of businesses, small and large, when asked to describe their business, tend to focus on the product or service they make or sell: "We make jet engines.""
...
"Such responses are natural enough, but they are not the right answers to this profoundly important question. Here's why: they only describe the narrow transaction between your business and your customers and that most certainly is not "the business you're in." Thinking of a business merely as a commercial transaction is narrow, limiting, and ultimately self-defeating.

It does not allow you to consider and act on the all-important role of the customer's emotional connection to your business. That connection is critical to your survival and growth - critical to maintaining the loyalty of your customers and attracting new ones."
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"Clearly, there is a deep and profound difference between "selling perfume" and "helping women look and feel beautiful."
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"To grow your business, you need to fully understand what you are offering customers in terms of the broad experience that you deliver to them - not the narrow transaction between you and the customer."
...
"your offering becomes your WHAT, representing both the tangible benefit of your product or service and the emotional experience you will deliver to your customer. Your firm's offering must be formulated as an overarching positive customer experience..."
...
"Everything the company does, says, and offers is built around its valuable uncommon offering, providing the emotional connection that customers want and expect."
...
"Everywhere you look, the offering is reinforced..."
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"Many companies believe that they can patch up the flaws in their offering with dynamic marketing. They are wrong. Colorful ad campaigns and clever slogans are no substitute for the real thing. To have enduring success, you must have an honest and meaningful uncommon offering..."

Oportunidades de negócio

Eis uma boa oportunidade de negócio... a MULHER!!!


Num mundo em que cada vez mais as mulheres executam tarefas que dantes eram exclusivas dos homens, há um manancial de oportunidades à espera de serem agarradas.


Ferramentas: alicates, chaves de parafusos, martelos... feitos para homens, sem design, sem cor, sem...


E que tal ferramentas para mulheres? Este endereço dá o exemplo.


Quantas outras oportuniddes do mesmo tipo podem ser equacionadas e desenvolvidas?

O meu Porto

Confesso, roubei esta fotografia do Relatório de Sustentabilidade da "Águas do Douro e Paiva" de 2006 na página 4.
Quantas tardes terei passado a pescar, em piqueniques familiares, onde estão ali, aqueles pilares da ponte do Freixo do lado de Gaia?

Recordo em particular uma tarde de Verão quente, onde um vizinho qualquer naquela praia improvisada tinha um mega rádio de onde saía esta canção...

197x?

O futuro é claro e transparente!

Não há segredos, não há truques, o futuro é claro e transparente!

Se não podemos competir nos custos com a China, e se não podemos competir na inovação com os alemães... temos quinhentos anos de comércio no nosso ADN, por que não apostar no serviço feito à medida, na produção industrial casada com a consultoria?



Eis uma história interessante no Financial Times, "The masters of good service", transformar uma empresa industrial num empresa de consultoria.

O retorno do investimento

Julgo que os responsáveis pela gestão dos dinheiros do QREN só têm de prestar contas pelo cumprimento das regras e pela distribuição do dinheiro. Ou seja, julgo que não podem pronunciar-se sobre a qualidade intrínseca dos projectos que apoiam.
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Assim, depois de ler este artigo no Diário Económico de hoje "QREN dá 15 milhões em incentivos para internacionalizar empresas" fiquei com uma curiosidade...

"As 958 empresas envolvidas poderão ter um aumento das exportações de 515 milhões de euros." - era interessante avaliar até que ponto esta meta é cumprida!

"A maior parte dos investimentos (69%) são direccionados para a participação em feiras." - era interessante avaliar o retorno da participação nestas feiras e identificar as empresas com maior retorno. Depois, procurar investigar e divulgar as práticas das empresas que mais valor retiram da participação em feiras. Não me esqueço do "Olá, então vão à China..."

Escrito nas estrelas

Se o mundo fosse linear... um jogo de damas servia.

Mas o mundo em que vivemos é muito mais do que um jogo de xadrez... talvez um xadrez a várias dimensões.
Se focarmos a nossa atenção num dado acontecimento podemos perceber que resulta de uma multidão de relações de causa-efeito a montante que se interligam e contribuem para o aparecimento do fenómeno que estamos a ver.


Por exemplo no DN de hoje: "Crise da construção em Espanha faz regressar portugueses".

Assim como podemos olhar para o passado, também podemos olhar para a frente:
Que fenómenos vão ser desencadeamos pelo regresso destes 100 mil? Por exemplo aqui.


Depois, podemos descobrir que a vida ainda é mais complexa, que existem ciclos que se auto-alimentam. Resultados futuros deste acontecimento, vão acabar por alimentar causas que ontribuem para o seu aparecimento:
O ovo e a galinha...
Em tudo o que fazemos, na nossa vida pessoal e profissional, está lá tudo... não vale a pena admirarmo-nos com o óbvio, estávamos à espera de um milagre? Estava escrito nas estrelas!

Como se costuma dizer, não há almoços grátis.

A resistência à mudança

Há uns anos trabalhei com algumas organizações no desenvolvimento da "Metodologia Juran" de melhoria da qualidade.

A "Metodologia Juran" era composta por seis passos:

1. Identificação de projectos
2. Definição do projecto
3. Diagnóstico da causa
4. Solução da causa
5. Manutenção dos resultados obtidos
6. Repetição de resultados e proposta de novos projectos

O quarto passo, por sua vez, desdobrava-se numa série de sub-passos:
4.1 Avaliação de alternativas
4.2 Formulação da solução
4.3 Concepção do sistema de controlo
4.4 Tratamento da resistência
4.5 Teste da validade
4.6 Implementação

Aqui e agora interessa-me o sub-passo "4.4 Tratamento da resistência"
Quantas boas soluções falham por causa da resistência à mudança?
É tão fácil partir as pernas a uma boa solução!
Só que as boas soluções não existem num limbo asséptico, têm de ser enquadradas num universo, num contexto repleto de carga emocional.

Por que existe a resistência à mudança?
Juran dava algumas sugestões:

• falta de boa vontade para quebrar a rotina diária;
• necessidade, para alguns, de adquirir novas competências e conhecimentos;
• falta de boa vontade para adoptar uma solução "não idealizada por nós, ou pelos nossos";
• fracasso em reconhecer a existência do problema;
• fracasso das soluções anteriores;
• os custos associados.

Esta introdução vem na sequência de uma troca de comentários, lá para baixo no blogue, sobre a qualidade dos nossos empresários. Essa troca terminou quando em resposta a esta transcrição:

"Na sequência da nossa troca de opiniões, não resisto a transcrever-lhe uma passagem do livro “os mitos da economia portuguesa” de Álvaro Santos Pereira que diz, à pagina 95, o seguinte :
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“O que isto quer dizer é que nem só o Estado tem culpa pela baixa produtividade nacional. As nossas empresas e gestores também devem ser responsabilizados pelas suas gritantes deficiências organizacionais e insuficiências ao nível da inovação. Isso mesmo foi confirmado por um estudo recente da insuspeita firma consultora McKinsey realizado junto de 4000 empresas europeias, asiáticas e norte-americanas, no qual se conclui que os nossos gestores são dos piores do mundo desenvolvido. Nomeadamente, quando comparados com os seus pares a nível internacional, os nossos gestores estão mal preparados e registam várias insuficiências organizativas. A falta de planeamento atempado, a falta de implementação de processos organizativos e deficiências de liderança são algumas das falhas apontadas aos nossos gestores. Portugal é também um dos países do mundo cujas diferenças na qualidade de gestão entre as empresas nacionais e multinacionais são mais notórias. Isto é, se pudéssemos, deveriamos exportar a grande maioria dos nossos gestores, ou, pelo menos, mandá-los reciclar em estágios e cursos internacionais. E não estou a ser irónico. Afinal, Belmiro de Azevedo é Belmiro de Azevedo e, mesmo assim, todos os anos costuma passar umas semanas no estrangeiro para ouvir e aprender as técnicas mais recentes da gestão a nível internacional.”"

Respondi desta forma, talvez pouco feliz:

"Mas a realidade é que essas tais empresas e esses tais gestores, estão no terreno, dão a cara, vão à luta.
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Com todos os seus conhecimentos, quantos empregos criou Álvaro Santos Pereira?
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E se os nossos gestores são os piores do mundo desenvolvido, por que é que não aparecem mais craques para lhes comerem as papas em cima da cabeça?"

Julgo que o relatório de que fala Álvaro Santos Pereira é este de Novembro de 2007.

Como se pode ler neste relatório, ou neste outro mais antigo é claro e transparente o peso, a influência tremenda da qualidade da gestão no desempenho de uma organização (as figuras 5 e 6 são eloquentes e a figura 4 é ...)
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Uma passagem que quero sublinhar é esta:
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“Good management appears to be so strongly linked with good performance that it might be reasonable to expect all firms to make better practices a priority. … Yet many firms are still poorly managed.
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To examine possible causes of this disconnect, the latest round of research sought to evaluate companies’ perception of their own performance. …
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… It suggests to us that the majority of firms are making no attempt to compare their own management behaviour with accepted practices or even with that of other firms in their sector. As a consequence, many organizations are probably missing out on an opportu­nity for significant improvement because they simply do not recognize that their own management practices are so poor.”
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Ou seja, uma das fontes da resistência à mudança, segundo Juran, está viva e de boa saúde: "fracasso em reconhecer a existência do problema"
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Juran não propõe que a resistência à mudança seja tratada do alto da burra, vamos fazer o quê, nacionalizar 400 mil empresas? Expulsar esses empresários? Exportá-los?
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Esse tipo de linguagem não resolve nada!
Não adianta aparecerem uns iluminados, uns profetas que vêm trazer a Verdade a quem nem sabe que precisa dela.
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Proponho antes que se mostrem exemplos de quem mudou e como mudou, para que a necessidade de mudar não seja imposta do exterior, mas seja um chamamento interior.
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Conheço várias empresas em que os seus quadros, descontentes com a gestão "atrasada" saíram e montaram a sua própria empresa que acabou por limpar o sêbo à empresa mais antiga!
Conheço vários casos em que empresas geridas por licenciados, perdem por causa da sua arrogância, abrindo caminho para empresas mais humildes geridas por empresários à moda antiga que instintivamente estão mais próximos dos clientes.
Cada caso é um caso.

A técnica do pulmão

Quando andava a estudar na faculdade, no 3º ano, tive uma disciplina chamada MIA (Métodos Instrumentais de Análise". No âmbito dessa disciplina tinhamos de fazer uma série de experiências laboratoriais, e depois um relatório onde tinhamos de explicar os resultados e enquadrá-los em teorias e fórmulas existentes na literatura.

Algumas das experiências corriam mal, porque os alunos procediam mal, porque o material não era o adequado, porque as instalações não eram as melhores, porque...
Bom, a verdade é que à segunda ou terceira experiência, um colega, o J..., inventou a técnica do pulmão.
Antes de começar a experiência o J... interrogava-se "O que é que isto tem de dar?"
Ou seja, em vez de ajustar uma teoria aos dados da realidade, o J... estava mais à frente e pensava antes em ajustar os dados da realidade a uma teoria que já tinha no bolso.
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O J... não seguiu a carreira de político mas foi dele que me lembrei quando, depois de ler esta afirmação do ministro de trabalho Vieira da Silva "Vieira da Silva acredita que descida da taxa de desemprego é sinal de mudança" (no Diário Económico de ontem).

"Vieira da Silva comentava em Bruxelas os mais recentes dados do gabinete oficial de estatísticas da União Europeia (Eurostat)"

Eurostat? Vamos então à fonte, aqui.

Cá está... página 3, uma tabela onde se encontram os valores de Portugal...
O que é isto? O que significa este 5 ao lado do nome do país?

Ah! A legenda está na página 2...

"5 - Estimates for Portugal have been revised. This revision is due to a change of methodology for the calculation of monthly unemployment rates. In addition, new EU Labour Force Survey data have become available resulting in a downwards revision of the rates for the fourth quarter of 2007. "

Que será feito do J...?

Confesso a minha ignorância...

A propósito deste artigo no Diário Económico "Sim, nós podemos!", assinado por João Wengorovius Meneses, confesso a minha incapacidade de compreender esta afirmação:

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"Há uns anos, Geoff Mulgan, um dos autores da “terceira via” e na altura ‘head of strategy’ de Blair, deixou a política para liderar a Young Foundation. Geoff percebeu (a tempo) que o Estado social depende mais da sua actuação ao nível das respostas às necessidades sociais do que das suas estratégias."

Será que é possível ter respostas sem estratégia? Claro que é.

Será razoável? Não me parece, mas posso estar enganado, ou não estar a ver o ponto de vista do autor.

Uma organização analisa a realidade e identifica desafios e necessidades. Então, a organização formula uma estratégia, um conjunto de linhas orientadoras que ajudam a distinguir as prioridades.

Uma estratégia é só conversa, tem de ser desdobrada em acções concretas, acções que agindo sobre a realidade, respondem aos desafios e necessidades identificadas.

Segue-se a fase da monitorização e controlo.

O que será que o autor quer dizer?

Adenda: Será que o autor também concordou com a decisão do bloco central de desistir de um referendo sobre o tratado de Lisboa?

Olhar o cliente-alvo de frente, menina-do-olho para menina-do-olho

O primeiro capítulo do livro "The Inside Advantage" intitulado "The Most Important Word in Business" foi lido com uma sensação de dejá-vu... não só na ideia, como nas expressões utilizadas. Basta procurar neste blogue, para descobrir o uso de expressões e imagens muito semelhantes às utilizadas no livro.
Por exemplo:
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"do you really know your customer?"
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"focuses on your core customer, your target for all future growth. You can't leverage your Inside Advantage, you can't grow, you can't even survive in business, if you don't recognize that customers and potential customers are paramount and that there is far more to them than a statistic can convey."
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"what works in one market or with one customer does not necessarily work with others. One size does not fit all - a well-known fact, but one that's frequently overlooked. Second and even more important: it's not enough to define your customer as a market statistic - you can't get to know a statistic."
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"That's why you must think of your customer or potential customer in the singular - as one living and breathing person. That person you can get to konow, and you can develop a close relationship with him or her.
Knowing your customer - fully understanding his or her needs, preferences, and prejudices - is vital to creating a robust and effective growth strategy for your business. Quite simply, you'll have a much better chance of selling your product or service to someone you know and understand."
...
"When you get well beyond the customer's demographics, you'll understand her or his habits, needs, and goals. Then and only then, you can define your target customer in human terms and determine how best to grow your business with him or her."
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"I've found it quite helpful to form a mental picture of the customer I'm trying to sell to, wheter or not I can actually sit across the table from the person."
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"I always look (metaphorically) into my customer's eyes and formulate virtual questions."

Assim, quem é o seu cliente-alvo?

Tofflers, Quercus e a Escola

Ontem a rádio relatava o folclore da Quercus sobre a pressão junto do ministro Pinho, para proibir a venda de lâmpadas incandescentes.
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Então?
E os direitos adquiridos de quem trabalha nas fábricas onde se fabricam essas lâmpadas?
E os direitos adquiridos de quem investiu nas fábricas onde se fabricam essas lâmpadas?
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Há uns dias que os jornais vêm relatando os desenvolvimentos recentes nas universidades portuguesas.
Há uns meses que os media vêm relatando e amplificando o conflito na educação, entre professores e a ministra da educação.
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Olhando de fora para as manifestações, para as tricas, para a paranoia de tudo regular e de tudo manter... dos famosos direitos adquiridos ao sei lá o quê, ouve-se Alvin Toffler falar de "Katrinas institucionais", falar do fim da escola da era industrial e vê-se o filme.
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Um dos fundadores da Quercus costumava dizer "O maior aliado dos polícias são os ladrões, porque sem ladrões não são precisos polícias".
Assim, sindicatos e ministério na sua luta umbiguista entretêm-se, justificando-se um ao outro e impedindo um olhar para o futuro que os Tofflers anunciam.

O fim do programa nacional, do programa único. O fim das disciplinas como elas existem hoje, separadas (estilo jobshop). O fim dos horários rígidos com as suas aulas de duração em módulos de tempo fixos, ou seja o fim da campainha.

Como é que estruturas centralizadas, carregadas de direitos adquiridos, vão poder lidar com um futuro viscoso, cinzento, em mudança permanente?

A vantagem interior

Há dois tipos de livros que me interessam:

• os que me dão uma perspectiva diferente do mundo, e me alargam os horizontes mentais, podendo mesmo quebrar algumas das minhas "certezas";
• os que reforçam as minhas ideias. Por vezes temos as ideias, elas parecem-nos tão claras que até desconfiamos delas... será mesmo verdade?

Ontem adquiri um livro que parece vir a encaixar-se no segundo grupo: "The Inside Advantage - The Strategy that Unlocks the Hidden Growth in Your Business " de Robert Bloom.

O autor, segundo me parece, depois de uma leitura inicial, defende que é preferível adoptar uma estratégia simples concentrada nos clientes-alvo

Aliás, o livro começa por aí. Um foco tremendo na identificação clara de quem são os clientes-alvo e quais os riscos e perigos de apontar para um fantasma, a média de um segmento alargado de clientes, com base na geografia, sexo ou outro critério ultrapassado.

O autor cativou-me com um esquema simples a que chamou "The Growth Discovery Process" um processo com 4 etapas - WHO, WHAT, HOW, e OWN IT!

• WHO is the core customer most likely to buy your product or service in the quantity required for optimal profit. (clientes-alvo)
• WHAT is the uncommon offering that your business will own and leverage. (proposta de valor)
• HOW is the persuasive strategy that will convince your core customer to buy your uncommon offering versus all competitive offerings. (estratégia e mapa da estratégia)
  OWN IT! is the series of imaginative acts that will celebrate your uncommon offering and make it well known to your core customer.

Espero contar algumas passagens interessantes deste novo investimento.

A verdade

O Diário Económico de hoje inclui o artigo "Economia com o pé no travão" assinado por Bruno Faria Lopes, onde se pode ler "O final de 2007 já tinha sido feito com o pé no travão e o início de 2008 confirmou a tendência - aeconomia portuguesa teve o pior mês de Janeiro desde 1993, altura em que Portugal mergulhava numa recessão económica"

Enquanto leio isto, oiço a homilia diária de Peres Metelo na TSF... escolhe um indicador alemão, vai buscar um indicador obscuro criado recentemente por um instituto português que diz que vai tudo bem, e termina com a afirmação espectacular de que não há nada no horizonte que nos leve a concluir que as coisas vão piorar. O homem é mais papista que o próprio papa (Sócrates).

As organizações que precisam de um "turnaround" não adoptam esta política de informação - um discurso que não encaixa na realidade promove um dos sentimentos mais venenosos e corrosivos que conheço - o cinismo nas organizações.

Quem profere discursos que não estão em linha com a realidade pensa que a costureira, o analista, o técnico-comercial, ou o torneiro da empresa são parvos, são ignorantes, são uns papalvos que podem ser levados com uma perna às costas. Mas se quem detém o poder na organização não possui um discurso realista, não diz a verdade... como orientar a vida? A quem pedir informação?

Por muito negra que seja a situação... ou há uma solução ou não há. Se não há, fecha-se e a vida há-de continuar. Se há alternativa, se há uma hipótese de solução, que se apresente a realidade crua e nua. Mostre-se como é que é possível dar a volta, qual a sequência de relações de causa-efeito que transformarão investimentos em acções, e estas em resultados.

A repetição continuada de uma afirmação não a torna verdadeira.

Ainda a redacção de declarações de missão (II)

A propósito da redacção de declarações de missão, tema sobre o qual reflectimos aqui e aqui, pelo menos.

Este texto muito interessante no blogue Empreender

Estratégia para as universidades

No Público de hoje, no artigo "Faculdade de Letras do Porto está sem dinheiro" assinado por Natália Faria, pode ler-se:

"900 mil euros é quanto gasta por mês a FLUP com os salários, enquanto os duodécimos mensais são de 524 mil euros.
A Faculdade de Letras da Universidade do Porto (FLUP) está ameaçada de colapso financeiro."

Ou seja, um exemplo concreto do gráfico de Frasquilho, um extremo até. O gráfico de Frasquilho mostra como a quase totalidade da riqueza criada em Portugal é consumida em salários, sintoma de produção de bens e serviços de baixo valor acrescentado. A FLUP passa para lá da dimensão normal e entra no universo dos números imaginários, a riqueza criada é inferior aos salários a pagar.

Na mesma página, uma outra coluna intitulada "Universidade de Évora protesta contra "asfixia financeira"", onde se pode ler:

"Cerca de 200 professores e funcionários da Universidade de Évora (UE) concentraram-se ontem nos claustros da academia, em protesto contra a "asfixia financeira" da instituição, a que se associou o reitor, Jorge Araújo."
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""Se o contrato que me for proposto (pelo ministério) não respeitar o que considero ser o fundamental da UE, colocarei o meu lugar à disposição", disse. "Não conhecemos as medidas que o Governo irá tomar, pelo que há uma grande incerteza no futuro e isso inquieta as pessoas", afirmou o reitor aos jornalistas, aludindo ao contrato de saneamento financeiro assinado com o Governo, no âmbito do qual a UE está a elaborar um conjunto de propostas, a ser submetido ao senado na próxima semana e enviado depois para o Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior (MCTES)."
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"Os subscritores de um abaixo-assinado que está a partir de ontem a circular na universidade defendem a viabilização de um contrato-programa para as actividades de docência e de investigação da universidade, que permita "reequilibrar financeiramente a instituição e fomente o seu desenvolvimento". E não as medidas de restrição e corte orçamentais avançadas pelo ministério"
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Qual o papel de um reitor?
Não passa pelas funções de um reitor e da sua equipa de gestão equacionar o futuro da organização e construí-lo? Por que estão à espera do papá MCTES?
Por que não agarram o touro pelos cornos?
Por que não se interrogam: como é que a nossa Escola pode ter um futuro? Como podemos ser mais independentes? Que novas fontes de financiamento podemos conseguir?
O que temos de mudar, o que temos de oferecer para seduzir e cativar essas novas fontes de financiamento?
Será que estamos sobredimensionados?
Como podemos ser uma Escola diferente? Como podemos ser mais interessantes?
Como podemos entrar no mercado da formação profissional?
Como podemos tirar vantagem de um circuito de conferências, seminários, pós-graduações?

Por que não fazem mais perguntas?
Por que não deixam de se verem como tendo o direito divino inalienável à existência?

Estratégia pura e dura. Trabalhar sem rede.

Que imagem transmitem para o mercado dos clientes, parceiros, comunidades?

Recordações

No início da década de 90 acompanhei o esforço de um senhor japonês, para identificar em Portugal potenciais fornecedores que pudessem substituir fabricantes japoneses de peças plásticas.

Um critério, não escrito, que influenciava a decisão inicial dos japoneses era... a ocupação do espaço.

No seu esquema mental a ocupação do espaço era fundamental. O preço do metro quadrado no Japão era e é muito elevado. Assim, quando chegavam a uma fábrica arrumadinha e com muito espaço livre, interrogavam-se "Como é possível pagar este espaço? Como é possível desperdiçar tanto espaço?"

Uma empresa que caiu logo no beiço dos japoneses à primeira, foi uma que, apesar de estar muito desarrumada, tinha uma ocupação do espaço que lhes recordava a terra-natal: muitas máquinas num espaço físico apertado.

Foi destas histórias que me lembrei, quando me deparei com esta notícia do Jornal de Notícias de hoje: "ASAE "aconselha" fábrica de amêndoas a encerrar".

Os "especialistas" de gestão da ASAE ditaram:
"A Autoridade de Segurança Alimentar e Económica (ASAE) "aconselhou" a centenária fábrica das amêndoas de Portalegre a encerrar as portas, por falta de espaço, disse, ontem, à agência Lusa, a proprietária, Joaquina Vintém. "A ASAE exigiu que a fábrica tivesse mais espaço para poder laborar e nós não temos para já essas condições. Por isso, aconselhou-nos a encerrar", adiantou. A empresa, que trabalhava sazonalmente, já cessou a actividade junto dos serviços de Finanças de Portalegre."

Falta de espaço? Isso é critério? Será que o jornal conta tudo?
Falta de espaço!!!???

Quem está certo

O editorial do Público de hoje, assinado por José Manuel Fernandes, começa assim:
"Pior do que Portugal, só a Polónia. Os dados foram ontem divulgados num relatório da União Europeia e indicam que o risco de pobreza entre as crianças é muito elevado em Portugal. Depois das transferências da segurança social, 21 por cento das crianças portuguesas viviam em famílias em risco de pobreza"

No Corrieri della Sera lê-se:
"Ue: in Italia 25% bimbi a rischio povertà - In Italia un bimbo su 4 è a rischio povertà. L’allarme viene dalla Commissione europea, che ha presentato il suo rapporto sulla "Protezione sociale". Peggio dei nostri ragazzi tra gli 0 e i 17 anni stanno i lituani, i romeni, gli ungheresi, i lettoni e i polacchi. La media Ue è del 19% per i bambini, contro il 16% della popolazione complessiva. L’Italia batte anche questa media, con un totale di cittadini a rischio povertà del 20%, più che in Romania (19%). "

Go figure, porquê estas disparidades? Lembro-me logo de um certo candidato à presidência da república que defendeu que dois adultos, perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões... pois!

Histerese

Existe um fenómeno na Física a que se dá o nome de histerese.

A histerese acontece quando uma propriedade de um sistema depende do sentido da "viagem". A evolução da variável associada a uma propriedade, dá resultados diferentes em função de se estar a subir ou de se estar a descer numa outra variável de influência.


Foi deste fenómeno que ontem me lembrei, ao frisar numa reunião, que o somatório de acções elementares isoladas, executadas de forma desgarrada numa organização, não tem o mesmo peso, a mesma força, que quando essas mesmas acções fazem parte de uma estratégia deliberada, e existe uma harmonia pensada que emerge do todo.

Ou seja, é como se a leitura de um mapa da estratégia fosse diferente, fosse função de se ler de baixo para cima, ou de cima para baixo.

O mesmo fenómeno se passa com uma das minhas lutas preferidas contra o mainstream, a formação profissional.
A formação profissional pode ser sempre enriquecedora para o indivíduo, mas para uma comunidade, ela é muito mais importante quando é dada em função de uma necessidade que existe a jusante, do que quando é dada no limbo, "just in case".

A formação profissional não cria emprego de per si. Assim, quando é dada em função de um sentimento de "looks good, tastes good, smells good, makes you feel good" é como a "dança da chuva", dá-se e depois? Se não há onde aplicar os novos conhecimentos... aumentamos o potencial das pessoas, se calhar também aumentamos a sua frustração, mas não se cria mais valor enquanto não se puder pôr em prática os conhecimentos adquiridos.
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Então, por que não criar primeiro a necessidade?

Devo esserlo sempre e comunque

Julgo que era Ghandi que dizia "Temos que ser a mudança que queremos ver no mundo!"
Se cada um, um número crítico de humanos mudar, a mudança no mundo emerge!

No Diário Económico de hoje o artigo "Vícios privados, públicas virtudes?" de Francesco Alberoni. Ou então na versão original, nessa lingua musical aqui

"Ma quando lavori non far finta di lavorare, se insegni fallo con cura, se fai il giudice sii imparziale, se amministri non imbrogliare. Certo, i corrotti ti considereranno uno stupido. Ma dobbiamo incominciare a comportarci in modo giusto soltanto perché è giusto. La virtù è un esempio, è un modello di come tutti dovremmo agire. Non posso essere virtuoso quando mi fa comodo. Devo esserlo sempre e comunque. E il piacere che ne ricavo sarà la consapevolezza di dare l'esempio, il gusto di sentirmi libero, l'orgoglio di non essermi piegato ai ricatti."

Acção de Formação: "Melhoria Contínua"

Relativamente aos acetatos da acção de formação sobre "Melhoria Contínua" os mesmos podem ser obtidos aqui:

• parte 1


• parte 2

Matéria-prima para a elaboração de umas "Linhas de Orientação", para apoiar etapa-a-etapa o desenvolvimento de projectos de melhoria pode ser obtida aqui.



Um pequeno esquema sobre a relação entre as etapas e as ferramentas de melhoria pode ser obtido aqui.


Uma instrução de trabalho de apoio ao desenvolvimento de acções de melhoria pode ser obtida aqui.




Não esquecer o esquema de Juran:


Esta metodologia só deve ser aplicada aos problemas crónicos!


E antes de saltar para o uso da metodologia, avaliar o interesse, a vantagem em a aplicar. Qual o retorno possível?

Como falamos também sobre auditorias aproveito para referir as seguintes reflexões:

• aqui;
• aqui;
• aqui; e
• aqui

Agradeço a Vossa colaboração, simpatia e paciência.

Não! Não somos os únicos!

Para quem julga que só em Portugal é que as empresas falham, para quem acredita que o tecido empresarial português é o pior do mundo, para quem acredita que só por cá é que se preguiça e derrapa para a armadilha dos preços-baixos e da comoditização.

Aconselho a leitura deste dossiê "Generating Economic Value in Chemicals - Possibility or Illusion?" publicado pelo Monitor Group.

O dossiê é de 2004 e aborda a situação económica e competitiva em que se encontra a indústria química europeia. A figura que se segue retrata o sistema apresentado no primeiro parágrafo:

-

Um aumento da concorrência, leva a um aumento da pressão sobre os preços. Um aumento da pressão sobre os preços por um lado contribui para um aumento da pressão sobre os custos, o que acirra ainda mais a concorrência em toda a cadeia de valor, e por outro lado, contribui para a diminuição das margens. A erosão das margens empurra os gestores para a ilusão de comprarem tempo e mandatos à custa da compra de concorrentes, o que aliviaria a concorrência e contrariaria o primeiro ciclo da figura. Só que as M & A não criam valor, estatisticamente são uns fabulosos dissipadores de valor.

O cenário que o dossiê ilustra é em grande parte aplicável aos nossos sectores industriais tradicionais e não só. Vítimas de uma comoditização natural, racional e inexorável, indústria atrás de indústria... ou melhor, empresa atrás de empresa cai neste par atractor da figura acima.

A única forma de dar a volta, é trabalhar o numerador da equação da produtividade, apostar na criação de valor, seja na indústria química, seja no calçado, seja no têxtil, seja no ensino público e no ensino privado.

O que é que o Monitor Group propõe de concreto?

"to help companies differentiate in the eyes of their customers, thereby escaping the trap of commoditization" há que apostar em quatro vectores:

Qem se der ao trabalho de ler cada um dos temas verá que não há milagres, que não há magia, que não há acasos. Está tudo escrito nas estrelas:

---aDê por onde der estamos a falar de proposta de valor (aqueles "actionable segments" e "Customer group in a targeted way" não enganam ninguém).

Ou então,

Concentrar uma organização na produção sistemática, contínua, paranóica da proposta de valor.

Não há subsídio, não há apoio, não há nada que substitua a aposta nestas quatro opções.

Tudo o resto é treta.