Alterar a natureza da pergunta

O postal "Trabalhar melhor não chega":

Termina assim:

"A pergunta estratégica para Portugal e Espanha deve ser: queremos apenas aumentar a eficiência das actividades em que já estamos ou queremos escolher alguns domínios em que possamos subir na formação? 

Dongtan é um lembrete de que produtividade não é só trabalhar melhor. É estar nos sectores certos, no momento certo, com capacidades difíceis de copiar."

Duas notas, de certa forma relacionadas.

A pergunta estratégica para Portugal e Espanha talvez deva ser reformulada.

Não são Portugal nem Espanha que criam empresas capazes de subir na cadeia de valor. Quem cria empresas são empresários, equipas, investidores, clientes exigentes, engenheiros, técnicos, investigadores e gestores. O papel de um país é outro: criar condições para que esse tipo de empresa nasça, cresça, erre, aprenda, exporte e atraia talento.

Isto altera a natureza da pergunta. Não se trata do Estado escolher campeões nacionais, nem de adivinhar o próximo sector milagroso. Trata-se de construir um ambiente em que a descoberta empresarial seja menos improvável: boa formação técnica, capital paciente, energia competitiva, licenciamento previsível, justiça que funciona, fiscalidade estável, universidades ligadas à indústria, clientes sofisticados e regras que não castiguem quem quer crescer.

Há ainda uma segunda cautela. Ninguém sabe, com segurança, quais são os “sectores certos” antes de eles aparecerem. Antes de aparecerem, parecem exóticos, pequenos, arriscados ou irrelevantes. Depois de aparecerem, há uma janela curta em que se pode fazer a diferença: acumular competências, formar fornecedores, criar reputação, ganhar clientes exigentes, aprender mais depressa do que os outros. Mais tarde, à medida que a tecnologia amadurece, o jogo tende a mudar. Entra a escala, entra o preço, entra a comoditização, entram os gigantes.

Dongtan é interessante por isso. Não é apenas uma história sobre trabalhadores que receberam bónus elevados. É uma história sobre uma região que estava no sítio certo quando a procura mundial por memórias avançadas disparou. A riqueza apareceu porque havia empresas, competências, fornecedores, infra-estruturas e uma posição difícil de copiar.

Produtividade não é só trabalhar melhor. É conseguir estar perto das novas frentes de criação de valor antes que elas se transformem em mercados maduros, indiferenciados e esmagados pela escala.

Trabalhar melhor não chega

No jornal El Economista de ontem, "La quimera del trabajo de calidad":

"El ciclo económico expansivo que España ha disfrutado desde el fin de la pandemia ha impulsado la creación de empleo. Así, el número de puestos de trabajo generados desde 2019 supera los 2,8 millones. Pero de esa cifra, solo un 11% son empleos de alto valor añadido. Este bajo porcentaje responde a un problema estructural de nuestro modelo productivo, el cual prioriza el crecimiento extensivo (sumar más trabajadores de bajo coste) frente al intensivo (mejorar la productividad y la innovación). Una estrategia de crecimiento económico que convierte el empleo de calidad en una quimera y que impide reducir la brecha de riqueza per cápita que separa a los españoles del resto de europeos. Solo con políticas que impulsen la inversión se podrá elevar la productividad y crear trabajo de calidad."

Também ontem, mas no FT este artigo, "Samsung factory town becomes luxury hotspot".

O artigo mostra como Dongtan, uma cidade próxima de Seul e integrada no “cinturão dos semicondutores” da Coreia do Sul, está a transformar-se rapidamente graças ao boom da inteligência artificial.

A valorização das empresas Samsung Electronics e SK Hynix, sobretudo nas memórias avançadas usadas em servidores de IA, gerou bónus muito elevados para muitos trabalhadores. Esse dinheiro está a entrar no mercado imobiliário, nas lojas de luxo, nos automóveis importados e no comércio local.

O resultado é uma cidade que era sobretudo uma “factory town” e que agora se comporta como uma zona de grande afluência: apartamentos mais caros, compradores a pagar em dinheiro, vendas de luxo em forte crescimento e maior receita fiscal para o município. 

Ainda esta semana, em "Da catequese moral, à pergunta que nunca é feita", referi-me à Teoria dos Flying Geese.

O artigo do FT encaixa bem com o que costumo escrever: muitos debates sobre produtividade ficam presos à ideia de tornar as empresas existentes "mais eficientes". Isso é importante, mas insuficiente. O salto decisivo ocorre quando uma economia muda de lugar na cadeia de valor. Não é apenas fazer melhor o mesmo; é passar a fazer outra coisa, mais difícil, mais escassa e mais bem paga.

A pergunta estratégica para Portugal e Espanha deve ser: queremos apenas aumentar a eficiência das actividades em que já estamos ou queremos escolher alguns domínios em que possamos subir na formação? 

Dongtan é um lembrete de que produtividade não é só trabalhar melhor. É estar nos sectores certos, no momento certo, com capacidades difíceis de copiar.

 

Da catequese moral, à pergunta que nunca é feita

Sábado li "La productividad por ocupado encadena un año completo de descensos en España".

Podemos ler o artigo e concluir o que ele diz de forma negativa sobre a economia espanhola. No entanto, lembremo-nos de que Portugal ainda produz menos euros por hora trabalhada do que Espanha e também está na mesma trajectória de evolução negativa.

Primeiro, os sintomas:

"La productividad por ocupado ya encadena cuatro caídas trimestrales consecutivas, ya que en los tres primeros meses de 2026 descendió un -0,1% respecto al mismo periodo de 2025, según el Informe de Coyuntura Económica correspondiente a junio elaborado por el Instituto de Estudios Económicos (IEE).

Estas caídas la alejan de los niveles alcanzados antes de la pandemia. "En concreto, la productividad por ocupado en el primer trimestre es un 3,4% inferior a la de finales de 2019", explica el informe."

Depois, as recomendações, segundo o Banco de Espanha:

""consolidar y ampliar los avances logrados exigirá abordar retos estructurales aún pendientes, entre los que destacan la fragmentación y la complejidad regulatoria a nivel regional —que sigue limitando la unidad de mercado y la reasignación eficiente de recursos—, y, al mismo tiempo, aprovechar la adopción de la inteligencia artificial como una oportunidad para impulsar el dinamismo de la productividad empresarial"." 

São as mesmas que costumo ouvir por cá: empresas pequenas, burocracia, fraca adopção tecnológica, maus incentivos ao crescimento e falta de profissionalização da gestão. 

Como explicar isto ... as recomendações não são idiotas, são úteis, mas não resolvem o problema, porque os ganhos de produtividade que geram são baseados no aumento da eficiência.

Vamos ao que falta neste artigo e em quase todos os artigos que se escrevem sobre produtividade.

No artigo, ao falar-se de "Las ganancias en productividad" há um link para um outro artigo "Patronal y sindicatos identifican un cambio "de fondo" en el avance de la productividad desde 2021" publicado há menos de um mês.

Os dois artigos olham para a mesma realidade, mas escolhem métricas, períodos e fontes institucionais diferentes. O resultado é quase esquizofrénico: num artigo, Espanha parece estar a mudar de pele; no outro, parece estar a perder músculo. Por isso, escrevo sobre a metáfora da Netflix e do "DVD leadership team". 

Estes artigos falam muito sobre a produtividade na estrutura existente e pouco sobre a mudança da própria estrutura produtiva.

Ou seja, a pergunta dominante é: Como fazer as empresas actuais produzirem mais por hora, por trabalhador ou por euro investido?

Mas a pergunta mais estratégica seria outra: Em que actividades, sectores, cadeias de valor e posições competitivas deve a economia estar daqui a 10 ou 20 anos?

Essa diferença é decisiva. Por isso, escrevo sobre os mastins dos Baskerville.

Por isso, nunca mais esqueci a teoria dos Flying Geese. A teoria dos Flying Geese introduz uma lógica que o artigo típico sobre produtividade não aborda. Não olha apenas para a produtividade média das empresas existentes. Olha para a forma como as economias sobem degraus: começam em actividades mais simples, acumulam capacidades, passam para actividades mais complexas, e deixam para outras economias as actividades que já não sustentam salários mais altos.

A pergunta deixa de ser apenas: Como tornar mais eficiente o que já fazemos?

E passa a ser: Que actividades devemos aprender a fazer a seguir?

Isto é muito diferente. Uma economia pode aumentar a eficiência em sectores de baixo valor acrescentado e, mesmo assim, continuar pobre relativamente às economias que dominam sectores com mais aprendizagem, escala, tecnologia, marcas, engenharia e poder de fixação de preços.

A crítica que eu faço aos artigos como estes é que tratam a produtividade como se fosse sobretudo uma variável que melhora com mais educação, mais investimento, menos burocracia, mais IA e melhor gestão.

Isso é verdade, mas incompleto.

Falta uma teoria sobre para onde deve migrar a estrutura produtiva. Falta perguntar que sectores devem crescer, que actividades devem perder peso, que cadeias de valor devem ser conquistadas, que capacidades devem ser protegidas ou desenvolvidas, e que tipo de empresas o país quer multiplicar.

Sem isso, a produtividade vira uma espécie de catequese moral: as empresas têm de ser melhores, os trabalhadores têm de ser mais qualificados, o Estado tem de atrapalhar menos. Tudo certo. Mas falta a pergunta mais incómoda: melhorar para fazer exactamente o quê?

Em vez de perguntar que estrutura produtiva temos, em que sectores estamos, que capacidades acumulamos, quem controla a marca, a tecnologia, o canal e a margem, a conversa fica muitas vezes reduzida a frases como:

As empresas têm de ser mais produtivas.

Os trabalhadores têm de ser mais qualificados.

O Estado tem de criar menos burocracia.

É preciso inovar mais.

É preciso adoptar IA.

Tudo isto pode ser verdade, mas evita a pergunta mais difícil: mesmo que sejamos mais eficientes, estamos nas actividades certas para gerar salários altos e valor acrescentado elevado?

Essa é a pergunta que a teoria dos Flying Geese e Erik Reinert obrigam a pôr em cima da mesa.

Uma pergunta que quer patrões, quer sindicatos, quer políticos, não querem ouvir porque põe em causa o status-quo e abre a porta ao fecho de empresas não como uma desgraça, mas como um acontecimento normal em economia (como sempre foi, antes da sua politização).

Emvez disso temos a zombificação.

Portugal não deve cair na armadilha espanhola

Em "El calzado español pierde el 35% de sus empresas en cinco años y lanza un SOS para evitar más cierres" pode ler-se:

"Una de las manufacturas industriales que durante décadas ha sido embajador del 'made in Spain' en todo el mundo, el calzado, lanza un mensaje de socorro ante un camino cada vez más lleno de obstáculos. La realidad es que desde el año 2020 el sector ha perdido 1.149 empresas, un 35% del total, según los datos de la Asociación Española de Empresas de Componentes para el Calzado y la Marroquinería (AEC).

En este periodo los fabricantes españoles de zapatos y componentes han pasado de 3.280 a 2.131 empresas. Según la patronal, sólo el año pasado cerraron 195 compañías y esa tendencia se mantiene en 2026. Una reducción del tejido industrial que además está teniendo efectos en el empleo, ya que en 2025 el número de trabajadores se redujo en 3.670 personas, con una caída interanual del 10% en diciembre."

Olhando para os números do desemprego em Portugal, segundo o IEFP, dados de Dezembro de 2025, o desemprego no sector "Indústria do couro e dos produtos do couro" caiu quase 17%.

Segundo a APICCAPS, a Espanha produziu cerca de 80 milhões de pares em 2024, mas exportou 169 milhões e importou 340 milhões. Ou seja, Espanha é indústria, mas é também plataforma. Compra muito, vende muito, reexporta muito. Tem marcas, distribuição, mercado interno e escala comercial.

Portugal tem outro perfil. Produziu cerca de 76 milhões de pares e exportou cerca de 68 milhões. A relação entre o que fabrica e o que vende ao exterior é muito mais directa. A proposta de valor portuguesa assenta menos na função de entreposto e mais na capacidade produtiva: saber fazer, responder depressa, trabalhar séries mais pequenas, servir marcas exigentes e preservar competências industriais difíceis de reconstruir.

A vantagem espanhola é clara. Quem tem escala comercial pode abastecer vários segmentos, importar de geografias mais baratas, usar canais fortes e continuar a exportar muito, mesmo quando a produção própria encolhe. A caixa registadora continua a tocar.

Mas há um risco. Uma fileira pode manter-se visível nas estatísticas de comércio e, ao mesmo tempo, perder chão de fábrica. As marcas continuam, os armazéns mexem, os catálogos enchem-se. Mas desaparecem empresas, operários, técnicos, fornecedores, modelistas e conhecimento tácito. A fileira fica mais leve, talvez mais flexível, mas também mais fácil de substituir.

Portugal tem a vantagem inversa. A concentração geográfica da fileira permite proximidade entre fabricantes, componentes, tecnologia, desenvolvimento de produto e clientes. Essa densidade não aparece sempre nas estatísticas, mas aparece quando um cliente precisa de corrigir uma amostra, mudar um material, cumprir um prazo ou testar uma nova solução.

Também há sinais positivos no valor. O preço médio de exportação português está acima do espanhol. O couro continua a ter grande peso no valor exportado. Como seria de esperar, Portugal não deve tentar ganhar o campeonato mundial do par barato. Não tem salários asiáticos, não tem escala chinesa, não tem dimensão vietnamita. O seu lugar natural é outro: qualidade, flexibilidade, confiança, design, sustentabilidade, engenharia de produto e serviço industrial.

Mas o modelo português também tem riscos. O primeiro é confundir preço médio alto com margem alta. Uma empresa pode vender caro e ganhar pouco, se for espremida por marcas poderosas, séries curtas, energia cara, e matérias-primas caras.

Portugal não deve cair na armadilha espanhola. Não deve trocar uma competência industrial difícil de imitar por uma função logística mais fácil de deslocar. O futuro do calçado português não estará em tentar ser uma Espanha mais pequena, nem uma Itália sem marcas globais, nem uma Ásia com salários europeus. Estará em ser Portugal com mais intenção: uma fileira compacta, produtiva, tecnológica, sustentável, rápida e capaz de transformar saber-fazer em poder negocial.

Quando o cliente compra calçado português, compra apenas produção disponível ou compra uma capacidade que não encontra facilmente noutro lugar?

Curiosidade do dia

Ontem, o NYT publicou um artigo, "Tradwife's Store Packs Them In, and Stirs the Pot".

O artigo descreve o sucesso da Ballerina Farm Store, em Midway, Utah, uma loja ligada à marca Ballerina Farm, criada em torno da imagem pública de Hannah Neeleman, antiga bailarina formada na Juilliard, hoje agricultora, influenciadora digital, mulher e mãe de nove filhos.

A loja tornou-se uma atracção turística. Vende produtos da quinta, lacticínios, alimentos artesanais, objectos domésticos e projecta uma imagem da vida rural, familiar, saudável e tradicional. O local atrai multidões, provoca filas e trânsito.

Hoje, o The Times publica "Clarkson's farm welcomes festival crowds vying to be top of the crops".

O artigo descreve como a quinta de Jeremy Clarkson se tornou palco de um grande evento agrícola, quase uma espécie de “Glastonbury da agricultura”. O festival Cereals, dedicado sobretudo à agricultura arável, levou milhares de agricultores, fornecedores, empresas de tecnologia agrícola e curiosos à exploração associada ao programa Clarkson’s Farm. Por trás do ambiente festivo estão temas muito concretos: produtividade, rentabilidade, equipamentos, drones, sementes, fertilizantes, gestão da exploração e adaptação a um sector cada vez mais exigente.

Dois exemplos diferentes, mas com uma lição comum: a agricultura deixou de ser apenas produção. Passou a ser também narrativa, palco, comunidade, marca, experiência e orgulho.

E isto devia interessar-nos em Portugal.

Entre nós, quando se fala de agricultura, cai-se, demasiadas vezes, no triângulo triste: seca, subsídios e preços baixos. Como se o agricultor estivesse condenado a aparecer em público apenas quando protesta, quando pede apoio, ou quando explica que não consegue competir com Espanha, Marrocos ou o supermercado.

Mas estes exemplos mostram outra coisa. Mostram que a quinta pode ser uma marca. Que o campo pode ser uma experiência. Que a produção agrícola pode ser explicada, encenada, visitada, provada, fotografada, comprada e partilhada. Mostram que há pessoas dispostas a percorrer quilómetros não apenas para comprar leite, carne, farinha, pão, queijo ou legumes, mas também para tocar numa história que lhes parece autêntica. 

Portugal tem vinho, azeite, queijo, cortiça, arroz, sal, frutas, conservas, enchidos, floricultura, montado, serra, mar e ilhas. Tem território, produto e memória. O que muitas vezes não tem é ambição para transformar tudo isso em uma proposta de valor.

Claro que isto não substitui produtividade. Não substitui tecnologia, gestão, escala, logística, água, energia, solos, genética, formação ou canais de distribuição. A romantização do campo, sozinha, é apenas folclore com uma loja de recordações.

Mas o inverso também é verdade: produtividade sem narrativa fica invisível. Recordar o quadrante 2. Produz-se melhor, mas vende-se como mercadoria. Investe-se na exploração, mas não se constrói uma marca. Trabalha-se muito, mas continua-se prisioneiro do preço.

A lição da Ballerina Farm e de Clarkson não é que todos os agricultores portugueses devam virar influenciadores ou organizar festivais. A lição é mais funda: sectores tradicionais também precisam de aprender a criar desejo, confiança e diferenciação.

Talvez não seja preciso esperar por mais um plano estratégico, mais uma linha de apoio, mais uma queixa ao ministro. Talvez algumas explorações pudessem começar por uma pergunta mais simples: se alguém visitasse a nossa quinta, a nossa adega, o nosso lagar, a nossa queijaria ou a nossa conserveira, que história levaria consigo?

Porque, no futuro, uma parte da competitividade agrícola não estará apenas no que se produz. Estará no modo como se transforma a produção em significado.

Curiosidade do dia

Perguntei ao Grok que argumentos económicos foram usados no parlamento inglês para defender a escravatura nas primeiras tentativas (final do século XVIII, especialmente 1788-1792, com William Wilberforce à frente) para abolir a escravatura.

"Risco de ruína para as colónias e para a economia britânica: O açúcar, o rum e o algodão das plantações das Caraíbas (especialmente a Jamaica) eram vistos como essenciais para a riqueza imperial, o comércio e os empregos em portos como Liverpool e Bristol. Abolir o tráfico levaria à falta de mão-de-obra, queda na produção, falências e perda de receitas fiscais. [Moi ici: Só falta FCF a acrescentar as receitas para a segurança social]

Vantagem competitiva para rivais: Se a Grã-Bretanha abolisse unilateralmente o tráfico, França, Espanha, Portugal e outros países continuariam o tráfico, ganhando quota de mercado e enfraquecendo o império britânico. Isso era um argumento recorrente, reforçado pela guerra com a França."

Onde é que eu já ouvi esta argumentação?

 

 

É doentio

O artigo "La productividad por trabajador cae en 2025 hasta su nivel más bajo en tres años" é sobre Espanha, mas a tabela permite perceber a quebra muito mais forte da produtividade em Portugal do que em Espanha.

Uma economia saudável não melhora apenas porque põe mais gente a trabalhar. Melhora quando cada hora de trabalho gera mais valor. E isso não está a acontecer.

Quando a economia cresce por volume, mas não por valor acrescentado, a produtividade fica presa. É a diferença entre:

• vender mais unidades;
• atender mais clientes;
• receber mais turistas;
• contratar mais pessoas;

E, por outro lado:

• vender melhor;
• cobrar mais por diferenciação;
• incorporar mais conhecimento;
• automatizar o que deve ser automatizado;
• criar marcas, processos, tecnologia, design, propriedade intelectual e capacidade comercial.

O artigo mostra uma economia que parece estar a fazer mais, mas não necessariamente a valer mais.

A imigração entra sobretudo para alimentar sectores de baixa produtividade, baixos salários, rotação elevada e pouca formação, ou seja, permite fomentar esse modelo. Ajuda empresas a sobreviverem sem terem de mudar muito. Neste caso, a imigração funciona como uma válvula de escape: resolve a falta imediata de mão de obra, mas reduz o incentivo para investir em produtividade. Facilita o desvio de recursos para novos projectos de baixa produtividade.

Uma economia pode crescer porque junta mais trabalhadores, recebe mais turistas e alimenta sectores intensivos em mão de obra. Mas isso não é o mesmo que subir na escala de valor. Sem mais capital, melhor gestão, melhor tecnologia, melhor posicionamento e maior diferenciação, o país apenas acrescenta volume. E volume, como sabemos, é vaidade; produtividade e valor acrescentado são sanidade.

É doentio como este não é o tema mais importante nos media portugueses. Tudo o resto é espuma.

Curiosidade do dia

A minha mãe ainda compra o Expresso. Por isso, ontem ao visitá-la, olhei para a capa do caderno de Economia e vi esta frase:

Primeiro, lembrei-me da APROLEP - "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!"

A história é simples: a APROLEP queixava-se das importações de leite e defendia medidas defensivas, como a rotulagem da origem, esquecendo que Portugal também exportava leite e produtos lácteos; mais tarde, quando a Lactogal perdeu contratos em Espanha devido a medidas defensivas semelhantes, o problema regressou como um boomerang. 

É por isso que os seus dirigentes aparecem-me como jogadores de bilhar amador: olham apenas para a próxima tacada, "proteger o leite nacional", mas não imaginam a trajectória das bolas depois do primeiro embate. Como diria Thomas Sowell, ficam presos ao efeito imediato da decisão e ignoram os efeitos de segunda e de terceira ordem: se eu fecho a porta ao leite dos outros, os outros podem fechar a porta ao meu leite. A falha não está apenas na medida; está na incapacidade de pensar em sistema, em reciprocidade e em consequências.

Então, perguntei ao ChatGPT: "Há consórcios para obras públicas no estrangeiro liderados por portugueses?"

Resposta: "Sim. Há exemplos claros de consórcios ou agrupamentos em obras públicas no estrangeiro com liderança portuguesa, sobretudo ligados à Mota-Engil e à Teixeira Duarte."

E aqui chegamos à tacada seguinte, aquela que o jogador de bilhar amador nunca vê. Em Portugal, queremos que os consórcios para obras públicas sejam liderados por portugueses. Lá fora, naturalmente, queremos que os portugueses liderem consórcios para obras públicas. Cá dentro, chama-se defesa do interesse nacional; lá fora, chama-se internacionalização, competência e ambição empresarial.

O problema é que o mundo tem o mau gosto de ser habitado por outros países. E esses países também lêem jornais, também fazem contas, também têm empresas de construção e também podem descobrir o encanto repentino da preferência nacional. Se o critério passa a ser "os nossos primeiro", não nos podemos espantar quando, na jogada seguinte, alguém disser exactamente o mesmo contra nós.

É esta a velha tentação portuguesa: em vez de olhar para os outros de igual para igual, como concorrentes, parceiros ou clientes, puxa-se logo da cartada do nacionalismo. Aparentemente, queremos mercados abertos quando exportamos, mas portas semicerradas quando importamos concorrência. Queremos reciprocidade só no sentido que nos convém.

Karma is a bitch. E a bola branca, depois da primeira tacada, continua a mexer-se.

Curiosidade do dia

A "tese oficial" é a de que a produtividade em Portugal está estagnada devido ao labour hoarding.

Uma tese que não compro.

Assim como não explica a estagnação da produtividade na Inglaterra e na Alemanha.

Agora é em Espanha e também não. Ler "La paradoja del empleo y los salarios":

" En los últimos seis años, el número de personas asalariadas aumentó en más de 1,9 millones, un 10,9%. Ese incremento obliga a tener en cuenta el efecto composición. Si una parte significativa del nuevo empleo se ha concentrado en ocupaciones con productividad inferior a la media,"

E ainda "La factura de la baja productividad":

"España es la gran economía europea que más crece desde el Covid.

...

la mejor estrategia de crecimiento de un país es aquella basada en la mejora de productividad por hora trabajada. Y aquí es donde encontramos el eterno problema de la economía española, que reside en el elevado peso que en nuestro PIB tienen sectores de escaso valor añadido, como el turismo."

Não percebo porque é que a tese do labour hoarding ganhou raízes em Portugal. 

Curiosidade do dia

Em "La inversión del sector público español se encuentra a la cola de los países de la UE" pode ler-se:

"La inversión efectiva del sector público español se encuentra a la cola de los países de la Unión Europea. Solo por debajo de España están Portugal e Irlanda, según recoge el estudio elaborado por el Instituto de Estudios Económicos (IEE), La necesidad de aumentar las inversiones en mantenimiento de infraestructuras en España. El informe desglosa los datos sobre la formación bruta de capital fijo (FBCF) de las Administraciones Públicas como porcentaje del Producto Interior Bruto (PIB) para los países de la Unión Europea entre los años 2019 y 2024."

Gráficos como estes ajudam-nos a ver coisas que muitas vezes ficam escondidas pela espuma dos dias: o baixo investimento público não é apenas uma limitação orçamental, é também uma escolha política.

Em Portugal, como em Espanha, o Estado prefere comprar paz social no presente com despesa corrente, apoios, remendos e medidas de curto prazo, em vez de investir de forma consistente naquilo que evita problemas maiores no futuro: infra-estruturas, manutenção, capacidade produtiva e resiliência.

O resultado é conhecido. Adia-se o custo político hoje, acumula-se a deterioração silenciosa amanhã e, mais tarde, inevitavelmente, alguém é obrigado a fazer o trabalho ingrato de corrigir anos de subinvestimento. Nessa altura, esse governante será apresentado como o homem/mulher da austeridade, da dureza ou dos cortes, quando, na realidade, está apenas a pagar a factura de uma complacência prolongada.

No fundo, é esta a lógica: uns compram tranquilidade política no presente; outros herdam a obrigação de enfrentar a realidade — e são vilipendiados por isso.

Que escolha?

O jornal El Economista de ontem publicou "El 57% de los españoles prioriza la compra de marca blanca".

"Un 70% seguiría eligiéndola aunque bajaran los precios 

El fenómeno de las enseñas del distribuidor se ha consolidado de forma estructural en España, donde un 57% de los consumidores ya aseguran que solo compran productos de marca blanca o que componen de forma mayoritaria sus cestas de la compra. 

...

 El estudio indica además que el 70% de los españoles mantendría o aumentaría su compra de marca de distribuidor ante una hipotética bajada de precios, mientras que solo un 16% volvería mayoritariamente a marcas de fabricante. Este porcentaje es aún mayor cuando se plantea un escenario de estabilidad de precios, en el que el 84% reconoce que no variaría o incluso reforzaría su nivel de compra de marcas blancas."

Uma PME pode ler estes dados de duas maneiras ao mesmo tempo: como sinal de perigo e como sinal de oportunidade.

O perigo é claro. Em Espanha, a marca branca deixou de ser apenas um refúgio de crise ou uma escolha táctica de preço. Para muitos consumidores, passou a ser um hábito estável, quase uma preferência normal. Isso muda o jogo. Se 70% continuariam a comprá-la mesmo com a descida de preços, então já não estamos apenas perante a sensibilidade ao preço. Estamos perante aceitação de qualidade suficiente, confiança no distribuidor e erosão do valor percebido de muitas marcas de fabricantes. Para uma PME que vive num espaço intermédio — nem é a mais barata, nem é claramente distinta — isto é uma ameaça séria. Pode ficar esmagada entre a eficiência da marca branca e a força das marcas realmente fortes.

Mas há também oportunidade. O crescimento da marca branca mostra que o consumidor está mais aberto a experimentar, a rever preconceitos e a aceitar novos mapas de valor. Para uma PME, isso abre três caminhos:

• Pode fornecer marca branca, se tiver escala, consistência e disciplina operacional. 
• Pode fugir da comparação directa, subindo de quadrante e oferecendo algo claramente diferente - em origem, formulação, desempenho, serviço, embalagem, especialização ou identidade. 
• Ou pode ocupar nichos que a marca branca serve mal: pequenos lotes, segmentos específicos, resposta rápida, conhecimento técnico, história ou comunidade.

As ameaças principais são conhecidas: comoditização, pressão sobre as margens, maior poder do distribuidor e a ilusão de ter marca quando se tem apenas nome. A resposta começa por uma escolha clara: em que jogo a PME quer jogar? Fornecedor eficiente? Marca própria distintiva? O erro é ficar no limbo. Quando a marca branca deixa de ser plano B e passa a ser uma escolha confortável, a pergunta estratégica torna-se particularmente dura: somos apenas comparáveis ou preferíveis? É dessa resposta que depende grande parte do futuro.

Curiosidade do dia

Há quase um mês publiquei este postal "Um problema de significado" sobre os motivos por trás da quebra de vendas da Heineken:

"A Heineken anunciou que vai cortar cerca de 6 000 empregos nos próximos dois anos, o que representa cerca de 7 % da sua força de trabalho global. Esta decisão surge como resposta à queda da procura mundial de cerveja"

Entretanto, hoje mão amiga manda-me um recorte do jornal espanhol El Economista "Una de cada siete cervezas que se consumen en España es ya sin alcohol":

"La industria cervecera española alcanzó en el último año una producción de 41,5 millones de hectólitros, lo que supone un crecimiento del 0,5% respecto al año anterior. Las exportaciones, en cambio, aumentaron a un ritmo mucho mayor, de un 8%, llegando hasta el 10% en el caso de la cerveza sin alcohol."

Talvez a explicação da Heineken seja apenas uma explicação confortável. Aponta para um fenómeno macro,  "queda da procura mundial de cerveja", e apresenta uma resposta clássica: cortar custos e aumentar eficiência.

Mas há um problema com este tipo de explicação: ela desloca o foco da empresa para o ambiente. Se o mercado está simplesmente a cair, então a empresa não tem grande responsabilidade estratégica. O melhor que pode fazer é adaptar-se.

Só que a realidade raramente é tão simples. Quando olhamos para outros sinais do mercado, percebemos que a narrativa é mais complexa. Em Espanha, por exemplo, uma em cada sete cervejas consumidas já é sem álcool, e esse segmento cresce muito mais depressa do que o mercado em geral. As exportações de cerveja espanhola aumentaram cerca de 10 %, muito acima do crescimento médio da produção.

Ou seja, o problema pode não ser “menos procura por cerveja”. Pode ser menos procura por um certo tipo de cerveja. E isso muda completamente o diagnóstico.

A explicação da Heineken transforma uma possível mudança estrutural do mercado numa simples questão de volume. E quando o diagnóstico é superficial, a resposta estratégica tende a ser também superficial: mais eficiência, mais centralização, mais corte de custos.

Vou fazer uma ponte esquisita, mas porque tenho andado a estudar a ISO/FDIS 14001:2026, a futura norma de gestão ambiental, a coisa está fresca.

Relativamente à cláusula 4.2 sobre as partes interessadas, nova versão da norma deixa de incentivar uma abordagem meramente administrativa - listar partes interessadas e expectativas - e passa a recomendar que se comece por uma pergunta diferente:

Que condições ambientais estão por trás dessas expectativas?

Ou seja: 

condição ambiental → partes interessadas → expectativas

Em vez de: 

parte interessada → expectativa

Esta mudança parece pequena, mas altera profundamente o raciocínio de gestão.

Aplicando esta lógica ao caso da cerveja, a explicação da Heineken segue a lógica antiga.

Ela olha para o fenómeno mais visível: 

mercado → menos procura → cortar custos

Mas a pergunta mais interessante seria outra:

Que condição cultural ou social está por trás desta mudança?

Por exemplo:

Se pensarmos assim, percebemos que: a queda de volume é apenas um sintoma e a causa raiz é uma mudança na lógica de consumo

A explicação da Heineken trata a queda de volume como se fosse uma força da natureza, mas tal como na gestão ambiental moderna, o desafio não é apenas reagir aos sintomas. É compreender as condições que os geram.

Quando a análise começa pelos sintomas, a resposta é eficiência. Quando começa pelas causas, a resposta é estratégia.

E no mercado da cerveja, cada vez mais, o problema não parece ser sede. Parece ser significado.

 

Curiosidade do dia

Mão amiga, fez-me chegar um artigo do El Economista: "La gestión privada de la sanidad madrileña reduce costes un 20%".

Quando o 1.º governo de Montenegro tomou posse, ingenuamente pensei que o sector em que mais facilmente faria aparecer resultados seria o da saúde. Alguém disse-me para tirar o cavalinho da chuva, porque os lobbies não o deixariam fazer isso (admitindo que o quisesse fazer). Porquê? Pensei que reverter algumas medidas dos governos de Costa relativas às parcerias público-privadas poderia começar a encarreirar as coisas.

Agora o (des)governo de Sánchez prepara-se para seguir as pisadas de Costa e acabar com as parcerias público-privadas. É interessante perceber:

"Los cuatro hospitales concesionados ahorran en gasto por persona y reducen las listas de espera."

...

Los cuatro centros públicos concesionados (...) registraron un gasto capitativo inferior en un 20,5% al resto de hospitales de gestión directa.

...

Estas concesiones ofrecen servicio a 1,2 millones de personas, el 17% de la población cubierta por el Servicio Madrileño de Salud.

...

Entre 2016 y 2025 fue del 64,79% en los centros de gestión directa, frente al 49,59% de los concesionados." [Moi ici: Entre 2016 e 2025, o crescimento do gasto hospitalar foi significativamente menor nestes centros do que nos hospitais de gestão direta.]

Segundo os dados citados, quatro hospitais concessionados oferecem cuidados a cerca de 1,2 milhões de pessoas (17% da população coberta pelo sistema regional) e registam menor gasto per capita, mantendo atividade hospitalar complexa e todas as especialidades. 

"Los hospitales de gestión mixta reducen las listas de espera quirúrgica a horquillas de entre 13 y 25 días y se sitúan entre los centros con menor demora de toda la red.

...

Estas cifras contribuyen a que Madrid registre el menor tiempo de espera quirúrgica del país: 49 ías frente a una media nacional cercana a 118,6 días.

...

En encuestas oficiales del Servicio Madrileño de Salud muestran que los hospitales de gestión mixta superan el 90% de satisfacción general!" [Moi ici: Tempos de espera para cirurgia mais baixos e maior agilidade operacional, atribuída à flexibilidade de gestão típica do modelo público-privado]

No entanto, o texto enquadra estes resultados no debate político atual em Espanha: um projeto legislativo do governo central pretende limitar ou eliminar modelos de gestão privada na saúde pública, colocando potencialmente em risco este tipo de hospitais.

"El Anteproyecto de Ley de Gestión Pública e Integridad del Sistema Nacional de Salud (...) plantea la derogación de la Ley 15/1997 (...) y priorizar la gestión pública.

...

Lo cierto es que el modelo mixto madrileño estaría en riesgo si entra en vigor la normativa de Sanidad."

É o mesmo modelo de actuação daqueles académicos com inveja do tal político-advogado. 

Curiosidade do dia

Ainda recentemente escrevi sobre a falta de qualidade dos políticos europeus. Em 2021, sobre Espanha escrevi:

"Interessante, enquanto existiu a ETA a Espanha desenvolveu-se mais do que Portugal. Acabou a ETA e os Sanchez e os Iglesias chegam ao poder e Espanha começa a cair ainda mais do que Portugal."

Ontem, durante o jogging ao final da tarde, ouvi o podcast "The Total Erasure of Carthage | Part Four". A certa altura ...

... Dá que pensar

Curiosidade do dia

German Chancellor Merz:

We are simply no longer productive enough. Each individual may say, “I already do quite a lot.” And that may be true.

But when you return from China, ladies and gentlemen, you see things more clearly.

With work-life balance and a four-day week,… pic.twitter.com/J2gC10ps5a

— Clash Report (@clashreport) February 27, 2026

Julgo que já escrevi isto aqui no blogue, mas vou repetir-me.

Houve um tempo em que eu tinha vergonha de muitos governantes portugueses, com afirmações e políticas capazes de merecer a zombaria de qualquer observador externo isento. Algo na linha do que Otelo dizia: "Queremos acabar com os ricos." 

Afirmações e políticas tanto de governantes de direita quanto de esquerda.

 Antes do 25 de Abril houve um ministro dos Negócios Estrangeiros, julgo que se chamava Rapazote, que dizia que certas políticas de Inglaterra não eram possíveis em Portugal porque nos separavam "400 anos de relvados". Onde isso já vai...

Depois do afundamento da qualidade dos políticos ingleses, depois da desgraça para a Espanha que tem sido nos últimos anos, depois da degradação francesa, é tão triste, mesmo desesperante, ouvir as afirmações do chanceler Merz...

Li algures que nunca fez nada mais na vida além da política; terá acabado os estudos aos 29 anos e, depois, foi para a carreira política. Pelo que ele diz, ele acredita que o problema da Alemanha pode ser resolvido:

Apostando no denominador da equação; mais horas de trabalho a fazer o mesmo. Tão arcaico, tão ao nível dos engenheiros do PRONACI.

Além de errar o alvo, só alimenta os extremos: uns dizem que é o regresso do capitalismo pré-Marx, que via o welfare state como um inimigo; outros dizem que a Alemanha gasta o dinheiro nas modomias para os imigrantes e, por isso, tem falta de dinheiro.

Volto a outro alemão "It's no longer about how you do it; it's about what you do."

É simplesmente desesperante ver mais um país europeu entregue a este nível de políticos.

Curiosidade do dia

Acerca da qualidade do desempenho da economia espanhola e da evolução da sua produtividade bastam dois títulos:

• Los inmigrantes trabajan en ocupaciones con salarios un 38% inferiores al medio
• Los extranjeros agrupan más de la mitad del empleo creado en nueve comunidades autónomas desde 2021

O crescimento da economia espanhola não é tão robusto quanto parece. O dinamismo recente assenta sobretudo em sectores de baixo valor acrescentado, como o turismo e os serviços de baixa produtividade, dependentes de mão-de-obra intensiva e de salários contidos.

O aumento do PIB, estimado em cerca de 2,9% para 2025, tem sido impulsionado em grande medida pela imigração, que preenche vagas na hotelaria, na construção e em outros serviços. 

Ou seja, a Espanha cresce sobretudo por volume, mais pessoas a trabalhar, e não por valor, mais produtividade por trabalhador. A produtividade mantém-se estagnada.

Nós não andamos longe.

Espreitem o PIB per capita...

"Não são elas que precisam da Alemanha; a Alemanha é que precisa delas"

Mão amiga, ao longo dos últimos meses, tem-me enviado notícias sobre a desindustrialização da Alemanha.

Por exemplo:

• Thyssenkrupp CEO agrees shareholders on group restructuring (A liderança da Thyssenkrupp aponta à autonomização das empresas do grupo e pretende tornar-se apenas uma holding financeira que gere participações sociais. Este desmembramento abre caminho ao "despachar" das unidades cronicamente deficitárias, em especial à venda da histórica fábrica de aço aos indianos da Jindal Steel.)
• DN Solutions completes acquisition of machine tool manufacturer Heller (Aqui é a aquisição de um líder do segmento alto de máquinas a ser adquirido por um gupo alemão)
• Chinese corporations buy "hidden champions" from the German manufacturing industry (A Alemanha (e o resto da Europa) parecem continuar sem estratégia para evitar a venda das empresas industriais ao capital chinês subvencionado pelo Estado.) Este artigo merece uma segunda reflexão.
• Aumovio Cuts Another 4,000 Positions in Research and Development
• Company bankruptcies at their highest level in 20 years
• Machine Builder Voith Lays Off Thousands of Employees

Em paralelo, vou-me habituando a ler as versões traduzidas pelo Google do Handelsblatt. Fico impressionado com a quantidade de artigos que debatem temas como produtividade, competitividade e zombies. BTW, fiquei agradavelmente surpreendido com a sequência: primeiro, produtividade; depois, como consequência, competitividade. É mesmo isto. Primeiro, aumentar a produtividade à custa do numerador, subindo na escala de valor, ou seja, aposta na concorrência imperfeita. Depois, como consequência, a competitividade aumenta, não porque é mais barato, mas porque oferece mais valor.

Por exemplo, com base no Handelsblatt do dia 2 de Fevereiro, desenhei facilmente:

Na capa, o jornal traz a introdução a uma entrevista com o presidente do grupo parlamentar CDU/CSU, Jens Spahn, que apela a reformas: "As coisas precisam de se mover rapidamente." 

Ele diz que a Alemanha precisa de mudanças para avançar. "Não poderemos evitar as decisões necessárias por causa das datas das eleições." [Moi ici: Ai Montenegro, sei o que tens feito nos dois últimos anos …] Todas as decisões da coligação devem ser orientadas para promover o crescimento. "Se não fizermos a economia girar, esta coligação perderá a sua popularidade", disse o líder do grupo parlamentar CDU/CSU, referindo-se ao governo federal CDU/CSU-SPD. "Não fomos eleitos para gerir o declínio." O crescimento é "a salvação do destino da nossa nação".

Além disso, o político da CDU quer atrair empresários estrangeiros para a Alemanha com incentivos fiscais. Recordar o recente:

"Esse silêncio sinaliza que a jogada "criar condições para que empresas mais produtivas anónimas, sem necessidade de contactos com o poder, apareçam" está a falhar. Por isso, este título "Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas" e o que escrevi em "Descida do IRC é injusta"."

Ou seja, Jens Spahn, se tivesse um blogue, escreveria: "Não são elas que precisam da Alemanha; a Alemanha é que precisa delas". 

E depois, (podemos recordar Portugal e, sobretudo, a Espanha), Jens Spahn sublinha que a Alemanha tem hoje um número recorde de pessoas empregadas, mas que isso não se traduz em aumento do volume total de trabalho nem em ganhos de produtividade. Este paradoxo revela um problema sistémico: o modelo económico já não transforma o emprego na criação de valor ao ritmo necessário.

O texto afasta explicitamente a narrativa de que os trabalhadores são "preguiçosos". Pelo contrário, reconhece que milhões de pessoas trabalham intensamente e fazem horas extras. 

É verdade: "trabalhar mais" é um falso remédio para problemas estruturais. Quando a produtividade não cresce, pedir mais horas é sintoma de falência do modelo, não uma solução. A produtividade não responde a incentivos morais; responde a capital, tecnologia e organização. 

Como toda a Europa Ocidental tem demonstrado, talvez com a excepção da Irlanda, emprego elevado sem produtividade crescente tende a resultar em estagnação salarial, compressão de margens, e fragilidade competitiva. O emprego deixa de ser motor de prosperidade e passa a ser um mecanismo de contenção social.

Só cito mais um artigo, "Keine Kompetenz für Industriepolitik“ (Beyond the obvious)".

O artigo argumenta que a Alemanha reconhece a sua crise industrial, mas não tem hoje capacidade política e institucional para executar uma política industrial eficaz. O problema não é a falta de diagnóstico nem a ausência de propostas — é a incapacidade de as concretizar de forma coerente, consistente e exigente.

O texto começa por sublinhar que os sinais da crise são evidentes: perda de competitividade industrial, atraso em tecnologias-chave (como IA, biotecnologia e robótica), custos energéticos elevados e uma sucessão de reformas adiadas em áreas críticas como energia, clima, política social e burocracia. Apesar disso, as decisões estratégicas continuam a ser empurradas para a frente, com investimentos prometidos, mas não executados.

Com base na análise do economista Enzo Weber, o artigo mostra que a economia alemã sofre de um défice de renovação: fora da indústria, mais de 7% dos trabalhadores estão em empresas criadas nos últimos cinco anos; na indústria, apenas cerca de 2%. Isto revela um sector industrial fechado sobre si próprio, com pouca entrada de novos actores e fraca destruição criativa — precisamente onde a produtividade e os salários são mais elevados.

O artigo recorre depois às ideias de Weber e Monika Schnitzer para defender que melhorar apenas as "condições de enquadramento" (impostos, energia, burocracia) é necessário, mas insuficiente. Dada a magnitude das transformações em curso — descarbonização, digitalização, tensões geopolíticas e exigências de defesa — o Estado não pode limitar-se a ser passivo. No entanto, intervir mal é tão perigoso quanto não intervir.

A proposta central é uma política industrial pró-competitiva, orientada não para proteger campeões nacionais ou estruturas existentes, mas para estimular concorrência, inovação e renovação estrutural.

Um momento de especulação

A propósito desta notícia, "Ganhou três Voltas a Portugal, renasceu das cinzas e está agora nas mãos dos credores".

O que tem mudado no contexto externo de uma empresa como a Sicasal? Quando se pensa a sério, vê-se um oceano de mudança profunda e desfavorável. 

O retalho alimentar transformou-se no actor dominante, com o hiperdomínio das marcas próprias do Continente, Pingo Doce e Lidl. Estas marcas ocupam hoje quase todas as categorias de charcutaria e carnes transformadas, impondo preços muito baixos e margens reduzidas aos fornecedores. Apenas empresas de grande escala conseguem acompanhar esta pressão, deixando empresas médias como a Sicasal numa posição estruturalmente frágil.

Ao mesmo tempo, os custos operacionais subiram de forma significativa: matérias-primas voláteis, energia extremamente cara num sector dependente do frio e da refrigeração, mão de obra mais escassa e dispendiosa e requisitos sanitários cada vez mais exigentes. Quando os preços de venda estão comprimidos e os custos sobem simultaneamente, a margem desaparece rapidamente.

Por exemplo, a nível da matéria-prima:

"O grau de orientação exportadora de Portugal para a carne de suíno em 2020 situou-se nos 20,1%, longe dos 8,1% do ano 2010."

A concorrência internacional agravou ainda mais a situação. Espanha consolidou um sector de carnes transformadas com empresas muitíssimo maiores, custos unitários mais baixos e logística integrada, invadindo com facilidade o mercado português. O consumo também mudou: menos carne de porco, maior preocupação com a saúde, procura por produtos clean label e substituição por alternativas mais baratas. As empresas dependentes de produtos tradicionais ficaram especialmente expostas.

O resultado é um ambiente externo muito mais hostil, em que a escala, a eficiência e a capacidade de adaptação deixaram de ser vantagens competitivas — tornaram-se pré-requisitos mínimos para sobreviver.

O último parágrafo, para quem conhece este blogue, abre a porta para a alternativa: fugir desta pressão, fugir da comoditização. 

Enquanto escrevo isto, o olhar foge-me para um segundo ecran onde leio o último parágrafo do artigo "Britain must remove the pension triple lock", publicado no FT de 26 de Novembro:

"The longer we delay taking action, the more we bake in future cost pressures that will be harder to unwind."

É a estória do campo de possibilidades que encolhe, e dos graus de liberdade que se perdem, 

O contexto externo muda e, muitas vezes, como neste caso, de forma muito desfavorável, mas as empresas podem mudar e adaptar-se ao novo mundo. O problema é que mudar implica sair da zona de conforto. Ainda esta semana, numa reunião, falávamos sobre reconhecer a dor, os sintomas que nos dizem que a empresa tem um problema, quando um dos participantes nos alertou para algo mais subtil, para a facilidade com que mascaramos os sintomas com "medicamentos" com expedientes legais, mas estrategicamente mortais. Sair da zona de conforto é, por exemplo, perceber que há um potencial que parece estar a ser perdido, mas explorá-lo implica mudar algo na identidade da organização. 

A Sicasal chegou a um ponto em que continuar a jogar o jogo do “barato e massificado” deixou de ser uma opção viável. O mercado mudou mais depressa do que a empresa, e a combinação de pressão das marcas próprias, da concorrência espanhola, de custos elevados e de alterações nos hábitos de consumo empurrou o negócio para margens cada vez mais frágeis. Mas isso não significa que não haja um caminho possível — apenas que esse caminho já não passa pela lógica tradicional de volume. Passa, sim, por foco, diferenciação e valor acrescentado.

O primeiro passo teria sido — e ainda pode ser — olhar de frente para os números. Uma análise rigorosa, categoria a categoria, cliente a cliente, para perceber onde se ganha realmente dinheiro e onde se perde. Muitas empresas industriais carregam consigo um “cemitério de produtos”: referências que ocupam capacidade, geram complexidade e não trazem margem. Eliminar 20 ou 30% desses produtos liberta caixa, simplifica as operações e devolve controlo ao planeamento. Sem esta limpeza inicial, qualquer transformação assenta em areia. Recordo sempre o regresso de Jobs à Apple.

Depois, a Sicasal teria beneficiado de reduzir drasticamente a dispersão do portefólio. Em vez de tentar agradar a todos os canais, deveria ter construído três pilares claros: 

• uma linha B2B e food service, onde conta a consistência, o corte, o porcionamento e a fiabilidade;
• uma gama premium ancorada na tradição portuguesa, no porco preto e em produtos curados com identidade; e 
• uma linha moderna, clean label, menos sal e rótulos curtos, capaz de competir em nichos do retalho onde se valoriza saúde e qualidade. Este tipo de foco não só cria valor, como devolve sentido à marca.

Finalmente, a Sicasal teria de desenvolver os mercados onde pode ser escolhida pelo que é, e não pelo preço por grama: exportação selectiva para comunidades portuguesas e nichos mediterrânicos; parcerias com chefs, hotéis e cantinas; presença em retalho especializado; e um relacionamento mais forte com o canal Horeca, onde o serviço e a adaptação contam mais do que o preço.

Eventualmente, será necessário algum tipo de investimento para aumentar a eficiência e reduzir custos operacionais.

A tese estratégica é simples: a Sicasal não tem futuro como fornecedora de produtos baratos num mercado dominado pelas marcas brancas. O futuro, se existir, está naquilo que ainda só ela pode ser: portuguesa, fiável, adaptável, com identidade e com valor. Menos volume, mais margem. Menos dispersão, mais foco. Menos sobrevivência diária, mais construção deliberada de uma empresa que sabe exactamente para quem quer produzir — e porquê. Claro, a Raporal e a Purdue ilustram que é preciso ter paciência estratégica e o que acontece quando não se a tem.

Mas isto é reflexão de um outsider que vê as coisas de longe e filtradas por aquilo que chega aos jornais.

BTW, isto fez-me recuar ao dia 10 de Setembro de 2001, seguia no meu carro vindo do Norte para realizar uma auditoria de certificação na cidade de Montijo. Ao chegar à cidade, ficou-me gravada na memória uma série de ruínas industriais associadas ao sector do porco. Certamente, já resultado da adesão à CEE e de algumas alterações na distribuição grande em Portugal.

Esta semana ouvi mais um episódio de Fall of Civilizations, desta feita sobre a queda do império persa. Já nos últimos 30 minutos, acompanhamos a entrada do exército macedónio comandado por Alexandre na Ásia Menor, território pertencente ao império persa. Os persas perguntaram aos mercenários gregos que tinham ao seu serviço como combater os macedónios. Estes disseram-lhes, não tentem um confronto directo. Eles estão tarimbados por anos e anos de guerras ao serviço de Filipe para unificar a Grécia, e vocês não têm uma guerra a sério há muito tempo. E depois deram a solução: queimem-lhes a logística, incendeiem as cidades e campos que eles vão pilhar para se alimentar. 

E os persas horrorizados responderam:

- Queimar as nossas cidades?! Destruir as nossas cidades?! Não, isso não. 

A maravilha do império persa, que era a sua rede de estradas, fez com que os macedónios limpassem o império em pouco tempo.

Curiosidade do dia

Nos últimos dias, os algoritmos têm-me mostrado várias vezes uma informação que já tinha comentado aqui em Março passado.

"Sem água potável já em 2025":

"Portugal e Espanha serão os dois países europeus mais afectados pelo aquecimento global em 2025, ano em que não haverá água potável na Península Ibérica, segundo previsões das Nações Unidas. A escassez dos recursos hídricos, provocada pelo aumento da temperatura, resultado do aquecimento, afectará milhões."

Agora quero comentar o tema sob outra perspectiva. 

Quando um cidadão comum olha para estas previsões de 2008 — feitas por meteorologistas reputados e publicadas no jornal mais vendido do País — e as compara à realidade de 2025, é inevitável sentir um abalo de confiança na ciência e nas universidades. 

Quando a realidade não corresponde, mesmo parcialmente, ao que foi anunciado, instala-se uma dúvida corrosiva: “Então, afinal, a ciência falha?” Ou pior: “Os especialistas exageraram?”

O efeito disto é profundo. Um cidadão sente-se enganado não quando a ciência muda de opinião — isso é normal e saudável — mas quando a ciência comunica previsão como se fosse destino, possibilidade como se fosse inevitabilidade. Em 2008, a retórica dominante não deixou espaço para a incerteza, nem para explicar que os modelos climáticos não são calendários, nem funcionam com datas exactas. Ao não distinguir cenários plausíveis de factos garantidos, a comunicação científica minou a sua própria credibilidade.

E aqui está o perigo: quando as pessoas perdem confiança na ciência por causa de previsões que não se cumprem exactamente como anunciadas, perdem também confiança nas universidades, nos investigadores e na própria ideia de conhecimento especializado. Abre-se espaço para cinismo, para uma espécie de cansaço moral: “Já disseram tantas vezes que o mundo ia acabar — porque é que agora haveríamos de acreditar?” É uma erosão silenciosa, mas poderosa.

Quando escrevo um relatório de auditoria, incluo sempre a nota de que as conclusões se baseiam numa amostragem da realidade e, por isso, implicam inevitavelmente um grau de incerteza. Não o faço para me proteger; faço-o para honrar a realidade. A ciência, que vive (ou devia viver) precisamente dessa relação honesta com a incerteza, não deveria voltar a explicitar esse compromisso nas suas próprias conclusões?

Uma advertência

Nos primeiros anos da década de 90 a revista The Economist publicou um artigo, que tenho algures guardado, com uma tabela que ilustrava a competição interna, doméstica, no Japão dessa altura. Uma concorrência impiedosa. Os números impressionavam. Por exemplo, mais de 20 marcas diferentes a produzir pneus e a concorrer entre si de forma impiedosa.

Em Julho recordei um texto de Porter de 1996 sobre as empresas japonesas e a brutal competição entre elas. Agora já quase não se fala nessa palavra, mas era o tempo dos keiretsu que forneciam apoio financeiro e partilha de cadeias de distribuição.

Entretanto, nos últimos tempos uma palavra tem aparecido muito nos jornais internacionais, "involution".

Por exemplo, no WSJ de 20 de Outubro, "China Grapples With 'Involution' Choking Economy".

 

O artigo descreve como a economia chinesa enfrenta um problema profundo identificado como “involution” – uma espiral de competição interna tão intensa que destrói lucros, pressiona trabalhadores, gera deflação e ameaça o crescimento económico sustentável. O excesso de produção e a falta de procura conduzem a guerras de preços e a queda das margens. Apesar dos avanços tecnológicos e da aposta em indústrias do futuro, a China vê-se presa a um ciclo de sobrecapacidade, exportações agressivas e fragilidade do consumo interno, num contexto de crescimento lento e desemprego crescente.

No FT do passado dia 24 de Outubro, "For China, involution' is a blessing as well as a curse". Que pode ser resumido desta forma:

• O sistema político chinês recompensa líderes regionais pela industrialização e pelo crescimento económico. -> 
• Isto cria uma competição feroz entre as províncias para lançar novos projectos industriais. ->
• Cada região tenta superar as demais em investimento, produção e inovação. Resultado: investimentos duplicados em sectores “da moda” (IA, semicondutores, veículos elétricos, painéis solares). ->
• Consequências imediatas da involution - Sobrecapacidade industrial -> fábricas subutilizadas, excesso de produção. -> Queda de margens -> empresas vendem a preços muito baixos para sobreviver. -> Preços caem pela saturação da oferta. -> Desperdício de recursos -> investimentos redundantes e não produtivos.
• Efeitos positivos inesperados (“bênção”). A mesma dinâmica cria campeões nacionais altamente competitivos. Empresas aprendem a escalar rapidamente, a cortar custos e a sobreviver com margens mínimas. Estas empresas tornam-se superprodutivas e agressivas nos mercados globais.
• Efeitos negativos internos (“maldição”). A economia doméstica fica presa a ciclos de excesso de capacidade e de margens apertadas. A instabilidade económica cresce, pois muitos investimentos não geram retornos sustentáveis.

Resultado dual

• Para dentro da China: desperdício, excesso, pressão deflacionária.
• Para fora: supremacia em sectores estratégicos (painéis solares, baterias, veículos elétricos, semicondutores, etc.), o que transforma o glut interno em poder global.

No NYT do passado dia 24 de Setembro, "A downside to China's economic fix":

"Competition in China is often far more cutthroat than in the United States. America has a handful of carmakers; China has more than 100 electric vehicle makers struggling for market share. China has so many solar panel makers that they produce 50 percent more than global demand. About 100 Chinese lithium battery producers churn out 25 percent more batteries than anyone wants to buy.

This forces Chinese manufacturers to innovate, but it also leads to price wars, losses and bad debt — and that's becoming a problem.

China is heading toward deflation, the often catastrophic downward spiral of prices that sank Japan in the 1990s. Its leaders are blaming a culprit they call "involution", a term that has come to mean reckless domestic competition. They want to rein it in by browbeating companies into keeping prices steady and instructing local governments to scale back subsidies. It won't work. At best, those are temporary fixes for China's more fundamental problem. Its economy relies so heavily on investment for growth, rather than consumer spending, that it produces enormous surpluses that wreck profits at home and provoke trade wars abroad."

Há um termo que costumo usar aqui no blogue, "crescimento canceroso" (BTW, uma terminologia que vai ser proíbida na doente Espanha). 

No fundo, a involution é um espelho que a China nos mostra hoje. É uma advertência sobre os riscos de um crescimento baseado apenas na capacidade de produzir mais. A alternativa não está em produzir menos, mas em produzir melhor: criar valor reconhecido pelos clientes, investir em inovação significativa e a cultivar mercados que premeiem a qualidade. Essa é a diferença entre ser arrastado pela espiral da competição interna ou subir na escala do valor — e transformar excesso em verdadeira prosperidade.