O contexto tem muita força (parte X)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.

"Following Austrian approaches to strategy, the breakthrough of guerrilla logic was to realize the quest for sustainable advantages by firms in rapidly changing markets is futile; competitive advantage is merely ‘a temporal assessment of recent strategic choices’. Yet the response in both guerrilla and capabilities logic is the same: the intensified competition characteristic of Cell 2. We believe the defining conditions of the hyper environment make this response misguided, because firms cannot evade the trap of contributing to the escalation of competitive intensity that prevents any firm from reaching a sustainable position from which to reap superior returns. Moreover, the externalities of constant disruption of industry equilibrium can come back to haunt the firms that contributed to creating the disruption.
...
Hypercompetition, for example, dismisses the potentially stabilizing collective benefits of cooperative strategies. However, the emphasis on firms exploiting others for advantage can act as a drag on the development of field- level capabilities needed to address turbulence.
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Essentially, we argue that conventional strategy practices in a hyper environment can depress the potential for sustainable competitive advantage. The positive feedback loops gear the players for competitive escalation and disruption, not for superior economic returns and sustained advantage.
...
Proposition 2: In hyper environments, the locus of sustainable advantage shifts from the firm to the extended social field....
in a hyper environment positive feedback dynamics strongly connect the various elements in the field. This means that competitive advantage ‘defines a firm’s potential relative to the overall processes and resources of the network’. It also means that ricocheting effects can alter the structure of the field. In such highly volatile situations, all firms in the field face extraordinary difficulties in capturing advantages and repelling ricocheting costs.  ...Hence, sustainable competitive advantage for firms, a bedrock notion in mainstream strategy, may be outmoded in the hyper environments of Cell 4. In such environments the advantage may lie in actors’ abilities to dampen returning externalities through collaboration, rather than in competing more effectively than rivals. The advantage would be for the field; if attained, it would redound to the players in it. This is consistent with Senge’s (1990) insight that one’s position cannot be managed in isolation from the behaviour of the whole system;"

Contexto, partes interessadas, ecossistema ... ainda vamos chegar ao scripting markets de Storbacka e Nenonen.

Trechos retirados de "Contrasting Perspectives of Strategy Making: Applications in ‘Hyper’ Environments" de John W. Selsky, Jim Goes e Oguz N. Babüroglu, publicado por Organization Studies em Janeiro de 2007.

Calçado: estratégias competitivas

Tabela interessante retirada de "A inovação e competitividade na cadeia de valor da moda: parte II" que mostra como diferentes empresas do sector do calçado recorrendo a diferentes estratégias e vantagens competitivas têm resultados diferentes (facturação por trabalhador).

"humanity is a competitive advantage"

"The tyranny of the urgent wages a daily battle with the existential importance of the strategic
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Here’s the challenge with the long term. It’s fuzzy. Even with my contact lenses on, I can’t make it out well. If a few years ago I told you about the political events of today, I doubt you would have believed me. Heck, I wouldn’t have believed me.
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In stark contrast, the short term is bright. And clear. And screaming. And smacking you in the face.
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And that’s why companies make decisions like hitting customers with an upsell every single time they check out instead of adding value to the customer’s life.
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However, if your brand overlooks the long term, it creates an existential threat.
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Endless brands lack humanity. And in the age of increasing capabilities of artificial intelligence, chatbots, marketing automation and ecommerce, brands can harken back to the earliest days of human-to-human commerce to find a competitive advantage.
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In the age of Amazon, humanity is a competitive advantage.
Every retailer’s biggest competitor is Amazon."

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Trechos retirados de "The Radical Idea: Customer-first marketing prioritizes customer experience over upsells"

Mudar o modelo de negócio para salvar uma empresa

Se recuar no tempo há um livro que se destaca por me ter dado bases para generalizar sobre o que então começava a coleccionar com o meu trabalho: "How We Compete: What Companies Around the World Are Doing to Make it in Today's Global Economy".

Nunca esqueço uma citação desse livro:

“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”

Citação tão bem ilustrada pelas empresas de calçado incapazes de competir a produzir sapatos que se vendiam na prateleira por 20€ e passaram a dar cartas a produzir sapatos que se vendem na prateleira a 300€.

Muitas vezes é preciso mudar o modelo de negócio para salvar uma empresa. Um excelente exemplo sobre o tema em "Renascer das cinzas. Um fato à distância de um clique":

"Francisco Batista pegou numa empresa moribunda, a CBI – Indústria de Vestuário e converteu-a numa unidade rentável focada no negócio da confeção de vestuário feminino e masculino de alta qualidade. Orientada para o segmento médio-alto, a empresa exporta 90% da sua produção
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A lógica é sempre a mesma: aproveitar a mão-de-obra especializada, “o capital mais importante para recuperar a empresa”, e depois rever o modelo de negócio para ganhar competitividade e apostar nos mercados externos.
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 “renovar a atividade para nichos de mercados onde é possível competir através de uma maior qualidade”. “Em grandes quantidades não conseguimos competir”, frisa."

Uma década à frente da tríade*

Há quantos anos escrevemos e defendemos isto aqui no blogue?

"A verdade é que cada vez mais fazemos menos quantidade e mais variedade. E isso é urn estímulo para quem gosta de criar.
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Mas deixar de fazer apenas duas colecções por ano, ou sapatos de verão e de inverno, não é urn problema? [Moi ici: Que formação têm estes colocadores de perguntas? Não percebem o que está a acontecer desde 2006? Não se auto-interrogam? Não procuram respostas por eles próprios? Hello! Estamos em Mongo e a fugir de Magnitograd o mais rápido possível!]
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É uma adaptação a que o nosso sector está a responder habilmente. Nesse aspecto não temos medo. Até é bom que o mercado siga essa linha, porque somos ágeis e flexíveis. Somos desenrascados, temos capacidade de resposta. E tudo isto pesa tambem numa conjuntura ern que o segmento das vendas online esta em rápido crescimento."

Acerca da inflação de épocas anuais:

• O regresso dos clientes (Maio de 2006)
• E que tal agarrar o destino com ambas as mãos? (Março de 2011)
• 52 épocas por ano? Lá chegaremos (Setembro de 2011)
• "e não gostam de esperar um semestre" (Março de 2017)

Acerca da flexibilidade e rapidez:

• Uma adega? Não uma "boutique" de vinhos! (Junho de 2006)
• Volume is vanity, profit is sanity (Setembro de 2006)
• Flexigurança, fiscalidade e competitividade (Janeiro de 2007)
• Sistematização de ideias (Janeiro de 2012)
• Hora da batota? (Março de 2012)
• As empresas que trabalham connosco não precisam destes estudos (Junho de 2014) 

Trecho retirado de "Este é um bom momento para investirmos em marcas" (revista Exame deste mês de Maio)

* Julgo que foi neste postal, "Uma das minhas inspirações iniciais" de Outubro de 2011 que usei o termo tríade pela primeira vez.

Para reflexão: proteja-se contra a treta

Como promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais vibro quando deparo com empresas que conseguem ter sucesso, num mar de tubarões, apesar de serem pequenas e mesmo micro.

Por trás do sucesso de uma PME está uma idiossincrasia qualquer que a Economia do século XX nunca considerou porque nunca conseguiu matematizar.

Assim, foi com especial contentamento que li na revista Exame deste mês de Maio, no texto "Saldo optimista no 1º trimestre":

"O peso das pequenas e médias empresas (PME) nas exportações portuguesas é dominante. Se não vejamos: os valores exportados por estas atingem perto de 57% das exportações totais que saem do país.
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No ano passado [2015], as exportações foram responsáveis por 1,2% do crescimento do PIB (em volume), 79.6%, com a procura interna a contribuir com apenas 0,3% (20,4%). Este é um cenário diametralmente oposto ao que se vivia na economia portuguesa há duas décadas, quando a procura interna representava 76,1% do crescimento do PIB e as exportações 23,9%.
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Ainda de acordo com aquele estudo, são as microempresas que fundamentam o novo modelo de crescimento da economia portuguesa assente nas exportações. Em 2015 esta tipologia de empresas representou 87% do total das empresas exportadoras nacionais, quando há duas décadas não ultrapassavam os 37%.  De 1995 a 2015, as pequenas e médias empresas perderam peso, passando de um valor conjunto de quase 62% para 12,9%"

Como não recordar os economistas reputados deste país, reunidos nos tais Encontros da Junqueira, enterrados nos modelos que aprenderam quando tinham 20 anos, incapazes de ver que já estamos em Mongo, com um novo paradigma económico. Lembro o que dizia Vítor Bento, pessoa muito respeitável mas que há anos profere asneira atrás de asneira nos média sem nunca ter contraditório, e bastava a um jornalista olhar para os números:

"Temos, de facto, um grande problema da cauda. Não é apenas um problema de má gestão. É um problema de pequenez. Hoje em dia, na grande parte das actividades, a escala é muito importante. Na China, uma empresa pequena não deve ter menos de mil trabalhadores e, portanto, isso faz uma diferença muito grande devido às economias de escala. Se em algumas actividades não é significativa, no geral, as empresas pequenas, em Portugal, não têm escala para ser competitivas.
...
Se for possível substituir essa cauda, seja através de concentrações, seja através de substituições, fazendo as mesmas actividades de uma forma mais eficiente, temos uma oportunidade de aumentar a produtividade da economia"

TRETA!!!

Só em 2017 acerca da obsolescência da crença na escala e no volume publicámos aqui, por exemplo:

Maio de 2017

• Adeus Okun
• "a historic transition in capitalism is unfolding"
• "the dawning of the era of the independent"

Abril de 2017

• "Da 'comoditização' para os artesãos - subir na escala de valor "

Março de 2017

• Portugal não tem a escala necessária para o preço

Fevereiro de 2017

• "It's not "less."
• Small is the new

Janeiro de 2017

• Um mundo bem diferente

Onde trabalhar?

Excelente figura:

Valor é criado quando uma empresa consegue criar uma oferta em que a willingness to pay (WTP) supera o cost to serve (CTS). A diferença entre o WTP e o CTS define a dimensão do valor criado. valor esse que terá de ser dividido entre o cliente e o produtor.

Tal como na figura, a vantagem competitiva de uma empresa pode ser uma função de conseguir fornecer o mercado com custos mais baixos, ou uma WTP superior ou uma mistura de ambas.

Infelizmente, muitas PME contentam-se em trabalhar na zona A muito mais do que na zona B (se soubessem o que aprendi com Marn e Rosiello naquele mês de Janeiro de 1992, na verdade só aprendi mais tarde - nunca é tarde para aprender, ás vezes é demasiado cedo)

"Where does price fit in? As shown in the right-hand panel of figure 5.2, companies can choose to price their products anywhere between WTP and CTS. This is a strategic decision that reflects how a company wants to divide the product value between itself and its customers. Consumers benefit from lower prices by enjoying a higher consumer surplus, the difference between what a consumer is willing to pay for a product and the actual price charged. High consumer surpluses spur sales, increasing growth and customer satisfaction. Producer surplus is an equivalent concept from the opposite perspective—the difference between the price a company charges and its unit cost. Obviously, companies that enjoy a competitive advantage in the marketplace have more pricing flexibility when choosing how to allocate value between the company and consumers."

A não ser que uma empresa queira ser o fornecedor com o custo mais baixo o truque é trabalhar para aumentar o WTP, trabalhar na zona B.

Continua.

Trecho e imagem retirada de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" 

"break away from the assumption of sustainable, competitive advantage and embrace adaptable differentiation"

""Be ready to face and learn from increasing change. The trick is not to lose sight of one's acquired abilities and values but to find ways to continuously learn how to communicate and display one's own beliefs in different ways. Know that when you want to play in the big league, you are going to be very exposed, through social media and all that, and to be okay with that.
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"You need to be quick about what you do and don't agree with, and to support that with your words and actions. Yet, keep a very open mind because you may discover soon, in the face of new knowledge, that you were wrong."
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Dr Van Coller-Peter quotes Forrester Research's chief analyst Craig le Clair: "Companies must break away from the assumption of sustainable, competitive advantage and embrace adaptable differentiation, i.e. develop an agility advantage. Forrester defines this agility advantage or business agility as the quality to embrace market, operational, technological, cultural, leadership, political or any other changes as a matter of routine."
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For the individual it would mean moving from an established expertise to constantly acquiring cross-functional skills."

Trecho retirado de "​Move from a competitive advantage to an agility advantage"

VRIO (parte I)

"Value does not exist in a vacuum. Your value - the value that will underpin your value-based pricing (VBP) - is always specific to a well-defined customer segment. Value is also relative to what your competitors offer to customers in the segment. By now your thinking should have moved away from generalizations (large markets, one-size-fits-all thinking) to focus on these narrower definitions, because these are the keys to your success with VBP.
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Consider the following questions about what you deliver to your customers, day-in and day-out. What makes you special? What makes you unique as a whole? What makes your products unique? Can you be easily imitated? And how well are the answers to these questions expressed explicitly in your value proposition? The answers describe your competitive advantage, and these in turn provide the raw material for your value propositions. Competitive advantage takes three forms: measurable product and service differentiation, market position, and cost/price. The sum of these is your overall competitive advantage, as figure 5.1 shows. You will never be strong in all three, although combinations are possible.

Related to my comment above, I am tired of hearing the word commodity. Except for standardized items that are traded on international exchanges, such as a barrel of oil or a bushel of wheat, there is no such thing as a commodity. The frequency with which I hear that word usually correlates well with how beat up an organization is. They have given up on value, and they fight aggressively in bare-knuckled price wars instead of making the effort to find and extract their true differentiation. Please let me repeat: If you are still in business today, you are doing something right. You are adding value, and it goes beyond the product. It is therefore your responsibility to find your true differentiation, extract it, quantify it, and communicate it. No one else is going to do that for you. Your competitors are certainly not going to do so. And your buyers are not going to volunteer it!

Continua.

Trechos retirados de Stephan M. Liozu. em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

"top source of sustainable competitive advantage"

"As soon as a smart product or business idea becomes popular, the urge to copy it and commoditize it is the strongest force economics can unleash. Jeff Bezos summed this up when he said “Your margin is my opportunity.”
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The key to business and investing success isn’t finding an advantage. It’s having a sustainable advantage. Something that others either can’t or aren’t willing to copy once your idea is exposed and patents expire.
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Finding something others can’t do is nearly impossible.
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That leaves doing something others aren’t willing to do as the top source of sustainable competitive advantage.
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Here are five big ones.
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The ability to learn faster than your competition...
The ability to empathize with customers more than your competition...
The ability to communicate more effectively than your competition...
The willingness to fail more than your competition...
The willingness to wait longer than your competition"[Moi ici: E volto à Purdue e à paciência estratégica]

Trechos retirados de "Sustainable Sources of Competitive Advantage"

Vantagens e desvantagens comparativas

Para os que acham que que temos de ser auto-suficientes em pleno século XXI, custe o que custar, eis um cheirinho da coisa em "That Boom You Hear Is Ukraine’s Agriculture".
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Recordar David Ricardo e o vinho português conjugado com os têxteis ingleses.

Uma questão de identidade

"Leaders know they need to outperform their competitors to succeed — not by hitting the target with just one or two products, but by winning consistently across their businesses, time after time. To accomplish this, one must have clear answers to some basic strategic questions about the enterprise and its identity:
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Who are we?
What makes our company unique?
What is the basis of our advantage?
What value do we create, and for whom? [Moi ici: E a sua empresa, consegue responder a estas perguntas? Como pensar em fazer a diferença se não nos conhecemos?]
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Most companies, however, don’t have answers to these questions.
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It’s not that executives who can’t answer these questions lack management skills or ability. Most business leaders are experienced in solving problems and moving their enterprises forward. The problem is that conventional wisdom of mainstream business practice makes it difficult to think clearly about fundamentals. Many companies, for example, have been chasing growth at any cost in recent years, building a wide range of products and services to address interesting market opportunities. But pursuing growth without understanding the fundamental advantage that drives the enterprise’s success has left them with an undifferentiated portfolio of products and services. They are average-to-good across the board but great at nothing."[Moi ici: Uma doença infelizmente muito espalhada por cá, fazer um pouco de tudo sem chegar a ser radicalmente bom em alguma coisa] 

Trechos retirados de "Connect Your Firm’s Strategy to Its Identity"

Comunicar benefícios em vez de atributos (parte III)

Parte I.
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Qual o problema do passo 1?
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O meu problema é com a figura da parte I

A colocação de cada benefício na matriz da vantagem competitiva depende de quem são os clientes-alvo. E a escolha dos clientes-alvo determina o grupo de concorrentes com que uma empresa trabalha. Uma empresa que serve clientes-gourmet não tem a concorrência das empresas que servem os clientes da distribuição grande.
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Consideremos a escala

Consideremos que os concorrentes são independentes do tipo de clientes-alvo:

Uma empresa compara-se com os seus concorrentes. Por exemplo, a figura ilustra o caso de uma empresa que não é competitiva nos custos unitários mas é muito competitiva a nível de prazos de entrega e de customização.
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Agora consideremos a importância para os clientes:

Em vez de pensar genericamente nos clientes, uma empresa deve pensar nos seus clientes-alvo. Se a empresa quiser competir pelo preço mais baixo, ou seja, competir com a China nos custos:

A empresa não tem hipótese de servir com vantagem competitiva este tipo de clientes.
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A mesma empresa, ao pensar em servir os clientes da gama média-alta, situou-se desta forma na matriz (não resistimos a manter a comparação com os concorrentes porque têm de ser diferentes)

Aqui verifica-se que a empresa tem uma série de benefícios na zona das vantagens competitivas ao tentar servir este tipo de clientes.
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E servir os clientes do fast-fashion?

Assim fica explicado o meu problema com o passo 1 de "Monetizing Innovation". Só faz sentido fazer a matriz da vantagem competitiva para um tipo específico de clientes-alvo.

"empresas pequenas cheias de ganas de experimentar"

Eis mais um texto sobre as vantagens competitivas das empresas mais pequenas face aos gigantes, "This Company Makes $50 Million a Year Selling
Sexy Orthotics":

"Profoot owes its existence to unconventional products, and its future depends on relentless innovation. "Dr. Scholl's is now owned by Bayer, which is something like an $80 billion company," explains Feldman. Profoot, by contrast, generates less than $50 million in annual revenue, although it turns a profit every year. "It just wouldn't be a very sensible strategy to go head-to-head with them," [Moi ici: A lição de David perante Golias] says Feldman. "I'm sure our entire company is their pencil budget."
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"But we also have tremendous advantages," says Feldman. "We can move much more quickly and come out with a product before their lawyers have figured out whether they can do this or that."
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Often, Dr. Scholl's may not even want to do this or that. Ideas the giant company deems too small to pursue--"interstitial," as Feldman describes them--look like great opportunities to Profoot. "There are plenty of $5 million or $6 million angles we can occupy,"
...
In effect, Profoot has built a healthy business in a category dominated by a single giant by trying not to compete with it.
...
Profoot innovated not just materials but also the look and packaging of products, based on the mail-order catalog industry's obsession with novelty.
...
"I think right now we are clearly the best minds in this category," Feldman says. Alluding to Dr. Scholl's being acquired twice in seven years, he adds, "I don't know how much institutional knowledge is left at the leading brand right now."
Overall, Feldman is bullish. "We have no debt, we have never borrowed a dime, we have more product ideas than we know how to process," he says."

Enquanto lia isto pensava na lengalenga que ouvia na televisão quando era miúdo, e que ainda oiço alguns encalhados recitarem:

"As empresas grandes ficam cada vez mais grandes, só a regulação, só a intervenção do Estado impede os monopólios"

A verdade é que sempre existirão empresas pequenas cheias de ganas de inovar, de experimentar, de servir melhor os clientes e, como efeito secundário, derrubam os gigantes, naturalmente.

TAP: Por onde começar?

Espero que estes títulos "TAP vai concorrer com as "low cost"" e "TAP. David Neeleman quer que a companhia concorra com as low cost" resultem de uma má interpretação por parte dos jornalistas.
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A TAP não pode concorrer com as "low cost"!

"O novo dono da TAP David Neeleman defendeu esta sexta-feira que as companhias 'low cost' são o maior desafio, revelando que o plano é ter tarifas baixas para "quem quiser viajar atrás e mais apertado".
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"Talvez o maior desafio sejam as companhias aéreas 'low cost'. Passei pelo Porto no outro dia e fiquei assustado com oito aeronaves da Ryanair e mais quatro da easyJet. Não podemos desistir. Temos que nos tornar mais competitivos", afirmou o empresário num encontro com trabalhadores da TAP, a decorrer nas instalações da empresa em Lisboa.
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Segundo o empresário, o plano é segmentar: "Vamos ter uma tarifa de 39 euros, mas o passageiro vai sentar-se atrás e pagar pela bagagem", isto é, "vai ser Ryanair com uma frequência de cinco vezes por dia, em vez de uma".
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"Assim a TAP serve a todos: aos que querem pagar pouco e aos que não se importam de pagar mais, porque preferem viajar com melhores condições", acrescentou." [Moi ici: Quem lê este blogue e conhece o meu trabalho sabe como considero isto uma receita para o insucesso, querer servir todo o mundo]

Qual é a estrutura de custos da TAP e como se compara com a das 'low cost'?
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Em que é que a TAP se diferencia?
Em que é que a TAP pode criar/aproveitar vantagens competitivas?
Em que é que a TAP pode fazer batota?
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BTW, de certeza que o futuro tem de passar por

uma renovação (renewal), recordar "Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach".
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Talvez fosse importante, ao tomar as rédeas da liderança de uma empresa no estado da TAP, começar por dizer ao que vai a empresa renunciar, o que vai recusar, o que vai deixar de fazer... talvez mais importante do que começar por dizer o que vai fazer.

A importância das vantagens competitivas

"can a CEO with the best track record imaginable turn around a poorly performing company? According to MIT economist Antoinette Schoar the answer is yes roughly 60% of the time, which is not that much better than the odds of getting heads on a coin toss.
...
non-human assets — i.e., their moats — were ultimately more important to firms than human assets, with their relative importance increasing over time.
...
If all this is true, then the high CEO turnover you see at many public companies is not a symptom of poor management. It suggests a deeper problem, which is that the companies in question simply don’t have a competitive advantage and are simply engaged in a lottery, hoping to find a CEO who can find one. The odds aren’t favorable."

A propósito das "moats":

"Value investors like Graham and Buffett believe that the sources of sustainable returns on capital are not a company’s human assets but their so-called “economic moats,” structural, durable competitive advantages around revenues or costs. Revenue moats are usually linked to intangible assets (including brands and patents), high switching costs, and network economies. Cost moats are linked to the ownership of cheaper or faster processes, favorable locations, unique assets, or firm size."

Como definir as "moats"? Recordar "Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha"

Trechos retirados de "Profit Is Less About Good Management than You Think"

Um campeão escondido (parte II)

Parte I
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Para muitos, longe da realidade das empresas e habituados a direitos adquiridos esta linguagem é incompreensível:

"“A Oli não pode estar descansada em mercado nenhum. A concorrência é cada vez mais variada e mais agressiva, com as mais diversas origens e em todos os segmentos”, adianta."

Competir pelo preço? Claro que não:

"A aposta na inovação é, aliás, ponto de honra para quem lidera a Oli.
...
Inovar significa competir à escala global e a Oli incorporou a palavra no ADN da empresa. Por isso, surgem colaborações e parcerias com centros de investigação e universidades,
...
As parcerias estendem-se a nomes maiores da arte nacional. A Oli gosta de surpreender o mercado e aqui o design tem uma palavra a dizer.
...
De qualquer forma, o empresário sabe quais os factores que, na sua opinião, têm feito a diferença nos mercados onde a Oli se movimenta. “Confiança na qualidade e fiabilidade dos nossos produtos”, resume. A flexibilidade às necessidades cada vez mais específicas dos clientes e a procura de novas soluções são também aspectos que contam na hora de fechar negócios."

Texto retirado de "Oli: a líder ibérica de autoclismos quer cada vez menos água"

"Listen very carefully, I shall say this only once." (parte II)

Parte I.
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Ainda ontem à noite na ETV ia tendo uma coisinha má ao ouvir propostas de engenharia para aumentar os preços do leite, sempre agarradas a vários acrónimos de programas da União Europeia.
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O que tem acontecido ao número de produtores de leite e de carne nas últimas décadas em todo o mundo?
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Redução, concentração do número de produtores e aumento da quantidade produzida.

"Em 1993, existiam em Portugal cerca de 84000 produtores de leite; Em 2010 restavam apenas 8400. ... Ao logo de décadas, a desistência de produtores foi compensada pelo aumento de dimensão das explorações que permaneceram e da produtividade por animal."
...
"Começou com 40 vacas do pai num terreno de 30 hectares ("era propriedade do meu bisavô"). Agora, dirige uma exploração modelar mecanizada e informatizada com 560 animais, que dá trabalho directo a 4 homens e produz cerca de sete mil litros por dia." (fonte)

No Reino Unido o mesmo filme:

"Last year alone more than 40 dairy farmers in Wales quit the industry, with many fearing that their livelihoods were simply no longer sustainable.
...
Some 9,960 dairy farmers in England and Wales have left the industry since 2002, with 60 farmers giving up milk production in December alone in the face of falling prices." (fonte)

"In June 2007, the UK dairy herd was estimated at two million animals. Since 1995, the number of UK dairy farms has fallen by around 43 per cent, but average herd sizes have actually risen during this time from 71 cows in 1994 to 92 animals in 2004. Similarly, average milk yields have also risen from 5,299 litres per cow in 1994 to 6,770 litres per cow in 2005 (figures from Defra). Future trends suggest herds will get larger with fewer farmers staying in the industry." (fonte)

 Em França o mesmo filme:

"The number of dairy farmers is forecast to drop by 70 per cent by 2015, coupled with an increase in the number of cow per farm as the industry moves away from the traditional family unit." (fonte)

Vamos introduzir um pouco de pensamento estratégico pragmático:

Os produtores começam na primeira casa e à pergunta "Existe uma vantagem competitiva?" respondem logo:

- Não!!!

E seguem a vida intuitiva, a via do senso comum, a via do século XX. Tenho de crescer para baixar os custos unitários e poder ser competitivo pelo preço.
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Esta via é honesta, é legítima e alguém tem de a seguir. No entanto, não haja ilusões é a via da selva dos números, da crueza das commodities.
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99,9% dos produtores segue esta via. Como o consumo agregado de leite e seus derivados tende a baixar com a evolução demográfica, quanto mais um produtor cresce em produção, mais um outro tem de desaparecer, daí os números do filme lá de cima.
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E é esta pressão medonha que leva a esta situação "Près de 10 % des élevages sont « au bord du dépôt de bilan », selon Stéphane Le Foll" (Imaginem um ministro francês com tomates para dizer esta verdade, nem Jaime Silva conseguiu)
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O que pode um produtor retirar da mensagem da parte I?
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Sim, eu sei, há anos que escrevo aqui que "o leite é a commodity alimentar por excelência"
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Conhecem aquela frase "Se eu lhes der amendoins, vou ter macacos!". Se eu lhes der uma commodity como posso esperar que eles queiram tratar o meu produto como se não fosse uma commodity?
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Um produtor X, e escrevo um porque esta é uma decisão pessoal, resolve olhar para aquela figura lá de cima e pensar. Será que posso criar mercado? Será que posso influenciar o mercado? Será que tenho de me submeter ao mercado que existe? (Ele não sabe mas está a precisar de ler Nenonen e Storbacka sobre scripting markets)
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Num acto de loucura, quebra o molde mental onde foi enformado, e descobre que a sua missão não é alimentar todo o mundo, descobre que a sua missão não é produzir mais do que o vizinho, sob pena do vizinho ser mais competitivo no preço que ele, a sua missão é produzir carne ou leite que clientes apreciem e estejam dispostos a sustentar o seu negócio de livre vontade.
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Então, resolve responder à primeira pergunta com um sim! Depois, acrescenta para si mesmo:

"Ainda não tenho mas vou ter e quando a tiver vou ter um oceano azul por minha conta em vez de tentar apenas sobreviver num tanque infestado de tubarões."

 Ao comunicar a sua ideia radical à família, alguém lhe diz:

"Li num blogue escrito por um gajo anónimo da província, que existe uma coisa chamada a polarização do mercado. Todos os produtores estão, há décadas, a fugir do mercado do meio-termo para o low-cost comoditizado, onde entram numa guerra infernal entre si. Quantos é que estão a fugir do mercado do meio-termo para cima, para o da diferenciação, para o da autenticidade?"

Que diferenciação pode um produtor criar que seja valorizada não pela massa, mas por um nicho? (Ele não sabe, nem o contabilista que lhe ajuda nas contas, mas precisa de ler Marn e Rosiello. Precisa de saber que se seguir a via da diferenciação, reduz os custos e o  risco da quantidade por um lado, e aumenta o lucro porque pratica preços mais interessantes)
Que outras fontes de receita pode um produtor conseguir além da produção?
Quem serão os seus clientes-alvo? Há mercado para leite integral?
Há mercado para espécies menos eficientes mas autóctones? Nunca esquecer o exemplo das irmãs psicólogas no deserto de Aragão.
Posso vender directamente ao consumidor? Quanto me custa ter as autorizações para o fazer?
Posso vender visitas de estudo de escolas à exploração?
Posso vender refeições na quinta com produtos retirados da horta por indicação do cliente, como se escolhesse os peixes ou crustáceos numa marisqueira?
Posso vender o aluguer da terra e o trabalho para cultivar os legumes, como se fosse um jogo do FB?
Talvez a mudança tenha de ser feita por tentativa-e-erro, até encontrar o que funciona.
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Qual a alternativa a não fazer esta mudança? Continuar no duelo até que no final só exista um produtor.
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Será que vai avante com a mudança?
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A maioria desiste, vende o negócio.
Outros adiam o inevitável lutando por mais subsídios e apoios.
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Só uma minoria desesperada:

"To play by David's rules you have to be desperate. You have to be so bad that you have no choice."

 Arrisca mudar de vida, sair da sua zona de conforto. Deixar de vender quantidade e passar a vender experiências.
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E agora, para terminar em grande com um termo da moda, fazer da exploração uma plataforma de negócios que alimentam uma marca em vez de vomitar quantidade industrial.

Continua.

Para usar na batota

"Indeed, family-business branding builds trust: Seventy-six percent of companies surveyed report that they refer to themselves as a family business in their  marketing materials to establish a strong identity, differentiate, and build trust with customers and employees.
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family businesses are, overall, the most trusted of any business type worldwide, with the exception of the Asia-Pacific region."

Trechos retirados de "Study: Customers Really Do Trust Family Businesses More"

Precisamos de estratégias de diferenciação (parte II)

Parte I.
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As estratégias baseadas na redução de custos referidas pelas associações de produtores de leite, na parte I, são a resposta instintiva de muita gente inteligente.
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Gente inteligente não gosta de pôr o pé em ramo verde, gente inteligente não gosta de ideias pouco sustentadas, gente inteligente gosta de ser racional, gosta de provas, gosta de evidências. Por isso, aprecia ideias, aprecia estratégias que possam ser desenvolvidas, testadas e simuladas num folha de excel.
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Por isso, recordei este postal "in strategy there is no single right answer to find":

"The problem with smart people is that they are used to seeking and finding the right answer; unfortunately, in strategy there is no single right answer to find. Strategy requires making choices about an uncertain future. It is not possible, no matter how much of the ocean you boil, to discover the one right answer. There isn’t one."

A aposta em estratégias baseadas nos custos soa mais facilmente a: "a resposta certa". As estratégias baseadas nos custos dão a (falsa) segurança de que tudo o que depende de nós está sob controlo, fizemos a nossa análise e levamos o nosso esforço de corte até ao limite. Será muito difícil outros cortarem mais do que nós.
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Só que o modelo mental, o modelo de negócio, as condições ambientais, a motivação de outros, pode ser diferente e levar o jogo para um nível insuportável, para quem confia apenas no custo mais baixo.
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Apostar em estratégias de diferenciação parece mais arriscado e menos robusto, porque trabalha aspectos intangíveis do negócio. Veio-me à mente uma frase de Tom Peters no livro "Re-imagine":

"Nobody takes them seriously. They do "sissy work"... compared to "real men" who toil in "steel mills." (Oops, the latter are about gone.)"

Trabalhar aspectos intangíveis tem algo de "sissy work" para muita gente inteligente
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Quando a Bel Portugal avança com uma estratégia de diferenciação baseada em "‘Leite de Vacas Felizes'", baseia-se na expectativa da reacção de um grupo de clientes.
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Quantas empresas tomam consciência de que precisam de uma estratégia que não se baseie no preço?
Quantas empresas tomam consciência de que não podem, nem devem, tentar servir todos os clientes de uma categoria de produto?
Quantas empresas tomam consciência das suas vantagens competitivas ou potenciais vantagens competitivas?
Quantas empresas apostam deliberadamente em fazer batota?
Quantas empresas apostam em conhecer o mercado e em escolher um segmento de clientes-alvo?
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A minha irmã tem uma teoria em que defende que as famílias que enviam os seus filhos para a universidade há 4 gerações, vêem o mundo de forma diferente das que os enviam há 3, e estas, por sua vez, vêem o mundo de forma diferente das que os enviam há 2 e assim sucessivamente. Há quantas gerações é que a Bel, multinacional francesa está neste campeonato?