Volume é vaidade, lucro é sanidade

"O britânico Barclays está a preparar-se para dizer a sete mil clientes para realizarem mais transacções com o banco ou procurarem outra instituição, de acordo com a Bloomberg. O objectivo desta medida é impulsionar as receitas.
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O banco britânico lançou um novo sistema informático, o Flight Deck, que classifica cada cliente da sua unidade de "trading" de acordo com o retorno que gera para a instituição. Assim, o Barclays pode dar prioridade à relação com os clientes que são mais lucrativos e descartar aqueles que não dão grandes contributos para o retorno do banco, segundo a mesma fonte.
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A instituição financeira britânica eliminou, desde 2014, 17 mil clientes devido às regras mais duras no que diz respeito ao retorno de capital. Com este novo sistema agora implantado, mais sete mil clientes do Barclays podem ter de procurar uma nova instituição financeira, escreve a Bloomberg."

Quem lê estes trechos não pode deixar de sorrir e recordar marcadores que este blogue utiliza há quase uma década:

• Stobachoff - aquele "classifica cada cliente da sua unidade de "trading" de acordo com o retorno que gera para a instituição" tem tudo a ver com a curva de Stobachoff

• Clientes-alvo - um dos primeiros marcadores usados neste blogue. A importância de perceber para quem temos de trabalhar. Ao decidir deixar de trabalhar com 17 + 7 mil clientes não rentáveis a empresa percebe que não é o volume que interessa. Ao perceber que o mais importante é saber para quem não trabalhar (volto sempre a Hill e à magia de 2008), ao concentrar-se nos clientes-alvo há-de perceber que há um padrão nos JTBD e nos serviços prestados
• Volume is vanity profit is sanity - frase usada aqui no blogue pela primeira vez em Julho de 2006. Como não recordar a empresa de calçado que me ensinou a metáfora da Arca de Noé em 2006.

Agora pensem nos outros bancos. O que dirão desta decisão?

Trechos retirados de "Barclays vai pedir a sete mil clientes para intensificarem transacções ou saírem do banco"

Palavras fortes para fazer pensar

"If a customer isn’t profitable, they aren’t a customer—they are a leech. It’s all about servicing customer needs... profitably. Not every customer is your customer, or your target customer."

Trecho retirado de "Episode #116: Interview with pricing expert, Tim Smith"

Segmentar porque os clientes não são todos iguais

"A paper company took this approach in developing a new offering (product plus services) for its North American customers. The company makes packaging material and is one of several such firms in the market, some of which are tiny shops while others are enormous global companies.
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Historically, the paper company segmented based on customer size— small, medium, and large. But several functions, including sales and customer service, had routinely pointed out this segmentation was not actionable. For example, some of the largest customers only needed the most basic features and were willing to pay less as a consequence, while others needed fully featured offerings. To make matters worse, many small and medium-sized customers valued features such as support services that had only been offered to large customers. What's more, many customers of all sizes complained delivery was too slow and needed to be “just in time.” Other customers, those with large warehouses that could stock plenty of paper, didn't care about just-in-time delivery. They could just pull it from their warehouses."
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So in thinking about how to design its new product and service offering, the paper company realized it would have a failure on its hands if it continued with the status quo segmentation."

E a sua empresa segmenta o mercado que serve? Qual é o critério que segue? E esse critério é útil? Qual é o segmento-alvo da sua empresa?
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Conheço muitas empresas que teimam em não segmentar o mercado onde actuam. Querem ir a tudo o que mexe, querem servir toda a gente... cuidado com a curva de Stobachoff. E... cuidado com as fiambreiras.

Trecho retirado de "Monetizing Innovation" de Ramanujam e Tacke.

Podia ser em Portugal

Um exemplo do que acontece em muitas PME em Portugal, "Explosives Saved an American Company From Chinese Competition".
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Empresa familiar, com muitos empregos que já não se justificam mas que não se eliminam porque são ocupados por familiares ou por trabalhadores leais há décadas e que são tratados como se fossem da família. Empresa com uma vasta gama de produtos, desfocada e perdendo dinheiro com a produção da maioria desses produtos... a mania da one-stop-shop.

"After three decades of losses brought on by changing technology and foreign competition, the family-owned business had been placed in the care of a court-appointed receiver—a form of bankruptcy.
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The business logged revenue of $1.2 million in 2015 and projects $1.4 million this year. Its net margin now runs from 7 percent to 10 percent. Of the plant’s 20 floor workers, 17 have been rehired.
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NEPT survived for three reasons. Like auto manufacturers and airlines, it shed liabilities as it emerged from receivership, though with less fanfare. Then it limited production to only those tubes that no other company, here or abroad, can or is willing to make. Finally, Cournoyer refused to give up.
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didn’t have access to the company’s records on its more than 500 products, so he began building a detailed spreadsheet. That’s how he discovered NEPT was losing money on more than two-thirds of what it made.[Moi ici: Quantas PME são capazes de dizer quanto ganham (ou não) com cada SKU que produzem?]
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The owners of family businesses can have a hard time seeing a company as an asset rather than a way of life,
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The bottom line: A paper-tube maker in Rhode Island avoided collapse by refocusing production on 140 products where it can still make money."

Balanced Scorecard (parte III)

Parte I e parte II.
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Escrevia no final da última parte: Quando os negócios correm mal a tentação é fazer uns descontos e tentar seduzir clientes por essa via. Normalmente essa é uma via que acelera o caminho para a desgraça.

1.Então, começo a minha intervenção demonstrando o perigo dos descontos introduzindo o Evangelho do Valor. Fazem-se os descontos e os clientes ganhos nunca compensam a perda de receita e a situação ainda se agrava mais.

2.Depois, dedico-me a destruir a Torre de Babel em que as cabeças da gestão estão encerradas: a crença de que só existe um tipo de cliente, o que valoriza o preço acima de tudo. Começo pelos 3 extremos, pelas 3 propostas de valor de Treacy e Wiersema, ou de Porter e mostro a impossibilidade de tentar ser bom para todos ao mesmo tempo, chegando a esta figura do livro:

E referindo o precioso esquema de Terry Hill que usei aqui:

3.Chega o momento de introduzir o tema da polarização dos mercados, para tirar ilusões quanto ao mercado do meio-termo. Ou se é bom num extremo ou no outro, tentar ser carne e peixe ao mesmo tempo não resulta. Aquilo a que chamo tecto de vidro do desempenho das PME.

4.Para finalizar apresento a curva de Stobachoff, a metáfora de Bruce Jenner e os salami slicers. Tudo no sentido de despertar a necessidade de fazer escolhas: quem são os clientes-alvo?

5.Agora depois da destruição dos mitos estão criadas as condições para começar a construir algo. Se a empresa existiu até agora é porque fez alguma coisa bem. Precisamos de encontrar essa coisa boa e verificar se pode ser o alicerce para uma nova vida.

Continua.

Segmentação

"the management of the customer asset can be organized on a customer portfolio level. In the customer portfolio approach each customer is assessed in terms of its value capture contribution. Based on this information, customers are divided into customer portfolios and the customer asset management is designed based on portfolio-level concepts.
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In the proposed framework, each customer is initially assessed in terms of its contribution to value capture, which is measured with economic profit. Based on this information, the customer base of a firm is divided into customer portfolios. Differentiated customer management concepts are then created for each portfolio, with the aim of increasing the total economic profit generation in all customer portfolios. We define customer management concepts as portfolio-specific offerings, which outline both the products and services offered to the customers, as well as the target service level and channels to be used. Thus, the customer management concepts are not limited to any functional domain – and therefore these concepts should be managed cross-functionally. Finally, the customer portfolios’ contribution to the firm-level value capture is assessed, which provides the feedback-loop to individual customer level value capture assessments and portfolio creation.
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The cumulative economic profit contribution analysis is relatively simple: the economic profit contribution of each customer is calculated and customers are ranked in a descending order, placing the customer yielding the largest economic profit for the firm first to the graph, then the second most profitable customer and so forth. The economic profit generated by each customer is added to the cumulative economic profit buildup of the previous customers on the chart in such a way that the graphical illustration ends with the customer yielding the lowest economic profit
...
Based on the analysis, three customer portfolios were created and the financial performance of each portfolio was analysed. After this, differentiated customer management concepts were created for each portfolio

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firm should pursue slightly different tactics in each portfolio in order to increase the overall value capture. For portfolio A the firm created a customer management concept called “margin and cash flow maintenance”. The main objective of this concept was to increase the margin and cash flow available from these large-volume customer relationships that already created a considerable positive economic profit. Portfolio B consisted of a large number of small business volume relationships that each individually had an economic profit contribution close to zero. Based on these characteristics, the firm created a customer management concept termed “risk management” for portfolio B. Its objective was to reduce the overall business risks by reducing the interdependencies in the customer base and by using the small-volume customer relationships as a buffer against business cycle variations. For portfolio C, the firm developed a customer management concept termed “capacity optimization”, the objective of which was to use the negative economic profit generating, but large-volume customer relationships to optimize the capacity utilization of the production facilities, thus reducing the average cost level of operations by reducing fixed and capital costs per production unit. The proposed three customer management concepts – i.e. “margin and cash flow maintenance”, “risk management”, and “capacity optimization” – affected directly or indirectly with the main levers of increasing economic profit: increasing operating profit, reducing capital employed, and reducing the weighted average cost of capital."

Trechos retirados de "Management of customer assets for increased value capture in business markets", Suvi Nenonen e Kaj Storbacka, Management Decision Vol. 52 No. 1, 2014

Para reflexão

Considerar "A dollar more (vs. a dollar less)":

"Some people will always want the cheapest, regardless of what it actually ends up costing them. But in market after market, the list goes on. Projects and organizations that proudly charge a dollar more.
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Not merely a dollar more.
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A dollar more, and worth it."

Recordar "Um exemplo da diversidade do mercado" e "Acerca do Evangelho do Valor".

Pense na sua empresa

Uma corporação.
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Duas unidades de negócio.
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Duas marcas.
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Diferentes modelos de negócio: diferentes clientes-alvo, diferentes ecossistemas da procura, diferentes prateleiras, diferentes propostas de valor, diferentes mensagens de marketing.
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Custa-me a crer no que se segue mas:

"The brands, [Nespresso e Dolce Gusto] which he says have similar profit margins of about 25 percent, are the biggest players in the global coffee-pod business."

Pense na sua empresa, uma unidade de negócio, muitas vezes uma única marca e a tentativa de fazer tudo para todos sem critério. Pense na curva de Stobachoff, no tecto de vidro e nos dinossauros azuis.
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Não está na altura de pôr um pouco de ordem?
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Não está na altura de fazer escolhas?

Trecho retirado de "Nestle's Coffee Business Is Competing With Itself"

Um optimista sem ser cor de rosa

Uma parte importante do meu trabalho inicial de facilitador de reflexões estratégicas em PME passa pela identificação dos clientes-alvo.
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Há dias usei pela primeira vez uma terminologia que funcionou bastante bem, a dos mundos. Uma PME pode servir quatro mundos:

O mundo 1 é o mundo do Normalistão, o que resta do século XX e do mercado de massas. É um mercado apetecível mas onde a China tem os trunfos todos.
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O mundo 3 é o mundo a evitar a todo o custo, encomendas pequenas e margens pequenas têm tudo para fazerem parte da zona assinalada na figura que se segue, têm tudo para serem destruidoras de valor (recordar a curva de Stobachoff nos marcadores):

Um segredo, quando chego a uma PME, 25 a 30% dos clientes fazem parte deste mundo!!!
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O mundo 2 é o mundo das margens boas conjugadas com as séries maiores, são uma raridade e devem ser tratadas como um tesouro embora dificilmente sustentem uma empresa.
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O mundo 4 é o mundo onde quase sempre a reflexão estratégica acaba por nos levar, onde é que uma PME portuguesa pode competir no mercado internacional? Séries pequenas e margens grandes!!!
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Esta notícia "Ministro das Finanças chinês diz que subida dos salários “é insustentável”" vem dar suporte a uma tendência que comecei a notar no calçado e no têxtil no último trimestre: o mundo 1 está a voltar a Portugal para seduzir fábricas. Espero que os empresários aproveitem as lições de Skinner (recordar nos marcadores, sobretudo "The Focused Factory")
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Outra novidade. O que é que se escreve aqui no blogue?
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Estamos a caminho de ... Mongo, do Estranhistão!
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As empresas grandes, ao tentarem ajustar-se ao Estranhistão vão procurar produtores perto e com experiência de pequenas/médias séries e não muito caros (porque a sua marca não é luxo das pequenas séries) ... as fábricas do centro da Europa estão prontas para esse desafio? Têm custos? Têm ADN? Têm máquinas? Têm flexibilidade? Nope!!! (ADENDA: O reshoring da Ásia começou pela falta de rapidez e flexibilidade e agora já vai no preço. Entretanto, as empresas do mundo 1 que produzem na Europa não estão preparadas para o Estranhistão das pequenas séries e do trabalho manual, não têm os artesãos à la Hermés nem as margens para lhes pagar)
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Estão a ver o paralelismo com a agricultura de joalharia vs o Mar del Plastico?
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Sim, híbridos entre o mundo 4 e o mundo 2 a caminho, também.
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O cor de rosa do título não é político é de ingénuo

Despedir clientes

Recordar a curva de Stobachoff:

Recordar que os clientes não são todos iguais. Por isso escrevo sobre os clientes-alvo, sobre a miudagem e sobre os fantasmas estatísticos.
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Recordar o que escrevi recentemente sobre uma das lições que o calçado nos dá: saber que encomendas recusar.
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Assim, faz todo o sentido este tipo de actuação "Three Reasons to Fire a Customer":

"Shipping and logistics giant UPS reported its quarterly earnings last week. Results were good and the stock jumped. One reason UPS did well is that it dropped several large customers.
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In some cases, however, the best thing you can do to build your business is fire a few customers. Every customer is not a good customer. Every order is not a good order.
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A good relationship is a win-win. If you are losing money with a particular customer, there has to be something compelling to justify continuing the exchange. Otherwise, it is best to spend your time with more profitable opportunities.
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You want to deal with customers who are consistent with your brand, or at least customers who don’t weaken your brand equity.
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Some customers simply don’t value what you provide. They may want something else, or they may be completely focused on price. If this is the case, you should consider ending the relationship.
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Dropping a customer is not an easy decision, but it is often the best move. Smart marketers know when to walk away."

BTW, em sintonia com a abordagem que propusemos nesta "Curiosidade do dia"

Mineração na fronteira

Um dos livros que quero ler ainda este trimestre é "Edge Strategy: A New Mindset for Profitable Growth", publicado no final do mês de Janeiro último.
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A leitura de um excerto do livro de onde recordo esta figura:

Conjugam-se com uma experiência da semana que passou.
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Em conversa com um consultor da área da informática (e muito mais) ele teve uma expressão que registei, algo do género:

"Os clientes que interessam, os produtos que interessam, essa é informação que as empresas já têm na sua base de dados, pode ser ainda desconhecida, pode precisar de ser minerada, trabalhada, mas já lá está."

Entretanto, uma das figuras que apresentei recentemente num workshop sobre o BSC foi esta:

Podemos trabalhar os dados que estão na base de dados de uma empresa e desenhar esta curva para clientes e para produtos.
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A ideia que tirei do tal livro que referi acima é esta:
Quando as empresas pensam em crescer, muitas vezes recorrem a novos produtos, a novos negócios, a fusões ou aquisições porque partem do princípio que o negócio actual está dominado e não tem segredos. Essas apostas são caras e têm um elevado grau de risco.
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Os autores julgo que chamam a atenção para a fronteira (edge) do negócio, para aqueles produtos que já fazem parte da oferta mas que estão escondidos, subaproveitados, tratados de forma pouco sistemática, pouco profissional.
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Depois da conversa com o consultor, fomos os dois a uma empresa onde, agora, julgo que existe uma situação destas. Um produto com um rendimento muito interessante é vendido de vez em quando. A pergunta que fica agora é: O que poderá ser feito de forma sistemática para fazer com que esse produto, com um rendimento interessante. seja muito mais vezes produzido e vendido.
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E nas bases de dados da sua empresa, que mineração precisará de ser feita para encontrar uns diamantes que lá existem?

A prova do tempo... outra vez.

Esta manhã publiquei "A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce" que pôs à prova uma previsão feita em 2011.
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Agora, a propósito de "Fábrica da Font Salem amplia produção e vira-se para os refrigerantes" refiro mais duas provas do tempo superadas com sucesso.
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Primeiro, acerca da Panrico:

• O que escrevi em Setembro de 2011"Até teria vergonha desse feito"
• O que escrevi em Outubro de 2013 "Descer na escala de valor"
• O que relatei em Junho de 2015 "Curiosidade do dia"

Segundo acerca da Unicer e da Font Salem.

1.Acerca dos refrigerantes

Em Outubro passado escrevi "O que a Unicer estará a fazer" onde, sem informação, só com base no pensamento estratégico, escrevi:

"A empresa confia na capacidade de dominar o acesso às prateleiras e desvaloriza a capacidade produtiva. Presumo que estejam a fazer o outsourcing das marcas que vendem menos e que provocam distúrbios na produção.
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Não sei se é a melhor opção estratégica, contudo; é perfeitamente defensável. Claro que isto abre o flanco a futuras marcas "artesanais" de sumos e refrigerantes.[Moi ici: Deixemos o teste do tempo operar... outras innocent à nossa escala? ]"

Hoje, via "Fábrica da Font Salem amplia produção e vira-se para os refrigerantes" confirma-se a previsão feita:

"Ao mesmo tempo, o encerramento da fábrica da Unicer em Santarém (a Rical), anunciado no início de Outubro, acabou por ser uma oportunidade para a Font Salem, que passará a produzir as marcas Frisumo, Frutea ou Frutis, detidas pela cervejeira."

2.Acerca da cerveja

"Em 2016, da fábrica da espanhola Font Salem em Santarém sairão dois milhões de litros de refrigerantes. A empresa catalã, que em 2010 comprou a unidade à insolvente Drinkin, estava inicialmente focada na produção de cerveja com a marca das maiores cadeias de distribuição, mas o crescimento deste mercado ficou aquém das expectativas. Além da queda de consumo e do preço, as duas líderes do sector (Central de Cervejas e Unicer) produzem marcas mais baratas em exclusivo para as cadeias de hiper e supermercados — Marina, no caso da Unicer, e Cergal, da Central de Cervejas —, deixando pouco espaço para mais cerveja nas prateleiras." 

Interessante este trecho, a Font Salem com estrutura de custos e modelo de negócio alinhado com um modelo de produção de marcas brancas:

"a nossa empresa tem um modelo low cost”" 

Não consegue entrar na distribuição grande porque a UNICER e a CENTRALCER produzem marcas mais baratas em exclusivo para as cadeias de hiper e supermercados. Tendo em conta a estrutura de custos dessas duas empresas interrogo-me se valerá a pena tanto market share que deve consumir muito lucro potencial. Um dia saberemos, afinal Stobachoff rules.
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A cerveja que a Font Salem produz é maioritariamente para Espanha:

"Cerca de 80% do que sai de Santarém são latas. E Espanha é o principal destino das bebidas (40%). Portugal absorve 20% e 10% são exportados para outros países nas regiões de África (Senegal, Guiné Equatorial ou Nigéria), China ou América Latina (Colômbia, México ou Peru). Os restantes 30% referem-se a produção feita para outros fabricantes (o chamado copacking)."

Acerca da importância do foco (parte III)

Parte I e parte II.

"THE STRATEGIC PURPOSE OF SACRIFICEHmm, Sacrifice. Isn’t this just clear prioritization by any other name? The difference between Sacrifice and prioritization is that the latter allows secondary and tertiary targets. Sacrifice means not doing these secondary and tertiary things at all.
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Sacrifice’s value, therefore, is not simply one of concentration of marketing forces externally; it also has an internal value similar to hardpruning a plant: all the energy, all the dynamism in the company becomes devoted to the primary goal.
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1. Sacrifice concentrates the internal and external expressions ofidentity by eliminating activities that might dilute it.
2. Sacrifice allows the creation of strong points of difference by changing the organization’s mind-set from pursuing weak universal appeal to a more intense, narrower appeal (and thereby avoiding becoming the ‘‘mush in the middle’’).
3. Sacrifice generates critical mass for the communication of that identity and those differences by stripping away other secondary marketing activity. This is central to maximizing the Challenger’s consumer presence, given its more limited marketing resources.
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While the Brand Leader perceives its currency to be mass appeal and can afford the dilution of preference that creates because it is compensated for by the convenience of its ubiquity and distribution, Challengers need more extreme actions and gestures - they need to create a greater proportion of ‘‘committed’’ and ‘‘enthusiastic’’ users through real differentiation.
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Challenger currency is therefore not means but extremes: top-box preference scores or nothing.
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For any brand, positioning is Sacrifice; for a Challenger, it is the path to growth. What it chooses not to do defines who and what it really is."

Trechos retirados de "Eating the Big Fish" de Adam Morgan.

Acerca da importância do foco (parte II)

Parte I.
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Entretanto em "Eating the Big Fish" de Adam Morgan encontro todo um capítulo dedicado à importância da renúncia para as PME, segundo uma vertente diferente:

"In the world of clutter and information saturation that consumers are faced with, the greatest danger facing a brand is not rejection, but indifference.
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the solution to indifference for a Challenger lies in both a strong identity and, through this, a strong relationship with its consumer base. Inevitably, this means that success for the Challenger brand comes from considering very carefully what it is going to Sacrifice in order to create this relationship and identity. Indeed, the ability to sacrifice and concentrate one’s focus, voice, and actions more narrowly is one of the few advantages a Challenger has. Having to fight a war on two fronts weakens the ability to do either really well and Brand Leaders have to fight on many fronts at once.
...
Challengers recognize, ... that in order to break through, their only currency with the consumer is going to be strong preference. If they achieve simply weak preference or parity preference, all the other attributes the market leader has on its side will swing the vote in its favor: ubiquity, social acceptability, salience, convenience. And to create that strong preference, we as Challengers accept that we will need to do things that reach out and bind certain groups of people very strongly to us. And we will also accept that, in order to create those stronger relationships, these same actions or behaviors may (and probably will) leave other groups cold.
...
The Sacrifices a Challenger makes do not lie in incidentals to the business, such as minor line extensions, a research budget, or the assistant public relations manager. They are instead fundamentals: distribution, messages, audiences, even issues like promotional pricing, or our deliberate lack of it (T-box, unlike the rest of the ready-to-wear category, never offers seasonal discounts). The overriding objective is to have significant impact of the right kind on your core audience, to achieve critical mass for your voice.
...
Although ubiquity in distribution is good for establishment brands like Coca-Cola and AT&T, it is dangerous for Challenger brands looking to create a stronger affinity with a more focused target, be they self-styled fashion rebels, surfing wannabes, or weekend mountain bikers.
...
there is no escape: Strong brands are necessarily simple and single-minded in their communication, even if it means sacrificing what might seem to be important secondary messages.
...
As a Challenger, we have to use our more limited resources (people, time, passion, energy, money) against the few things that will really make a difference, and this means being very clear on both who we are and what we are going to Sacrifice to promote that identity. Focus on the products, experiences, and marketing that will genuinely break through."

Assim, concentração não só por causa do encaixe do mosaico estratégico (recordar Terry Hill) mas também para reforçar a mensagem de marketing, mas também para criar uma identidade forte.
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Continua.

Acerca da importância do foco (parte I)

Quando comecei a trabalhar estratégia com PME chamava a atenção para a importância do foco, da concentração nos clientes-alvo.
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Mostrava como a escolha de diferentes tipos de clientes-alvo implicava apostar em diferentes prioridades contraditórias entre si.

Depois, conheci Terry Hill e Skinner e a sua plant-within-plant:

Recordo de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Recordo Jonathan Byrnes:

"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."

Recordo Kotler:

"Philip Kotler no livro “Marketing para o século XXI” chama a atenção para a relação 20/80/30.
Já ouviu falar dela?
De certeza que já ouvi falar na relação 20/80.
80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa.
Pense bem no significado, no impacte, desta relação… "

Recordo as curvas de Stobachoff:

Recordo a polarização dos mercados e o "Stuck-in-the-middle".
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Tudo razões para defender que uma PME não pode ir a todas, tem de seleccionar os seus clientes-alvo e tem de se organizar para os servir. Servir bem um tipo de clientes implica não servir bem outro tipo de clientes.
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Entretanto, encontrei mais uma razão para a necessidade de focalizar.
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Continua.

Recordando o tecto de vidro

No início do ano corri aqui uma série com o título "Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação" e, neste postal "Pois, despedir clientes" sistematizei uma série de reflexões sobre a blasfémia de despedir clientes.

"Here are my 5 reasons why you need to fire some of your customers:
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1. Customers you get because of a low price will always be  low price customers. Don’t forget that low price equals low profit.
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2. Customers who demand a high level of service and aren’t willing to pay for it are sucking your profit.
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3. Customers who demand too much of your time are preventing you from spending it on other activities that will create incremental sales and profit.
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4. Customers who you can’t satisfy will tell others. Last thing you need is to have customers who simply don’t fit with your model then going off and telling other customers.
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5. Bad customers are a disease that will suck the life out of you and everyone else in your company.
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Never forget that sometimes the most profitable business you have is the business you don’t have.
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When you invest your time with bad customers, you’ll find yourself attracting even more bad customers.  Sell to great customers and you’ll find yourself selling to even more great customers."

Trechos retirados de "5 Reasons You Will Increase Your Business By Firing Some Customers"

Workshop "Formular uma Estratégia" (parte III)

Parte I e parte II.

Depois do primeiro passo:

1. Qual é a vantagem competitiva da sua empresa?O que é que os seus melhores clientes valorizam? O que é que ela faz como ninguém?

Vem o segundo:

2. Qual é o espaço competitivo onde actuar? 

Sim, qual é o ecossistema onde está envolvida?
Recordar:

• "Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte II)"
• "A escolha dos pivôs (parte I)"

Depois:

"Pick the biggest market you can successfully dominate, the biggest slice where you can get through the Dip and be seen as the best in that world."

Conhece a curva de Stobachoff da sua empresa, o que é que ela lhe diz?
Quem são os clientes-alvo e outros actores que vai servir?
O que é que eles procuram e valorizam?
Qual é a proposta de valor que lhes vai oferecer?
Como vai fazer a diferença?


Local e data: Porto, 30 de Junho
Duração: 7 horas
Preço: 90 €
Inscrição: metanoia@metanoia.pt com o descritivo WFE0115
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Continua.

Pois, despedir clientes

Recordando as séries:

• "Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XVIII)";
• "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte VIII)";
• "Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal (parte II)":
• "A lição dos nabateus"
• "Uma via para aumentar a rentabilidade"

Ler este texto "4 Signs It’s Time To Fire Your Client"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XVIII)

 Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV, parte XVI e parte XVII.

Bem na sequência de "Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XVII)"

"Sales reps are always looking for that next big opportunity and justifiably so. But while all new big opportunities initially look great – be cautious! All “bright shiny objects” aren’t good opportunities.
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In major B2B sales it is critical early on to distinguish between an account that represents good and bad business.
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Wasting time and money chasing bad business is like salt in the wound.
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Yet, why might a significant opportunity in fact be a bad piece of business? Well, it could be a bad opportunity for a number of reasons related to the opportunity but in major sales most reasons relate back to a common factor: the initial customer specifications are vague or ill conceived.
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The core problem is poor specifications often lead to troubles during the project implementation requiring more of your resources then planned or demanding skill sets that are outside your power swing. Consequently you end up with less profit then anticipated or in the worse cases loses and perhaps a lack of resources to pursue other opportunities. This constitutes small problems in small opportunities but big problems in big opportunities."

Trechos retirados de "Pipeline management – not all business is good business"

Acerca do lucro

"profit maximization is rarely the sole objective for a firm but just one of many dimensions to be considered, [Moi ici: Nunca esquecer a lição dos nabateus] so a good starting point is to consider the company’s balanced scorecard and draw its strategy map.
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Then, as the focus shifts specifically to value capture, everyone should be reminded of some basic truths. First: Market share is a dangerous key performance indicator (KPI). [Moi ici: Nunca esquecer a lição de Hermann Simon] It is a backward-looking measure and likely to lead to price wars as soon as one competitor challenges the status quo with a low-price strategy. Second: Revenues and sales metrics should never be used in isolation [Moi ici: Nunca esquecer "Volume is vanity, Profit is sanity"] to determine rewards or decisions of any kind, but only in conjunction with the contribution margin and profit figures. Practitioners sometimes justify their top-line focus by arguing that revenue is much easier to measure than profit (which is sometimes even confidential). In such a situation, the company has to define proxy variables that prevent fighting for nonprofitable deals. Third: When value capture objectives are not aligned within a company, the result is inconsistent behavior and frustration. [Moi ici: E a triste procissão de números alarmantes na série "Tecto de vidro"] Conversely, a shared sense of what must be achieved creates the climate for productive cross-functional collaboration.

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poor alignment on priorities is a serious obstacle to capturing value.
...
Managers should always try to maximize profits, except when they should not. The occasions when they should not are when other strategic priorities must be considered, and are explicitly taken into account."

E muito mais haverá a dizer sobre a importância do desenvolvimento das relações com os clientes, apostando na interacção e co-criação de valor para ganhar um maior retorno.

Trechos retirados de "8 Reasons Companies Don’t Capture More Value"