Ideia a copiar?

Mal li o título "Escolas de Turismo emprestam cozinhas a empreendedores" a primeira coisa que me veio à cabeça foi: e as PME? Até que ponto PME poderiam fazer o mesmo e disponibilizar activos para empreendedores?

Seria uma forma de criar condições para algum spillover, seria uma forma de estar atenta às tendências mais fora da caixa.

Hoje em dia há muita capacidade produtiva ociosa. O mundo mudou e Mongo implica um tipo de produção diferente do modelo herdado do século XX. Por outro lado, muitas das empresas criadas neste século e bem sucedidas lutam com falta de capacidade.

BTW, há alguma plataforma que ligue estas duas partes? Produtores com capacidade ociosa e produtores com falta de capacidade produtiva? (operação de corte no calçado, por exemplo). Também poderia relacionar com agentes, com empreendedores, com universidades, com ...

Plataformas com um outro mindset

Este texto "Digital trade unions will empower tomorrow's sharing economy employees" mereceu-me este comentário no Twitter:

Olhar para as plataformas que existem hoje e olhá-las com o mindset do século XX... é muito pobre.

Assim como assistiremos cada vez mais à democratização da produção, porque não pensar numa nova geração de plataformas, plataformas cooperativas:

• Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte IV);
• Plataformas cooperativas;
• Rumo às plataformas cooperativas;
• Acerca das plataformas de negócio;
• Plataformas em todo o lado;
• Fermat.org;
• Isto é só o começo...;
• Plataformas e interacção;
• Plataformas, Mongo, emprego e confiança nas marcas;
• Escrito nas estrelas;
• Plataformas e sobre a sua gestão.

Se acreditarmos no "não é winner-take-all" é possível pensarmos em plataformas geridas pelos próprios.

Uma novela sobre Mongo (parte XXI)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV, parte XVI, XVII, XVIII, parte XIX e parte XX.

"The products (and services) we buy, use and engage with have changed forever. We no longer have to accept mass products made for average people living average lives. We can instead find exactly what we want on demand from anywhere in the world. And if it doesn’t exist we can find someone to make it, or we can make it ourselves. We can mash things up. Mass products that do exist will continue to decline into commodity pricing, unless the mass product is ‘customisable’ once we have it in our hands. Just compare your smartphone interface to anyone else’s. No two in the world are the same. We can get any product we want from any geography via the infinite online retail stores and we can co-create using the tools that have been handed over to us by the smarter brand houses out there — the ones that have realised the brand is actually ‘ours’. From sports shoes to media, products are increasingly coming from platforms where the final product is not what we buy, but a set of ingredients we can use to make our own recipe."

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte IV)

• Estratégia em todo lado - não é winner-take-all
• Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte II)
• Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte III)

"People took growth, which was the old metric of success on web, and applied it to these mobile products and assumed that meant these products were working.
...
With pretty minimal exploitation, it’s now possible to brute force your way to numbers that offer the mirage of a long-term engaged audience.
...
The accelerated rate of growth does not come with the same benefits that the older, harder to achieve, web growth came with. We see it as companies with millions of users are shut down over and over.
...
As we move forward and growth and network start to become ubiquitous, products will need to provide clear value-add to creators and consumers. Because the growth strategy was enabled by an ad-based monetization strategy products will need to make sure to have clear alternative monetization strategies as well.
...
But, just as people learned the importance network played in the last consumer tech evolution, I believe people will over time learn to appreciate that long term value is what the next networks will be built on."

Por isso, cuidado com a corrida desenfreada para ser o maior.

Trechos retirados de "Social networks are dead, long live social networks"

Um mundo bem diferente

"the first challenge for marketers using media to communicate is to remove the millions mentality from their mind. [Moi ici: No Normalistão tinha de se chegar à massa para obter escala. No Estranhistão o truque não passa pela massa] While YouTube has provided the most amazing tools for marketers ever given, it has warped the minds of many marketing personnel as to what’s required from it. And no, having a million or more views on our video is most often not required for the platform to work very hard indeed. What’s needed is the specific connection, at the specific time, with the specific person at the other end of the screen.[Moi ici: Ligo logo isto ao tema das plataformas e da estratégia não passar por "winner-take-all"]
...
To get more attention, invest more in a product, build something amazing and let the collective sentience take over. If we qualify in the awesomeness stakes, then our audience will do the talking for us. The old model of under-investing in the product we sell so we could afford the distribution and media costs is now being reversed. If the product is amazing, is advertising really needed? [Moi ici: E a quantidade de modelos de negócio baseados na publicidade ...] Just ask Elon Musk of Tesla Motors. 

...
In a connected media landscape, amazing products with no advertising beat average products with amazing advertising every time. The truth is that Tesla could probably not have succeeded in a non-proliferated media environment. Forget how amazing the car is; they would never have been able find a market without a significant media investment. As soon as they needed to shift money from the product to eyeballs they would have lost their point of difference and remained swimming in the competitive soup of auto land."

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Uma novela sobre Mongo (parte XI)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII, parte IXe parte X.

Ontem, numa caminhada matinal li:

"For most of the industrial era the only option for having goods and services was to own them. If we wanted to have anything, we had to buy it. This was also the way industrial society was set up. It moved society away from the traditional ideas of shared resources into consumption silo mode. The industrial era made many things affordable for the first time. The rational choice was to purchase and own, so we accumulated goods and stored them at home for when they were needed. Being able to have everything we needed, and places to store it all (fridges, cupboards, spare rooms and garages), reduced a lot of the friction that existed before industrial communities came into being and resources were shared.
...
Much of the friction of sharing is now coming back out of the commercial system. While vehicles gave us access to vast geography on demand, the internet is giving us access to vast information, entertainment and even physical goods on demand. Many of the things we had no choice but to buy if we wanted access to them are changing the way they come to market. Increasingly, we have an option to buy or to simply access an asset on demand. We are choosing the latter."

Depois, à hora do almoço encontrei "The Original Sharing Economy" e fiquei a pensar no potencial do modelo de negócio da Sharing Depot.

Agora pensem no impacte disto no emprego, na impostagem e no PIB.

Trechos iniciais retirados de "The Great Fragmentation"

Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte III)

A leitura deste artigo "Instead of Optimizing Processes, Reimagine Them as Platforms" chamou-me a atenção para uma citação de “Products to Platforms: Making the Leap“: 

“In a product business model, firms create value by developing differentiated products for specific customer needs, and they capture value by charging money for those items. In a platform business model, firms create value primarily by connecting users and third parties, and they capture value by charging fees for access to the platform. Platform models bring a shift in emphasis—from meeting specific customer needs to encouraging mass-market adoption in order to maximize the number of interactions, or from product-related sources of competitive advantage (such as product differentiation) to network-related sources of competitive advantage (the network effects of connecting many users and third parties).”

Creio que esta tendência não passe de um sintoma da juventude dos modelos de negócio baseados em plataformas. Recordar:

• Estratégia em todo lado - não é winner-take-all
• Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte II)

"deviam aprender com estes casos da vida real"

Ontem o Aranha ligou-me a dizer que tinha de ver um programa que estava a dar no canal Travel. Na altura não podia ver televisão e, depois, confirmei que não tenho acesso ao canal Travel.

No entanto o Aranha tinha-me deixado com as coordenadas. Program "Hotel Impossible", temporada 4, episódio 12. Após uma breve pesquisa no youtube encontrei uma versão pirata aqui (perto do minuto 30).

Ao fim de pouco tempo percebi o porquê da insistência do Aranha. O episódio é sobre o caso de um hotel num bom local, um hotel arrumado e limpo, um hotel com trabalhadores dedicados ... mas um hotel que perdia dinheiro.

Uma das grandes lições que o consultor não se cansa de martelar na cabeça do gerente é: a importância do revenue management.

Outras lições que sublinho:

• a importância do ecossistema de parceiros. Desde o catering até à rede de gente capaz de criar experiências que valorizem o hotel como destino. Como se o hotel funcionasse como uma plataforma.
• a importância dos eventos. Uma outra forma de fazer do hotel uma plataforma, uma outra forma de aumentar a rentabilidade do hotel ainda que fugindo da função tradicional de um hotel. O que levanta a necessidade de desenvolver parcerias com entidades que possam fazer com que o hotel entre em novos ecossistemas.

Em lado nenhum se fala na necessidade de reduzir pessoal, de cortar nos custos, de aumentar a eficiência. Por todo o lado se aborda o tema do aumento da produtividade pela actuação no numerador.

Muitos académicos, jornalistas e comentadores económicos deviam aprender com estes casos da vida real.

BTW, lembram-se dos descontos nas portagens? OMG! Qual era o meu conselho em 2008?

"Como podem tornar a experiência da estadia memorável?"

Ah! Desconfio que no Algarve não havia na altura o tal ecossistema de parceiros em potência... e volto a recordar Theodor Levitte:

"Lembram-se do que Theodore Levitt  escreveu na HBR em 1960 sobre os gestores de caminhos de ferro? Pode ser dito o mesmo hoje sobre os da hotelaria."

Pensar à frente

A propósito de "Amazon Business Has Painted a Bullseye on the Industrial Supply Market":

"There is a litany of reasons why Amazon Business should keep industrial supply executives awake at night. Originally, Amazon Business targeted small and medium-sized companies, but it was met with unexpected enthusiasm by its large customers.
...
Ryan, bullish, believes his 5,000-strong sales force is key to Grainger's success. Amazon won't be able to replicate that advantage anytime soon, he suggests. However, while the service offerings Grainger supplies with product orders set it apart, there's little to stop Amazon Business from developing these services alongside its product business. Or, they could simply run their margins thin enough to draw off Grainger's customers, who would only return to Grainger for the consultations they offer on energy efficiency, workplace safety, and the like.[Moi ici: Pensei logo na Dow e Xiameter mas aqui estamos no campeonato do retalho, não do fabrico]
...
Just as with food distribution, Amazon can bring transformative disruption to an industry that has not significantly innovated in more than a generation. In the process, it would turn many established firms into commoditized merchants relying on Amazon for order fulfillment.
.
No matter the value-add provided with a purchase, a screw is a screw and a drill press is a drill press. As long as the product quality doesn't suffer, industrial supply customers will gladly click a different button if it means cost reduction and convenience.
...
The right play for an incumbent is not to double down through acquisitions or increasing its salesforce. Instead, incumbents should be looking to go on the offensive by creating an industry-wide marketplace in which competitors participate and become subordinate players to the platform owner. Anyone looking to adopt this strategy should start with the small potatoes and scoop them up into the network and farm loyalty from their customers. Once the demand scales up, bigger players on both sides will be drawn to the network, granting it sought-after critical mass and market power."

Século XXI vs século XX

Um texto sobre Mongo e muito em linha com o que aqui defendemos, "How We Will Kill Uber & Hijack the Internet of Things":

"Our third industrial revolution will be our last, according to Rifkin. I never say never, but he is confident this will mark the end of mass employment.
...
But in Rifkin’s rosier view, “prosumers” will create and share physical products and services the same way we do WordPress posts today. “We’ll spend part of our day sharing, part of the day making money.”
...
The most ambitious part of Jeremy’s vision is people will use tools like 3D printing, apps, and GPS to create cooperatives powerful enough to kill off Uber. Yes, kill off Uber."

Tudo coisas que aqui defendemos:

• o fim do emprego em massa criado pela revolução industrial do século XX;
• os prosumers;
• a democratização da produção;
• o fim da Uber.

Plataformas cooperativas

"Blockchain, however, cleverly makes a trustworthy but ownerless database possible. “Which means you can have platforms that grow without central owners of that platform,” Ramge argues. All the data points that run an auction (the items, their photos, the bids, when they came in) that could all go into a blockchain located on thousands of users’ machines. Creators could build hundreds of different interfaces, all of which would use that same shared database."

Recordar a nossa previsão acerca das plataformas cooperativas.

Trecho retirado de "Can Blockchains Disrupt the Internet’s Monopolies?"

BTW, "A Second Internet, Coming Soon, Courtesy of the Blockchain"

Plataformas e novas formas de competir

Agora, voltar ao "Mongo e os gigantes" e relacionar com "Platforms Are Transforming How We Need To Compete":

"Clearly, much has changed since Porter wrote his book nearly a half century ago. Today, we live in a networked world and competitive advantage is no longer the sum of all efficiencies, but the sum of all connections.  Strategy, therefore, must be focused on widening and deepening links to resources outside the firm.
.
So we increasingly need to use platforms to access ecosystems of talent, technology and information.
...
So this new era of platforms offers great opportunities, but also great challenges. We now need to design our organizations for agility, empathy and interconnectedness, rather than for scale, dominance and efficiency."

Considerar também "Investors Today Prefer Companies with Fewer Physical Assets":

"Since the industrial revolution, companies have raced to accumulate the most raw materials, properties, plants, and equipment, believing that owning and having more was the equivalent of being worth more.
...
suddenly, in the digital age, the physical assets that the big industrial companies have acquired are becoming more and more burdensome."

Acerca do trabalho em Mongo

Outra previsão feita há vários anos neste blogue:

"The time is ripe for entrepreneurs, but will employees survive the next evolution? Maybe, but they're going to have to change, now.
.
The work world is shifting in favor of those who want to do something, contribute, create, innovate, make meaning, and own their lives. Recent studies show the workplace is headed in a participatory direction that will not accommodate traditional employees stuck in Industrial Age management structures.[Moi ici: Conjuguem isto com DIY, com democratização da produção, explosão de tribos, tribos mais aguerridas, plataformas cooperativas e Mongo]
...
Trend #1: Crowdsourcing and Crowdsource services. People will work everywhere and some will never meet. Just-in-time labor will reduce the number of permanent employees.
...
Trend #2: Productivity measured in outputs, not hours.[Moi ici: Tantas discussões sobre a produtividade e os salários portugueses porque a maioria só mede as horas]
...
Trend #3: Values vs. rules. Values, which guide and encourage personal initiative, will be more prevalent than rules, which box people in, dull their thinking, and keep them from innovating.
...
Trend #4: Employee-led innovation. The best innovation will come from the "bottom up," not from management or R&D departments."

Trechos retirados de "Unmotivated Employees Won't Like Where The Work World Is Headed"

Plataformas não digitais

Manhã cedo, vou a caminho de uma empresa em Travanca, Oliveira de Azeméis. Paro o carro e entro num tasco.
.
Peço um café, tomo o café, pago e saio.
.
Ao fim de alguns meses, continuo com a mesma rotina, uma ou duas vezes por semana. A visita repetida permitiu-me, no pouco tempo que lá estou, perceber como o tasco funciona para alguns camionistas.
.
O tasco existe, eles chegam cedo, mais cedo que eu, e pedem café e uma nata. No entanto, depois, usam o espaço para trocar informações entre si acerca do estado das estradas, da localização dos radares e sei lá que mais. Esse momento de interacção pessoal e profissional entre eles ocorre num espaço e contexto facultado pelo tasco. O tasco funciona como uma plataforma.
.
Já me aconteceu passar por lá ao princípio da tarde e encontrar outro grupo de clientes. Reformados que lêem o Jornal de Notícias e a "A Bola" à vez, e conversam sobre crimes e futebol. E assim vão-se entretendo, também para eles o tasco funciona como uma plataforma.
.
O conceito de plataforma não é para uso exclusivo da economia digital. Voltando ao texto de Gronroos e Gummerus, referido em "O poder da interacção directa", o tasco não interage directamente na relação entre reformados ou entre motoristas, o tasco proporciona o espaço, o contexto. Os reformados criam valor na interacção entre si.

Rumo às plataformas cooperativas

"Any business whose value comes from serving as an intermediary between different groups of customers — and that is not harnessing and keeping pace with relevant technology — does, however, have a target on its back. If you are thinking about starting a matchmaker, the best place to look is at platform businesses that haven’t kept up.
...
The inertia of existing platforms creates opportunities for entrepreneurs to one-up the last generation of online platforms. Rapid technological change has compressed the time between when a new platform is established and when it faces a threat from an even newer platform."

O sucesso não é para quem chega primeiro.
.
Recordar: "Estratégia em todo lado - não é winner-take-all" (parte I e parte II)
.
Rumo às plataformas cooperativas.

Trechos retirados de "The Businesses That Platforms Are Actually Disrupting"

Market Networks

Mais uma peça no sentido de Mongo, no sentido de empresas mais pequenas, no sentido da democratização da produção. Tenho chamado a atenção para um futuro de plataformas cooperativas ou de 2ª geração, por contraponto às do tipo Uber ou Airbnb e, agora, encontro esta terminologia: Market Networks.
.
Este texto "From Social Networks To Market Networks" descreve uma evolução que reduz os custos das transacções, (recordar Coase) democratizando ainda mais o acesso de pequenas organizações, capazes de coordenarem equipas de indivíduos e outras empresas ao estilo dos projectos de Hollywood.

"This many-to-many transaction pattern is key. HoneyBook is an N-sided marketplace — transactions happen in a 360-degree pattern like a network. That makes HoneyBook both a marketplace and network.
.
A market network often starts by enhancing a network of professionals that exists offline. Many of them have been transacting with each other for years using fax, checks, overnight packages and phone calls.
.
By moving these connections and transactions into software, a market network makes it significantly easier for professionals to operate their businesses and clients to get better service."

"Made Locally"

Mão amiga chamou-me a atenção para este artigo, "John Lewis apoia produção local", que ilustra uma tendência de Mongo: a preferência pela produção artesanal, de baixa quantidade e, sobretudo, local.
.
Neste caso, a cadeia de lojas físicas John Lewis funciona como uma plataforma: tem as prateleiras e quer servir de promotor do contacto entre os produtores locais e os consumidores.

"«sabemos que os nossos consumidores estão interessados na proveniência de produtos e, enquanto retalhista britânica, temos orgulho de apoiar o design e a qualidade britânicos com o aprovisionamento local. A nossa campanha “Made Locally”, em parceria com a The Great British Exchange, vai ajudar-nos a reforçar a nossa atual base de fornecedores e, inevitavelmente, ter mais designers e produtores britânicos»."

Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

.

A ilustração de uma sugestão que faço amiúde aos produtores agrícolas (fruta, carne, ovos, leite não industrial, ...) e pescadores: removam os intermediários, e cheguem o mais próximo possível do consumidor com a vossa identidade, história, localização, autenticidade e ...

.

Aproveitem a internet e as plataformas, aproveitem as redes sociais para serem conhecidos, não com slogans de plástico mas com casos, exemplos, histórias e fotografias.

"So that year, Mr. Holden decided to open an authentic Maine lobster shack in Manhattan. To replicate that fresh taste that he remembered, he would need to oversee, track and, where possible, own every step in the process.
...
He holds an ownership stake in a co-op of Maine fishermen, which allows him to track where and how the lobsters are caught, and control the quality, freshness and pricing. He also owns the processing plant, Cape Seafood, that packages and prepares the lobsters for his restaurants.
.
“We’re able to trace every pound of seafood we serve back to the harbor where it was sustainably caught and to support fishermen we know and trust,”"

Trechos retirados de "A Restaurant’s Sales Pitch: Know Your Lobster"

BTW, há dias numa longa conversa telefónica com a minha irmã mais nova, que vive na cidade de York em Inglaterra, descobri que o leite que se consome em casa dela é ... leite não industrial, leite não pasteurizado, leite integral. É mais caro, é menos eficiente, ela e o lavrador couldn´t care less! Recordar a sugestão estúpida da Newsweek.

Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito

Escrevo aqui há muitos anos que o século XX foi o século do Normalistão. O século das linhas de montagem, o século do eficientismo, o século das mega-empresas, o século da massa - da produção e do consumo.
.
Escrevo também que o século XXI será o século do Estranhistão, o oposto do século XX.
.
Enquanto o Normalistão tudo comoditizou, elevando a interacção zero ao altar supremo (Grab & Go; automatização; compra online; ...), no Estranhistão quanto mais interacção melhor. Sem interacção como criar uma experiência e um negócio excepcional?
.

Mentes formatadas durante o Normalistão terão sempre tendência a vê-lo como a referência. Por isso, não estranho um texto como este "Commodification". 

.

É claro que muitos olham para hoje e vêem as Uber e as AirBnB e adivinham um futuro dominado por essas mega-plataformas. Prefiro considerá-las como entidades transitórias, úteis para dinamitar as grilhetas criadas pelos governos para proteger os incumbentes do Normalistão. Depois? Depois, virão as plataformas de 2ª geração ou cooperativas, porque existe estratégia em todo o lado, às vezes é só uma questão de tempo.

.

Voltando ao texto de Branko Milanovic é impressionante como a economia do século XXI pode ser confundida como um caminho para a comoditização... como se não existissem tribos, como se não se aposte cada vez mais na interacção, na co-criação, nas experiências. Só esta semana escrevi aqui:

• Um exemplo do mobiliário (ontem)
• Mais um sintoma do Estranhistão (quinta-feira passada)
• "There is no such thing as an average or old-fashioned business" (quarta-feira passada)

Ontem ao final da tarde encontrei "Scale and the Dilution of Quality". Um texto que parece retirado daqui do blogue só que mais bem escrito. E confundir o Estranhistão com comoditização?!!! Eu sei que Milanovic é muito político mas há limites.

.

Adiante, apreciar estes trechos:

"The act of scaling beyond a certain point is a dilution of quality.
.
Scale is the decision to serve more people. This means swapping “by hand” for more efficient means. Efficiency is the choice of speed over quality. It’s trading exceptional, exquisite, and excellent for “good enough. Scale doesn’t mean that something isn’t good, useful, or even that it isn’t worth buying. But it does mean that trade-offs were made.
...
To retain exceptional, exquisite, and excellence, you have to make greater investments, investments that kill efficiency. You have to hire more people to create high touch, high value, and high caring. You have to keep slack in the system when your competitors are working on becoming leaner. The decisions you make because of your choice of strategy must look like madness to your competitors.
.
Exceptional takes more investments in time, money, and caring. Good enough is about being efficient."

BTW, parece que o Milanovic não conhece os sistemas de avaliação mútua que as plataformas usam, melhor que qualquer sistema usado nos táxis. Como se não fosse no Normalistão que os clientes eram tratados como plancton

Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte II)

Parte I.

"Economists missed the fact that matchmakers, just like any other businesses, can differentiate themselves."

Este artigo "The On-Demand Economy Hits The Reset Button" é um alerta para aquilo que é único em cada serviço, não basta uma plataforma:

"Venture capitalists who believed that Uber and Lyft’s model was widely applicable poured billions of dollars into this new convenience economy. Collectively, these startups became known as "Uber for X," or the on-demand economy.
...
Biyani realized that he couldn’t rely on independent contractors in the way that allowed Lyft and Uber to grow without ever hiring drivers or buying vehicles. Sprig’s first three staff hires were chefs.
.
In the past several months, the rest of the tech world has come to understand what Biyani discovered almost immediately: The on-demand economy is more complicated than merely applying a clever business model to different service sectors. None of the many startups that adopted Uber’s business model has managed to make it work as magnificently as Uber.
...
Some pundits deem it the "on-demand apocalypse." But what’s going on here is not so much the thinning of an oversaturated market as its maturation. On-demand companies use their networks and mobile technology to achieve a competitive advantage (and their traditional rivals are catching on quickly). But delivering food, it turns out, is not the same as dispatching cars. And providing child care is different from delivering food. This should not be a surprise: One can learn from a successful business model, but copying it verbatim almost never yields a similarly stellar result.
.
The businesses that once were happy to be lumped together in the hot trend are now realizing that, to survive and thrive, they can’t just be tech companies.[Moi ici: Mais um ponto a favor das plataformas cooperativas]
...
Despite the doomsaying, "on demand" is not going away. What is really dying is "on demand" as a category. It’s not unlike what happened with the "Internet economy" of the late 1990s. All those celebrated "Internet startups"? We have a word for them today. We call them businesses."