Papéis de uma estratégia

O papel da estratégia bem resumido:

"Strategy serves as a link between an organization, with its goals and values, resources and skills, structure and organizational systems, and the external environment, with its competitors, customers, and suppliers. At the same time, it is a model or a guideline that gives coherence to the decisions made by the enterprise or the individual.
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Often, the situation in which the decision-maker makes decisions is characterized by limited rationality and knowledge of the problem and of the existing options.
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Three main roles can be identified for strategy: it helps to simplify the decision-making process, to set goals, and to coordinate the actions to be undertaken to reach these goals."

Simplifica o processo de tomada de decisão porque enquadra as decisões a tomar permitindo uma resposta intuitiva a uma dinâmica externa.
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Ajuda a estabelecer objectivos que façam sentido para orientar o caminho para o futuro desejado e para reconhecer que se chegou, ou não, a esse futuro desejado.
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E coordena as acções a tomar, permitindo coordenar pessoas e recursos através de iniciativas alinhadas que transformam a realidade, que ajudam a formar o mosaico de trade-offs que dificultam a sua cópia.

Trecho retirado de "Business Strategies and Competitiveness in Times of Crisis - A Survey on Italian SMEs" de Laura Gavinelli.

Estratégia sempre antes dos objectivos

"Like most goals, especially those that come before strategy, ours was an arbitrary one, and it diverted our attention from some fundamental choices.
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having goals come ahead of strategy is putting the cart before the horse. When this happens, companies often fall into trouble.
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Beware leaders who tell you their company will be the best this or the largest that before they tell you their strategy for winning. When big, hairy audacious goals drive strategy, they can waste time and money. [Moi ici: Como não recordar os políticos que começam por dizer que o objectivo é aumentar o emprego] The goals companies adopt don’t have to prevent them from coming up with great strategies. But they often do, because the brightness of big goals has a way of blinding their owners to the realities of great strategy.
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Another lesson is that maintaining sharp thinking about your value proposition is easier said than done.
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Great strategies require an objective, self-aware, and up-to-date sense of the capabilities that give you the right to win. Most of us are smart enough to recognize when our capabilities have lost their edge. But it’s all too easy for our emotions to get in the way. Companies are often forced into this realization after making a costly mistake.
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The fundamentals of strategy seem so obvious: Pick, choose, or design a winning value proposition for the right target market that requires the distinctive capabilities you really have — rather than those you used to have or wish you had."

Trechos retirados de "The Strategy Lessons of a Long Hike"

Querer uma coisa e recompensar outra

"Official goals are "purposely vague and general and do not indicate . .. the host of decisions that must be made among alternative ways of achieving official goals and the priority of multiple goals . They usually may be relied on to offend absolutely no one, and in this sense can be considered high acceptance, low quality goals. An example might be "All Americans are entitled to health care." Operative goals are higher in quality but lower in acceptance, since they specify where the money will come from, and what alternative goals will be ignored. The American citizenry supposedly wants its candidates for public office to set forth operative goals, making their proposed programs clear, and specifying sources and uses of funds. However, since operative goals are lower in acceptance, and since aspirants to public office need acceptance (from at least 50.1 percent of the people), most politicians prefer to speak only of official goals, at least until after the election. They of course would agree to speak at the operative level if "punished" for not doing so. The electorate could do this by refusing to support candidates who do not speak at the operative level. Instead, however, the American voter typically punishes (withholds support from) candidates who frankly discuss where the money will come from, rewards politicians who speak only of official goals, but hopes that candidates (despite the reward system) will discuss the issues operatively."

Trecho retirado de "On the folly of rewarding A, while hoping for B" de Steven Kerr, publicado por Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 1

BSC vs ISO 9001 (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Continuemos com a tabela:

Seguem-se os "Objectivos e metas".
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Que objectivos da qualidade (cláusula 5.4.1 da ISO 9001:2008 ou cláusula 6.2 da ISO 9001:2015) é que as empresas definem?
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Quantos empresários olham para os objectivos da qualidade e vêem objectivos que eles consideram realmente importantes?
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Não é incomum encontrar objectivos que posso apelar de piedosos, pueris, infantis...
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Como é que o BSC ajuda a seleccionar objectivos e metas realmente importantes para o negócio?
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Comecemos por olhar para o mapa da estratégia:

Concentremos-nos na parte do mapa relativa aos resultados que se vêem do lado de fora da empresa.

Seleccionemos os objectivos da qualidade como objectivos do balanced scorecard nas perspectivas de clientes e financeira.
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Continua.

O não-fragilista prepara-se para os problemas

Uma mensagem para recordar durante este ano:

"Buffalo famously gets a lot of snow. Growing up there, though, no one really freaked out about it, because we had machines to get rid of it and the attitude that it was hardly a problem worth hyperventilating over.
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Most problems are like that. When we prepare for them and get used to them, they're not problems anymore. They're merely the way it is." 

Claro que existe um grande truque por trás deste pensamento: "When we prepare for them"
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Claro que me faz lembrar a ironia do ICI-man (Sir John Harvey-Jones):

"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression."

Claro que me faz lembrar "Objectivos sem planos".

Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar.
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Trecho inicial retirado de "It's not a problem if you prepare for it".
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BTW, também sinto um perfume a Laurence Gonzales sobre os que se acham a si próprios e deixam de andar perdidos.

Objectivos sem plano

Ao ler "The Power of Goal Setting In Sales" encontrei um trecho que ressoou em consonância com uma reflexão/projecto em estado embrionário:

“If you KNOW where you want to be, you must plan on how to get there.”

Há tempos numa empresa, durante uma auditoria, deparei, mais uma vez, com uma das situações mais comuns nos sistemas de gestão da qualidade. Empresa define objectivos da qualidade e fica por aí. Não define o que fazer, por quem, até quando e com que recursos, para os atingir.
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Os resultados actuais são fruto da realidade actual. Se uma empresa pretende atingir resultados diferentes, mais exigentes, de uma forma sustentada, precisa de criar uma nova realidade diferente da actual.
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Numa outra empresa, há um objectivo de arrancar com uma nova linha de produção até ao final de Janeiro. Há 6 meses achavam que a linha estaria a funcionar no final de Outubro...
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Nestas alturas recordo sempre a ministra das Finanças Manuela Ferreira Leite que ao chegar a um mês de Novembro descobriu que tinha de cumprir um défice e, então, desatou em dois meses a fazer à pressa e mal o que deveria ter começado a fazer em Janeiro, para controlar o défice.
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Vezes sem conta caímos nesta armadilha. Definimos objectivos mas não definimos o que vamos fazer, o "where the rubber meets the road".
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Julgo que a Teoria das Restrições tem algumas ferramentas interessantes que podem ser usadas para ajudar a eliminar esta lacuna tão comum. Vamos lá ver se conseguimos criar algo.

Resultados são consequência de...

Resultados são consequência de exigência e planeamento.
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Atenção a este vídeo "What Sets Top Sales Teams Apart".
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Equipas de vendas de topo têm objectivos exigentes e planeamento:

"Structure - Expectations are followed up on and processes are put in place
11. High-performing sales organizations hold their team members to a higher level of accountability.
12. High-performing sales organizations are quicker to terminate underperforming salespeople.
13. Sales managers at high-performing sales organizations reported a higher percentage of their salespeople achieved their annual quotas.
14. High-performing sales organizations employ a morestructured sales process.
15. High-performing sales organizations more closely monitor their lead follow-up process."

Trecho retirado de "Sales Organization Performance Gap Research Report"

O caminho faz-se caminhando

"Focus on the process, not the outcome.[Moi ici: Na linha daquele ditado poderoso, sobre um resultado negativo, sobre um produto indesejado, "Don't blame the product, blame the process"]
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When we set goals, it’s easy to fixate on that magical ending when we’ve reached the goal and everything is better. But we can’t control outcomes, and we certainly can’t will them into existence. We have to inch toward them, one choice at a time.
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“People often get lost thinking they have to change everything all at once,” says McGonigal. “But small changes can pave the way for bigger changes.” Ask  yourself, what is the smallest thing I can do today that helps me reach my goal?
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“You can make very, very small changes that are consistent with your big goals without having to understand how you’re going to get to the endgame,”

É interessante, olhar hoje para o encaixe do modelo de negócio da Southwest Airlines e descobrir que o que os pôs no caminho do que são hoje, foi um revés no tribunal. Foi a resposta a esse revés que desencadeou tudo.

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É interessante descobrir que o modelo super encaixado e afinado da IKEA foi desencadeado como resposta ao boicote que a indústria de mobiliário sueca fez à produção para a IKEA, obrigando-os a produzir na Polónia comunista. Foi a resposta a esse revés que desencadeou tudo.
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É interessante descobrir que a Walmart andou anos e anos a fazer tentativa e erro até descobrir a base da fórmula actual.
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Trechos retirados de "The science of setting goals"

Contra o crescimento e pelo desemprego

A propósito de "Procurem pelos sacrificados", ontem à noite apareceu o tweet da TVI24 que mereceu logo o meu comentário:

Mas alguém está contra o crescimento? RT @tvi24pt: Silva Lopes foi «defensor do crescimento económico de Portugal»
— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 3, 2015

Como não recordar aqueles políticos que dizem que a estratégia é "Reduzir o desemprego!"
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Acaso faz sentido uma estratégia para, deliberadamente, diminuir o crescimento económico de Portugal?
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Acaso faz sentido uma estratégia para, deliberadamente, aumentar o desemprego em Portugal?
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Então, lembrei-me desta regra de polegar de Roger Martin acerca da estratégia:

"The very essence of strategy is explicit, purposeful choice. Strategy is saying explicitly, proactively: "We're going to do these things and not those things for these reasons."
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The problem with a lot of strategies is that they are full of non-choices. Probably most of us have read more than a few so-called strategies that say something like, "Our strategy is to be customer centric." But is that really a choice?
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You only know that you've made a real strategic choice if you can say the opposite of what that choice is, and it's not stupid. So, think about 'customer centric.' The opposite would be what? We ignore our customers? How does that work? Can you point out many companies that succeed and make lots of money ignoring their customers? Well, then being customer centric is not a strategic choice.
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What happens too often is that cyclical planning overtakes strategy development.
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This is because setting strategy is an art form, but it comes with a lot of bureaucratic baggage, and often the baggage gets ahead of making the purposeful choices.
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I would argue that 90 percent of the strategic plans I've seen in my life are really more accurately described as budgets with prose. Lots of prose at the front end of a budget. In some sense, that's a better budget than simply a budget that has only numbers. But it's still a budget; it isn't a strategy."

A minha velha guerra sobre o que são objectivos e o que são consequências... o poder da obliquidade... até Aristóteles dizia que não era feliz aquele que vivia procurando a felicidade.

Trechos retirados de "Roger Martin's Unconventional Wisdom"

Para reflexão, acerca dos ginásios

A Associação dos Ginásios e Academias de Portugal (AGAP) publicou mais um barómetro do sector. Saliento três números:

• "19% de crescimento no número de sócios em 2014"
• "A rotação de membros piora face ao último estudo e aumenta a Attrition para 58%."
• "Serviço de Personal Training: 70% dos clubes mencionam que não oferecem ou que representa menos de 2% das receitas"

Há anos participei como consultor num projecto de reflexão estratégica com um ginásio. Do que me ficou dessa experiência, dá para interpretar muito negativamente aquela Attrition de 58%. O que revela uma incapacidade geral para fidelizar clientes, pecado que não é só deste sector.

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Por que não se fidelizam clientes?

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Clientes fidelizados são clientes com os quais há um forte relacionamento. 

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Por que há um forte relacionamento?

Porque os clientes vivem uma série múltipla de experiências positivas!

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Por que há uma série múltipla de experiências positivas?

Porque os clientes experienciaram um conjunto de eventos positivos que os marcaram. Associo a esses eventos positivos o cumprimento de objectivos pessoais, a sensação de realização pessoal.

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Sem "Serviço de Personal Training" como é que a maioria dos clientes vai ter objectivos pessoais? Como vai estabelecer um plano razoável para os atingir? Como vai convergir para eles? Como vai monitorizar o progresso e afinar estratégias?

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Recordo "The Power of Habit" de Charles Duhigg:

Sem objectivo pessoal não há recompensa que reforce a espiral positiva da motivação. Por isso, o que vem ao de cima na relação é a preocupação com a eficiência e isso, motiva a saída para outro ginásio, em busca de outra experiência e tudo se repete outra vez.

BSC numa IPSS (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

Na sequência da parte IV.

"Measures, Not Strategic Initiatives.
It’s not uncommon for Scorecard developers to include at least a measure or two to the effect, “Complete project X by September 30.” This reflects an initiative - an action taken to assure success on the measure - not a measure itself. Should they be fortunate enough to complete the project, does the measure simply vanish from the Scorecard?
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In this case, the Scorecard creators should ask, “What happens on September 30? How are we better off as an organization? How are prospects improved for our customers or clients?” In other words, “Why are we embarking on this initiative?” Answering these questions may lead to the development of a more appropriate performance measure. If, however, the initiative is vital to the organization’s strategy, you may include a variant of it on the Scorecard by tracking milestone completions on the path to completing the initiative. Once the project is finished, you can transition to a measure that reflects why the organization invested in the initiative."

Trecho retirado de "Balanced Scorecard Evolution - A Dynamic Approach to Strategy Execution", de Paul Niven.

Acerca do estabelecimento de objectivos

Um interessante e útil artigo "You’re More Likely to Pursue Your Goals After a Birthday or the First of the Month", onde se refere "The Fresh Start Effect: Temporal Landmarks Motivate Aspirational Behavior", onde se pode ler:

"Understanding when people are most motivated to pursue their aspirations is important for a number of reasons. Aspirational behaviors are activities that help people achieve their wishes and personal goals.
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Temporal landmarks, or distinct events that “stand in marked contrast to the seemingly unending stream of trivial and ordinary occurrences that happen to us every day”, have been shown to structure our memories and experiences. One type of temporal landmarkincludes reference points on socially constructed and shared timetables. Examples include the beginning of an academic semester, secular and religious holidays, and time dividers on the yearly calendar. Another type of temporal landmark includes personally relevant life events that demarcate our personal histories, such as developmental milestones, life transitions, first experiences, and occasions of recurrent significance. These temporal landmarks not only influence the manner in which people recall memories, experiences, and time durations retrospectively but are also used to organize current activities and future plans and to designate the boundaries of temporal periods.
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temporal landmarks open new mental accounts. We propose that when temporal landmarks open new mental accounts, the beginning of a new period stands in contrast to more typical days in our lives.
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We argue that by relegating previous imperfections to a past self and generating a sense that the current self is superior, temporal landmarks can alter people’s decisions.
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In addition to psychologically separating people from their past imperfections, temporal landmarks may motivate people to pursue their aspirations by altering the manner in which they process information and form preferences. Specifically, by creating discontinuities in our perceptions of time, experiences, and activities, temporal landmarks may promote taking a broader view of decisions. ... interruptions to decision making (e.g., switching to a new background task while pondering a focal decision) change information processing. Specifically, interruptions move people from a bottom-up, contextually rich mode of thinking focused on concrete data to a higher level, top-down mode guided by preexisting goal and knowledge structures. Temporal landmarks may serve as one type of disruption to decision making and thus direct attention to high-level, goal-relevant information."

BSC numa IPSS (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Nem de propósito, ontem comecei a ler "Balanced Scorecard Evolution - A Dynamic Approach to
Strategy Execution", de Paul Niven, e logo no princípio apanhei este trecho:

"The primary distinction between objectives and strategic initiatives is that the former are meant to be ongoing, while the latter have a clear beginning and end point. They are projects of a short‐term (typically) duration that have been designed to assist an organization in correcting a performance deficit."

O que faria diferente (parte II)

Parte I.
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Acerca da construção do mapa da estratégia. O autor começa pela base do mapa da estratégia.

"A escolha dos KPI’s não foi feita através de um qualquer resumo dos que já existem na empresa (aliás, a esmagadora maioria não é utilizada), antes foram pensados em linha com Kaplan (2004 a), ou seja, iniciou-se este trabalho pela perspectiva de aprendizagem e crescimento e respeitando às relações de causa e efeito foi-se “subindo” até chegar à perspectiva financeira."

Na minha abordagem, esta é mesmo a última perspectiva a ser trabalhada. Ás vezes, fica para depois da definição do grosso das iniciativas estratégicas.
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Chamo a esta perspectiva, a perspectiva dos recursos e infra-estruturas e vejo-a como reunindo objectivos que permitem medir o progresso de investimentos que vão colmatar lacunas que impedem o desempenho excelente dos processos críticos para a execução da estratégia.
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Os objectivos escolhidos para esta perspectiva são:

O objectivo "Formação profissional" faz sempre sentido. Contudo, que formação é crítica? Que formação alinhada com a estratégia é relevante para a execução da estratégia?
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Só depois de formulada a estratégia e identificados os objectivos estratégicos na perspectiva dos processos é que podemos ter uma ideia clara do tipo de formação profissional ou outras lacunas, por exemplo, em sistemas de informação ou infra-estruturas físicas.
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Continua

Objectivos versus consequências

"I think I read too much Aristotle along the way and to me he just seems smarter than anyone else I have ever read. What he argued about happiness has more direct relevance to shareholder value maximization than anything an economist has ever written. He maintained that happiness does not derive from its pursuit but rather is the inevitable consequence of leading a virtuous life.
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The same applies to corporations. If they make it their purpose to maximize shareholder value, shareholders are likely to suffer because that cravenness turns off customers, employees, and the world in general. If they make it their purpose to serve customers brilliantly, be a fabulous place to work, and contribute meaningfully to the communities in which they operate, chances are their shareholders will be very happy."

Eu não li Aristóteles mas há muito que penso isto:

• O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência! 
• Verdades inconvenientes???

Trecho retirado de "How to Win the Argument with Milton Friedman"

Objectivo envenenado

Um exemplo perfeito de um objectivo envenenado:

“Objectivo é sermos adquiridos daqui a 4 ou 5 anos por umas boas dezenas de milhões de dólares”

Nos negócios o dinheiro não é um objectivo, é uma consequência.
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Nos negócios o objectivo é sempre satisfazer os clientes. o dinheiro vem dos clientes satisfeitos. Muitos clientes satisfeitos tornam o negócio cobiçável...

"João Vasconcelos, director-executivo da Startup Lisboa, defende que várias startups portuguesas, nomeadamente da área das tecnologias, têm o objectivo de ser compradas para uma grande empresa do sector."

Fazer da compra o objectivo, coloca os potenciais compradores como clientes mas sem utilizadores da aplicação...
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É como aquelas empresas, com recursos escassos, que se tornam exímias a obter subsídios e vão desprezando os clientes, até que ficam permanentemente ligadas ao soro dos subsídios, sem eles já não sabem sobreviver. Na prática, o seu cliente, aqueles que querem satisfazer, passou a ser o decisor da atribuição dos subsídios.
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Primeiro estão os clientes, tudo o resto vem de ter clientes e clientes satisfeitos.

Jogadores de bilhar amador

"Goals are the destination you want to take your business to. Once stated clearly and communicated to the organization, goals align people's energy, and when they're linked to rewards, as they usually are, they have a powerful effect on people's behavior. Goals set the tone for decisions and actions that follow and greatly influence the business results that get delivered. Many leaders think setting goals is simple and straightforward, but in fact, selecting the right set of goals is the ultimate juggling act. The goals have to be of the right type and magnitude to be both achievable as well as motivational.
...
With the goals came the essential outline of actions about how they will be achieved: (Moi ici: Tantas empresas em que quem manda não percebe isto... definem objetivos de forma vaga, escritos em cubos de gelo ou em nevoeiro e, depois, esperam atingi-los sem mudar nada)
...
There's a know-how to setting the right goals, in the right combination, with the right time frame, and at the right level. You can't set goals by looking in the rearview mirror at what was accomplished last year and adjust this year's numbers accordingly, and you can't go by what is being projected for the industry or the economy overall. Goals should reflect the opportunities that lie ahead (Moi ici: Tão difícil, o passado é tão poderoso, já se gastou tanto com ele que se torna difícil cortar-lhe o financiamento na esperança de que o mundo volte ao que era. Tão difícil assumir que são um custo afundado, enterrá-los e seguir em frente) and what is possible for your business as it goes forward. You have to choose more than one goal to keep the organization in balance, and the goals don't all have to be financial and quantitative. There will always be tailwinds and headwinds that will help you reach the goals faster or slow you down, but the goals must be clearly defined with specific time frames at the start. Then you must be willing to adjust them as the world changes and the opportunities and organizational capabilities expand or contract. While choosing only one goal distorts the business, choosing multiple goals poses its own mental challenge. You have to dig deep to be sure the goals are internally consistent." (Moi ici: Tão difícil, pensamos por partes e como jogadores de bilhar amador)

Trechos retirados de "Know-how" de Ram Charan.

Para reflexão

"In accounting, we always argued that "realistic" goals are the best, since they are achievable and as such are better motivators. I've even contributed to this literature on goal setting. But according to Prahalad and Hamel, firms should set unrealistic goals, not realistic goals.
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At first, I found their view completely counterintuitive. But the more I reflected on the article, the more it made sense. Realistic goals promote incremental moves; only unrealistic goals provoke breakthrough thinking."

E quando é que se tem a coragem de abraçar objectivos irrealistas?

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Quando não se tem nada a perder.

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E quando é que não se tem nada a perder?

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Quando se começa do zero, quando se está desesperado...

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Atenção, estes objectivos irrealistas são mais intenção estratégica do que números com uma data de cumprimento.

Trecho retirado de "The Timeless Strategic Value of Unrealistic Goals"

Manipulação

Este artigo "Experts’ Advice to the Goal-Oriented: Don’t Overdo It" explica bem o que os vários governos de Portugal andaram a fazer durante mais de uma década, canalizar dinheiro para a construção para manipular os números do desemprego e do PIB.
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Recordo sempre um empresário brilhante com que trabalhei que me dizia sempre que queria indicadores calculados com o mínimo de intervenção humana, por causa das tentações.

Objectivos proximais

A primeira vez que ouvi falar de objectivos proximais foi em Outubro de 2008. O conceito fez logo sentido assim que o ouvi da boca do investigador Pedro Rosário da Universidade do Minho.
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Quando uso o conceito nas empresas, as pessoas franzem o sobrolho, contudo, após a explicação, percebem logo o sentido.
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Pois bem, Richard Rumelt em "Good Strategy, Bad Strategy" dedica um capítulo inteiro, o sétimo, aos objectivos proximais:
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"One of a leader’s most powerful tools is the creation of a good proximate objective—one that is close enough at hand to be feasible. A proximate objective names a target that the organization can reasonably be expected to hit, even overwhelm.
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a good proximate objective’s feasibility does wonders for organizational energy and focus.
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every organization faces a situation where the full complexity and ambiguity of the situation is daunting. An important duty of any leader is to absorb a large part of that complexity and ambiguity, passing on to the organization a simpler problem—one that is solvable. Many leaders fail badly at this responsibility, announcing ambitious goals without resolving a good chunk of ambiguity about the specific obstacles to be overcome. To take responsibility is more than a willingness to accept the blame. It is setting proximate objectives and handing the organization a problem it can actually solve.
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In organizations of any size, high-level proximate objectives create goals for lower-level units, which, in turn, create their own proximate objectives, and so on, in a cascade of problem solving at finer and finer levels of detail. Proximate objectives not only cascade down hierarchies; they cascade in time." (Moi ici: E por isso, é que Pedro Rosário os usa para combater a procrastinação)