Curiosidade do dia

"Maior capacidade de atrair e fixar empresas, mobilidade das populações, verdadeira alternativa a estradas sem capacidade de serviço e até potencial para a comercialização de segundas habitações a cidadãos espanhóis são algumas das vantagens encontradas pelos autarcas ouvidos pelo ECO/Local Online" 

Recordar de há quase um ano "Penela, produtividade, trabalhadores, censos, autoestrada e inimigos", ou de 2018 "Really, karma is a bitch!" 

Nos EUA, existe uma investigação, Chandra, A., & Thompson, E. (2000). "Does public infrastructure affect economic activity? Evidence from the rural interstate highway system", Regional Science and Urban Economics, 30(4), 457-490, que estudou o impacto das auto-estradas em municípios de menor dimensão. Descobriram uma diminuição no comércio a retalho e serviços locais após a construção das auto-estradas, com benefícios concentrados nas áreas urbanas de maior dimensão.

A ironia é que, ao celebrar a "mobilidade das populações", os autarcas esquecem-se de que essa mobilidade frequentemente traduz-se na fuga de consumidores e negócios para os grandes centros. 

Trecho inicial retirado de "Gratuitidade chega a 800 km de autoestradas e pórticos desligam-se à meia-noite. Autarcas aplaudem"

Um imperativo

Fruta da época.

Na HBR, "Train Your Brain to Work Creatively with Gen Al" 

""You're competing with A.I." His point was that you can enhance, amplify, and even augment your potential by doing so. In other words, Al can make you more competitive.

There's a saying that you've probably heard many times and will probably hear many times more, "Al won't likely take your job, but people who use AI will."

Al empowers you to take what you do today and make it more efficient, more scalable, less expensive, and more automated. More so, AI supercharges your capabilities to do what you couldn't do yesterday to augment your performance. It's this part that requires imagination, creative and repetitive training, and a willingness to step beyond your comfort zone and explore the unknown (and have fun while you're at it)."

Recomendo estes exercícios incluídos no artigo: "12 Exercises to Train Your Brain to Work More Creatively With Al".

Entretanto no WSJ de ontem em "New Study Shows Al Made Some Workers More Productive":

"To figure out where AI might fit, economists need careful studies of its use in today's workplace. Toner-Rodgers's paper does just that. His work examines the randomized introduction of an AI tool to 1,018 scientists at a materials-science research lab.

...

What Toner-Rodgers found was striking: After the tool was implemented, researchers discovered 44% more materials, their patent filings rose by 39% and there was a 17% increase in new product prototypes.

Toner-Rodgers was a bit surprised himself. He had thought at best it would have just kept up with the scientists on novel discoveries. "You could have come up with a bunch of lame materials that are not actually helpful," he said.

...

One last thing Toner-Rodgers found about the lab's Al tool: The scientists didn't like it all that much, with 82% reporting reduced satisfaction with their work.

The scientists felt that it took away the part of their jobs-dreaming up new compounds-they enjoyed most. One scientist remarked, "I couldn't help feeling that much of my education is now worthless.""

O que dizer às PMEs? 

"Não fiquem para trás! A inteligência artificial (IA) já está a transformar os negócios, aumentando a produtividade e abrindo cada vez mais novas possibilidades. As empresas que adoptam a IA agora vão superar os seus concorrentes, tornando-se mais eficientes, escaláveis e inovadoras. Não devem esperar que a sua concorrência tome a dianteira – devem começar a explorar como a IA pode potenciar as suas operações e reinventar a sua forma de criar valor.

As oportunidades multiplicam-se à medida que vão sendo aproveitadas.

Depois, virá o melhorar o conhecimento sobre os clientes-alvo, tornar as empresas mais eficazes.

Curiosidade do dia

No último número do Dinheiro Vivo li o artigo de opinião de Armindo Monteiro, presidente da CIP,  "Imigração, uma parceria público-privada".

Primeira nota, substituam a palavra migrante por jovem português. Esclarecedor?

Segundo, imaginem a quantidade de esquemas para ganhar dinheiro à custa dos contribuintes com a proposta da CIP. Eu começo:

• Simular contratos de trabalho e alojamento para solicitar subsídios públicos ou isenções fiscais sem, de facto, empregar ou alojar imigrantes;
• Cobrar taxas elevadas a imigrantes por intermediar vistos e contratos, aproveitando a celeridade do processo consular, sem garantir formação ou alojamento real;
• Contratar trabalhadores com o objectivo de lucrar com os reembolsos oferecidos pelo Estado caso os imigrantes deixem o país no curto prazo, criando um ciclo de contratação artificial;
• Forjar despesas com formação e alojamento de trabalhadores para desviar fundos públicos destinados ao programa;
• Oferecer condições mínimas de alojamento, cobrando dos trabalhadores valores altos por habitações subsidiadas ou financiadas com recursos públicos;
• Trazer imigrantes legalmente, mas mantê-los em condições de trabalho análogas à escravidão, alegando que o alojamento e os custos de migração geraram dívidas a serem pagas pelos trabalhadores.

PMEs e Peter Pan

 

"Often, we go from yesterday to today as a bystander, floating on the currents of change. But when we are at our best, we actually create our future with intent. The future counts on us to make it better.

Strategy is the hard work of choosing what to do today to improve our tomorrow."

"floating on the currents of change" ... por isso usei a metáfora Folhas na corrente (parte l) 

"As Michael Porter has pointed out, a strategy isn't a goal. And a strategy isn't a list of tasks. A strategy is the set of choices we make (and stick with) as we seek to compete. Hard choices are easy to hide from, since choices feel risky. And competition is challenging. It's easier to have a meeting about our mission statement than it is to get serious about choosing and persisting with a strategy."

O medo de fazer "hard choices" está frequentemente enraizado na percepção de que cada decisão fecha portas e limita possibilidades (outra vez o espaço de Minkowski). Este é um tema profundo e humano, explorado de forma brilhante por Jordan Peterson ao interpretar a história do Peter Pan. Peter Pan é o arquétipo do jovem que, receando o compromisso e a responsabilidade, recusa-se a crescer e permanece na Terra do Nunca, um lugar de potencial infinito, mas sem substância real. Ele evita as "hard choices" porque fazer escolhas significa abandonar outras possibilidades — significa comprometer-se, aceitar perdas e correr riscos.

Michael Porter observa que a estratégia exige "hard choices", e isso desafia-nos porque decisões concretas eliminam a confortável ilusão de infinitas oportunidades. Do mesmo modo, Peter Pan teme deixar para trás o seu potencial ilimitado para abraçar a realidade do crescimento e da transformação. Crescer, no entanto, é o que permite criar valor real, construir relações significativas e alcançar algo de concreto no mundo.

Este medo das "hard choices" é uma forma de resistência contra a responsabilidade e o compromisso, mas também um bloqueio contra a realização. Persistir com uma estratégia, como Porter propõe, ou decidir crescer, como Peter Pan se recusa a fazer, exige coragem para aceitar que perder algumas possibilidades é o preço de realizar algo genuíno e significativo na vida.

"These strategic choices ended up determining the winner.

The tactics occurred after the race was on. Given a limited amount of time and few choices, what's the best option to support the strategy?

Tactics require skill in the moment and can consume us. Strategy is easy to skip, because we've trained our whole life for tactics.

Strategy is a philosophy, based on awareness of our goals and our perception of the systems around us. Tactics are the hard work we do to support our strategy. But great tactics don't help if the strategy is working against us."

Enquanto a estratégia é pensada antes do jogo começar, as tácticas são ajustadas no calor do momento, com base nas circunstâncias que surgem.

A grande diferença é que a estratégia define a direcção, enquanto a táctica ocupa-se dos detalhes do percurso. Sem uma estratégia clara, mesmo as melhores tácticas podem ser inúteis ou, pior, contrárias ao nosso propósito. Por outro lado, uma estratégia forte, mas sem boas tácticas, pode nunca sair do papel. Juntas, elas formam a combinação essencial para alcançar o êxito. 

Trechos retirados do último livro de Seth Godin, "This Is Strategy". 

Curiosidade do dia

No JN de hoje, a propósito do desemprego a crescer e a complementar o artigo "Empresas fazem menos lay-off e despedem mais" li esta pequena coluna, "Governo deve tentar perceber fenómeno da dispensa definitiva":

"O economista João Cerejeira defende que o Governo deve tentar entender junto dos setores de atividade, dos representantes dos trabalhadores, das empresas e dos autarcas se os recentes despedimentos coletivos são "fenómenos estruturais ou conjunturais". O também professor da Universidade do Minho diz que é necessário perceber se a dispensa definitiva de trabalhadores está "concentrada em algumas regiões" e se é fácil para as pessoas despedidas encontrarem um novo emprego. "Há medidas que podem ser tomadas, como a formação profissional e a maior agilidade com os centros de emprego, no sentido de encontrar alternativas para os trabalhadores", aponta João Cerejeira. Para o economista, "é importante evitar a contaminação de outros setores", que trabalham a jusante ou a montante das atividades em crise."

O professor e economista João Cerejeira, da Universidade do Minho, parece ter encontrado uma solução inovadora para lidar com as crises do mercado de trabalho: pedir ao Governo que faça o trabalho por ele. Num gesto de humildade científica sem precedentes, Cerejeira sugere que os representantes governamentais se reúnam com trabalhadores, empresários e autarcas para descobrir se os despedimentos colectivos recentes são fenómenos estruturais ou conjunturais.

É reconfortante ver que, no meio de uma crise, há quem consiga delegar responsabilidades com tamanha elegância. Afinal, para que serve a sua experiência académica ou as ferramentas analíticas disponíveis na sua torre de marfim? Cerejeira parece acreditar que as respostas para os problemas económicos caem do céu directamente para as secretárias ministeriais. Talvez os dados empíricos, a análise estatística e os estudos de caso sejam velharias dispensáveis num mundo onde a observação directa e o diálogo político são suficientes.

Mas a cereja no topo da sua perspicácia surge quando o professor sugere "medidas que podem ser tomadas", como formação profissional e agilidade nos centros de emprego. O brilhantismo está em repetir o óbvio com uma confiança de quem acabou de descobrir o fogo. Será que na torre de marfim onde habita se desconhece que essas medidas já são constantemente sugeridas — e por vezes implementadas — por quem enfrenta os problemas no terreno?

Quem sabe, o professor está apenas a demonstrar um altruísmo raro no mundo académico: oferecer ao Governo a oportunidade de descobrir o que ele, com todas as ferramentas científicas à sua disposição, poderia analisar e apresentar. Só podemos esperar que os autarcas e empresários estejam disponíveis para o ajudar nessa missão, enquanto ele observa a "contaminação de outros sectores" com um telescópio dourado, confortavelmente instalado no seu gabinete.

Se jogasse bilhar como uma profissional ...

Como é que se cria a economia do futuro?

Primeiro, deixar as empresas do passado morrer! 

Mas como se sabe quais são as empresas do passado? Os gestores não sabem, os governos não sabem, é deixar que o mercado faça a triagem sem beneficiar amigos. Por isso, o meu grito de há muito: 

- DEIXEM AS EMPRESAS MORRER!

Quando as empresas morrem, no curto prazo geram desemprego. 

Este gráfico publicado há dias pelo IEFP mostra o panorama:

Entretanto, os jogadores amadores de bilhar empertigam-se, ""Até agora não ouvimos nada do Governo sobre transição ou despedimentos"":

"Pensar quais são os setores estratégicos e ambientais e ambientalmente sustentáveis que Portugal pode desenvolver."

Mariana Mortágua acha que os governos de turno sabem ler o futuro e definir quais são os sectores estratégicos que o país pode desenvolver!!!! Extraordinário.

Agora, Mariana Mortágua está preocupada com os despedimentos no sector têxtil!!! Aumentos do salário minímo acima do aumento da produtividade vários anos a fio geram ... falta de competitividade. A velha estória de 2009 sobre a incongruência estratégica em Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador! Se Mariana Mortágua jogasse bilhar como uma profissional não se ficaria pela peça de dominó imediata, veria as peças seguintes e talvez percebesse a teoria dos flying geese.

O desemprego para alguns é uma benesse, para muitos é uma tragédia pessoal. Por isso, as pessoas nessa situação devem ser apoiadas. Por isso, falo de dor na transição, tema que deu origem a uma série de postais: Falta a parte dolorosa da transição (Parte VI). Como é que se minimiza a dor e se cria a economia do futuro? Há pouco mais de um ano escrevi: Menos dor na transição.

Isto está tudo encadeado. Precisamos de empresas da economia do futuro, com produtividades elevadas. Por isso:

• Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas 
• Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas (parte II)
• Em Portugal, a conversa de café é a norma (parte II)
• Tamanho, produtividade e a receita irlandesa
• "empresas que não há" - espero que seja um bom sinal

Curiosidade do dia

O caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 27.12 traz um artigo intitulado "As empresas devem temer 2025?"

Isto fez-me lembrar um texto de Seth Godin com quase três meses, "Facing the future":

"When our world changes (and it always does, more now than ever) we have four choices. And only one of them is helpful.

DENY: We can pretend that the world isn't changing, that nothing is different and angrily push back on any evidence to the contrary. We can see the change as a personal affront, and insist that it's not real or doesn't matter.

GIVE UP: The contrary position is seductive as well. We can embrace our perceived powerlessness and simply stop trying.

CONTROL: While some understate their power, others overstate it. We can attempt to institute draconian measures, shortcut existing systems and demand that things go the way we want them to. You can hold back the ocean for a little while, but it always finds a way. It's hard to make the tide against the law.

RESPOND: And this path is the resilient one, the one that not only makes it more likely we'll achieve something but also engages us in productive work. Responders see and acknowledge the situation, then use their resources to make an impact. It never works out exactly the way we hope, but it usually works out better than any of the other paths."

O artigo refere o que o governo deve fazer, o que a Europa deve fazer, o que os líderes políticos devem fazer, o que a Comissão Europeia deve fazer, o que o Banco Central Europeu deve fazer... 

O meu conselho para as PMEs, não contem com o ovo no sim-senhor da galinha, arregacem as mangas e construam o vosso futuro.

Durante uma crise, uns choram e outros vendem lenços.

É assim que se consegue ser competitivo sem ser produtivo

Em "O que existe é falta mão-de-obra barata" de Novembro passado citei um artigo de Eric Weinstein, "How and Why Government, Universities, and Industry Create Domestic Labor Shortages of Scientists and High-Tech Workers".

Entretanto na capa do DN do passado dia 24:

O artigo é mais um monumento à ... externalização dos custos para os contribuintes:

"A Confederação Empresarial de Portugal (CIP) defende que seja garantido um tempo de permanência mínima dos trabalhadores estrangeiros no país, de forma a evitar que estes profissionais migrem para outras geografias na Europa. "Este visto não será apenas válido para Portugal, é válido para o Espaço Schengen, do qual fazemos parte. Não faz sentido que sejam as empresas portuguesas a custear a formação, a deslocação para Portugal e os custos de estadia e que, depois, Portugal seja uma porta aberta para a Europa à custa do investimento das empresas portuguesas. Precisamos de encontrar soluções que não violem as regras comunitárias de circulação de pessoas e que acomodem essa circunstância para que as empresas não estejam a investir correndo depois o risco de perderem os trabalhadores", explica ao DN o presidente da CIP.

...

O líder da CIP sugere que os contratos laborais celebrados definam um período mínimo de permanência ou, em alternativa, que o Governo garanta um mecanismo de reembolso dos custos contraídos com os trabalhadores. ... As empresas não podem ter as responsabilidades todas, é preciso que exista uma garantia caso as coisas corram mal", aponta."

Pode a proposta de um "período de lealdade" ou vinculação obrigatória dos trabalhadores imigrantes aos seus empregadores ser equiparada a uma forma de exploração moderna, suscitando comparações com a escravatura sob o disfarce de política?

Por que raio há-de o ónus financeiro ser transferido para os contribuintes para pagar a empresas que não sabem ou não conseguem manter trabalhadores ao seu serviço?

Ao impor contratos de lealdade, os empregadores e o Estado criam um desequilíbrio de poder onde os migrantes têm pouco ou nenhum poder negocial. Isto compromete a sua autonomia, tornando-os dependentes dos seus empregadores para o seu estatuto legal e necessidades básicas. Isto assemelha-se aos sistemas de servidão por contrato historicamente utilizados, onde os trabalhadores eram obrigados a servir por um período fixo, frequentemente sob condições adversas, em troca de transporte ou outros benefícios. O enquadramento moderno disto como política incentiva a exploração sistémica.

No artigo, Weinstein defende que o conluio entre governo e empresas manipula o mercado de trabalho criando escassez artificial ou controlando a mobilidade dos trabalhadores para manter os custos baixos. Tais políticas não visam o bem-estar dos trabalhadores, mas sim optimizar os lucros dos empregadores através do aproveitamento de mão-de-obra barata e controlável.

Não esquecer:

"In such a market economy, employers signal a need for domestic talent through improving wages, benefits, and terms of employment. They signal a desire to avoid the high prices for domestic talent by turning to government in search of visas."

"A tight labor market, when unemployment is low, may be awkward for some employers, but it does wonders for workers, particularly disadvantaged ones. In a tight labor market, as in World War II, women got good blue collar jobs in factories; in tight labor markets the old and the young are courted, racial prejudices forgotten, and employers make efforts to improve wages and working conditions. 

We should be extremely hesitant about using immigrant visas to loosen labor markets. As we all learned in college economics, when a supply increases, its value decreases."

-David North, Director of the Center for Labor and Migration Studies in testimony concerning the Immigration Act of 1990.

...a tight labor market is the best friend of the underclass. I guess that's the way that I feel, that we should worship a tight labor market for the underclass because it really requires employers to reach down and train and retrain people and give them the jobs that they have."

-Governor Richard Lamm in testimony concerning the Immigration Act of 1990.

"I believe strongly that labor shortages are wonderful, and we should never do anything to eliminate that pressure, because it is forcing us to ask all the right questions about education and health, antidiscrimination policy, all the right policies are in place. In many ways, the whole idea of trying to get our nation to full employment was exactly to get itself in a state of perpetual concern about the readiness of our labor force. That is what tight labor markets mean."

-Vernon Briggs in testimony concerning the Immigration Act of 1990. (pg. 289) 

Não percebo como a esquerda se aliou ao patronato.

Depois não se venham queixar que a produtividade não sobe. É assim que se consegue ser competitivo sem ser produtivo. A mobilidade laboral permite que os trabalhadores se desloquem para regiões ou indústrias onde as suas competências são mais necessárias, aumentando a produtividade económica, reduzindo as ineficiências e deixando morrer as empresas que não evoluem.

Curiosidade do dia

"A Associação Portuguesa dos Administradores Hospitalares (APAH) considera "inaceitável" que existam regras diferentes" entre hospitais públicos e hospitais privados.

A sério?!

Trecho socialista retirado do Público de hoje:

A fusão de duas empresas com debilidades importantes raramente resulta numa entidade forte

A propósito de "A tie-up between Honda and Nissan will not fix their problems" na revista The Economist do passado dia 21.12, um artigo útil para as PMEs reflectirem sobre a superficialidade da análise de quem acredita que a fusão de PMEs é a chave para a subida da produtividade:

"Honda and Nissan are considering merging to create the world's third-largest carmaker by sales, behind only Toyota and Volkswagen

...

Keeping pace with Chinese rivals requires rolling out electric vehicles (EVs) and investing heavily in software while continuing to sell the petrol cars that will finance the shift

...

The biggest advantage Chinese firms have is not scale but speed. [Moi ici: Lembro-me de em 1990 os japoneses da Nissan com quem eu trabalhava gozarem com a lentidão da Ford a desenvolver novos modelos. Eclesiastes 3, sempre actual!!!] New models are developed in three years or fewer, half the time it takes foreign firms

...

Yet joining together will not fix the problems of a duo stuck in the past [Moi ici: Muito forte!]

...

Bringing together two ponderous Japanese giants, whose best years may be behind them, is unlikely to be the answer" [Moi ici: Vê-se disto demasiadas vezes, fusões sem alicerces em pontos fortes para aproveitar oportunidades concretas]

O tamanho por si só não garante o sucesso; agilidade e velocidade são mais críticas, especialmente em indústrias em transformação rápida.

A colaboração pode funcionar, mas apenas se abordar desafios estratégicos fundamentais. As PME devem concentrar-se em parcerias que aproveitem a sinergia de pontos fortes para tirar partido de oportunidades.

As PME devem esforçar-se por manter/desenvolver a flexibilidade e capacidade de resposta às exigências do mercado, evitando as armadilhas da lentidão na tomada de decisões que observamos em tantas organizações de maior dimensão. 

A fusão de duas empresas com debilidades importantes raramente resulta numa entidade forte. 

Curiosidade do dia

 

Palavras, para quê?

Um equilíbrio difícil

Em Outubro passado escrevi aqui "Again: O contrário de uma estratégia é outra estratégia." sobre a situação da Nike.

Agora no WSJ de 20.12 em "Nike Takes Big Risk With Holiday Discounts" leio:

"During one of the busiest shopping weekends of the year, Nike was the only brand to have a 30% discount on most of its footwear at Macy's famous Herald Square location in New York City.

Nike is in a race for cash. Chief Executive Officer Elliott Hill said after he took over in October that his priority was clearing out the company's inventory. The company is slashing prices on its website so aggressively that it is not only risking its own holiday sales but also weighing on its retail partners.

The sneaker giant Thursday reported its third consecutive quarterly sales decline—a 9% drop in currency-neutral revenue from a year earlier. Its profit fell 10% in the quarter ended Nov. 30 from the year earlier period.

...

"It impacts perception of the product by the consumer, it impacts negatively the brand," JD Sports CEO Régis Schultz said in November about Nike's discounts."

Um equilíbrio difícil, conciliar o aumento do cash flow com o evitar da deterioração da percepção da marca, e com o restabelecimento de relações com os donos das prateleiras.

Um Santo Natal!

 

Feliz Natal!!!

O Logos encarnou.

A importância da inovação e adaptabilidade

Na revista The Economist do passado dia 21.12 li o artigo "Can Lego remain the world's coolest toymaker?" 

"Over the past 20 years the company’s revenue has grown ten-fold, reaching DKr 66bn ($9.7bn) in 2023. A decade ago it became the world’s largest toymaker by revenue. Today its sales are greater than those of its two biggest rivals—Mattel, creator of Barbie, and Hasbro, maker of Nerf guns—combined

...

We need to stay relevant for kids and adults,” says Mr Christiansen. New sets keep coming; nearly half the products in its range in 2023 were released that year. The firm also makes more than 140 elaborate sets, some with thousands of pieces, for adult fans of Lego (AFOLs), who now account for one-fifth of sales [Moi ici: A inovação e a adaptabilidade são cruciais. As PME podem inspirar-se na capacidade da Lego para actualizar a sua linha de produtos e entrar em novos mercados]

...

Competing with the online world for time is hard. [Moi ici: Interessante. Algo que falta em muitas empresas, estar atento aos não-concorrentes que são concorrentes e por vezes são os mais importantes] On average, American children aged 8-12 spend 4-6 hours a day watching screens of various types... That is why in 2022 Lego invested in a partnership with Epic Games, maker of 'Fortnite', to build 'engaging digital experiences for kids of all ages'

...

Family ownership allows Lego to take the long view, Mr Christiansen says. (A foundation owns a quarter of the firm; the Kristiansen family owns the rest.)" [Moi ici: O planeamento a longo prazo e a manutenção de uma identidade de marca clara podem ser vitais para o sucesso duradouro]

Curiosidade do dia

 

"Os números revelam que, até novembro, os 150 mil trabalhadores do SNS faltaram um total de 4,6 milhões de dias. Se anualizarmos este absentismo e lhe somarmos os 22 dias de férias a que têm direito, chegamos a um valor de 56 dias úteis por ano em que não trabalham. Ou seja, cerca de 11,2 semanas, ou mais de dois meses e meio. O abuso do sistema de proteção é por demais óbvio, sendo que se têm vindo a consolidar padrões que muito contribuem para uma espécie de fuga ao trabalho, especialmente grave no setor público.

É o caso das baixas online, em que seis dias de faltas estão simplesmente ao alcance de um clique no portal SNS24. Mas também da fisioterapia, que prescreve nunca menos de 20 sessões para curar a entorse do último jogo de futsal entre amigos, naturalmente para serem cumpridas em cima do horário de trabalho. Ou ainda o estranho fenómeno que faz com que, na Função Pública, todas as gravidezes sejam de alto risco, obrigando a futura mãe a ficar em casa não menos de seis meses antes do parto."

Se fosse só na saúde, conheço casos na educação que ... não percebo como os seguros são tão exigentes com os trabalhadores que sobem a postes de electricidade, e aceitam tudo o que uma administrativa quer na sequência de uma "queda" durante o horário do almoço e fora do local de trabalho.

Trecho retirado de "SNS: a crise invisível do absentismo" publicado no JN de 22.12. 

Chet Baker

Hoje há 95 anos nasceu este senhor que me tem feito companhia com frequência nos últimos tempos.

Máquinas italianas e indústria alemã

Mão amiga fez-me chegar este artigo, "Significant decline for the Italian machine tool industry in 2024". Primeiro alguns factos que se retiram do texto e depois uma reflexão-especulação.

A indústria italiana de fabricantes de máquinas teve um desempenho misto em 2024:

• A produção global caiu 11,4%; 
• O mercado interno encolheu drasticamente (as entregas caíram 33,5%, o consumo caiu 34,8%); 
• As exportações atingiram níveis recorde (aumento de 6,3% para 4490 milhões de euros); 
• Prevê-se uma recuperação modesta para 2025 - A produção deverá crescer 2,9%. As exportações deverão manter-se estáveis (+0,3%). O mercado interno deverá apresentar alguma melhoria (+8%).

Os principais mercados de exportação apresentam um desempenho variado:

• Forte crescimento nos EUA (+17,8%) e Índia (+100%) 
• Crescimento modesto na Alemanha (+12,3%) 
• Descidas na China (-15,3%) e França (-9,3% ) 

É interessante que dois países com a economia em terreno negativo, Alemanha e França, tenham desempenhos tão diferentes. Por que é que os alemães estaráo a comprar máquinas italianas e não máquinas alemãs?

Especulemos!

Máquinas italianas:

• Os fabricantes italianos destacam-se na criação de máquinas que podem ser customizadas às necessidades específicas dos clientes;
• Forte foco no design e na ergonomia, tornando as máquinas mais fáceis de utilizar e esteticamente agradáveis;
• Mais económicas, mantendo a boa qualidade;
• Podem sacrificar alguma robustez pela versatilidade;
• Geralmente mais fáceis de modificar após a compra.

Máquinas Alemãs:

• Reconhecidas pela engenharia de precisão e fiabilidade;
• Construídas com foco na longevidade e construção robusta;
• Normalmente mais caras, mas com custos de manutenção mais baixos ao longo do tempo;
• Geralmente mais rígidas na sua configuração, mas mais estáveis ​​no desempenho

Um ditado comum na indústria é que as máquinas italianas são como carros desportivos (inovadoras, elegantes, que exigem mais atenção, mas altamente capazes), enquanto as máquinas alemãs são como tanques (robustas, fiáveis, construídas para durar, mas menos flexíveis).

No entanto, estas são generalizações e os fabricantes individuais de ambos os países podem desviar-se significativamente destes padrões. 

Continuemos a especular:

Com a economia alemã em terreno negativo, as empresas alemãs estão provavelmente à procura de soluções mais económicas sem comprometer drasticamente a qualidade. As máquinas italianas oferecem esta combinação de custo-benefício.

A indústria alemã está a passar por um período de adaptação e modernização. As máquinas italianas, sendo mais personalizáveis e flexíveis, permitem às empresas alemãs:

• Adaptarem-se mais rapidamente às mudanças do mercado;
• Experimentarem novos processos de produção;
• Implementarem modificações com menor investimento inicial.

Curiosidade do dia

Recordo de Setembro passado o que escrevi sobre o fim da Tupperware.

Entretanto no JN do passado dia 21.12 li em "Tupperware fecha sem pagar indemnizações a trabalhadores":

"Empenhado em evitar este desfecho, Sérgio Oliveira, presidente do Município de Constancia, partilhou ontem, no Facebook, ter conhecimento que já tinha sido comunicado aos trabalhadores que a empresa ia encerrar a 8 de janeiro.

...

Desde que a multinacional norte-americana tornou público que ia entrar em falência, Sérgio Oliveira fez tudo o que estava ao seu alcance para tentar "salvar" a fábrica instalada no seu concelho e impedir que 200 pessoas ficassem sem emprego. Pediu esclarecimentos à unidade de produção, e solicitou a intervenção do Ministério da Economia junto da empresa nos Estados Unidos. Contactado pelo JN, para saber que respostas obteve, remeteu esclarecimentos para estas entidades.

...

"Estamos atentos e a seguir muito de perto a notícia do encerramento da fábrica da Tupperware. O Ministério da Economia está em contacto com a Câmara de Constância e em articulação com o Ministério do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social, no sentido de apoiar estes trabalhadores". , esclareceu o secretário de Estado da Economia, João Rui Ferreira. No entanto, não foi possível saber quais as diligências tomadas anteriormente, para tentar evitar o fecho da fábrica em Portugal."

Pensam o quê? Que a empresa fecha por capricho de uns maus? 

As patentes expiraram, o mercado foi inundado por concorrentes mais baratos e ecológicos, e as gerações mais novas começaram a olhar para o plástico como um vilão ambiental. Tudo isso enquanto os custos de matérias-primas, mão de obra e transporte dispararam após a pandemia. E, claro, aquele modelo de venda directa, que já foi revolucionário, hoje parece uma relíquia da década de 80.

Pergunto-me: e se, lá atrás, antes da tempestade, a Tupperware tivesse tomado um rumo diferente? A Lego, por exemplo, deu a volta ao texto com inovação e criatividade. Podiam ter apostado em designs mais modernos, colecções exclusivas, ou até parcerias com chefs, influenciadores de sustentabilidade e designers de interiores. Podiam ter reinventado a roda – ou, neste caso, o recipiente.

Mas não. A história seguiu outro rumo. Agora o que temos? 200 pessoas em Constância a tentar entender o que aconteceu, e um presidente da câmara a remeter respostas para outras entidades. Parece que, no final, não foi o capricho de uns maus. Foi o descuido de muitos e a inevitabilidade de um mercado que não perdoa quem não muda.

Estratégia e Jogos

"There are Games in Every Strategy 

A game has the following elements: players, rules, scarcity, choices, [Moi ici: ] feedback loops, and outcomes.

...

• You don't have to enjoy the game for it to be a game.
• You're playing a game whether you realize it or not, and seeing the game helps you play it better. [Moi ici: Reconhecer que estamos num jogo dá-nos uma vantagem estratégica, pois conseguimos compreender os padrões, optimizar as nossas acções e antecipar os movimentos dos outros. Para isso, é extremamente importante ter autoconsciência e fazer uma análise crítica. Só ao percebermos o "tabuleiro" é que podemos evitar agir às cegas ou tornarmo-nos peões controlados por terceiros] 
• The outcome of a game often has little to do with how much you want to win.
• Everyone playing the game sees it differently. Some games are easy to quit, other games are forever.
• Not all players follow the same rules or have the same goals, even when playing the same game.
• No game stays the same for long, because playing the game changes the game. [Moi ici: Num jogo, cada jogada altera as condições do tabuleiro, mudando as possibilidades para todos os participantes. Recordar o espaço de Minkowsky. No mundo real, as nossas acções influenciam as circunstâncias e criam novas dinâmicas. Por exemplo, no mercado de trabalho, uma estratégia de sucesso pode tornar-se obsoleta se muitos a adoptarem. Esta reflexão lembra-nos que devemos estar sempre atentos às mudanças e não nos acomodarmos a estratégias antigas, porque o próprio acto de jogar transforma o jogo] 
• Short-term gains can lead to long-term losses, and vice versa.
• Sometimes the best way to win is to help others succeed. [Moi ici: É um ponto poderoso que desafia a visão tradicional de competição pura. Em muitos "jogos" da vida, a colaboração e o apoio mútuo criam cenários vantajosos para todos. Em sistemas interdependentes (como organizações, equipas ou redes sociais), ajudar os outros pode construir alianças, confiança e reciprocidade, que acabam por beneficiar o próprio jogador. Esta ideia reflecte estratégias de longo prazo baseadas na cooperação e na empatia, em vez de um foco limitado em ganhos imediatos] 
• Large games are made of smaller games, all the way down.
• Most games are not fair, and some games cannot be won.
• The most valuable skills in one game may be useless in another.
• Some games become easier as you win, others more difficult.
• You don't always have to play the game you're offered.[Moi ici: Esta reflexão sugere a possibilidade de recusar ou redefinir as condições impostas por um sistema ou contexto. Frequentemente, somos convidados a participar em "jogos" que não são vantajosos, éticos ou alinhados com os nossos objectivos e valores. A metáfora encoraja-nos a avaliar as opções e, se necessário, a criar as nossas próprias regras, mudar de cenário ou adoptar uma abordagem completamente nova. É um lembrete da nossa autonomia e da necessidade de questionar pressupostos] 
• Multiplayer games sometimes conceal themselves as two-player games.
• We often spend more time figuring out how to win the game we're in instead of choosing which game to play in the first place." [Moi ici: Concentramo-nos em vencer dentro de um sistema sem avaliarmos se é o sistema certo para nós. A metáfora sugere que podemos gastar energia em "jogos" que não maximizam o nosso potencial ou não estão alinhados com os nossos objectivos de longo prazo. Escolher o jogo certo pode ser mais importante do que vencer qualquer jogo específico, porque isto alinha as nossas acções com os nossos valores e ambições mais profundas] 

Trechos retirados do último livro de Seth Godin, "This Is Strategy". 

Curiosidade do dia

"Os nossos dirigentes não jogam no jogo do mundo, jogam apenas no jogo dos fundos estruturais."

Efectivamente desde a adesão à CEE, Portugal tem recebido avultados recursos financeiros destinados a fomentar a modernização e o progresso económico. No entanto, em vez de servir como uma base para construir um modelo sustentável e inovador, esses fundos têm frequentemente sido utilizados como um fim em si mesmo, orientados para cumprir metas de curto prazo e favorecer obras visíveis, sem necessariamente transformar de forma estrutural a economia do país. 

A frase é tão certeira que até dói.

Portugal é como aquele aluno que, em vez de estudar e dominar a matéria, depende da generosidade do colega europeu para passar o exame, mas nunca aprende a resolver os problemas por si mesmo.

Frase inicial retirada do jornal Público de hoje no âmbito de uma entrevista com José Manuel Félix Ribeiro.

Epifanias e avestruzes

"Armindo Monteiro, presidente da Confederação Empresarial de Portugal, assume também preocupação, antecipando que o cenário possa agravar-se "não só em Portugal, como na Europa". E reforça: "Portugal especializou-se durante muito tempo em baixo custo, e isso deixou de ser competitivo. Precisamos de começar a competir em nichos de mercado de valor acrescentado, com inovação, produtividade e competitividade, e muitas empresas não estão a conseguir fazer esse caminho."

Ah, uma brilhante epifania! 

Após décadas a surfar a onda dos baixos custos, descobrimos agora que... surpresa! - já não somos competitivos. E a solução proposta? "Vamos para os nichos de valor acrescentado!" Como se fosse tão simples quanto mudar o menu de um restaurante.

Senhor presidente, produzir para nichos não é como trocar de gravata. Não basta dizer às fábricas customizadas para o volume: "A partir de segunda-feira, somos premium!" 

Uma fábrica, uma empresa desenhada para custos baixos e grandes volumes é como um petroleiro - não é fácil fazê-la comportar-se como, transformar-se, num iate de luxo.

Os nichos premium exigem:

- Fábricas que respirem flexibilidade, não linhas rígidas de produção em massa.

- Trabalhadores formados para pensar, não para repetir.

- Redes de fornecedores de alta precisão, não os mais baratos.

- Canais de distribuição especializados que conhecem o cliente final.

- Marketing que vende valor, não preço.

- I&D que inova, não que copia.

É como tentar transformar um McDonalds num restaurante estrela Michelin. Não basta mudar o menu e subir os preços - é preciso mudar tudo, desde os fornecedores até à formação dos colaboradores.

Tenho a certeza que uma declaração assertiva de uma confederação empresarial vai magicamente transformar décadas de cultura industrial e práticas empresariais. Afinal, o que é que poderia dar errado?

Este é o equivalente industrial a descobrir que devíamos ter começado a poupar para a reforma... aos 64 anos. Um pouco tarde, não? 

Por isso é que em 2007 roubei esta citação a Maliranta:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high-skilled."Mas, e como isto é profundo: "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.

"Do lado sindical, o discurso é contido. A palavra de ordem é "evitar o dramatismo, porque trabalhadores com medo estão menos dispostos a lutar", vinca um dirigente sindical, pedindo para não ser identificado."

Ah, que magnífica demonstração de "liderança sindical"! Temos aqui a versão sindical da avestruz - enterremos a cabeça na areia e fingimos que o predador não está lá.

"Evitar o dramatismo" - porque aparentemente a realidade não é dramática o suficiente por si só. As fábricas fecham, os postos de trabalho desaparecem, mas shhh... não vamos falar disso. Afinal, para quê informar os trabalhadores da realidade completa? Pobrezinhos, podem ficar assustados...

É uma posição paternalista absolutamente brilhante: vamos proteger os trabalhadores da verdade para que possam "lutar" melhor. Porque toda a gente sabe que as melhores decisões são tomadas com base em informação incompleta, não é?

E a cereja no topo do bolo? O dirigente sindical que não quer ser identificado. Nada diz "estamos prontos para lutar" como um líder que prefere o anonimato ao discutir a sua própria estratégia de comunicação.

Trechos retirados do artigo "Automóvel e têxtil cortam postos de trabalho" publicado no Caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 20.12.

Curiosidade do dia

No JN do passado dia 18.12:

Produtividades: europeia versus americana

No WSJ do passado dia 17.12 este texto "Why the U.S. Is Trouncing Europe" com um tema interessante e de esfregar na cara aos adeptos da caridadezinha:

O velho tema da "caridadezinha" aqui no blogue. Recordo:

• de 2021 - Lerolero 
• de 2008 - Vamos brincar à caridadezinha

Primeiro os ingredientes:

 

"Economists never cite one of the most significant statistics about the U.S. economy. According to data released last week by the Organization for Economic Cooperation and Development, only about 12% of Americans score at the highest levels on internationally administered academic tests, while 34% score at the lowest levels - nearly three low scorers for every high scorer. Germany's figures are nearly even: 18% score at the highest levels and 20% at the lowest. Put another way, Germany's ratio of high to low scorers is almost three times America's. Scandinavia's is five times; Japan's, seven.

These enormous differences have profound economic implications.

...

Yet America excels relative to Europe despite these enormous differences. While Europe has created 14 companies worth more than $10 billion in the past 50 years, with about $400 billion of market value in total, Americans have created nearly 250 such companies, worth $30 trillion. That success has driven up America's middle-class incomes. The median disposable U.S. household income, according to the OECD, is now 25% greater than the median German household and 60% greater than the median household in Italy.

...

The belief that taxing success more heavily will scarcely slow inevitable progress ignores the importance of being first to market and founding successful companies in America rather than the rest of the world, the enormous difference in the training and expected payoffs for successful risk-taking that it creates for America's talented workers, and the motivational effect higher expected payoffs for successful risk-taking have on our talented workers."

Se os economistas europeus realmente acreditam que o "Relatório Draghi" será a varinha mágica que tornará a Europa mais rica que os Estados Unidos, talvez estejam a subestimar a essência do sucesso americano: uma mistura de inovação à solta, tolerância face ao fracasso e uma boa dose de audácia que transforma ideias malucas em empresas bilionárias. Enquanto a Europa redige relatórios de 300 páginas, os americanos já lançaram três startups e uma criptomoeda. Portanto, se o plano europeu é ultrapassar os EUA apenas com novas regulamentações e ajustes fiscais, talvez seja melhor preparar um "Relatório Draghi 2.0" - desta vez com capítulos sobre como adoptar uma mentalidade mais empreendedora, com um anexo explicando como transformar burocratas em visionários e professores de economia em investidores de capital de risco. Afinal, quem sabe? Se o próximo relatório tiver menos fórmulas e mais fé no imprevisível, talvez a Europa tenha sua chance.

Curiosidade do dia

"Argentina emerged from a severe recession in the third quarter, marking a milestone for libertarian president Javier Milei's bid to end the country's longrunning economic crisis.

GDP expanded 3.9 per cent from July to September in seasonal-adjusted terms compared with the previous quarter, marking Argentina's first quarter of growth since it entered recession in late 2023, the country's statistics agency said on Monday.

...

While JPMorgan said it expected Argentina's economy to contract by 3 per cent this year, it is projecting 5.2 per cent growth in 2025. That would only return per-capita GDP to the level of 2021, however, when the economy was emerging from the pandemic.

The expansion was driven by a rebound in consumer spending and capital investment from a sharp decline earlier this year, and continued strong growth in agriculture and mining exports. Manufacturing and construction remain deeply depressed."

Trechos retirados de "Argentina's economy exits recession in milestone for Javier Milei" 

"This is strategy"

O último livro de Seth Godin, "This Is Strategy" começa da seguinte forma:

“Who will we become, [Moi ici: "Who ... we" É acerca de nós, da nossa organização. "Will ... become" é acerca de transição, de mudança, de transformação, de aspiração para o futuro]

who will we be of service to, [Moi ici: "of service to" As organizações existem para servir outros. Quem são esses outros? E esses outros não podem, não devem ser um substantivo colectivo genérico, indefenido, devemos ser claros sobre quem são e quem não são]

and who will they help others to become [Moi ici: A ideia de ecossistema, de constelação de partes interessadas. Ir para além da simples relação diádica. Criar relações ganhar-ganhar-ganhar]

This is strategy.

A strategy isn’t a map—it’s a compass. [Moi ici: Uma estratégia não é um mapa com um caminho fixo, é uma bússola que aponta a direcção. O mapa limita; a bússola guia. O mundo muda, os obstáculos aparecem, e os planos rígidos ficam obsoletos. Com uma bússola, ajustamos a rota sem perder o norte. Estratégia é flexibilidade com propósito] Strategy is a better plan.

It’s the hard work of choosing what to do today to make tomorrow better. [Moi ici: "choosing" Escolher implica renunciar; ao decidir por um caminho, fechamos portas para outras possibilidades. E isso custa muito, e isso para muitos é impossível. "to make tomorrow better" Investir hoje é arriscar; mesmo com esforço, o futuro permanece incerto devido a factores fora do nosso controlo. A escolha consciente requer coragem porque é uma aposta no potencial do amanhã, mesmo diante das dúvidas do presente, e das incertezas do caminho.]

This is the point. This is at the heart of our work and the challenge of our days.

Toward better.”

Curiosidade do dia

Roger Martin em "Educating Extremists" avança com uma teoria sobre como a educação formal, especialmente nas instituições de elite, tende a formar extremistas ao ensinar que há respostas certas e erradas absolutas, ignorando a complexidade e a incerteza do mundo humano.

"The modern formal education system is obsessed with science because science has advanced the world in many important and valuable ways. Science, in turn, is obsessed with the truth - determining what is the right answer so that we can declare anything other than that answer to be wrong, and act on what is right.

But, as I have written about before in Harvard Business Review and in this series, the father of science, Greek philosopher Aristotle, issued a warning about use of the method he created. By his description, his scientific method is only good for the part of the world where things cannot be other than they are. These are primarily the physical parts of the world where a set of laws govern always and everywhere.

...

But that part is a small chunk of the world. The other part of the world, according to Aristotle, is the one in which things can be other than they are. That is the world of business, economics, politics — and pretty much every field that involves human being interacting with one another.

...

Modern educators, because of their science obsession, ignore Aristotle’s warning and teach ever more subjects as having right/true answers versus wrong/false ones. This pushes students toward becoming extremists. Students feel compelled to get to the right answer — and then declare all other answers to be wrong. And others holding one of those wrong answers become seen in their eyes as either ill-informed (i.e. stupid) or ill-intentioned (i.e. evil)."

E remata com:

"The elite education system produces an accentuated version of this phenomenon. It enrolls the extreme right tail of the general intelligence (G) distribution and convinces its members that their super-high intelligence combined with their elite education makes them totally right beyond a shadow of a doubt. They are so smart and so well educated that when they arrive at an answer, it must be right." 

 

Não alimentem zombies...

 Ontem no JdN, "Um quarto das empresas está em falência técnica":

"Das mais de 500 mil sociedades em Portugal, mais de 25% têm capital próprio negativo. PME são as que mais pesam no valor negativo global. Baixo nível de autonomia financeira agrava riscos associados à descapitalização das empresas."

Deixem as empresas morrer! Não alimentem zombies porque eles acabam por infectar quem os alimenta. 

Curiosidade do dia

"A Federação Nacional das Cooperativas de Produtores de Leite (Fenelac) antevê que o preço do leite ao consumidor possa continuar a subir em 2025, fruto do agravamento dos custos de produção. Já a CAP lamenta que o consumidor pague mais, sem que haja compensação ao produtor. "O problema do leite é um bocadinho como o petróleo. Os produtores estão a reagir ao contrário do que deviam. O preço desce e eles tentam fornecer mais para compensar a descida. Se fizessem como a OPEP, baixavam a produção e o preço voltava a subir", defende Luís Mira, que aponta o ano quente e a falta de forragens de qualidade como justificação para uma menor produção de leite em Portugal."

Quando se está no negócio de uma commodity:

• ou se procura fugir desse negócio apostando numa marca, criando uma diferenciação válida aos olhos dos clientes/consumidores de um nicho;
• ou se assume que se está num negócio do custo mais baixo e a forma de baixar custos unitários é aumentar o volume produzido mais rápido que os concorrentes.

Os sócios da Fenelac podem baixar a produção e ver o que acontece quando não se tem um cartel e não se é dono das prateleiras.

Testem o karma.

Trecho inicial retirado do DN em "Ano quente e falta de forragens fazem cair a produção de leite"

Vamos ver qual das opiniões envelhece melhor.

O número desta semana da revista The Economist traz vários artigos a louvar o desempenho da economia espanhola. Por exemplo, "Spanish lessons".

Eu faço uma leitura negativa da evolução da economia espanhola, mas claro eu sou um anónimo da província.

Vamos ver qual das opiniões envelhece melhor.

Marquei na agenda para em 14.06.2025 rever este postal.

A vida económica é assim

Há dias deparei com este artigo no FT, "Dyson is right to fight for British strawberries." Entretanto também encontrei uma referência ao tema em "Dyson's vision after vacuum cleaners: the great British strawberry."

Considero o tema super interessante porque tem tudo a ver com pensamento estratégico. Além disso, porque ainda está em curso, é impossível saber à priori se a coisa vai resultar ou não. Tem um risco semelhante ao da Raporal algo que é referido logo na parte inicial do texto do FT:

"Fruits are mostly sold by weight or under supermarket brands in the UK, with the growers appearing on packaging in small print at best. If they look good and taste sweet, that is enough for most shoppers.

...

This investment will only pay off if consumers accept that it is worth paying more for a punnet of Dyson strawberries than for the imported berries from Spain or Morocco that typically fill supermarkets in winter. They need to taste good and have their British provenance recognised and valued.

Dyson is making some progress with branding. His strawberries were at first sold by J Sainsbury and Marks and Spencer under their own premium labels but the Dyson name is becoming more prominent. The latest M&S packaging features a Union Flag and the Dyson Farming brand.

...

If the UK's largest farmer cannot make his fruit fetch a premium, it bodes ill for others."

É claro que é preciso algum volume para suportar os custos, mas creio que a proposta de valor da Dyson não pode considerar o que se segue o problema Recordar os casos da Rapidus e da Marvell:

"Perhaps Dyson should be intimidated by the scale of the challenge. His Lincolnshire farm grows 1,200 tonnes of strawberries a year; a tiny figure compared with the 150,000 tonnes of berries produced by Agroberries in 30 countries, let alone Driscoll's mighty network."

Os desafios são antes:

• Será que um número suficiente de consumidores estará disponível para pagar um preço premium por morangos criados no Reino Unido? Até onde vai a sensibilidade ao preço face ao tema do ambiente e da origem?
• Será que a vertente ambiental da produção será um factor reconhecido poelos consumidores-alvo?
• Será que a Dyson conseguirá desenhar um modelo de negócio sustentável?
• Será que a Dyson conseguirá sobreviver ao poder das cadeias de distribuição? Sem marca forte, no way! Será que vai ser possível criar um cenário win-win-win? (Dyson - donos das prateleiras - consumidores-alvo)
• Como vão reagir os concorrentes do low-cost?

Toda uma série de variáveis que a Dyson ou não controla ou apenas pode tentar influenciar. A vida económica é assim.