Curiosidade do dia

Há uma ideia confortável que volta sempre: fomos enganados.

No caso de José Sócrates, essa ideia aparece com frequência, quase como uma explicação suficiente para tudo o que aconteceu.

Mas dizer “fomos enganados” é um pouco como dizer que a causa de um acidente foi “erro humano”. Explica, mas não esclarece. Fecha o assunto cedo demais. Evita a pergunta mais difícil: como é que o sistema, as pessoas à volta e até o ambiente colectivo permitiram que isso acontecesse?

Quando se coloca toda a responsabilidade numa pessoa, alivia-se a de muitos outros. Não apenas de quem votou, mas sobretudo de quem estava mais perto, de quem apoiou, promoveu, defendeu, construiu a narrativa. Dizer "fomos enganados" pode ser, no fundo, uma forma de não ter de rever decisões, critérios ou até mesmo convicções.

Há momentos em que as pessoas não são apenas enganadas. Também querem acreditar. Querem que seja verdade. Querem que "o nosso" seja melhor, mais esperto, mais capaz — e que vença "os outros", custe o que custar.

É aqui que a reflexão se torna mais exigente. Não para apontar o dedo, mas para compreender melhor. Porque sem essa compreensão, a história não muda — apenas muda de protagonista.

Pedem ao Estado que as ajude a não terem de mudar

Esta semana Roger Martin publicou "Strategic Stuckness":

"when a company is experiencing unsatisfactory, frustrating and/or painful results, but its management does little or nothing meaningful to change course."

No artigo, Roger Martin diz que a estratégia serve para ultrapassar a distância entre os resultados que a empresa obtém e os que desejava obter. Essa distância surge quando as escolhas da empresa deixam de estar bem ajustadas ao ambiente, aos clientes, aos concorrentes, à tecnologia, aos custos, à regulação, aos canais, à produtividade etc.

Mudar implica quase sempre perder alguma coisa: abandonar clientes, fechar actividades, mudar prioridades, sacrificar volume, reduzir ambição nalgumas áreas, aceitar dor no curto prazo. Quando a escolha parece demasiado dolorosa, muitos gestores não escolhem. Ficam com a situação actual, mesmo quando ela já é insatisfatória. O status quo torna-se uma anestesia estratégica.

Ora, em Portugal, cada vez mais empresas, em vez de enfrentar essa lacuna, fazem outra coisa: transformam um problema estratégico num pedido político. 

Melhor ainda, lembrei-me de Spender e das fundições inglesas: muitas empresas não pedem ao Estado que as ajude a mudar. Pedem ao Estado que as ajude a não terem de mudar.

Há anos que lido com este tema e nunca tinha chegado a esta formulação sobre o papel dos apoios…

Por exemplo, o exemplo recente da restauração em Portugal, em vez de perguntarem: Que escolhas nós fizemos deixaram de funcionar?

E passam a perguntar: Que apoio, protecção, subsídio, excepção, incentivo, tarifa, moratória ou programa público pode aliviar esta dor?

E aqui está a ligação forte com Roger Martin: a empresa está “stuck”, mas em vez de usar a dor como sinal para adaptar as suas escolhas (stress is information), procura no Estado uma almofada para continuar como está.

A fórmula é esta, segundo Roger Martin: uma empresa está presa porque a mudança exige escolhas difíceis, incerteza e trade-offs dolorosos.

Versão estado-dependente: A empresa evita essas escolhas difíceis, pedindo ao Estado que neutralize a pressão que a obrigaria a mudar.

O problema deixa de ser: "A nossa proposta de valor está desalinhada com o mercado."

E passa a ser: "Precisamos de apoios para manter a actividade."

Isto é perigoso porque desloca a conversa da adaptação para a compensação. Põe o Estado a funcionar como uma anestesia estratégica. A empresa sente dor porque perdeu competitividade, porque tem baixa produtividade, porque serve clientes errados, porque tem tecnologia atrasada, porque vive de margens frágeis, porque não consegue atrair talento, porque não subiu na cadeia de valor. No entanto, em vez de tratar a causa, pede algo que reduza a dor. A anestesia pode ser necessária numa emergência. Mas se se prolonga, deixa de ser tratamento e passa a ser dependência.

Um apoio público torna-se perigoso quando serve apenas para manter de pé empresas que continuam sem resolver as suas escolhas fundamentais... o que se pode aprender com o trabalho de Spender sobre as fundições. Zombies.

Apoiar empresas pode fazer sentido. Apoiar a falta de adaptação é outra coisa.

A restauração portuguesa não precisa apenas de mais uma linha de apoio. Precisa de uma conversa mais adulta sobre produtividade, proposta de valor, gestão, escala, diferenciação e coragem empresarial. O Estado pode ajudar a atravessar uma ponte. Não deve transformar-se na margem em que a empresa fica eternamente encostada.

Curiosidade do dia

No WSJ da passada Quarta-feira li uma cena caricata, quase chestertoniana.

O Southern Poverty Law Center (SPLC, na sigla em inglês) é uma organização norte-americana de defesa dos direitos civis, conhecida por monitorizar grupos de ódio e de extrema-direita. O Departamento de Justiça dos EUA anunciou recentemente que um júri federal indiciou o SPLC por acusações que incluem fraude electrónica, declarações falsas e conspiração para branqueamento de capitais. O Departamento de Justiça alega que, entre 2014 e 2023, o SPLC canalizou secretamente mais de 3 milhões de dólares em donativos para indivíduos associados a grupos extremistas, incluindo o Ku Klux Klan, a Nação Ariana, o Unite the Right e outros.

Uma organização criada para vigiar e denunciar extremistas acaba acusada de se ter aproximado tanto deles, através de informadores pagos, que já não é fácil perceber onde acaba a vigilância e onde começa a participação.

Não é preciso considerar as acusações provadas para perceber o problema. Basta ver o risco institucional. Quando alguém entra demasiado fundo no mundo que quer combater, pode começar a alimentar, organizar ou amplificar aquilo que dizia apenas observar.

É aqui que "O Homem que era Quinta-Feira", de Chesterton, vem à memória. No romance, a conspiração anarquista parece terrível até começarmos a descobrir que vários conspiradores são, afinal, polícias infiltrados. A ameaça existe? A ameaça foi encenada? Quem vigia quem? Quem combate quem?

A ironia é essa. O inimigo torna-se necessário para justificar a missão de quem o combate. E, quando a missão é moralmente nobre, cresce também a tentação de aceitar métodos opacos, porque "a causa" parece justificar tudo.

No fim, a pergunta já não é apenas: quem são os extremistas?

A pergunta passa a ser outra, mais desconfortável: quem vive da sua existência, quem os observa, quem os paga, quem os empurra e quem constrói autoridade pública à custa da ameaça que diz combater?

Há muitos anos, ouvi uma pessoa dizer algo que achei exagerado, mas ficou comigo: sem ladrões, não são precisos polícias. A frase foi proferida por alguém com fortes simpatias anarquistas, que defendia que os polícias têm todo o interesse em que haja ladrões.

Ao longo dos anos, tenho aplicado o mesmo racional a outras situações:

• sem incêndios, quem não recebe apoios?
• sem pobres, quem não recebe apoios?
• sem burocracia, quem perde emprego?
• sem medo, quem perde audiência?
• sem guerra cultural, quem perde relevância política?

A frase é injusta se for usada como acusação automática. Mas é útil se for usada como teste de lucidez. Sempre que uma instituição vive de combater um problema, convém perguntar se os seus incentivos estão alinhados com a solução do problema - ou apenas com a sua gestão permanente.

Convém nunca esquecer uma das citações na coluna ali ao lado:

"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it"

Não precisa ser grande; precisa ser difícil de substituir.

O FT do passado dia 28.04 publica o artigo "German group defies Trump's tariff war".

O artigo analisa o caso da empresa alemã Schraubenwerk Zerost, fabricante de parafusos e componentes industriais, que parecia estar entre as mais expostas à guerra tarifária de Donald Trump, mas acabou por resistir melhor do que se esperava.

"When the US president unveiled his "liberation day" tariffs in April 2025, the east German manufacturer - which sells industrial bolts and screws into the US - was facing a 20 per cent levy on its goods. 

...

A year on, its exports to the US have held steady. The company's products in the "threaded screws and bolts" category had experienced one of the largest year-on-year tariff increases of any single product exported to the US in 2025, according to a data analysis by the FT. The surprising resilience of its trade with the US is a story that echoed across supply chains in 2025, a year in which the global economy defied early bleak projections to expand by 3.4 per cent, despite US tariffs hitting their highest levels since the second world war."

Apesar dos seus produtos terem sofrido uma das maiores subidas de tarifas efectivas nos EUA, as vendas para o mercado americano mantiveram-se estáveis. A explicação está no facto destes componentes serem baratos em relação ao valor final dos produtos onde são incorporados, mas críticos para o funcionamento de sectores como aeronáutica, eólica e maquinaria industrial.

Ou seja: quando uma peça custa pouco, mas é indispensável, os clientes tendem a absorver o aumento de preço em vez de mudar de fornecedor. O risco de mudar não compensa. A empresa não ganhou vantagem competitiva com as tarifas, mas também não foi destruída por elas. Adaptou-se, transferiu custos quando possível e aceitou que, se os clientes não suportassem esses custos, teriam de comprar directamente.

Isto deve ser daqueles artigos que dão a volta à cabeça dos Muggles, prisioneiros da doença anglo-saxónica. O valor estratégico de um produto não depende apenas do seu preço. Parafusos e porcas podem parecer produtos banais, mas quando fazem parte de aviões, turbinas e equipamentos industriais, tornam-se peças essenciais da cadeia de abastecimento e o risco de comprar mais barato algures é demasiado. Um recall pode fazer evaporar as poupanças de anos com um fornecedor menos seguro.

Uma PME deve procurar ser pequena no custo, mas grande na consequência. Um produto pode representar uma pequena fracção do custo total do cliente, mas ser essencial para a operação. Quando isso acontece, a PME ganha poder negocial. Não precisa ser grande; precisa ser difícil de substituir.

Curiosidade do dia

Germany ranks among the weakest EU performers in real private sector investment growth from 2000 to 2025 (+11.9%). Only Greece (−25.7%), Portugal (−1.1%), and Luxembourg (+1.0%) had lower growth. Highest private investment growth in Romania (+180.1%), Bulgaria, Malta, Lithuania pic.twitter.com/eH4BWrob8g

— Philipp Heimberger (@heimbergecon) April 28, 2026

O gráfico mostra a evolução acumulada do investimento privado real entre 2000 e 2025. Ou seja, mostra quanto cresceu, descontando a inflação, o investimento das empresas e do sector privado em máquinas, equipamentos, instalações, tecnologia e outros activos necessários para produzir mais e melhor.

A leitura para Portugal é… péssima. Em 25 anos, Portugal praticamente não saiu do lugar. Enquanto muitos países europeus aumentaram fortemente o investimento privado, Portugal aparece quase encostado ao zero, ao lado dos piores desempenhos do gráfico.

Isto é mais do que um mau número estatístico. É um sinal de profunda fragilidade. Uma economia que não investe não renova a sua capacidade produtiva, não moderniza suficientemente as empresas, não aumenta a produtividade como devia e fica presa a sectores de menor valor acrescentado. 

O problema português não é apenas crescer pouco. É crescer sem mudar estruturalmente a base produtiva. Sem investimento privado forte, é difícil ter melhores salários, empresas mais competitivas e maior capacidade de criar riqueza no futuro.

Este gráfico devia incomodar-nos. Porque mostra que, durante um quarto de século, Portugal falou muito de convergência, competitividade e modernização, mas o investimento privado real ficou praticamente parado.

Enquanto a senhora gorda não canta...

O FT de ontem publicou "Michelin seeks innovation lead over China rivals", mais um texto que reforça a minha admiração e respeito pelo esforço estratégico da Michelin. 

Claro que nada está garantido, recordo o "É melhor agir enquanto ainda temos escolha" e "Fico a torcer para que este gigante consiga dar a volta nesta revolução".

"Group hopes new materials and high-end products can give its French plants an edge 

...

tires developed there for the Moon buggy, endurance racing, and other high-spec products are the buttress the company is counting on to keep its plants in France alive, as Chinese rivals start to encroach on the industry.

...

warning of a gulf in production costs with Asia that had made exporting mass-market products from Europe "virtually impossible".

To fight back, Michelin is focusing on high-end production in France and also expanding its research into new areas, including polymer composites or materials used in sealants or to coat fabrics, with new investments worldwide.

Although seemingly a niche market, these materials have applications spanning aviation to energy and construction, giving them "immense" potential, 

...

Menegaux said focusing on cutting-edge technologies and high-value-added products was the only way of keeping manufacturing in France, given that the country's employment costs, inflation, and energy prices had "exploded" compared with Asia in the past six years.

"If we don't stay at this level of excellence, we'll disappear, he said."

A empresa reconhece que o modelo histórico — produzir em Clermont-Ferrand e exportar para conquistar o mundo — já não é viável para produtos massificados, devido às diferenças de custos face à Ásia.

A resposta da Michelin passa por concentrar, em França, a produção de maior valor acrescentado: pneus de competição, pneus aeroespaciais, pneus para missões lunares, tecnologias avançadas e novos materiais. Ao mesmo tempo, está a diversificar para polímeros, compósitos, revestimentos e materiais técnicos usados em sectores como a aviação, a energia e a construção.

A estratégia é clara: se Michelin não pode competir pelo custo, tem de competir pela excelência, pela tecnologia, pela especialização e pela capacidade de inovação.

Uma das ideias mais interessantes do artigo é que os produtos de maior potencial para a Michelin podem ser de baixo volume, mas de alto valor: pneus para competição, aeroespacial, missões lunares, compósitos, revestimentos e materiais técnicos. Recordar Daniel Priestley e o poder dos nichos:

Isto liga directamente ao que costumo escrever sobre mercados B2B especializados: baixo volume, requisitos técnicos elevados, barreiras à entrada, relações longas e menor sensibilidade ao preço.

Gosto do que a Michelin está a tentar fazer, não porque o sucesso esteja garantido, mas porque reconheço qualidade no processo de decisão. Não sei se a Michelin vai conseguir, mas prefiro uma empresa que se desconforta voluntariamente enquanto ainda tem opções a uma empresa que espera pelo incêndio para descobrir que já só lhe restam más escolhas.

Curiosidade da noite

A propósito de direitos adquiridos e outras estórias, "El Gobierno alemán anuncia un drástico recorte del estado del bienestar para reducir el déficit y pagar el rearme".

A Alemanha rica está a descobrir que até um Estado social rico tem limites; Portugal continua, muitas vezes, a discutir o Estado social como se os direitos já prometidos fossem imunes à demografia, à produtividade, à defesa, à dívida e ao crescimento fraco.

Há uma ironia quase pedagógica nisto tudo: a Alemanha, país rico, industrial, produtivo e fiscalmente mais robusto do que Portugal, começa a admitir que o Estado social não cabe eternamente dentro da folha Excel; enquanto isso, em Portugal, o Chega descobre uma forma revolucionária de resolver o envelhecimento, a baixa produtividade e a pressão sobre a Segurança Social: pôr as pessoas a reformarem-se mais cedo. Berlim olha para a demografia e conclui que é preciso trabalhar mais, gastar melhor e cortar promessas insustentáveis; cá, a solução populista é prometer mais anos de pensão, menos anos de contribuições e deixar a conta para alguém que ainda não vota. É o velho milagre português: queremos direitos alemães, produtividade modesta e aritmética venezuelana.

Curiosidade do dia

Acerca dos centros de dados recordo:

• Curiosidade do dia 16.11.2025
• Curiosidade do dia 02.12.2025

No passado dia 14 de Janeiro, o FT publicou "Microsoft to 'pay its way' on AI centres" e no dia 18 de Janeiro, The Sunday Times publicou "Will the AI dream be ended by smalltown USA?".

Praticamente todas as semanas nos jornais internacionais aparecem artigos a descrever a crescente resistência de comunidades locais nos EUA à instalação de grandes data centres, impulsionados pela corrida à inteligência artificial. Aquilo que durante anos foi apresentado como "infra-estrutura limpa, invisível e criadora de valor" começa agora a ser visto, a nível local, como uma indústria extractiva moderna: intensiva em energia, água e território, com benefícios económicos locais limitados e custos muito concentrados.

E o que fazem os governos portugueses? Em vez de cuidado e exigência, escancaram as portas. Ontem, Ricardo Arroja convidava a ler "A falta de energia está a emperrar a economia".

Numa veia irónico-humorística apetece-me perguntar se DLM também é amigo do actual primeiro-ministro. E já agora, na mesma veia, apetece perguntar se a Resolução do Conselho de Ministros n.° 70/2026, de 13 de abril também foi escrita por algum escritório de advogados.

Por exemplo, o Governo quer mapear terrenos adequados, obter previamente licenciamentos urbanísticos, fazer avaliações ambientais aplicáveis em modelo simplificado, construir infra-estruturas básicas e assegurar condições de ligação à rede eléctrica. Isto é apresentado como uma forma de reduzir o “time-to-power” e o “time-to-market” dos projectos.

O plano diz que quer simplificar os licenciamentos, reduzir os tempos de decisão e criar zonas pré-instaladas com avaliações ambientais em modelo simplificado. Portanto, há o risco de tratar a água e a energia como se fossem problemas já resolvidos pela tecnologia. O texto parece optimista quanto ao arrefecimento sem consumo de água, à água do mar e à eficiência energética.

Portugal deve querer centros de dados, mas não deve vender energia barata, território pré-licenciado, fundos públicos e prioridade administrativa sem exigir contrapartidas duras.

Essas contrapartidas deviam incluir, pelo menos: energia adicional e demonstravelmente renovável; metas públicas de eficiência energética; limites claros ao consumo de água doce; transparência sobre impactes cumulativos; partilha real de benefícios com comunidades locais; obrigações de reversibilidade; concursos abertos; ausência de privilégios opacos; e prova de valor acrescentado líquido para o país. Claro que é pedir muito.

O problema não é apoiar centros de dados. O problema é apoiar centros de dados como se fossem automaticamente desenvolvimento económico, quando podem ser apenas grandes consumidores de energia, água, solo, fundos públicos e atenção política.

Ainda ontem publicava em "Jogar bilhar como um amador: quando a solução de hoje cria o problema de amanhã":

"Há uma pergunta simples que devia estar escrita na parede de muitas salas de reunião: "E depois?""

Ou seja, que condições têm de estar garantidas para que este tipo de investimento não crie novas fragilidades? Cuidado com cheques em branco em nome da modernização.

P.S. Ah! Nem de propósito, o FT de hoje publica "The great American data centre divide". O ponto central é que a infra-estrutura invisível da IA tem impactos muito visíveis: consumo de electricidade, necessidade de arrefecimento, pressão sobre as redes locais, utilização de água e ocupação de território. Muitas destas instalações estão a deslocar-se para zonas rurais porque há terrenos disponíveis, acesso a energia e incentivos públicos. Mas é precisamente aí que cresce a resistência.

E quando o normal desaparece?

1. Prolongamento da guerra na Ucrânia
2. Guerra no Médio Oriente
3. Crise no Mar Vermelho e vulnerabilidade das rotas marítimas
4. Regresso das tarifas e da guerra comercial
5. Eventos climáticos extremos
6. Aceleração da inteligência artificial
7. Fragmentação tecnológica e geopolítica
8. Fragilidade da economia chinesa
9. ...

A volatilidade deixa de ser uma excepção e passa a ser uma condição de funcionamento.

Em Fevereiro falava-se de um "comboio de tempestades"… é como se cada um dos choques acima deixasse de ser um episódio temporário para as empresas; a sequência e sobreposição são o novo normal, estruturalmente mais instável.

Num mundo sujeito a um comboio de choques, as organizações devem deixar de planear apenas para maximizar a eficiência e começar a planear também para a resiliência, a redundância inteligente, a flexibilidade e a rapidez de adaptação.

A pergunta já não é apenas: "Como optimizamos em condições normais?" 

Durante anos, esta foi a pergunta certa. Levou as empresas a reduzir desperdício, cortar custos, encurtar prazos, melhorar produtividade, especializar fornecedores, diminuir stocks e eliminar redundâncias. Em ambientes relativamente estáveis, fazia sentido. A eficiência era uma vantagem competitiva.

Mas o problema é que essa pergunta parte de uma hipótese cada vez menos segura: a existência de “condições normais”.

A pergunta passa a ser: "Como continuamos a funcionar quando as condições normais desaparecem?"

Esta segunda pergunta altera a lógica da gestão.

Já não basta perguntar qual é o fornecedor mais barato. É preciso perguntar qual é o fornecedor que nos deixa menos vulneráveis.

Já não basta perguntar qual é o stock mínimo. É preciso perguntar qual é o nível de reserva que nos permite continuar a servir clientes em caso de ruptura.

Já não basta perguntar como reduzir os custos fixos. É preciso perguntar se a estrutura aguenta uma quebra na procura, uma subida de custos ou um atraso nos pagamentos.

Já não basta perguntar como automatizar. É preciso perguntar: que conhecimento crítico não podemos perder?

A eficiência continua a ser importante. Mas eficiência sem resiliência pode transformar-se numa armadilha. Uma empresa demasiado optimizada para o mundo normal pode descobrir, tarde demais, que ficou frágil para o mundo real.

O desafio das organizações já não é escolher entre eficiência e resiliência. É aprender a desenhar sistemas que sejam eficientes em tempo calmo e resistentes quando o terreno abana.

Porque num mundo sujeito a um comboio de choques, a vantagem não pertence apenas a quem corre mais depressa. Pertence a quem consegue continuar de pé, adaptar-se mais cedo e decidir melhor quando os outros ainda estão à espera que a normalidade volte.

Escrevi o texto acima e, depois de jantar, fui a uma reunião. Ao regressar, lembrei-me de uma carta que tinha lido no FT de ontem, "Minsky's insight that stability is destabilising":

"That insight is Hyman Minsky's financial instability hypothesis: stability itself is destabilising. Periods of calm encourage the gradual accumulation of risk, while each successful intervention conditions markets to expect the next. The result is not irrational excess, but a system that adapts to the belief that severe shocks will be contained."

Curiosidade do dia

A "tese oficial" é a de que a produtividade em Portugal está estagnada devido ao labour hoarding.

Uma tese que não compro.

Assim como não explica a estagnação da produtividade na Inglaterra e na Alemanha.

Agora é em Espanha e também não. Ler "La paradoja del empleo y los salarios":

" En los últimos seis años, el número de personas asalariadas aumentó en más de 1,9 millones, un 10,9%. Ese incremento obliga a tener en cuenta el efecto composición. Si una parte significativa del nuevo empleo se ha concentrado en ocupaciones con productividad inferior a la media,"

E ainda "La factura de la baja productividad":

"España es la gran economía europea que más crece desde el Covid.

...

la mejor estrategia de crecimiento de un país es aquella basada en la mejora de productividad por hora trabajada. Y aquí es donde encontramos el eterno problema de la economía española, que reside en el elevado peso que en nuestro PIB tienen sectores de escaso valor añadido, como el turismo."

Não percebo porque é que a tese do labour hoarding ganhou raízes em Portugal. 

Continua a saga de implementação de um sistema de gestão ambiental

Jogar bilhar como um amador: quando a solução de hoje cria o problema de amanhã

Há uma pergunta simples que devia estar escrita na parede de muitas salas de reunião: "E depois?"

Parece uma pergunta banal, quase infantil, mas talvez seja uma das mais importantes em gestão. Thomas Sowell conta, em Applied Economics: Thinking Beyond Stage One, que, quando era estudante em Harvard, o professor Arthur Smithies lhe perguntou que política defendia sobre determinado tema. Sowell respondeu com entusiasmo, explicando as consequências positivas que esperava. Smithies limitou-se a perguntar: "And then what will happen?" A cada nova resposta, voltava a perguntar: "E depois?" Sowell percebeu que os efeitos seguintes da política que defendia podiam ser muito menos desejáveis do que o primeiro efeito imaginado. A sua conclusão ficou célebre: grande parte do pensamento pára na primeira etapa.

É exactamente isto que, há muitos anos, tenho chamado jogar bilhar como amador. O jogador amador concentra-se tanto na próxima jogada que se esquece de prepará-la para a seguinte. Quer meter a bola agora. O profissional, pelo contrário, faz a jogada actual já a pensar onde ficará a bola na jogada seguinte. Num texto do blogue, quase a fazer 10 anos, formulei isto assim: 

"Um jogador amador de bilhar concentra-se tanto na próxima jogada que se esquece de a fazer, preparando a outra que se seguirá."

Nas empresas acontece o mesmo. Muitas decisões são tomadas para resolver o problema que está à nossa frente, ocupando o prime time da nossa banda de atenção. 

Atrasos? Compra-se software. 

Falta de vendas? Entrega-se tudo a um distribuidor forte. 

Custos altos? Automatiza-se. 

Estrutura pesada? Externaliza-se. 

Falta de tesouraria? Vai-se buscar financiamento. 

Em abstracto, nada disto está errado. O problema começa quando a organização só pergunta: "Isto resolve o problema?" e esquece-se de perguntar: "Que problema novo estamos a criar?"

Porque quase toda a solução cria uma nova vulnerabilidade. Um novo software pode melhorar a coordenação, mas também pode criar dependência do fornecedor. Um distribuidor único pode acelerar as vendas, mas também aumentar a vulnerabilidade comercial. A automatização pode reduzir custos, mas enfraquecer o conhecimento humano crítico. A externalização pode aliviar a estrutura interna, mas pode reduzir o controlo. Uma nova linha de produto pode abrir mercado, mas também dispersar o foco. Um financiamento fácil pode resolver a tesouraria, mas pode instalar complacência.

Isto não é um argumento contra a mudança. É um argumento contra a ingenuidade. Gestão madura não é escolher entre agir e não agir. É perceber o preço estratégico de cada escolha. 

No passado dia 20 o FT publicou o artigo "The annoyance economy isn't going anywhere" que ajuda a ver o outro lado do problema. A autora descreve a chamada annoyance economy, composta por subscrições difíceis de cancelar, chatbots inúteis, robocalls, taxas escondidas, processos administrativos intermináveis e experiências desenhadas para cansar o cliente. O artigo refere um relatório segundo o qual estes incómodos custam cerca de 165 mil milhões de dólares por ano só nos Estados Unidos. 

O ponto interessante, para quem gere empresas, é este: muitas destas "soluções" nasceram como optimizações. Automatizar o atendimento parecia eficiente. Criar subscrições parecia facilitar a venda recorrente. Tornar o cancelamento menos imediato parecia melhorar a retenção. Introduzir taxas adicionais parecia aumentar a receita. Tudo isto pode melhorar as métricas de curto prazo. Mas, ao mesmo tempo, compram-se frustração, desconfiança, desgaste reputacional e perda futura de clientes.

É bilhar de amador com Excel.

A empresa olha para a métrica da frente (conversão, custo, retenção, produtividade aparente) e esquece a jogada seguinte: confiança, lealdade, simplicidade, reputação, capacidade de resposta. O cliente não desaparece logo. Primeiro, irrita-se. Depois desconfia. Depois, evita. Depois fala mal. Depois muda. Quando a organização percebe, já não está a resolver um problema operacional; está a tentar recuperar uma relação deteriorada, contaminada.

O mesmo acontece nas PME. Muitas entram em dificuldade não porque decidiram mal de forma óbvia, mas porque decidiram bem apenas para o problema imediato. Resolveram a dor visível e não viram a fragilidade invisível que estavam a comprar.

Por isso, antes de qualquer decisão importante, talvez valha a pena introduzir uma pequena disciplina de bilhar profissional. Não basta perguntar: "Qual é o benefício?" É preciso perguntar também: "Que dependência estamos a criar?", "Que risco estamos a concentrar?", "Que competência estamos a perder?", "Que liberdade de manobra estamos a reduzir?", "O que acontece se o contexto piorar?", "Como poderemos recuar se isto correr mal?"

A pergunta decisiva não é apenas se isto resolve o problema. A pergunta decisiva é: "E depois?"

Porque a maioria das empresas não perde o jogo na jogada que vê. Perde-o na jogada seguinte, aquela que não preparou.

Curiosidade do dia

De vez em quando, escrevo aqui sobre um recorte da revista The Economist, do início dos anos 90, que aborda a competição feroz no mercado interno japonês. Tenho de encontrar esse recorte; sei que o tenho algures no escritório. 

Agora até me veio à mente o título do artigo, "Don't collaborate, compete". 

Em Outubro passado escrevi Uma advertência sobre o termo "involution", a impiedosa competição interna no mercado chinês. Aliás, a estória recente de um sensor ilustra o fenómeno.

Ontem no Twitter encontrei isto:

Robotics firms in Shenzhen by segment:

- Control systems: ~3,600
- Cloud “brain”: ~3,000
- Energy & communications systems: ~1,700
- Actuation systems: ~600
- Sensing/perception systems: ~550
- Drive systems: ~420
- Structural systems: ~330
- Transmission systems: ~160

From the… pic.twitter.com/Z9QkjaFU16

— Kyle Chan (@kyleichan) April 25, 2026

Isto é ainda mais incrível do que os números do Japão, que já era uma economia madura. Shenzhen, uau, .... faz-me lembrar Baltimore e o carro em 1919.

BTW, com a ajuda do título do artigo, "Don't collaborate, compete", o ChatGPT diz-me que o artigo foi publicado em 9 de Junho de 1990 e teria esta tabela:

Indústria	Nº estimado de concorrentes japoneses
Automóveis	9
Pneus para camiões e autocarros	5
Camiões	11
Máquinas-ferramentas	112
Semicondutores	34
Auto equipment	25
Computadores pessoais	16
Câmaras	15
Copiadoras	14
Televisores	15
Videogravadores	10

Entretanto, outra fonte encaminhou-me para esta outra tabela:

E nós, por cá, entretidos com guerras de alecrim e de mangerona.

Investimento e estoicismo

Mão amiga mandou-me link para este postal no LinkedIn:

Uma nota inicial: não conheço a Youshoes. O que vou escrever não é sobre a Youshoes, foi motivado pelo que li no postal, nada mais.

E volto ao estoicismo. Os estóicos não evitam o risco; evitam a fragilidade. Algumas fontes atribuem a Seneca:

"Não é o infortúnio que destrói o homem, é a falta de preparação para ele."

Ou seja, o problema não é o investimento; é a estrutura que só funciona num cenário perfeito. E recordo as minhas salamandras de Estarreja.

O caso da Youshoes é interessante precisamente porque não permite uma resposta simplista.

Investir em linhas robotizadas pode ser uma excelente decisão. Pode aumentar a produtividade, reduzir defeitos, melhorar prazos, diminuir dependência de mão-de-obra escassa e permitir à empresa trabalhar para clientes mais exigentes. Nesse caso, o investimento não se limita a uma máquina nova. É uma forma de ganhar força.

Mas também pode ser uma armadilha.

Se a linha robotizada implicar custos fixos elevados, prestações financeiras relevantes, manutenção especializada, necessidade de volume mínimo permanente e dependência de clientes que não pagam mais por essa capacidade, a empresa pode trocar flexibilidade pela aparência de modernização.

E aqui está a questão central: o problema não é investir. O problema é montar uma estrutura que só funciona se tudo correr bem.

No caso da Youshoes, a pergunta não deve ser apenas:  "A robotização aumenta a eficiência?"

A pergunta mais séria é: "A robotização continua a ser sustentável se houver menos encomendas, pressão nos preços, subida do custo do dinheiro, dificuldade em contratar técnicos ou clientes a capturarem parte dos ganhos?"

Porque uma PME não morre apenas por falta de ambição. Também pode morrer por excesso de estrutura.

Há investimentos que tornam a empresa mais forte porque aumentam a capacidade real, a margem, a diferenciação, a rapidez e o poder de negociação. E há investimentos que tornam a empresa mais frágil, pois aumentam a dívida, os custos fixos e o break-even.

A diferença está no que acontece quando o terreno abana.

Se a robotização permitir à Youshoes subir na cadeia de valor, vender melhor, entregar mais depressa, reduzir desperdício e conquistar clientes que valorizam a produção europeia flexível, então pode ser um bom investimento.

Se servir apenas para produzir mais pares ao mesmo preço, para os mesmos clientes, com mais dívida e menos margem de manobra, então é modernização por fora e vulnerabilidade por dentro.

A lição para as PME é simples: crescimento bom é aquele que aumenta a liberdade estratégica. Crescimento mau é aquele que exige que o futuro seja perfeito.

Uma PME inteligente não pergunta apenas: "Quanto vou ganhar se isto correr bem?"

Também pergunta: "Quanto tempo aguento se isto correr pior do que o previsto?"

Porque há empresas que crescem e ficam mais fortes e outras que crescem e ficam mais frágeis.

À primeira vista, ambas parecem modernas. A diferença aparece quando chega a primeira curva.

Curiosidade do dia

Ontem, o Handelsblatt, o jornal económico de referência da Alemanha, estampava na capa uma verdade incómoda: "Wachstumsbremse Kündigungsschutz - Wie das Arbeitsrecht die technologische Transformation behindert, die Deutschland so dringend braucht"

O Google Tradutor faz o serviço de tradução:

"A segurança no emprego como travão ao crescimento

Como a legislação laboral dificulta a transformação tecnológica de que a Alemanha tanto necessita" 

Acham que é montagem?

OK, podem ir aqui.

Aí, a mensagem é ainda mais forte:

Nós, em Portugal, esgotamos semanas… meses de reuniões a discutir se uma vírgula no Código do Trabalho fica antes ou depois de um "e".

Eles olham de frente para a ferida que dói. Nós fazemos teatro em torno da crosta, para não termos de a tocar.

E depois ainda queremos que nos chamem reformistas. A diferença não está na inteligência. Está na coragem de ir ao fundo da questão.

Ainda esta semana em Não vai ser fácil escrevi:

"se o futuro é o anichamento, e é, e se sabe que, ao par do anichamento, está o encolhimento das empresas," 

Enquanto uns perguntam "como é que isto limita o nosso futuro?”, nós, portugueses, perguntamos "como é que isto fica mais aceitável no presente?".

E essa diferença, subtil mas decisiva, acaba por moldar tudo o resto. 

O jogo mudou de nível. Passou de n para n+1.

E isso muda tudo.

Na Alemanha, a pergunta é simples: o que temos de fazer para jogar bem no nível n+1?

Não é confortável.

Implica mexer em regras, estruturas, hábitos.

Mas é aí que o jogo agora se joga.

Por cá, a conversa é outra.

Uns tentam defender o nível atual, o n-3, como se ainda fosse suficiente.

Outros acham mais seguro recuar para o n-4 ou n-5, onde as regras eram conhecidas. E há ainda quem, com ambição, proponha subir para o n-2, como se isso fosse progresso.

Mas não é.

Porque o jogo já não está lá.

E enquanto discutimos em que versão antiga queremos ficar, outros já estão a aprender as regras do nível seguinte.

Parvoíces de um ignorante, cínico, anónimo da província (parte II)

Parte I.

Li no JdN: "Vista Alegre com lucros de 4,7 milhões. Exporta 71% da produção". 

Uma boa ocasião para recordar a velha máxima:

Lucro é sanidade. Volume é vaidade. Recordo 2024 e "Parvoíces de um ignorante, cínico, anónimo da província"

Eu, um ignorante cínico e anónimo da província, olho para os números e fico a pensar.

As receitas subiram para 144,3 milhões de euros. As exportações já valem 71% do volume de negócios. O grés cresceu 11,4% e chegou aos 62,9 milhões de euros. Muito bem. Palmas para o volume. 

Mas depois começa a parte menos decorativa da história.

O EBITDA ficou em 27,7 milhões, apenas +1%. A margem EBITDA ficou em 19,2%. O resultado líquido foi de 4,7 milhões, apenas +4% face a 2024. Ou seja: mais vendas, mais exportação, mais grés, e mesmo assim uma progressão muito modesta no resultado final. 

E eu lembro-me do que escrevi em 2024, quando a Vista Alegre vinha de um ano em que as vendas tinham caído quase 10%, mas o lucro tinha subido para 6,8 milhões, com uma aposta declarada nos produtos de marca, enquanto o grés representava quase 40% das vendas. Nessa altura, a dúvida era simples: quem subsidia quem naquela casa? 

Agora, em 2025, o grés volta a puxar pelo volume. E eu, ignorante de província, volto a fazer uma pergunta deselegante: crescer onde e para quê, se o resultado continua sem grande brilho?

Porque uma empresa pode exportar muito, facturar muito, encher apresentações com percentagens vistosas e até impressionar distraídos. Mas se, no fim, com 144,3 milhões de vendas, entrega apenas 4,7 milhões de lucro, convém não confundir movimento com qualidade, nem actividade com criação de valor. 

Em suma: a Vista Alegre teve em 2025 um ano de mais volume, mas não um ano de mais sanidade.

Curiosidade do dia

A propósito de "Patrões alertam para a iminência de uma crise económica e exigem ao Governo o controlo de preços":

"Perante este cenário, as associações empresariais e agrícolas recusam propaganda vazia e exigem, com firmeza, responsabilidade política e respostas imediatas por parte do Governo. As comunidades, as populações, os agricultores e o tecido empresarial não podem continuar a esperar."

Há qualquer coisa de profundamente português nisto: empresários a falarem como campeões do mercado até ao exacto momento em que o mercado faz uma coisa desagradável, e então correm para o Estado a pedir controlo de preços, apoios a fundo perdido, gasóleo subsidiado, alívio fiscal e até programas públicos de compras conjuntas. Tudo isto, claro, em nome da livre iniciativa. 

É o velho milagre nacional: um país ao mesmo tempo salazarista nos reflexos e socialista nas exigências. Salazarista porque continua a sonhar com a autoridade paternal que põe ordem, fixa preços e disciplina a realidade. Socialista porque, perante a dificuldade, a primeira ideia nunca é competir melhor, inovar ou diferenciar; é pedir ao Governo que distribua protecção, subsidie custos e corrija o mundo por decreto. 

No fundo, não se pede um mercado. Pede-se uma espécie de quartel com tesouraria: mando firme, preços domesticados e o contribuinte de serviço à porta do armazém. Depois admiram-se de viver num país onde o capitalismo, mal apanha febre, pede logo uma cama no hospital público.

Produtividade, competitividade, salários e magia.

Neste relatório do Rabobank, a que fiz referência aqui, quando chegamos ao endereço que o divulga, encontramos logo a abrir:

Pedi ao Google Tradutor para traduzir a legenda do gráfico:

"Figura 1: Os custos salariais por hora nos Países Baixos são mais baixos do que entre países semelhantes."

Ao lado deste gráfico está um outro:

Mais um pouco de magia do Google Tradutor e:

"Figura 2: O desenvolvimento da produtividade nos Países Baixos está estagnado há catorze anos."

Os custos salariais nominais por hora nos Países Baixos são relativamente mais baixos face aos seus pares, mas isso não impediu a deterioração da sua competitividade, porque o problema central está na produtividade estagnada e até na sua contracção recente. O texto diz explicitamente que, nos Países Baixos, "é sobretudo uma produtividade em queda em 2023 e 2024" que prejudica a competitividade, ("Het is vooral een krimpende productiviteit in 2023 en 2024 die de Nederlandse concurrentiekracht parten speelt") e que o crescimento da produtividade do sector exportador está praticamente parado há catorze anos.

"uma produtividade em queda em 2023 e 2024" que prejudica a competitividade"? - Que estranho!

Isto quase que me parece o mesmo que querer relacionar preço com custo...

Como é que o Rabobank define produtividade?

No relatório, a produtividade aparece sobretudo como produtividade por hora trabalhada:  "reële productiviteit per uur" e, noutro ponto, "reële arbeidsproductiviteit per uur". Ou seja, aqui produtividade significa, na prática, valor gerado por hora de trabalho, em termos reais.

Como é que o Rabobank define competitividade?

No relatório, usa os “loonkosten per eenheid product (p.e.p.)” como medida de competitividade. E define-os assim: custos salariais nominais por hora em relação à produtividade real por hora. Além disso, insiste que esta comparação deve ser feita sobretudo para a “external sector”, isto é, a parte da economia exposta à concorrência internacional, porque é essa que, no entender do relatório, acaba por determinar o nível de prosperidade do país.

Neste relatório, a fórmula é esta: Competitividade ≈ custos laborais por unidade de produto (p.e.p.) = custos salariais nominais por hora / produtividade real por hora.

Ao chegar aqui... percebe-se o mundo "Muggle".

A fórmula usada pelo Rabobank é: custos salariais nominais por hora / produtividade real por hora. Isto é uma boa aproximação da competitividade baseada nos custos laborais por unidade produzida. Mas não mede directamente coisas como:

• rapidez de resposta,
• flexibilidade produtiva,
• variedade da oferta,
• qualidade do produto,
• fiabilidade,
• poder de marca,
• poder de mercado.

A fórmula vê bem o custo por unidade; vê mal a superioridade competitiva decorrente da diferenciação.

Como é que essa fórmula lida com países em que os salários estagnam, mas surgem concorrentes de outros países com preços muito mais baixos?

Aí a limitação é ainda mais visível. A fórmula do Rabobank analisa a relação interna entre o salário por hora e a produtividade por hora. Se os salários de um país se mantêm estagnados e a produtividade também não muda muito, a fórmula pode sugerir uma posição relativamente estável. Mas isso não significa automaticamente que a posição competitiva real no mercado tenha ficado estável, porque os concorrentes externos podem ter baixado ainda mais os seus preços, por outras razões. Recordar os sensores.

Vou ter de mergulhar mais no relatório, até porque já vi uns gráficos que me parecem tratar do efeito da composição da economia sobre a produtividade agregada de um país.

Para terminar num modo irónico.

Há quem olhe para as Figuras 1 e 2 e conclua, com admirável fé mágica, que basta aumentar os salários para que a produtividade também suba. 

É a mesma escola de pensamento que imagina que, se construirmos mais garagens, aparecerão mais empreendedores lá dentro. /Recordar FCF)

No relatório, porém, o enredo é menos encantado: os custos salariais e os horários neerlandeses nem sequer são especialmente altos face aos pares, mas a competitividade piora porque a produtividade encolheu em 2023 e 2024 e está praticamente estagnada há catorze anos. 

Ou seja: o decreto pode mexer no salário; não faz nascer máquinas melhores, processos melhores, gestão melhor ou mais inovação. A produtividade continua a ter este defeito burguês: exige trabalho sério.

Curiosidade do dia

A propósito desta Curiosidade do dia sobre um futuro com ginásios para a mente, mão amiga mandou-me este artigo, "Ivy League teacher makes students use typewriters to fight against Al-written work":

"Once each semester, Grit Matthias Phelps, a German language instructor at Cornell University, introduces her students to the raw feeling of typing without online assistance.

No screens, online dictionaries, spellcheckers, or delete keys.

The exercise started in spring 2023 as Phelps grew frustrated with the reality that students were using generative Al and online translation platforms to churn out grammatically perfect assignments.

...

"This might sound bad, but I was forced to actually think about the problem on my own instead of delegating to Al or Google search," he said."

Talvez a moda pegue.

Tenho 2 máquinas em casa. 

Não confundir estabilidade aparente com solidez real

Há empresas que não caem por falta de vendas, nem por falta de trabalho, nem sequer por falta de competência técnica. Caem porque confundem tranquilidade com solidez, crescimento com força e solução com progresso.

E quando finalmente percebem a diferença, já perderam algo decisivo: os graus de liberdade, a margem de manobra.

Uma PME não vive apenas da conta de resultados. Vive também da sua capacidade de aguentar choques, corrigir trajectória, ganhar tempo, absorver erros e continuar de pé quando o contexto muda. É por isso que há decisões que parecem inteligentes no curto prazo, mas que vão cavando fragilidades por baixo do chão.

Por exemplo há:

• relações comerciais que parecem seguras apenas porque duram há muito tempo;
• clientes que parecem seguros porque são grandes;
• fornecedores que parecem seguros porque sempre entregaram;
• mercados que parecem seguros porque têm funcionado bem até agora.

No entanto, uma coisa é parecer estável. Outra é ser realmente sólido.

Uma PME pode ter uma facturação aceitável e, ao mesmo tempo, estar perigosamente exposta a um único cliente. Pode ter um fornecedor “de confiança” e, no entanto, depender quase totalmente dele. Pode achar que tem um bom negócio porque o volume cresce, quando na realidade está a perder liberdade estratégica mês após mês.

O maior risco nem sempre está no problema visível. Muitas vezes está na dependência silenciosa.

É por isso que uma gestão séria não olha apenas para o que está a correr bem. Olha também para aquilo que, se falhar, pode desorganizar tudo. Os estoicos defendiam que o teste da solidez não é a calma, e sim a turbulência. O que encaixa com a ideia de que uma empresa pode parecer estável porque:

• tem vendas regulares,
• um cliente grande,
• um fornecedor habitual,
• crédito disponível,
• processos que “parecem funcionar”.

Mas isso pode ser apenas estabilidade aparente. A solidez real só se vê quando há:

• atraso de pagamentos,
• quebra de procura,
• subida de custos,
• falha operacional,
• mudança de contexto.

Um estoico diria que não devemos confundir o que nos dá conforto hoje com o que nos sustenta amanhã.

Por isso, algumas perguntas úteis são:

• Se este cliente desaparecesse, quanto tempo resistiríamos?
• Se este fornecedor falhasse durante três semanas, o que aconteceria?
• Se os prazos de pagamento se agravassem, onde é que isso nos apertaria primeiro?

Temos alternativas reais ou apenas conforto psicológico?

Muitas PME vivem anos com uma fragilidade escondida e chamam-lhe normalidade. Até ao dia em que descobrem que aquilo a que chamavam estabilidade era apenas ausência temporária de problemas.

Recordo: a estabilidade é uma ilusão ou Debaixo da superfície calma e pacata.