Jogar bilhar como um amador: quando a solução de hoje cria o problema de amanhã

Há uma pergunta simples que devia estar escrita na parede de muitas salas de reunião: "E depois?"

Parece uma pergunta banal, quase infantil, mas talvez seja uma das mais importantes em gestão. Thomas Sowell conta, em Applied Economics: Thinking Beyond Stage One, que, quando era estudante em Harvard, o professor Arthur Smithies lhe perguntou que política defendia sobre determinado tema. Sowell respondeu com entusiasmo, explicando as consequências positivas que esperava. Smithies limitou-se a perguntar: "And then what will happen?" A cada nova resposta, voltava a perguntar: "E depois?" Sowell percebeu que os efeitos seguintes da política que defendia podiam ser muito menos desejáveis do que o primeiro efeito imaginado. A sua conclusão ficou célebre: grande parte do pensamento pára na primeira etapa.

É exactamente isto que, há muitos anos, tenho chamado jogar bilhar como amador. O jogador amador concentra-se tanto na próxima jogada que se esquece de prepará-la para a seguinte. Quer meter a bola agora. O profissional, pelo contrário, faz a jogada actual já a pensar onde ficará a bola na jogada seguinte. Num texto do blogue, quase a fazer 10 anos, formulei isto assim: 

"Um jogador amador de bilhar concentra-se tanto na próxima jogada que se esquece de a fazer, preparando a outra que se seguirá."

Nas empresas acontece o mesmo. Muitas decisões são tomadas para resolver o problema que está à nossa frente, ocupando o prime time da nossa banda de atenção. 

Atrasos? Compra-se software. 

Falta de vendas? Entrega-se tudo a um distribuidor forte. 

Custos altos? Automatiza-se. 

Estrutura pesada? Externaliza-se. 

Falta de tesouraria? Vai-se buscar financiamento. 

Em abstracto, nada disto está errado. O problema começa quando a organização só pergunta: "Isto resolve o problema?" e esquece-se de perguntar: "Que problema novo estamos a criar?"

Porque quase toda a solução cria uma nova vulnerabilidade. Um novo software pode melhorar a coordenação, mas também pode criar dependência do fornecedor. Um distribuidor único pode acelerar as vendas, mas também aumentar a vulnerabilidade comercial. A automatização pode reduzir custos, mas enfraquecer o conhecimento humano crítico. A externalização pode aliviar a estrutura interna, mas pode reduzir o controlo. Uma nova linha de produto pode abrir mercado, mas também dispersar o foco. Um financiamento fácil pode resolver a tesouraria, mas pode instalar complacência.

Isto não é um argumento contra a mudança. É um argumento contra a ingenuidade. Gestão madura não é escolher entre agir e não agir. É perceber o preço estratégico de cada escolha. 

No passado dia 20 o FT publicou o artigo "The annoyance economy isn't going anywhere" que ajuda a ver o outro lado do problema. A autora descreve a chamada annoyance economy, composta por subscrições difíceis de cancelar, chatbots inúteis, robocalls, taxas escondidas, processos administrativos intermináveis e experiências desenhadas para cansar o cliente. O artigo refere um relatório segundo o qual estes incómodos custam cerca de 165 mil milhões de dólares por ano só nos Estados Unidos. 

O ponto interessante, para quem gere empresas, é este: muitas destas "soluções" nasceram como optimizações. Automatizar o atendimento parecia eficiente. Criar subscrições parecia facilitar a venda recorrente. Tornar o cancelamento menos imediato parecia melhorar a retenção. Introduzir taxas adicionais parecia aumentar a receita. Tudo isto pode melhorar as métricas de curto prazo. Mas, ao mesmo tempo, compram-se frustração, desconfiança, desgaste reputacional e perda futura de clientes.

É bilhar de amador com Excel.

A empresa olha para a métrica da frente (conversão, custo, retenção, produtividade aparente) e esquece a jogada seguinte: confiança, lealdade, simplicidade, reputação, capacidade de resposta. O cliente não desaparece logo. Primeiro, irrita-se. Depois desconfia. Depois, evita. Depois fala mal. Depois muda. Quando a organização percebe, já não está a resolver um problema operacional; está a tentar recuperar uma relação deteriorada, contaminada.

O mesmo acontece nas PME. Muitas entram em dificuldade não porque decidiram mal de forma óbvia, mas porque decidiram bem apenas para o problema imediato. Resolveram a dor visível e não viram a fragilidade invisível que estavam a comprar.

Por isso, antes de qualquer decisão importante, talvez valha a pena introduzir uma pequena disciplina de bilhar profissional. Não basta perguntar: "Qual é o benefício?" É preciso perguntar também: "Que dependência estamos a criar?", "Que risco estamos a concentrar?", "Que competência estamos a perder?", "Que liberdade de manobra estamos a reduzir?", "O que acontece se o contexto piorar?", "Como poderemos recuar se isto correr mal?"

A pergunta decisiva não é apenas se isto resolve o problema. A pergunta decisiva é: "E depois?"

Porque a maioria das empresas não perde o jogo na jogada que vê. Perde-o na jogada seguinte, aquela que não preparou.