"usando o que produzimos como um input para o seu processamento"

O exemplo que se segue pode servir de reflexão aos que respondem com o seu produto ou serviço à pergunta sobre qual é o seu negócio. Os clientes não compram o que produzimos, os clientes procuram o que vão conseguir viver, experienciar, usando o que produzimos como um input para o seu processamento. Diferentes processamentos, diferentes contextos:

"You’re either pregnant or you’re not. And the market for pregnancy testing kits would appear to be similarly dichotomous: you either need a pregnancy test kit, or you don’t. If you do, you buy one and it helps you answer the first question in the affirmative or in the negative.
.
So you’d think there’s not much to the market – not much market segmentation potential.
...
“why do consumers buy pregnancy kits?”
.
The answer was surprisingly far from obvious.
.
It revealed two very different kinds of buyer of pregnancy kits: those who hopefully await a positive result, and those who anxiously wish for a negative one.
.
These two segments deserved to be served differently. So the product was launched differently for the two types of consumer: one for “the hopefuls” and another for “the fearfuls,” differentiated in name, packaging, pricing and in-store placement.
.
For the fearfuls the product was named “RapidVue,” it came in a plain white clinical pack design, priced at $6.99 and displayed near the condoms in the contraception aisle.
.
For the hopefuls, on the other hand, the company created a pretty pink box labeled “Babystart,” featuring a gurgling, rosy-cheeked infant, priced 50% higher at $9.99 and sold near the ovulation predictor kits.
.
It was a dramatically successful strategy for Quidel. A new way of segmenting the market was born."

Recordar:

• Preço e JTBD são contextuais (Novembro 2016)
• Conservas e pricing (Janeiro de 2014)

Trechos retirados de "Segmenting The Market For Power And Profit"

"being good at what you do matters a lot more"

"In 1972 he [Moi ici: Richard Rumelt] became the first person to uncover a statistical link between corporate strategy and profitability, finding that moderately diversified companies outperform more diversified ones[Moi ici: Recordar "Não há almoços grátis: Há que optar" e o esquema]

—a discovery that has held up after more than 30 years of research. Rumelt also challenged the dominant thinking with his controversial 1991 paper, “How much does industry matter?” His study, published in the Strategic Management Journal, showed that neither industries nor corporate ownership can explain the lion’s share of the differences in profitability among business units. Being in the right industry does matter, but being good at what you do matters a lot more, no matter what industry you’re in."

Trecho retirado de "Strategy’s strategist: An interview with Richard Rumelt"

É nestes momentos de mudança ... (parte X)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.


No último postal desta série escrevi:

Normalmente, prefiro seguir outra abordagem. Ao olhar para a diferença de desempenho entre o Hoje e a Meta, peço que se veja cada um desses resultados como algo de perfeitamente normal.

Se o desempenho actual não é já o desempenho futuro desejado é porque a realidade actual conspira contra nós e nos limita.

Os factos negativos que atormentam a vida da organização são sintomas dessa conspiração:

Factos são factos, factos são realidades inatacáveis sobre as quais se podem construir modelos. Por exemplo, um exemplo desses factos pode ser:

Consultando os registos de reclamação, as notas das reuniões e conversando com os comerciais pode concluir-se que este facto é real.

Depois, entramos no reino das opiniões:

Por exemplo:

Se juntarmos 5 ou 6 pessoas que conhecem a organização e têm pensamento estratégico podemos pedir que listem causas e razões de importância para cada facto negativo que consigam identificar:

Por exemplo, para uma pessoa podemos ter:

Para 5 ou 6 pessoas podemos ter cerca de 40 sugestões de relações de causa-efeito.

Colocando estas 40 sugestões numa parede podemos começar a relacionar essas relações de causa-efeito entre si e, criando uma estrutura hierárquica chegar a (visão parcial):

Olhando para a cadeia de relações de causa-efeito da base até ao topo... podemos equacionar actividades que se realizadas vão originar cadeias de relações de causa-efeito positivas.

Por exemplo, desta base de trabalho:

Foi possível listar:

O roxo - representa uma causa raiz (não tem causas a montante)
O cinza - representa uma acção a realizar para eliminar ou diminuir um passo na cadeia de relações de causa-efeito
O amarelo - representa um acontecimento que decorrerá naturalmente da acção cinza realizada
O verde - representa um acontecimento importante que decorrerá naturalmente da acção cinza realizada

Depois, podemos listar todos os cinzas, todas as acções a realizar. Por exemplo:

E agrupá-las em temas relacionados:

Cada tema pode ser tratado por um projecto específico. Dando origem a uma Ficha de Missão.

Continua.

"This wide gap deserves top management attention"

Segue-se um relato que não anda longe do que encontro quando trabalho com PMEs. Dirigentes que acreditam que o seu negócio é o que produzem, mas que depois dizem que a sua vantagem competitiva nada tem a ver com o que produzem, e tudo a ver com a interacção.

"Over the past twenty years, I have asked thousands of managers around the world Levitt’s question: “What business are you in”? And I have followed it up with another: “Why do your customers buy from you rather than from your competitors?” In answer to the first question, the responses from managers in a wide variety of industries, from extraction, to pipelines, window frames, software, and banking, almost invariably still describe the product the company sells or the production facilities. I am always bewildered at how rarely the customer or the benefits the customers buys, enter the description. [Moi ici: Recordar a série "Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte XI)", particularmente a parte IX. Recordar também "Most people tend to describe what they do rather than the value they bring"] To many managers, the product is the business, just as in Levitt’s era. Firms continue to spend inordinate amounts of time, effort, and resources on their products. In fact, businesses are structured around their products: they have product divisions and product managers, profitability is measured by product (not by customer), planning meetings and budgets are product-based, and the managers’ hopes and aspirations are pinned on product innovation and the new product pipeline. Building better products, conventional wisdom holds, is their pathway to a better, less price-competitive future.
.
My follow-up question aims to uncover what managers see as their particular competitive advantage, not just how they see their business – and it does one other thing: it reveals a puzzling gap between their product obsession and their customers’ behavior. So why do they think their customers buy from them rather than from their competitors? The responses consist of reasons such as “They trust us,” “Our reliability of supply and delivery,” “Our service,” “We are knowledgeable about their business,” “Our experience with other such customers,” “We make it seamless,” “They see us as unique,” “We’re in their consideration set,” and so on.
.
Rarely is a better product mentioned, and seldom is a lower price seen as the reason customers buy from us. In other words, the “reasons customers buy from us” reside almost entirely in the interactions that take place in the marketplace: trust, reliability of supply, service, knowledge, and experience cannot be made in a factory, nor packaged and sold off the shelf. These are downstream sources of value. They have their origins in specific activities, processes, and systems the firm employs to reduce the customers’ risks and transaction costs.
.
This wide gap between why customers buy from us (downstream reasons), and where we are spending most of our effort and resources (upstream) deserves top management attention – it can both increase efficiency by re-allocating effort to where it matters, and can build advantage by spending resources on activities that customers value and are willing to pay for."

Trecho retirado de "Why Do Your Customers Buy From You?"

Mongo, tribos e política (parte II)

Parte I.

Este texto, "Homophobia and the Modern Trans Movement", ilustra bem o texto de Fukuyama referido na parte I.

This is Minnesota Women's Powerlifting State Champion. Jaycee set a new state record in women's bench and won best overall lifter. Jaycee was born male and took up weightlifting about a year ago and now dominates the state female rankings. Think About It. https://t.co/fGnTuUghHF pic.twitter.com/EJ9rLeceFT

— FairPlayForWomen (@fairplaywomen) February 10, 2019

4) WE are fighting for the right of female athletes to have fair & meaningful competition. If u are a female athlete or sports professional who cares about the future of female sport help strengthen our voice by sharing your story, in confidence, with us. https://t.co/3Xvbtp6Inj

— FairPlayForWomen (@fairplaywomen) February 10, 2019

 

"Price is not"

"Luxury goods markets are extraordinarily attractive because they combine high growth and high profitability.
...
On the other hand, loss of exclusivity poses a threat. Luxury goods are by their very nature elitist. Exclusivity plays a key role. Growth strategies and expansion plans which dilute a brand’s exclusivity must be avoided. ... Watering down the brand is extremely dangerous for luxury products. The expansion may pay off in the short run, but long term it can lead to the trivialization of the brand.
...
premium products are by no means limited to prestigious consumer products. There are also many premium offerings in B2B industries.
...
For a premium price position, the quality, competence, or uniqueness of the supplier is at the forefront of the customer’s interest. Price is not. The cost differences between competing offers are typically smaller than the differences in the perceived value and the resulting willingness to pay. The latter is systematically exploited through the premium price.
...
the competitive advantage derived from any given innovation is only temporary, so premium suppliers face constant pressure to innovate. Some brands stress this emphasis on constant innovation in their advertising claim.
...
innovation isn’t the only successful premium strategy—a company can also focus on remaining true to what has worked well.
...
Premium products also require a level of service which is both comprehensive and of a similar quality as the product itself. To deliver this, companies require highly qualified “employees both internally and at its sales and distribution partners.
.
The comparatively high price is an integral feature of a premium product. The price cannot become a ping-pong ball for discount actions, special offers, or similar price-driven measures. Premium suppliers must place a high value on continuity, price discipline, and price maintenance. Wendelin Wiedeking, the former CEO of Porsche, explains: “Our policy is to keep our prices stable, in order to protect our brand and avoid a decline in the residual value for used Porsches. If demand falls, we cut our production, not our prices.” The current marketing decision-makers at Porsche, Bernhard Meier and Kjell Gruner, have a clear philosophy on this point: “We always want to sell one vehicle fewer than the market can absorb, in order to remain true to our brand promise of high exclusivity and high retained value. We are not volume driven, but rather obligated to an enduring business”.
.
This policy works well for several reasons:
Sharp variations in price are not compatible with the sustained high-value image of a premium product.
Temporary price reductions will frustrate or anger customers who purchased the product at its normal (high) price.
For durable goods, price actions can jeopardize prices for used products. The residual value is an important purchase criterion for these kinds of products. A decline in residual value can diminish willingness to pay for new products.”

Trechos retirados de  “Price Management” de Hermann Simon.

Temas para o futuro do retalho

• Portugueses entre os europeus que mais fazem compras em sites estrangeiros
• Ecommerce France was worth €92.6 billion in 2018
• JCPenney is quitting the appliance business as it weathers an identity crisis
• How the Apple store lost its ‘wow factor’
• Experience Will Be Everything in 2019 — Starting with Your Customer
• Why Private Label Products Will Be the Savior of Retail - importante para empresários de PMEs portuguesas
• Brick-And-Mortar Retail Is Not Dead, But Department Stores Like Macy's Sure Are
• Retailers Are Squandering Their Most Potent Weapons
• Why Retail Is Getting 'Experience' Wrong  - importante para empresários de PMEs portuguesas

Para reflexão pelos empresários do calçado e do têxtil

Um artigo interessante e merecedor de reflexão por muitos empresários do calçado e do têxtil, "Millennials have a new shopping habit that could spell trouble for Forever 21 and H&M".

Talvez mais uma razão para subir na escala de valor, talvez mais uma razão para pensar em Mongo e nas suas tribos.

Dá que pensar no potencial impacte numa série de modelos de negócio baseados no fast-fashion... ou no low-cost.

"If you change the way you look at things, the things you look at change"

Não estranham estes dois títulos?

• Reclamações contra os CTT subiram 36% em 2018
• Reclamações nos CTT caem 7% em 2018

Lembram-se da frase do candidato Cavaco Silva em 2010?

"Dois adultos perante os mesmos factos, chegam ás mesmas conclusões!"
.
Pois bem, eu defendo:
.
- Dois adultos, de boa-fé, perante os mesmos factos, podem não chegar ás mesmas conclusões!
.
É que a realidade que nos rodeia pode ser única, mas nós não a vemos. Nós só percebemos a realidade através do nosso cérebro. E o cérebro de cada um é diferente, carrega o seu próprio modelo mental de ver e perceber o mundo."

Lembram-se da frase:

"informação verificada, como a da Lusa"

Como é que os dois títulos lá de cima podem ser verdadeiros em simultâneo?

Talvez o tema seja relevante para a sua empresa, tendo em conta os indicadores que são acompanhados. Como é que os dois títulos lá de cima podem ser verdadeiros em simultâneo?

Imaginem que o número absoluto de reclamações em 2018 é maior do que o de 2017 - o primeiro título é verdadeiro.

Imaginem que o número de objectos movimentados em 2018 cresce muito em relação a 2017 - então a taxa de reclamações por objectos movimentados baixa - o segundo título é verdadeiro. (duas reclamações por cada dez mil objetos distribuídos”)

Conversa de fragilista com locus de controlo no exterior

"O secretário de Estado das Finanças afirmou nesta segunda-feira em Bruxelas que o Governo "obviamente" acompanha os riscos que podem condicionar o ritmo de crescimento da economia portuguesa, mas salientou que Portugal "pouco pode fazer" contra riscos externos."

Tão previsível...

Recordar daqui:

"A principal crítica que faço a este governo é a de agir como um fragilista, alguém que acredita que o futuro não vai ter stress, não vai ter problemas e, por isso, avança sem acautelar como reagir ao que pode correr mal. A verdade é que shit really happens." 

E recordar daqui:

"Most problems are like that. When we prepare for them and get used to them, they're not problems anymore. They're merely the way it is.
...
Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar."

mentalidade de fragilista. os astros vão-se alinhar em nosso favor https://t.co/Uw7HtRQ7MF

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 21, 2016

Espero que na sua empresa não siga esta abordagem.
Primeiro, assuma um locus de controlo no interior - a responsabilidade por tudo o que acontece na sua organização é sua e de nada vale culpar outros pela falta de preparação que não foi capaz de planear ou realizar.

Segundo, assuma que o futuro pode sempre trazer consigo choques negativos e que a sua empresa tem de ser capaz de os aguentar. Não acredite que têm de ser os outros a alombar com os seus compromissos, não venda a sua independência por um prato de lentilhas, tenha cuidado com os apoios pedo-mafiosos do estado.

BTW, ontem no noticiário das 7 da manhã a Antena 1 referia este número "Portugueses pedem oito milhões por dia para comprar carro"e também o forte crescimento do crédito à habitação. Agora relacione isso com "Há mais 73 mil precários do que no ano da "troika"", com a desaceleração económica em curso, e com a avidez do monstro-estado em impostar cada vez mais e mais.

Trecho inicial retirado de "Portugal pouco pode fazer contra riscos externos, afirma Mourinho Félix"

"play your own game, and always have a healthy respect for the competition"

Engraçado, neste postal, "É nestes momentos de mudança ... (parte IV)", escrevi:

"As empresas não devem focar-se demasiado na concorrência, mas ao iniciar um processo de transformação convém perceber onde estamos, quem pode competir connosco no novo espaço para onde poderemos pensar ir, e se poderemos ter alguma hipótese nele."

Agora, encontro "Play Your Game, But Don’t Ignore Everyone Else Playing Theirs":

"There are two schools of thought on competition. One is “play your own game.” This means to focus on yourself and not allow your approach to be influenced by what anyone else is doing. The other is to study the competition relentlessly and react to everything they do.
...
“playing your own game” can be dangerous when organizations underestimate the competition.
...
There is no question that ignoring—or worse, underestimating—your competition, is a dangerous practice. But businesses and teams, can also go too far to the other extreme.
...
You have to have a healthy awareness of your competition, but if you take it too far, it can dilute your message and you’ll end up deviating from what you stand for. I have seen this approach cost companies deals when they tried to play the competition’s game and came up short.
...
So my advice is to play your own game, understand the kind of people you need to make your game successful, and always have a healthy respect for the competition (without being maniacal)."

"who can best improve someone’s financial health"

Recomendo vivamente a leitura de "The Lesson From Acorns And Stash: People Don't Want Savings Accounts, They Want Help Saving Money":

"The change in the market isn't with young Millennials opening Neobank accounts (or more accurately, debit-related payment accounts), but with:
.
Older Millennials and Gen Xers, and
Savings tools like Acorns and Stash.
...
The overall adoption percentages of Neobanks by generation are small--but the percentage of Older Millennials with a Neobank account is nearly double that of Young Millennials.
...
In contrast to Neobank adoption, US consumers have opened more than 7 million accounts with fintech savings tools like Acorns and Stash. Importantly, those consumers said those tools helped them save nearly $5.6 billion in 2018.
.
Among Older Millennials and Gen Xers--and even Baby Boomers--roughly twice as many are using savings tools like Acorns and Stash than have a Neobank account. And among Young Millennials, it's about three times as many.
...
[Moi ici: O trecho que se segue é muito boa] The lesson here is that consumers want help managing--i.e., improving and optimizing--their financial lives. They don't want an "account" to replace their existing accounts simply because it comes from a digital-only provider..
The relative success of tools like Acorns and Stash provides a clue as to why so many banks haven't seen much success from their personal financial management (PFM) efforts: Tools that monitor or track one's financial life are different from tools that optimize or improve performance.
...
The lesson from Acorns and Stash's success is that banks will need to compete on who can best improve someone’s financial health (for a given cost)--and not on who has the best rates and fees. The winners will be the financial institutions who can deliver on improving financial health--and prove it."

Por cá, os bancos, a coberto da protecção aos incumbentes, andam entretidos a aumentar ou a criar taxas e taxinhas por serviços. Ou seja, a espremer o modelo de negócio do século passado, em vez de seduzir clientes... uma outra versão de "Cambão versus estratégias baseadas nos clientes-alvo".

Talvez ganhassem alguma coisa em ler "The Problem With Problems"

"sistematicamente mais de mil e cem pessoas em directo a ouvi-lo"

A propósito deste artigo "Portugal em risco de ter eleições afetadas por 'fake news'", acredito que a descredibilização dos media tradicionais vai muito para além da política. Uma das razões, acredito, é a falta de atitude crítica das redacções para mediarem a mensagem. Assim, não passam de megafones ao serviço do emissor. A menos que tenham agenda política contra o emissor. Nesse caso, são sempre contra o emissor, sem explicarem racionalmente porquê.

Por exemplo, como é que se pode dizer isto:

"“A transparência da informação ficou no século passado. Hoje, [nas redes sociais] qualquer tipo de informação pode concorrer com informação verificada, como a da Lusa”,"

Como se a Lusa fosse independente, neutra e asséptica.

Por exemplo, em "Mercados fora da Europa arrefecem exportações portuguesas" escreve-se:

"Num cenário de arrefecimento global, foram os parceiros europeus, com Espanha na liderança, quem acabou por suportar a subida das exportações, compensado as quedas de mercados como Angola e Brasil."

Depois, lê-se em "Bruxelas revê em baixa crescimento português":

"As exportações portuguesas são na maioria para a Europa, podendo o abrandamento nestas economias ter reflexos em Portugal" 

Ouvem ou lêem alguém nas redacções a comentar a previsão do governo de crescimento do PIB nos 2,2%, quando Bruxelas já fala em 1,7%?

Ouvem ou lêem alguém nas redacções a comentar a afirmação de Mourinho Felix:

"sublinhou, chamando a atenção para “uma alteração muito significativa: Portugal antes estava a crescer muito em linha com a área do euro e agora cresce acima da área do euro”, vincou."

Ouvem ou lêem alguém perguntar porque vamos, ou já fomos ultrapassados em PIB/capita pela Polónia?

Ouvem ou lêem alguém perguntar porque vamos a caminho da Sildávia?

 Talvez por isso, o canal de Camilo Lourenço tem cada vez mais espectadores em directo. 8 horas da manhã e tem sistematicamente mais de mil e cem pessoas em directo a ouvi-lo.

Cambão versus estratégias baseadas nos clientes-alvo

Já em 2008, Abril de 2008, escrevi "o leite é a commodity alimentar por excelência".

Com uma commodity compete-se pelo volume, pela eficiência, pelo custo baixo. Por isso, alguns tentam todos os esquemas desse modelo de negócio. Há dias, os mesmos tótós da cena do karma voltaram à carga, agora com uma tentativa de "endrominar" preços "Produtores defendem solução articulação com Açores e Espanha para preço do leite".

Os mais inteligentes tentam fugir da guerra do preço tendo em conta os seus clientes. Há anos conheci a hipótese do leite integral. Primeiro num artigo que referi aqui no blogue e, anos depois, através da experiência pessoal da minha irmã, conheci a alternativa do leite integral.

Este fim de semana estive numa pequena localidade francesa nas imediações de Genebra e dei de caras com:

Os produtores carregam leite integral nestes postos que as pessoas adquirem a um preço premium.

Jet d'eau

Alice

"shifts toward particular logics can be reversed" (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Ontem em conversa ao almoço ao comentar "Quem aproveitará?" com o D. Pedro IV, ele recordou-me que se trata eventualmente de um retorno ao modelo dos distribuidores, um retrocesso face à progressiva desintermediação trazida pela internet.

Um bom exemplo para uso nesta série.

Lembre-se destes números

Quando vierem celebrar que estamos a convergir com o resto da Europa...

Quando vierem culpar o mercado externo, a globalização, o Brexit, o Trump, a China, o proteccionismo, o João Félix, ...

Lembre-se destes números:

Growth 2019 #ECForecast:
🇲🇹5.2
🇮🇪4.1
🇸🇰4.1
🇷🇴3.8
🇧🇬3.6
🇵🇱3.5
🇭🇺3.4
🇨🇾3.3
🇸🇮3.1
🇱🇻3.1
🇨🇿2.9
🇪🇪2.7
🇭🇷2.7
🇱🇹2.7
🇱🇺2.5
🇬🇷2.2
🇪🇸2.1
🇫🇮1.9
🇳🇱1.7
🇵🇹1.7
🇦🇹1.6
🇩🇰1.6
🇪🇺1.5
🇸🇪1.3
🇫🇷1.3
🇧🇪1.3
🇬🇧1.3
🇩🇪1.1
🇮🇹0.2
Learn more → https://t.co/VBy3qmh5nB

— European Commission 🇪🇺 (@EU_Commission) February 7, 2019

Estranho...

Hoje celebra-se "Exportações valem cerca de 44% do PIB em 2018":

"O valor das exportações portuguesas em 2018 atingiu cerca de 44% do PIB, valor que compara com 28% em 2008, prevendo o Banco de Portugal que, em 2021, estas atinjam os 50%, anunciou o ministro Adjunto e da Economia."

E é uma evolução notável face a 2008. No entanto:

"Segundo dados provisórios da Pordata, em 2017 as exportações representaram 43,7% do PIB nacional." 

E mais, daqui "Números interessantes", de Setembro de 2015:

"Em 2011 as exportações valiam 34% do PIB. Agora pesam 43,2%." 

Ou seja, a evolução das exportações em percentagem do PIB têm-se arrastado desde 2015.

"trying to convert the industry to an on-demand model"

Mais um sintoma de Mongo e das suas tribos cada vez mais pequenas e mais aguerridas, "This clothing factory cuts waste by machine-knitting sweaters on demand":

"Fashion’s trash problem is partly a planning problem
...
By one estimate, 30% of the 150 billion garments produced each year are never sold.
...
To combat this waste, some startups are trying to convert the industry to an on-demand model. Tailored Industry, a knitwear manufacturing startup based at the Brooklyn Army Terminal in New York City, uses software to connect brands to its 3D knitting machines. At its facility, the company uses Japanese-made knitting machines that can knit the sleeves and body of a sweater simultaneously without any cutting and sewing–another step that reduces waste compared to some other methods of production. The startup still makes larger production runs. But they’re trying to convert more brands to the new approach. (Making clothing on demand costs slightly more per piece than a run of hundreds of items, but companies can save later, in theory, because they don’t have extra costs of warehousing and marking down unsold garments.)
...
“Right now, fashion brands are really stuck in long planning cycles,”
...
The current process of making samples may take a few months, and a large production run can take several more months. “The whole process takes a year to two years. What really results from that is a lot of overproduction because they’re producing based on the forecast of what they think they need. And what we’re doing is basically bringing the minimum order quantity to zero, so that we can produce exactly what they need when they need it.”"