BSC vs ISO 9001 (parte III)

Parte I e parte II.
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Avancemos na tabela:

Considerando a ISO 9001:2015, guardemos para parte futura a cláusula 4.4 e consideremos a cláusula 5.2 acerca da Política.
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Já com a ISO 9001:2008, por vezes, dedicava-me a um exercício algo provocatório. A ISO 9001:2008 refere que a política da qualidade deve ser apropriada ao propósito da organização. Então, riscava o nome da organização e perguntava a um grupo de formandos se conseguiam adivinhar, pela leitura da política da qualidade, qual o propósito da organização. A norma é encontrar politicas da qualidade todo-terreno, políticas da qualidade TT.
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Com a ISO 9001:2015 a situação tenderá a agravar-se porque agora a norma refere que política da qualidade deve ser apropriada ao propósito e orientação estratégica da organização e considerando o seu contexto. Vai ser lindo... outra vez olimpicamente ignorada.
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Como é que as empresas costumam construir a sua política da qualidade?
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Ou copiando criativamente as políticas de outras empresas do mesmo sector, ou refraseando as palavras que estão na norma.
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Eu pergunto: para que serve uma política da qualidade?
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Gosto de pensar que uma política da qualidade deve estar relacionada com a estratégia da organização e, por isso, deve ser uma ferramenta de alinhamento de vontades, atenções, motivações e prioridades.
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Ao construir um BSC desenvolvemos um mapa da estratégia com as suas 4 perspectivas:

Quem desenvolve comigo um SGQ baseado no BSC concentra-se nestas duas perspectivas:

 Na perspectiva dos clientes (ou partes interessadas) e na perspectiva interna (ou dos processos).
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Proponho que a política da qualidade seja vista como um documento interno com a missão de clarificar a resposta a duas questões:

• Para quem trabalha a empresa? Quem são os clientes-alvo ou actores do ecossistema da procura que servimos primariamente? E o que é que eles procuram e valorizam?
• Quais são as actividades em que temos de ser bons, em que é pecado poupar? Quais são as actividades em que podemos e devemos aspirar à excelência?

Agora, imaginem o poder visual de um mapa da estratégia para explicar o que é a política da qualidade e para mostrar como é que cada um contribui para a sua implementação.
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Continua.

"analogia para muitas PME"

Acho que pode ser uma boa analogia para muitas PME.
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Atentemos nas vendas de discos de vinil nos últimos 10 anos:

Sempre a crescer depois da experiência de quasi-morte. Só que os actuais compradores de discos de vinil já não são o mainstream, já não compram nas mesmas prateleiras onde eram comprados no século XX. E a indústria, o ecossistema encolheu e agora vive nesta nova realidade, sempre a melhorar nos últimos 10 anos.
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Será que a sua empresa pode aprender algo com isto?
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Há muitas empresas sem recursos para aderir a uma nova geração tecnológica de máquinas de produção ou de produtos. Em vez de sonhar com o que não se pode ter, aplicar os princípios da effectuation:

• Isto é tão instrutivo!!!
• "analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis" (parte II)
• Do concreto para o abstracto e não o contrário

E pensar de uma forma diferente:

• que estratégia devo seguir para que aquilo que sou e tenho possa ser usado como vantagem competitiva?
• a quem devo servir?
• onde devo vender e expor os produtos e serviços?

É capa de haver uma alternativa se percebermos que os clientes agora são outros e procuram e valorizam outras coisas.

Imagem retirada de "Vinyl Sales Have Grown For 10 Years Straight"
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Considerar também:

• O futuro da tecnologia da Sony passa pelo regresso do vinil
• Vinyl Sales Surged 30 Percent In 2015, Led By Adele And Taylor Swift

Acerca da monitorização dos processos (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Consideremos a evolução de um indicador de desempenho:

Um indicador dá-nos um sinal, uma indicação: 
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Temos um problema? Sim ou não?
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No entanto, não nos diz onde está a origem do problema.
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Para isso, é preciso fazer o drill-down!

Medimos os motivos para os tempos de paragem, embora não atribuamos, normalmente, nenhuma meta para o seu desempenho.

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Este é outro tema a abordar no workshop. 

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Na próxima etapa desta série outro tema: o dashboard.

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Vamos realizar um Workshop subordinado ao tema "Indicadores de Monitorização dos Processos" em Aveiro no próximo dia 27 de Janeiro e no Porto a 10 de Fevereiro (pormenores aqui).

Curiosidade do dia

Recordar os resultados da experiência francesa "A sua empresa quer aprender?"
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Depois, comparar com "Redução do IVA levará mais de dois terços dos restaurantes a contratar".
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Depois, esta confiança:

"Vai haver um aumento do emprego no sector da restauração?
Eu penso que sim."

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Qual acha que vai ser o resultado em Portugal?
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Por que é que nenhum jornalista pergunta à AHRESP por que é que em Portugal vai ser diferente da França?

Pétalas e vantagens competitivas

A propósito deste excelente artigo para startups "A New Way to Look at Competitors".

Fiquei a pensar se o diagrama de pétalas não poderia ser usado por uma PME quando pretende pôr alguma ordem na sua interpretação de quem são os seus clientes-alvo.
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Há alturas na vida das PME em que se percebe que o crescimento trouxe entropia e que diferentes clientes precisam de diferentes tratamentos e abordagens. Há dias, uma empresa que descobriu esta necessidade equacionou fazê-lo com base no sector de actividade dos clientes. Desaconselhei-os a seguir essa via, propus que agrupassem os clientes não por sector mas por vantagens competitivas da empresa - (também gostava de tentar por gamas de margem).

Acerca da monitorização dos processos (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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E depois de calcular os indicadores, o que fazer com eles?
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Depois, vem a monitorização.
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E com a monitorização vêm três erros muito comuns:

• não ter uma meta, um referencial;
• trabalhar com números em tabelas, não se usam gráficos;
• apresentar apenas o último valor, o último resultado, nada de analisar tendências ou padrões.

No workshop abordamos a nossa experiência sobre como criar as primeiras metas, sobre que tipo de gráficos usar e sobre como interpretar os padrões.
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Na parte V desta série vamos abordar um tipo especial de indicadores, indicadores que normalmente não têm metas associadas mas têm um palavrão inglês associado.

Vamos realizar um Workshop subordinado ao tema "Indicadores de Monitorização dos Processos" em Lisboa no próximo dia 20 e em Aveiro no próximo dia 27 de Janeiro (pormenores aqui).

Inscrições em metanoia@metanoia.pt com a referência IMP01

Código, brincar, personalizar e... produtividade

Não começamos a fazer arte assim que nos tornamos artistas, li algures e retive.
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Um tema que passa por este espaço há alguns anos pode ser resumido pelo mote:

É meter código nisso!

 Qualquer ciclista, corredor, praticante de fitness e desportista em geral sabe a importância de manter níveis de hidratação adequados para conseguir obter o máximo desempenho desportivo.
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Da próxima vez que forem a uma loja de material desportivo procurem, para satisfazer a curiosidade, o preço de um bidon:

Como é que um produtor de bidons está no negócio? Produz na China, ou no Ocidente em fábricas automatizadas, para vender cada bidon às Decathlon deste mundo por € 0,70 cada unidade. Como é que se aumenta a produtividade num negócio deste tipo? Escala, volume e eficiência! Denominador puro!
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Agora, olhem para este bidon:

Quando a customização, a personalização se casa com o "é meter código nisso!".
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Como é que se aumenta a produtividade num negócio deste tipo? Numerador puro!

O que é que a sua empresa está a fazer para passar para o campeonato do numerador? O que é que está a fazer para meter código no que oferece?
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Ainda ontem sublinhámos aqui, através das disciplinas 1, 2, 3 e 4 a importância de estar atento a esta evolução. Repito:

O que é que a sua empresa está a fazer para passar para o campeonato do numerador? O que é que está a fazer para meter código no que oferece?

Não começamos a fazer arte assim que nos tornamos artistas. O mesmo para a sua empresa e o mundo do código. Quando é que vai começar a brincar com o assunto? Recordar "As pessoas e as empresas com futuro experimentam, são como as crianças".

Trechos retirados de "HOW GATORADE PLANS TO REINVENT SPORTS DRINKS—AGAIN"


Recordar:

• Água na boca
• A sua empresa quer pensar nisto?
• Acerca das alterações que transformarão as indústrias como as conhecemos
• "the Internet on crystal meth" e Mongo (parte VIII)

BSC vs ISO 9001 (parte II)

Parte I.
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Há mais de dez anos que uso este vídeo para introduzir a relação entre o BSC e a ISO 9001 (acompanhar o trecho entre os minutos 43:36 e 45:14):

E voltando à tabela da parte I:

Um SGQ conforme com a ISO 9001 pode ter todos os componentes referidos naquelas cláusulas e, no entanto, ser uma nulidade em termos de resultados ou em termos de contribuição para os resultados do negócio.
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Citando Carl Sagan, a beleza da coisa não é ter os componentes, a beleza da coisa está em o como os componentes se articulam entre si.
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Vamos à cláusula "5.2 Focalização no cliente" (ISO 9001 versão de 2008) ou "5.1.2 Foco no cliente" (ISO 9001 versão de 2015).
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Como é que a sua empresa aborda este tema?
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Normalmente as empresas não dedicam muito tempo a esta(s) cláusula(s) porque não há nada de concreto a criar para apresentar evidências.

- Foco no cliente? Claro que há foco no cliente!

Sim, mas o que é isso do foco no cliente?
Uma empresa que trabalha com o BSC começa por determinar quem são os clientes-alvo! Uma empresa que trabalha com o BSC e comigo, para além dos clientes-alvo tem também de determinar qual é o ecossistema da procura... Repararam como a tabela lá de cima já está a ser alterada? A versão de 2015 da ISO 9001 tem a cláusula 4.2 que convida as empresas a determinarem as partes interessadas e os seus requisitos relevantes.

Quando uma empresa trabalha com o BSC e comigo começa por determinar quem são os clientes-alvo e qual é o ecossistema da procura onde estão envolvidos. Existem clientes dos clientes, ou prescritores, ou influenciadores, ou reguladores, ou outros parceiros que sejam relevantes para formar uma rede de relações ganhar-ganhar-ganhar?
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Se sim, a lógica que o BSC introduz é a de perceber que a empresa tem de se tornar numa máquina obcecada, paranóica, com o fito de oferecer aos membros do ecossistema o que eles realmente procuram e valorizam e ajudá-los a resolver problemas.

E a empresa fica, para os agentes mais importantes do ecossistema, com um retrato do que é que eles procuram e valorizam. Por exemplo:

Não tem nada a ver com atributos negociados no âmbito da(s) cláusula(s) 7.2  (ISO 9001 versão de 2008) ou 8.2 (ISO 9001 versão de 2015).
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Recordar:

• Proposta de valor, uma opção que deve levar à paranóia. (parte IV)
• Proposta de valor uma opção que deve levar à paranóia. (parte II)

NOTA: Não é inocente, no texto acima, usar a palavra determinar em vez de identificar. Sabe porquê?
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Continua.

Um exemplo de decomoditização

"The software companies told clients that all of their authorized training companies were the same, like going to McDonald’s. Thus, prospects didn’t buy the better arguments. They bought low price. Why shouldn’t they? In the absence of differentiation, price is the ultimate decision factor. [Moi ici: Por isso é que empresas que pensam à frente apostam na concorrência imperfeita, para fugir do preço!] Yet, the task put in front of me was to build a sales force that could sell our courses at a premium price.
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While we were passionate that our training was superior, we could not prove it. The classroom was a commodity, but there was still an opportunity to differentiate ourselves and sell at higher prices.
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We learned that IT managers had several challenges. [Moi ici: O truque é deixar de pensar que se vende um produto. Qual é o JTBD? O que procuram e valorizam? Que dores sofrem?] First, when an IT manager needed to send an employee for a training course, he needed to get three to five signature approvals on the purchase order. It was the same repeated process for each employee for each course. It was a bureaucratic pain. [Moi ici: Uma dor!]
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Second, there were a significant number of class attendees who, upon taking the course, realized that the course was not right for them or vice versa. This meant the training dollars were lost, as was the time the employee missed at work to take the course. [Moi ici: Medos, obstáculos!]
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Finally, because of the demand for trained IT professionals, IT managers feared their trained employees would leave the company.[Moi ici: Medos, obstáculos!]
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Given those three issues, we developed a sales strategy based on making it easier for IT managers to get the right training for their employees.
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We introduced the idea of using a blanket purchase order for their training budget. Our training company billed against the blanket purchase order as employees enrolled in the courses.
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Before any employee was enrolled in a course, one of our education advisors interviewed the prospective student to make sure it was the training he needed and he had the background to succeed in it.
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Finally, we offered a replacement guarantee. If an employee we trained left his or her company within a year of completing a course, we trained the new person free of charge.
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As a result of this differentiation strategy, we became the largest, most profitable training company for Microsoft, Novell and IBM/Lotus. We sold our courses at 30 to 50 percent higher prices than our competitors. Because we had the blanket purchase order for the entire training budget, our competitors were locked out of these accounts.
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While our competitors argued “better,” we positioned “different.” Differentiate yourself by solving the problems your buyers face rather than trying to differentiate commodities."

Como é que a sua empresa lida com as situações de comoditização?

"How to Achieve Differentiation When Selling a Commodity – by Lee Salz"

Em tempos de volatilidade III

Parte I e parte II.

"Our research has identified six disciplines—meaning habits, attitudes, and capabilities—that are essential for leaders to thrive in VUCA environments.
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1. Anticipate changes in the market environment by staying closely connected with customers, partners, and competitors, rather than becoming disconnected and reactive.
2. Challenge assumptions and the status quo by surrounding themselves with people who think outside the box and are open to new ideas.
3. Interpret a wide array of data and viewpoints rather than looking only for evidence that confirms their prior beliefs.
4. Decide what to do after examining their options and then exercise courage to get it done rather than waffling or belaboring the decision-making process.
5. Align the interests and incentives of stakeholders, based on understanding different views, rather than relying on their power or position.
6. Learn from success and failure by experimenting, making small bets, [Moi ici: Fragilistas, aprendei!] and mining the lessons from both the good and the bad outcomes to create quick learning cycles."

Trechos retirados de "Winning the Long Game - How Strategic Leaders Shape the Future" de Steven Krupp

 

O futuro do trabalho em Mongo - um pesadelo para caviares e industrialistas

As Uber têm o seu papel como arietes para derrubar as instituições que herdámos do Normalistão, mas as Uber não são o futuro do trabalho no Estranhistão.
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Embora pareça conversa de político acredito que Mongo vai nos levar para aqui:

"Thankfully, the remedies are varied. Unlike the one-size-fits-all solutions of the Industrial Age, distributed prosperity in a digital age won’t scale infinitely. Rather, the solutions gain their traction and power by reconnecting people and rewriting business plans from the perspective of serving human stakeholders rather than abstracted share values.
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Or retrieving the Papal concepts of “distributism” and “subsidiarity,” through which workers are required to own the means of production, and companies grow only as large as they need to in order to fulfill their purpose. Growth for growth’s sake is discouraged.
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Many companies today – from ridesharing app Lazooz to Walmart competitor WinCo – are implementing worker-owned “platform cooperatives” to replace platform monopolies, allowing those contributing land or labor to an enterprise to earn an ownership share equal to those contributing just capital.
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We must remember that employment may really just be an artifact of an old system [Moi ici: Interessante como os caviares detestam e criticam o auto-emprego] – the reactionary move of a bunch of nobles who were afraid for people to create value for themselves.
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Once we’re no longer conflating the idea of “work” with that of “employment,” we are free to create value in ways unrecognized by the current growth-based market economy. [Moi ici: Recordar esta reflexão sobre o futuro do trabalho] We can teach, farm, feed, care for and even entertain one another. The work challenge is not a problem of scarcity but a spoil of riches. It’s time we learn to deal with it that way."

Trechos retirados de "Rebooting Work: Programming the Economy for People" com um sublinhado especial para:

"That we should now witness a renaissance in makers, crafts and artisanal production is no coincidence. The digital landscape encourages production from the periphery, lateral trade, and the distribution of wealth. Instead of depending on centralized institutions for sustenance, we begin to depend on one another."

Recordar:

• Plataformas de 2º geração, o começo
• Mongo e os Golias
• O pós-Uber(ismo)
• O futuro do emprego em Mongo
• O futuro do emprego passará pelo auto-emprego

Curiosidade do dia

Com a China à beira de qualquer coisa e os Estados Unidos agarrados à droga.
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Com um governo fragilista no país.
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O consumo no país retorna em grande "Crédito ao consumo cresce 33% em um ano"
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Com a QUARTA a caminho, estamos, portanto, com novos so-called lesados vários on the making.
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Depois, a culpa será, novamente, da mulher a dias que tiver de limpar a casa.

A propósito de carne de porco, de leite e de políticos fragilistas

"We all make assumptions, we go along without thinking about what we do and much less why we do it; this is an opportunity for innovators.
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Assumption is the mother of all fuck ups.
Copying and pasting a business value proposition statement into Google is a technique I use to identify assumptions industry players make, but it’s not the only one. You see, it is a safe bet that in legacy industries all players will be tooting the same horn, singing the same tunes and dancing the same way.
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To an innovator this is an area ripe for innovation, for assumptions, the way things have always been done, is a major roadblock for innovation; and you can unleash new value if you eliminate those roadblocks.
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“Begin challenging your assumptions. Your assumptions are the windows on the world. Scrub them off every once in awhile or the light won’t come in.”"

Trechos retirados de "Every assumption is an innovation opportunity"

Acerca da monitorização dos processos (parte III)

Parte I, parte II.
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Sempre valorizei o papel dos indicadores dos processos num sistema de gestão da qualidade (SGQ) e, desde sempre que sinto que padeço de uma incapacidade crónica de transmitir essa importância e papel instrumental para gestão das PME.
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Agora que os SGQ, segundo a ISO 9001:2015, têm de considerar a abordagem baseada no risco, parece que a importância dos indicadores aumenta ainda mais (ver parte II).
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Quando olhamos para um processo, que tipos de indicadores podemos determinar?

• indicadores de quantidade (indicadores opcionais) - servem para saber se o processo continua com recursos adequados para a quantidade de trabalho. Por exemplo, se uma empresa tem um camião e um motorista e a quantidade de entregas cresce ao longo do tempo, é natural que algures haja que equacionar a contratação de mais um motorista, ou a subcontratação de entregas. As horas extra de um sector pode ser um indicador de quantidade;
• indicadores de eficiência (indicadores opcionais) - servem para saber se o processo está a executar correctamente o que está previsto. Sempre que um processo for descrito por um fluxograma, uma caixa de decisão identifica sempre um local onde podem ser encontrados indicadores de eficiência:

Qual a taxa de ocorrência de N?

• indicadores de eficácia (indicadores obrigatórios, na minha opinião) - servem para saber se o processo está a cumprir a finalidade da sua existência. Por exemplo, se tenho um processo "Ganhar cliente", quero saber se estou a ganhar os clientes e negócios que realmente interessam. Quantos clientes estão em falta para com a empresa? Quantos clientes não são rentáveis? Qual a margem média que estamos a conseguir?

Escusado será dizer que muitas vezes as empresas não têm indicadores de eficácia.

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E o que fazer com os indicadores? Continuamos com a monitorização

Vamos realizar um Workshop subordinado ao tema "Indicadores de Monitorização dos Processos" em Lisboa no próximo dia 20 e em Aveiro no próximo dia 27 de Janeiro (pormenores aqui).

BSC vs ISO 9001

Quando em Novembro de 2005 saiu a primeira edição e primeira impressão do livro:

Tinha em mente dois objectivos:

• divulgar a ferramenta balanced scorecard (BSC);
• mostrar como o uso de um BSC podia ser usado para construir um sistema de gestão da qualidade (SGQ) concentrado no negócio e não em papeladas para auditor, ou tarefas para justificar a existência de um departamento da qualidade.

Ontem, ao final da tarde durante um jogging, percebi que nunca expus o segundo objectivo aqui no blogue. Assim, vou iniciar aqui uma pequena série para mostrar como o BSC pode ser uma base para construir um sistema da qualidade subversivo!

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Como é que o BSC se relaciona com:

Se sente que o SGQ da sua empresa devia aportar mais valor à organização, talvez faça sentido acompanhar esta pequena série.

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Venha daí.

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Continua.

Em tempos de volatilidade (parte II)

Parte I.

"A strategic leader must look at strategic decisions from two perspectives: “outside in” and “future back.” By “outside in,” we mean that a strategic leader starts with the external marketplace when addressing problems, without getting wrapped up by internal organizational issues.[Moi ici: Há os que partem dos contactos políticos, dos contactos nos media, para moldar o mercado à sua maneira "contra" os clientes]
...
By “future back,” we mean that strategic leaders play the long game. Their long-term vision guides short-term decision-making in a flexible way. Strategic leaders plan backward from their idealized future images to what they must do now [Moi ici: A receita deste anónimo da província; começar pelo fim. Viajar até ao futuro para que o futuro seja a causa do presente. Recordar "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro" e "Construir o futuro, em vez de aguardar por ele"] to be ready in five years or more. Being more strategic means reimagining your future and adapting your strategy or business model appropriately to changing times, to give your business the best chance of staying vital and sustainable. [Moi ici: Para um autóctone de um país com mais de 8 séculos de história falar em instabilidade, em disrupção... umas vezes sabe a conceito abstracto, outras a blasfémia. Não somos como os indonésios, com terramotos ano-sim ano-não.]

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In a rapidly changing world, strategic leaders engage not only with the competition but, more broadly, with an ecosystem of diverse and potentially disruptive forces such as customers, suppliers, partners, organizational cultures, capital markets, and technological innovations. The continual threat of disruption requires the capacity to envision the future and catalyze change."[Moi ici: Outra vez o anónimo da província e a sua mania dos ecossistemas, aquilo a que outros chamam, e muito em, de co-criação, aquilo a que Esko Kilpi chama de networks]

Trechos retirados de "Winning the Long Game - How Strategic Leaders Shape the Future" de Steven Krupp

Recordar também:

• O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos
• Heidegger?

Curiosidade do dia

A prova do tempo:

• Setembro de 2015 - "Défice terá ficado em 4,9% no primeiro semestre deste ano. Finanças terão de conseguir execução extraordinária para corrigir desvio.";
• Outubro de 2015 - "“a dimensão do desvio coloca em risco o cumprimento do objetivo anual para o défice. Para alcançar a meta anual definida para 2015 seria necessário que no 2.º semestre o défice orçamental não excedesse 0,9% do PIB, ou 1,4% do PIB em termos ajustados”. Perante estes números, a UTAO acredita que a tarefa é “particularmente exigente” e que, olhando para o histórico do país, nunca tal aconteceu – “não encontra paralelo nos resultados orçamentais alcançados em anos anteriores”, escrevem.""
• Dezembro de 2015 - "a Unidade Técnica de Apoio Orçamental (UTAO) estima que "o défice das administrações públicas, em contabilidade nacional [a ótica que conta para Bruxelas], se tenha situado entre 3,4% e 4,0% do PIB [Produto Interno Bruto] no período de janeiro a setembro de 2015 e que, ajustado de medidas extraordinárias, se tenha fixado entre 3,2% e 3,8% do PIB"."
• Janeiro de 2015 - "O Conselho das Finanças Públicas estima que o défice, sem medidas temporárias e não recorrentes, tenha ficado entre 2,9% e 3% em 2015, não acreditando ser possível cumprir a meta de 2,8% fixada pelo Governo de Passos Coelho."

Renunciar é preciso!

"Competing on more than price is getting increasingly difficult. There is excess supply in many markets. Many customers face financial pressures and want a bargain. They find them as they have more buying power than ever, be they a consumer with access to the Internet, or a business offering large contracts that you do not want to lose. The only way past competing on price is to offer your target market benefits that are relevant, unique, and hard for competitors to copy.Put simply, you need to be FABULOUS at something that matters to your customers.
...
To become FABULOUS, you must choose not just where you will excel, but where you will not try to excel."

Trecho retirado de "Is your business fabulous? It should be"

Em tempos de volatilidade

"The present level of uncertainty is such that many leaders consider it an impediment to spending and investment. In such times it is tempting to scale back and play it safe, but strategic leaders stay focused on the future, wary of curtailing investments and plans needed to win the long game.
...
“If you don’t invest in the future and don’t plan for the future, there won’t be one.” Although uncertainty need not impede investment, and entrepreneurs routinely exploit uncertainty, it still tends to paralyze many leaders and companies. There is an abundance of excellent operations managers in companies around the world, but there is an acute shortage of leaders who can think and act trategically when confronted with volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity - that is, the world of VUCA.
...
When times are stable, meaning that economic, political, social, and technological forces are reasonably predictable, leaders can formulate a straightforward plan to help execute a strategy. Their challenge in such cases is twofold: setting the right strategy and then delivering the desired results efficiently. Of these, execution will receive the most attention since the strategy is clear and stable—akin to the way a conductor executes a score in orchestral music. In a stable environment, the ability to execute consistently on a quarterly or annual basis can make a good leader great and widely admired. In times of volatility, however, the right strategy can quickly become the wrong strategy, and even flawless execution will not help. The game will have shifted from classical music to jazz, since improvisation  around broadly agreed themes is now called for."

Algo que devia preocupar os empresários das PME, o alerta para a evolução do contexto externo, a disponibilidade para ter de mudar de estratégia, para ter de alterar o modelo de negócio, para ter de ver o mundo de forma diferente... recordar este senhor:

Mentiras que passam a verdades e vice versa.

Trechos retirados de "Winning the Long Game - How Strategic Leaders Shape the Future" de Steven Krupp

Acerca da monitorização dos processos (parte II)

Vamos realizar um Workshop subordinado ao tema "Indicadores de Monitorização dos Processos" em Lisboa no próximo dia 20 e em Aveiro no próximo dia 27 de Janeiro (pormenores aqui).

Quando comparamos a ISO 9001:2008 com a ISO 9001:2015 podemos identificar várias diferenças. Consideremos duas:

• os riscos e as oportunidades (6.1.1);
• a referência explícita a indicadores de desempenho associados a cada processo (4.4.1 c))

Entretanto, a ISO 900=:2015 define risco como o efeito da incerteza num resultado esperado.

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Agora, atentem nestes trechos:

"Once again, the reason why a measurement is important to a business or government agency is because of the existence of risk. Without risk, information would literally have no value to decision making....risk reduction is the basis of computing the value of a measurement, which is in turn the basis of selecting what to measure and how to measure it....Remember, if a measurement matters to you at all, it is because it must inform some decision that is uncertain and has negative consequences if it turns out wrong."

Trechos retirados de "How to Measure Anything - Finding the Value of “Intangibles” in Business" de Douglas Hubbard

Quantos tipo de indicadores pode associar a um processo?

Veremos na parte III.