Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XI)

Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX e parte X.

"Happy customers are good, but profitable customers are much better.
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amid all these measures of customer success, some companies lose sight of the ultimate objective: to make a profit from selling products and services. In their zeal to delight customers, these companies actually lose money with them. They become customer-obsessed rather than customer-focused. When the customer says "jump," they ask "how high?" They offer additional product features and services to their customers, but fail to receive prices that cover the costs for these additional features and services.
How can companies avoid this situation? By adding a metric that summarizes customer profitability.
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The ability to measure profitability at the individual customer level allows companies to consider new customer profitability metrics such as "percentage of unprofitable customers," or "dollars lost in unprofitable customer relationships." Such customer profitability measures provide a valuable signal that satisfaction, retention, and growth in customer relationships are desirable only if these relationships contribute to higher, not lower, profits."

Trecho retirado de "A Balanced Scorecard Approach To Measure Customer Profitability " de Robert Kaplan.

Água mole em pedra dura...

Lentamente, a mensagem deste blogue vai entrando:

"mais importante do que a facturação é a rentabilidade"

Recordar:

Volume is vanity,
Profit is sanity.

Trecho retirado de "Metalúrgica Cifial quer voltar à ribalta em três anos"

Curiosidade do dia

Via Twitter:

Bom para relacionar com e com:

Para reflexão

Como ao ler "Managing to Lead" de Mintzberg, não pensar nos políticos que sabem o que é que é bom para nós, melhor do que nós mesmos.
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Como não pensar nos políticos, sempre bem intencionados, mas que não têm qualquer ideia de como funciona a economia livre onde cidadãos anónimos têm a palavra sobre que empresas, que marcas e que produtos sobrevivem, têm sucesso ou definham e morrem.

"It has also become fashionable to complain that we are being over-managed and under-led. The opposite is now a greater problem: we have too much heroic leadership and not enough engaging management."

Em Mongo, o truque é aumentar o preço unitário,não o de reduzir o custo unitário

Ontem, no editorial do DE, "O vestuário, o calçado e a indústria nacional", a propósito do bom momento destes sectores, podia ler-se:

"Há alguns anos ninguém acreditaria que os dois sectores pudessem transformar-se nos ex-libris da indústria e das exportações nacionais. A transformação tecnológica colocou-os entre os mais avançados da Europa." 

Acham mesmo que foi a transformação tecnológica? Acham que a tecnologia é uma vantagem competitiva? Acham que as PME portuguesas têm mais facilidade em comprar tecnologia que as PME de outros países europeus e asiáticos? (BTW, não esquecer o exemplo do denim japonês, nem o da Chicoração)
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Sim, existe tecnologia mas essa é a fatia visionária que vai à frente, muito à frente. O grosso da coluna aposta:

• flexibilidade;
• proximidade;
• pequenas séries;
• design;
• rapidez;
• relação qualidade/preço

O mito da transformação tecnológica assenta na crença no eficientismo do século XX, na produtividade baseada na quantidade por unidade de tempo, baseada na redução do custo unitário. Quando, em Mongo, o truque é aumentar o preço unitário.

Dizer não!

Interessante:

"If you are a chief financial officer, you are probably already aware that your role is undergoing a historic transformation. You and your predecessors have always been guardians of shareholder value and financial integrity.
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But now, the CFO role is expanding to include being the company’s premier champion of strategic discipline as well. You are charged with ensuring value creation, and your main tool for doing so is a simple one that has long been at your disposal, but never used this way before: the word no. [Moi ici: E a série "Tecto de vidro" mostra claramente a necessidade de alguém dizer não!]
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you are the voice of focused investment, asking the right questions and providing the right insights so that everyone understands when to say no and how to say yes. You help the company turn down many activities so that the few most important can thrive. The deciding factor is strategic value. Economies of scale and market clout are no longer the formidable barriers to entry they once were. The allocation of resources must now favor a company’s most distinctive capabilities - those differentiating things it does particularly well that enable it to outperform competitors over time."

Trechos retirados de "The Redefined No of the CFO"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte X)

Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.
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Voltando ao artigo citado na parte V, "The implementation of customer profitability analysis: A case study" de Erik M. van Raaij, Maarten J.A. Vernooijb, Sander van Triestc, publicado em Industrial Marketing Management 32 (2003) 573– 583. Mais um exemplo da necessidade de perceber quem são os clientes rentáveis:

"Within any given customer base, there will be differences in the revenues customers generate for the firm and in the costs the firm has to incur to secure those revenues. While most firms will know the customer revenues, many firms are unaware of all costs associated with customer relationships.
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In general, product costs will be known for each customer, but sales and marketing, service, and support costs are mostly treated as overhead." [Moi ici: Faz-me lembrar a experiência industrial sobre os custos da manutenção, o tal "Ovo de Colombo"]

Na empresa do artigo, uma empresa americana e grande:

"The largest 20% of customers were not responsible for 80% of revenues as the 20/80 rule suggests but for 93% of revenues and for 95% of profits. It is not surprising that the top customers account for the largest share of absolute profits, but do they also have higher profit margins on their revenues? 
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The results also provided support for a differentiated CRM strategy that the firm had introduced around the time the customer profitability project was started: a ‘‘small business’’ concept with more standardized, low-cost services for smaller customers. This differentiated approach should help alleviate the disappointing profitability figures for small customers and small customer locations. But while many firms may be tempted to concentrate exclusively on taking measures towards unprofitable customers, this firm chose to give extra attention to the profitable customers, especially in those market sectors that showed a vulnerable customer base, i.e., those sectors showing a high degree of dependency."

E no caso da sua empresa, sabe?

• Quais são as suas fontes e sumidouros de lucro?
• Como associa o tipo de relação com as características e custos dos clientes?
• Como aloca os recursos entre os diferentes clientes?

Não devia saber?

O ecossistema da procura das parafarmácias

Em "Value co-creation and resource integration in Italian drugs distribution" de Melia, Caridà e Colurcio, um artigo de 2011, encontramos um tema muito querido deste blogue, o tema dos ecossistemas da procura (aqui também).
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Em Itália, tal como em Portugal,a venda de OTC foi liberalizada:

"The so-called Bersani decree (d.l. 4 July 2006 no. 233 law no. 248/2006) was a breakthrough in Italian drugs distribution in  providing for the liberalization of the sale of these products. The main change Bersani decree effected consists of the extension of commercial distribution patterns to some drugs: over the counter (OTC) and without medical prescription drugs (WMP). Before this conceptual and marketing revolution occurred, in Italy customers could buy drugs only at the chemist’s; now consumers can find these products in corner inside distribution and parapharmacy shops too.

According to the results, pharmaceutical network appears as a relational locus where value co-creation occurs. All the economic and social actors of the network integrate their own resources for the benefit of another entity or the entity itself. We observed that each actor interact with others to obtain individual relational, cultural and affective benefits." 

Curiosidade do dia

"The case against patents can be summarized briefly: there is no empirical evidence that they serve to increase innovation and productivity, unless productivity is identifified with the number of patents awarded - which, as evidence shows, has no correlation with measured productivity. This disconnect is at the root of what is called the “patent puzzle”: in spite of the enormous increase in the number of patents and in the strength of their legal protection, the US economy has seen neither a dramatic acceleration in the rate of technological progress nor a major increase in the levels of research and development expenditure.
Both theory and evidence suggest that while patents can have a partial equilibrium effect of improving incentives to invent, the general equilibrium effect on innovation can be negative. The historical and international evidence suggests that while weak patent systems may mildly increase innovation with limited side effects, strong patent systems retard innovation with many negative side effects."

E também:

"And yet…companies are chasing patents like never before. In 2014, the U.S. issued for the first time more than 300,000 patents. More than 1 million are pending.
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Patents might be a grand waste of time, but companies feel pressure to chase them because other companies are chasing them."

Recordar "O que acontece num mundo sem patentes?"
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Primeiro texto retirado de "The Case Against Patents"
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Segundo texto retirado de "How Patents Kill Innovation and Hold Tech Companies Back"

Um novo nível, com novas regras

Na linha de algo que escrevemos aqui há muitos anos.

"In the 20th Century organization, efficiency and predictability were paramount. But the world has changed. Line organizations driven by efficiency and predictability will have trouble in flourishing: they lack the ability to sense and adapt to the dynamic complexity of their environments."

Trecho retirado de "A New Center Of Gravity For Management?"

Acerca do pricing

O pricing é um tema tão interessante:

• "How To Set The Right Price Every Time"
• "Pricing: How To Negotiate Price Without Destroying Your Brand"
• "8 Pointers for Setting a Price in Negotiations"
• "What to Do if Customer Demands You Match a Competitor’s Price"
• "Experimenting with Product, Price and Market"

Sou eu que sou mau carácter?

Eu não devia escrever estas coisas porque só prejudicam a minha actividade profissional.
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Quando o mundo muda, nem sempre os líderes do mundo que acabou são os mais adequados para liderar no novo mundo que começa. Recordo este texto de 2009, "Parte VII – Zapatero e os outros."
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Já por várias vezes escrevi aqui no blogue sobre a importância das associações empresariais serem lideradas por gente optimista, gente que consegue subir mais alto e ver mais longe, gente que em vez de defender o passado, tem como prioridade abraçar o futuro, conquistar o futuro, criar o futuro... mais, deviam ser refinados batoteiros, gente que não espera pelo futuro,  antes aspira a criá-lo, a construí-lo, a influenciá-lo.
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Já por várias vezes escrevi aqui no blogue sobre as direcções de associações empresariais que estão tão preocupadas com a salvação do passado que não conseguem sentir as oportunidades do futuro. Por isso, escrevo que são associações em que os associados individualmente estão muito à frente do pensamento dos dirigentes associativos. Depois, a realidade acaba por desarmar o discurso desses dirigentes, a realidade deixa de encaixar na conversa da protecção do passado e, eles começam a ensaiar um novo discurso. O mundo mudou mas ele continuam a liderar essas associações.
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Com o tempo, ensaiam um discurso cada vez mais optimista. No entanto, julgo que continuam a não interiorizar verdadeiramente o que está a acontecer.
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No passado mês de Dezembro a ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal fez a apresentação pública do Plano Estratégico Têxtil 2020. Nele, podia ler-se:

"O plano estratégico aponta para que em 2020 existam em Portugal cinco mil empresas do têxtil e vestuário e 100 mil trabalhadores, com um volume de negócios de 6,5 mil milhões de euros e um valor de exportações de cinco mil milhões de euros."

Cinco anos para chegar à fasquia de cinco mil milhões de euros.
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Entretanto, hoje em "Indústria têxtil antecipa em cinco anos meta de cinco mil milhões de exportações" leio:

"A indústria têxtil está confiante na manutenção do ritmo de crescimentos das vendas no mercado externo, admitindo que em 2015 possa atingir cinco mil milhões de euros em exportações, o que representa uma antecipação do que estava previsto para 2020."

A tinta do Plano Estratégico ainda mal secou e o plano já está desactualizado!!!
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Sou eu que sou mau carácter, ou há mesmo qualquer coisa que não bate certo?

"This is not Saint Étienne"

Esta é a mudança que muitos ainda não perceberam:

"For fifty years, TV and TV-thinking was the shortcut. Make average stuff for average people (by definition = mass) and promote to every stranger within reach. It worked.
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But mass is fading, fading faster than our desire to be mass marketers is fading. The shortcut doesn't work every time now, and the expectation that success is the same as popularity is still with us.
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Fifty years ago, producers and marketers got smart. They saw the miracle of mass marketing and they adopted it as their own. They amped up mass production and bet on the masses.
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The smart creators today are seeing the shift and doing precisely the opposite:
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Produce for a micro market.
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Market to a micro market.
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When someone wants to know how big you can make (your audience, your market share, your volume), it might be worth pointing out that it's better to be important, to be in sync, to be the one that's hard to be replaced. And the only way to be important is to be relevant, focused and specific."

Por isso, continuam a sonhar com o paradigma dos anos 60 do século passado, continuam a acreditar nas empresas grandes e nas multinacionais que podem ser seduzidas por governos.
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Só que o mundo mudou, o nível do jogo é diferente, os truques agora são outros.


Trechos retirados de "Mass production and mass media"

Há muitos anos, na década de 70 do século passado, a 2 de Novembro de 1977 o FC Porto defrontou no estádio das Antas o Manchester United para a extinta Taça dos Campeões. Na ronda anterior o Manchester tinha eliminado o Saint Étienne. No dia seguinte, o Jornal de Notícias trazia o relato da festa nas Antas (o Porto ganhou 4 - 0, 3 golos de Duda e um de Oliveira, vocês ainda se lembram do velho Duda?), nesse relato havia uma foto que nunca esqueci. Um grupo levava uma tira de lençol branco, presa a uns paus, onde se lia "Attention Manchester United, this is not Saint Étienne, this FC Porto"
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Yes! We are not in Kansas anymore!

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte IX)

Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.
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Outro artigo, "Understanding Customer Level Profitability Implications of Satisfaction Programs" de Rakesh Niraj, George Foster, Mahendra Gupta e Chakravarthi Narasimhan,  que chama a atenção para o facto dos clientes não serem todos iguais e, para a importância de ter cuidado com indicadores como a satisfação dos clientes e a sua relação com a rentabilidade:

"This paper examines the relationship between individual customer level satisfaction and profitability using data on the customer base of a beverage distribution company before and after a customer satisfaction initiative was implemented. The initiative resulted in increased customer satisfaction, but allocating costs using ABC analysis reveals that increased satisfaction does not necessarily translate to increased net profitability of the customers.
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The results we report highlight the complex relation between [customer satisfaction] CS and [customer profitability] CP. While there is an evidence of a positive relationship between CS and gross profit, this effect varies by customer size and the customer’s current level of satisfaction. In addition, we found that the cost of improving customer satisfaction could far outweigh the revenue increase for most customers.
There are three broad implications from our study. First, the results highlight that the cost of increasing satisfaction should be accounted for in any economic evaluation of satisfaction programs."

Curiosidade do dia

Via Twitter

Conseguem imaginar os job-to-be-done?

A propósito de "Como se controla um drone com a mente?" recordo "This Clever Smartphone For The Paralyzed Could Have Mass Appeal".
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O que estarão as empresas que servem a 3ª idade, ou os deficientes, a pensar fazer com esta tecnologia?
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Conseguem imaginar os job-to-be-done?
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Autonomia, amor próprio, qualidade de vida ...

A importância da segmentação

Um pouco por todo o lado este aviso para a necessidade de identificar os clientes-alvo, de estabelecer com quem trabalhar e com quem não trabalhar.

"segmentation, like marketing itself, is all about the profitable satisfaction of customers’ needs.
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This means we have to be clever in targeting our offers at people who really do want them, need them and are willing to pay for them. Equally, we have to be strong in setting aside those who do not. We have to choose our target audience on the basis of our capabilities and strengths. In other words we have to choose our own battlefield where we are confident that we are more attractive than our competitors. This early observation is fundamental, as it requires us to think as hard about where we don’t want to sell our product as where we do.
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Segmentation is the first crucial step in marketing, and the key towards satisfying needs profitably. It is often the mix of where-what-who and why (the benefit or need) which is driving the segmentation. The grouping together of customers with common needs makes it possible to select target customers of interest and set marketing objectives for each of those segments. Once the objectives have been set, strategies can be developed to meet the objectives using the tactical weapons of product, price, promotion and place (route to market)."

Trechos retirados de "Market Segmentation in B2B Markets"

O luxo no mercado americano

Escrevo aqui no blogue, com alguma frequência, que nos Estados Unidos há falta de paciência estratégica, demasiada crença na força do preço mais baixo como a proposta de valor de eleição. Assim, muitas empresas perante uma dificuldade de mercado, em vez de subir na escala de valor, optaram pela deslocalização.
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Este trecho explica um pouco a situação:

"Remarkably, the US is still very much an under-penetrated luxury market. “[America] has 30 percent of the world’s high net worth individuals (people with more than $1 million in liquid assets) and nearly a quarter of global GDP, but consumes less than a fifth of the world’s personal luxury goods, noted Olivier Abtan of the Boston Consulting Group in a piece recently published by The Economist."

O texto foi retirado de "All Eyes on America"  e traça uma série de oportunidades que podem ser aproveitadas pela nossa indústria do calçado.

Passamos ao nível seguinte do jogo?

A globalização, tal como a conhecemos nos últimos 20 anos, acabou!
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O aumento dos custos da produção na Ásia, o aumento da importância da rapidez, da proximidade, da flexibilidade, a dificuldade em aceder ao dinheiro e o seu preço, tudo a contribuir para o tal reshoring.
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Sintomas?

"Daebo is the third bulker firm to file for bankruptcy protection after Danish Copenship and China’s Winland Ocean Shipping amid volatile dry bulk market that has seen plunging of the Dry Bulk Index to new record lows."

Baltic Dry Index:

Passamos ao nível seguinte do jogo?

Curiosidade do dia

Fonte.