A humidade do mar vai precipitá-las no oceano... (parte II)

Num comentário à parte I, foi avançada uma outra alternativa para as universidades. Em vez de considerar os estudantes/famílias como os clientes-alvo, considerar antes como clientes-alvo as empresas que contratam os alunos saídos dessas universidades.
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Trata-se de uma alternativa já aqui avançada para alguns negócios, passar de uma relação diádica:

Para um ecossistema da procura:

E ver como agente-pivô do modelo de negócio não os pagadores, os estudantes/famílias, mas as empresas.
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Já trabalhei com empresas na aplicação deste tipo de alteração ao seu modelo de negócio. Empresas incapazes de competir pelo preço mais baixo mas que tinham uma oferta com valor para outros agentes com os quais não costumam trabalhar directamente e que têm um poder de influência ou de prescrição sobre os clientes-pagadores.
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Claro que faz sentido também testar esta alternativa mas:

• não implica, para as universidades, um esforço de humildade e de abertura para o exterior a que não estão habituadas?
• não implica as empresas pensarem muito mais no depois de amanhã do que o fazem actualmente?
• de que (empregadores) empresas-chave estamos a falar? A nível nacional? A nível da UE? A nível da CPLP?
• as empresas em Portugal, se calhar no resto da Europa é o mesmo, estão mais habituadas a colher do que a semear para o longo prazo (e não admira, dada a carga impostal que têm de suportar). Que percentagem de empresas em Portugal, mesmo entre as mais ricas e viradas para o futuro, não dá uma hora de formação aos seus trabalhadores e quadros sem o apoio do POPH, do QREN ou outra ferramenta do género?
• qual o universo de cursos onde isto poderia funcionar?

Acho que pode ser uma boa opção, uma boa estratégia a seguir; contudo, julgo que só poderá funcionar num número limitado de cursos. Pagava para participar num projecto desses ;-)

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Vejo muito mais provável um futuro em que a disrupção do online e o fim do maná de empregos no Estado (que exigem uma formatação de requisitos de entrada) e o fim do Emprego como existia no século XX se conjuguem com a especialização crescente e a vertigem da mudança, para fazerem entrar novos players no mercado do ensino, mais flexíveis e com uma oferta customizada... uma espécie de alfaiates do ensino. Ou até, não sei se voltaremos a ter "escolas" em torno de professores, especialistas que cativam os que querem ser os melhores numa dada especialidade.

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É uma reflexão em aberto... até porque em Mongo vamos ter o mundo polarizado entre uns poucos Golias deste postal e dos comentários, e uma imensa maioria de makers especializados de prosumers.

Máscaras

A maioria dos que usam a máscara de V:

Deviam, na verdade, estar a usar a do defensor do sistema, a do agente Smith:

Curiosidade do dia

"In 1970, about 600 million people, mostly in Australia, Western Europe, Japan, and the USA, made up the bulk of the labor force accessible to the world’s market economies. In 2007 (less than 40 years later!), the number of potentially available workers nears six billion (and increases by a hundred million every year), thanks to an ever-improving communication and transport infrastructure that has brought many countries, notably China and India, into the world economy. Workers in those countries can do much of what workers in developed economies can do, and for a lot less money."

Trecho retirado de comunicação de Stephane Garelli, em "Longitudes 06: Innovation and Global Supply Chain, sponsored by UPS and Harvard Business School Publishing, Frankfurt, Germany, September 20, 2006."

Histórias e narrativas, não especificações

Actualmente, durante o meu jogging, ando a ouvir "Buyology" de Martin Lindstrom.
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No 2º capítulo o autor aborda o "product placement" usando o exemplo do investimento que a Coca-Cola, a Cingular e a Ford fizeram no programa "American Idol".
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A conclusão a que se chega, recorrendo aos estudos de neuromarketing, é que a publicidade despejada nos intervalos do programa, desligada da narrativa, não tem efeito. Já a publicidade que se insere na narrativa do programa é bem sucedida.
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Periodicamente volto ao blog "Presentation Zen" de Garr Reynolds para continuar a aprender. Recentemente Garr publicou o postal "To live is to have a story to tell":

""All drama is conflict. Without conflict, you have no action; without action, you have no character; without character, you have no story; and without story, you have no screenplay." To live is to have a story to tell. Whether you decide to share your story (stories) with others is another matter.
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"If you write a screenplay without conflict or crisis, you'll bore your audience to tears." We can apply the spirit of this to the world of multimedia presentations as well. You do not have to create material to rival Citizen Kane, but your message can be communicated much better if you identify the conflict and the journey to resolve the conflict while making it clear why your audience should care."

Entretanto neste postal "What can we learn about sales from this grandma?" encontro mais estas peças para o puzzle:

"The most powerful weapon is to move somebody emotionally. So if you send out a signal as love, you will receive the same signal back.
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“You have to know the inside of people, rather than the outside of people. You’ve got to know their hearts.”"

Outras peças em "5 Insights from the Switch Workshop":

"#2: Ignore Your ProductFind the story..
The customer interview is meant to illuminate essential moments that led up to the hiring or firing of your product. During this process, you try to gather as much detail surrounding these events. In the case of a physical product, this may mean specifics around purchasing the item at a local store, or the unboxing at home.
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    "PURCHASING IS A RESPONSE." - JASON FRIED
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A word of warning, the natural gravity is to delve into details about your offering, trying to tease out the role your pet features play in the switch. This is a trap. Avoid asking about product details. We are trying to understand the circumstances of the switching behavior. It is never about rational comparison of megapixels, prices, or spare parts availability.
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#3: Follow the EnergyPassion is value..
In the course of the discussion, you must become adept at tuning into energy. What topics make your customer lean forward in their chair? Are there areas of their story where their voice becomes louder? What people or places are they talking about when they become most animated."

E ainda mais umas peças em "My Service Is Perfect. It’s Those Incompetent Customers that Are the Problem!":

"The point of this illustration is to change the focus of the company from its proposed solution to the customer job-to-be-done and to recognize that company offerings do not create value until they are combined with other resources and customer competencies. In other words, the company’s goal is not to create an elegant offering independent of considerations of the customer’s role in value creation. Rather, it is to create offerings that help the customer to get a job done in given contexts with full appreciation of the other resources and competencies required to succeed." 

Por que é um cliente, numa dada circunstância da sua vida, há-de contratar um produto da sua empresa para incorporar na sua vida?
O cliente não quer saber da sua empresa e do seu produto para nada. O cliente tem um problema e precisa de o resolver, a sua  empresa tem um recurso que ele pode utilizar para resolver esse problema. Qual é esse problema? Qual o papel desse problema na sua vida? Que importância dá ao problema? Que experiências estão associadas ao resultado de resolver esse problema? E que experiências estão associadas ao resultado de não resolver esse problema?

A humidade do mar vai precipitá-las no oceano...

Diz-se que o saber está nas universidades, que as empresas têm de cooperar mais com as universidades para ganharem o futuro num mundo onde o conhecimento faz milagres... Oh, wait!!!
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E este discurso "Ensino superior privado não consegue estancar perda de estudantes"... nem uma palavra sobre o valor... tudo sobre as propinas (o preço) e a incapacidade de reduzir custos. Nem uma palavra sobre estratégia, e como entender este pensamento:

"Ainda assim, João Redondo não duvida que exista uma explicação conjuntural para a quebra da procura dos últimos dois anos."

Impressionante!!!
Conjuntural?!?!?!
E a demografia?
E a oferta das universidades estatais?
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Há anos que penso e escrevo por aqui que as universidades privadas deviam olhar para as estatais como uma empresa portuguesa olha para a concorrência chinesa e ter em conta a lição:

"Don't try to compete with China on costs and with Wal-Mart Amazon on price"

Por que é que muitas famílias, no passado, faziam um sacrifício e colocavam os seus filhos nas universidades privadas? Por que não tinham lugar nas estatais!
O que é que aconteceu entretanto? Mais lugares nas universidades estatais e menos, muito menos alunos a chegarem ao ensino superior, por causa da demografia.
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Ponham-se no lugar de uma família, qual é o JTBD (job to be done)?

• Dar uma ferramenta para os meus filhos terem mais oportunidades na sua vida futura;

Acham que uma família não é capaz de fazer sacrifícios pelos seus filhos, na esperança de lhes dar o melhor?

Qual o discurso que lemos?

""Há menos dinheiro e as famílias começam a fazer contas a todos estes custos", avalia o presidente da APESP. "Primeiro têm de confortar o estômago e as casas.""

Custos, custos, custos... este discurso sem paixão, sem sonho e resignado, não cativa clientes. Cria nos potenciais clientes a ideia de que não há diferença entre o ensino das universidades estatais e das universidades privadas... se não há diferença, qual é a que tem o preço mais baixo?
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Julgo que as universidades privadas precisavam de cooperar mais com as PMEs exportadoras para aprenderem o truque de David e actuarem no mercado com sucesso, apesar dos chineses.
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Recordando o velho esquema de Pine & Gilmore:

Uma universidade não dá nada de palpável a um aluno a não ser um canudo no final. Uma universidade pode prestar-lhe um serviço que o leva a viver experiências que o transformam!
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As universidades privadas (e as públicas) deviam fugir do discurso dos custos e do preço e concentrarem-se no discurso do valor, da experiência de ensino que proporcionam e na transformação que co-criam nos seus alunos.
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Quando a demografia ajudava, já o escrevi aqui, a estratégia era existir, era ter as portas abertas que os clientes faziam fila para comprar. Agora não basta existir, é preciso seduzir!
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Seduzir não é enganar, seduzir é ensinar a sonhar, é ensinar a voar mais alto...
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Desde os meus 7/8 anos que uma das minhas leituras foi a Mitologia Grega e pensando em Ícaro, parece que estas universidades vão morrer não porque pensaram em grande e aproximaram-se demasiado do Sol, mas porque pensam pequenino, não sonham, não saem do mundo dos custos e, por isso, a humidade do mar vai precipitá-las no oceano.

BTW, o meu parceiro de almoço de ontem falou sobre este discurso

"As universidades e politécnicos privados cobram entre 2500 e 4000 euros anuais pelas licenciaturas - com excepções pontuais de cursos nas áreas da saúde -, um valor que fica abaixo do que é cobrado em Espanha ou Itália, sustenta João Redondo. "Já estamos a funcionar perto da linha do impossível", garante o líder do ensino superior privado."

Quanto mais distantes da indústria mais as profissões aspiram a ter um rendimento semelhante ao dos outros países, não percebem é porque temos produtividades tão baixas... acham que é porque as pessoas trabalham pouco.

O destino do eficientismo

Um mundo de eficientismo teria este efeito sobre a maioria da população trabalhadora "Amazon unpacked".
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Mais uma vez, é a história do escorpião e do sapo, a Amazon não é má, mas para estar no campeonato da redução de preços não tem alternativa, é a sua natureza.
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O que nos salvará da generalização deste modelo será o alastrar de Mongo, será o fugir do campeonato do preço mais baixo e aderir ao campeonato do valor.

Curiosidade do dia

Farmigo

E porque havemos de ficar pela agricultura?
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E por que não os sapatos? E por que não o pão? E por que não vestuário? E por que não bebidas? E por que não ...
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Obrigado André , pela dica

"A estratégia não se revela"?

Ainda me lembro de ficar surpreendido com um artigo que li no Expresso em 2006 ou 2007, " O rei do concentrado", era possível descobrir às claras nas páginas de um jornal, se lido com atenção, mensagens sobre o que se passava dentro das empresas, sobre as suas incoerências e falhas.
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Hoje, no Jornal de Negócios, no canto superior direito da página 13, pode ler-se uma frase destacada:

"A estratégia não se revela. No dia em que se revela, deixa de ser estratégia"

O autor está identificado logo abaixo da referida afirmação: António Vieira Monteiro - Presidente do Santander Totta.
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A estratégia não se revela... no dia em que se revela, deixa de ser uma estratégia...
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Quer isso dizer que não se pode revelar a estratégia ao activo mais importante de uma empresa, os seus trabalhadores...

"The majority of European workers don't have a clear understanding of their company's strategy and goals for the coming year. This is the finding from a recent survey conducted by StepStone with over 8,000 participants. Only 41% of employees are clear about their company's strategy and objectives; while 22% have just a vague understanding of them." (fonte)

"Only 14% of employees understand their company’s strategy and direction" (fonte)

Como é que um trabalhador vai contribuir para a execução de uma estratégia que desconhece? Basta-lhe receber ordens? Não precisa de perceber o porquê das ordens? E quando estiver numa situação em que terá de tomar uma decisão sozinho, qual será o critério?

"Back in 1992, the performance management landscape was an “ugly picture” with around 90% of organisations failing to execute their strategy and 95% of employees not knowing what the strategy of their organisation was." (Moi ici: E o objectivo não era chegar aos 100% mas aos 0%) (fonte)

"Principle #3: Make Strategy Everyone’s Everyday Job
The CEOs and senior leadership teams of adopting organizations understood that they could not implement the new strategy by themselves. They wanted contributions— actions and ideas—from everyone in the organization. The third principle of strategyfocused organizations requires that all employees understand the strategy and conduct their day-to-day business in ways that contribute to the success of that strategy. This is not top-down direction. This is top-down communication. Senior managers understand that individuals far from corporate and regional headquarters can create considerable value by finding new and improved ways of doing business." (fonte)

Recordo em 2004 ter ouvido Robert Kaplan contar a história da relação entre Brian Baker e a divulgação da estratégia da Mobil:

"Some observers are skeptical about communicating strategy to the entire organization, feeling that valuable information would be leaked to competitors. Mobil’s Brian Baker’s response was:
Knowing our strategy will do them little good unless they can execute it. On the other hand, we have no chance of executing our strategy unless our people know it. It’s a chance we’ll have to take."

E mais, Kaplan acrescentou: Um dia, um jornalista perguntou a Brian Baker se não receava que os concorrentes conhecessem a sua estratégia. A resposta foi qualquer coisa como: Se eles a quiserem copiar vão-se arrepender, a nossa estratégia é nossa, só resulta connosco, cópias vão gerar desempenho inferior a outros.
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Haverá sites na internet a dar conselhos sobre "How to keep your strategy secret?"... nem um!!!
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E os accionistas não precisam de saber qual é a estratégia? Compram-se acções por causa da fé? Compram-se acções como se joga num casino?
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Será que andou nas mesmas escolas de gestão?

O crescimento não é um objectivo

Esta conversa de Ulrich:

"Para Fernando Ulrich, é preciso "reunir as empresas principais e/ou mais dinâmicas de cada sector, o Governo e os bancos" para se chegar a uma metodologia comum de crescimento económico."

É a mesma conversa daquele dia em 2005 em que um senhor de cabelo grisalho proferiu aquelas famosas palavras:

"Espanha! Espanha! Espanha!"

Esta gente acredita no Grande Planeador, acredita que o Papá-Estado sabe tudo e consegue prever o futuro... não conseguem olhar para trás e apreciar o panorama?
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O que será uma metodologia comum de crescimento?
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Em economia, tenho horror ao comum! O comum gera o pensamento único e o pensamento único gera falta de diversidade, falta de resiliência, incapacidade para sobreviver a um acontecimento singular. Nunca deixo de me surpreender com a incapacidade de confiarem no funcionamento saudável de uma economia, com milhões de agentes anónimos a pensarem e a actuarem com base no seu interesse...
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Ulrich está a pedir um "O dia seguinte".

O crescimento não é um objectivo, não é um destino. O crescimento há-de ser a consequência, o rasto que voltamos a deixar ao viver as nossas vidas naturalmente.

Conversa de "lesboeta"

"Em Portugal não há tantas empresas industriais com relevo. É difícil reindustrializar o País porque ele nunca foi industrializado. Por diversas razões históricas, Portugal passou ao lado da revolução industrial. Os últimos dados do INE mostram que o sector representava, em 2011, apenas 16% da produção total de um ano.
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A ideia base do movimento de reindustrialização em outros países europeus passa pelo regresso de fábricas que foram deslocalizadas para outras economias, principalmente asiáticas, devido aos custos laborais muito mais baixos e às menores restrições ambientais. Agora, com o desemprego em alta, os governos da Europa estão a pressionar os grupos económicos para trazerem as indústrias novamente para território nacional. Em Portugal, isto não é possível porque nunca houve um movimento profundo de deslocalização."

Mesmo para um "lesboeta", longe do Vale do Ave, longe de São João da Madeira, longe de Braga, mas perto de Setúbal, por exemplo, deveria ter estado com mais atenção nas últimas décadas.
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Recordar:

• O provincianismo nortenho!
• A globalização atrasada

Trecho retirado de "Industrialização? A lição espanhola para o Álvaro"

Os indicadores também ficam obsoletos

Há dias isto foi notícia "Comércio a retalho: Portugal com 2ª maior queda da UE":

"Vendas afundaram 8,6% em Portugal no mês de dezembro, mais do dobro da Zona Euro e quatro vezes mais que na União a 27"

Há dias vi na capa de um jornal: "Pechinchas na net atraem portugueses":

"Portugueses abaixo da média europeia na utilização da Internet. Já nas compras online estão entre os primeiros devido à procura do mais barato"

Ontem encontrei este título "Online retail sales reach ‘critical mass’":

"Americans now buy more than 10 per cent of their clothes online, according to Moody’s, a sign that a substantial number of shoppers have overcome an aversion to buying items they cannot touch or try on.
Online shopping for clothes and shoes had lagged behind other products, but the estimate indicates that the relative volume of online clothing sales now matches the size of all ecommerce as a proportion of total US retail spending."

O meu ponto é: até que ponto o número da queda do retalho em Portugal está a relatar duas realidades que convergem no mesmo sintoma, o abaixamento do volume de vendas do retalho físico:

• o poder de compra, o rendimento disponível dos portugueses baixou, logo as vendas do retalho baixam;
• porque os portugueses compram cada vez mais na internet, parte do poder de compra que podia ir para o retalho tradicional é desviado para o comércio electrónico.

BTW, se me puser na situação do retalho tradicional face ao electrónico não creio que a solução passe por ir para o campeonato do preço mais baixo. A solução passa pela batota:

"“To remain relevant for the long term, department stores and speciality apparel retailers must make critical strategic decisions about capital spending, store counts and marketing.”"

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "America’s Fastest Growing Industries"

"Os novos silos vão resolver o problema"

Lê-se isto "Subcompact Publishing" e, depois, apanha-se com esta superficialidade "Balsemão: "Este assalto tem de parar""e "Balsemão: Valor do acordo entre o Google e os media franceses é “irrisório”".
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Faz-me recuar aos anos 90(?) e ao discurso dos presidentes de clube de futebol que tinham, que sabiam a solução de todos os problemas: terem um bingo!
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Nas empresas também encontro este discurso, recordo um "Os novos silos vão resolver o problema".
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As empresas têm um problema que resulta da forma como trabalham. Então, em vez de repensarem como trabalham, arranjam um salvador. Um novo equipamento, que vai resolver os velhos problemas como que por magia.

O Evangelho do Valor - uma pregação sempre deficitária

"Leming marches. We've all heard the managers' lament that "my competitors are slashing prices, so I have to follow."
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Price cuts rarely boost demand by enough to make them worthwhile. (Moi ici: Recordar os números do Evangelho do Valor) The temptation to cut prices is hard to resist. But restraint is almost always a wise and profitable decision. Keep your fingers off the "down" button unless you are absolutely sure of how your customers and competitors will respond.
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Volume worship. If your sales force has pricing authority, it needs proper incentives. Link compensation to profit goals instead of volume or revenue goals. This move helps to counter their natural urge to burn through a price premium just to get product out the door.
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Without personal incentives to price better, managers succumb to the insidious comfort-zone feeling that their current pricing is "good enough." When asked, managers tend to say that knowledge of the customer's willingness to pay is just as important as knowledge of the product's unit costs when it comes to setting prices. But they do not back their words with action. They prefer to scrutinize internal cost data - which, while transparent, is not exactly relevant - rather than to determine objectively what their customers can pay." (Moi ici: Claro! Isto acontece-me tantas vezes que já arranjei uma explicação - o tempo não é elástico, e a largura de banda da mente dos gestores está sempre abaixo da capacidade necessária, problema comum a todos os humanos, se parte dessa largura de banda é gasta a pensar nos custos e na sua redução, pouco ou nada vai sobrar em termos de largura de banda com qualidade, para pensar noutras formas mais inteligentes de ganhar dinheiro como, por exemplo, subir na escala de valor)

Trechos retirados de "Don't Price Away Your Profits" de Frank Bilstein e Frank Luby publicado pelo WSJ Europe em Setembro de 2002.

O mundo que aí vem

"We see two forces that will dominate global manufacturing in the coming decade. First we see major shifts in demand: developing economies such as China and India are morphing from the world's source of low-cost manufacturing capacity to the world's best market opportunities. (Moi ici: Alguém devia ajudar Medina Carreira a perceber esta oportunidade) In addition, customers everywhere are looking for more — including more services — from manufacturers. Second, we see a raft of innovations that will alter how products are designed, manufactured and sold — everything from nanotechnologies to 3D printing.
...
Overall demand is fragmenting, both geographically and in terms of what customers require — more options, faster product cycles, more customization and after-sale service. Consumers want more variety, more frequent upgrades, and greater customization. Increasingly, customers demand more after-sale service; (Moi ici: Mongo, Mongo, Mongo!!! Um maná de oportunidades de negócio para PMEs especializadas em servir tribos, para Davids que não querem saber das paranóias dos Golias económicos deste mundo) this is the norm now in business-to-business sales, but will spill over to consumer goods, too, thanks to some of the technology advances we'll talk about below.
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The megatrend in demand, of course, is the shift to developing economies."

Trechos retirados de "Get Ready for the New Era of Global Manufacturing"

Ainda não mudamos

"Capital Europeia da Cultura criou 25 mil empregos"
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Quantos duraram mais do que o tempo em que o fósforo esteve a arder?
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Andamos mais de uma década a pensar assim e ainda continuamos.
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Imaginem a quantidade de empregos criados pelo euro-2004... só que o dinheiro que se gasta numas coisas não se gasta noutras... quantos desempregados futuros gerou, por não ter sido aplicado em investimento reprodutivo?

"Assar sardinhas só com a chama de fósforos"

Curiosidade do dia

"Louis Vuitton detiene su expansión. La firma, propiedad del conglomerado LVMH, ha decidido dar un cambio a su estrategia y paraliza su internacionalización con el objetivo de proteger su imagen. A partir de ahora, la enseña se centrará en sus productos y dejará de inaugurar nuevas tiendas, según explicó Bernard Arnault, consejero delegado de LVMH, en la presentación de resultados anuales del grupo.
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Arnault aseguró que la importante penetración internacional de Louis Vuitton en todo el mundo ha puesto en riesgo su exclusividad y la ha acercado demasiado al público general. “La estrategia del grupo es la de limitar la apertura de puntos de venta y concentrarnos en los productos de piel con gran valor añadido”, ha destacado Arnault."

Trecho retirado de "Louis Vuitton paraliza su expansión internacional para proteger su “exclusividad”"

Estratégia começa pelas escolhas

"Strategy is not planning — it is the making of an integrated set of choices that collectively position the firm in its industry so as to create sustainable advantage relative to competition and deliver superior financial returns."

Estratégia é o caminho e caminho implica movimento, daí:

"Obviously you can't execute a strategy without initiatives, investments, and budgeting. But what you need to get managers focused on before you start on those things is the strategy that will make these initiatives coherent." 

Mas antes de chegar aí há que fazer as escolhas.
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Desconfio que esta confusão de misturar estratégia com planeamento, de que fala Roger Martin em "Don't Let Strategy Become Planning", resulta de uma postura, de um modelo mental herdado de outro tempo,um tempo em que existir era a estratégia.
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Imaginemos 2 ou 3 concelhos vizinhos com boas acessibilidades, vamos ter 2 ou 3 hospitais a competirem entre si como se fossem empresas, comprando todos os mesmos equipamentos caros que vão ficar disponíveis, sub-utilizados prontos para um just-in-case. Se pesquisarmos os seus documentos estratégicos veremos n iniciativas, quase todas de expansão, mais serviços, para chegar a mais gente e não dar desculpa a ninguém para ir a outro hospital de outro concelho...
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Estratégia é fazer escolhas! O que vão fazer? O que não vão fazer? Quem vão servir? O que podem partilhar? Que parceiros podem ter?
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BTW, interrogo-me e, sem informação decente, especulo: a fusão de universidades que está em curso em Lisboa resulta em parte da incapacidade para sair do modelo mental da existência como estratégia. Se as universidades pensassem em diferenciar-se, em especializar-se, talvez fizesse sentido continuarem separadas e a cooperarem, sempre mais pequenas, por causa da demografia.

Previsões incompatíveis

Em "The Competitiveness Roadmap: 2009 - 2050" Stéphane Garelli escreve, e bem, esta previsão:

"48. Atomization of the value system in the West - The value system in Western societies becomes "atomized”. A common purpose in the population is replaced by a multilayer society where many different value systems cohabit, each of them appealing to a specific part of the population."

Uma descrição de Mongo, a atomização do gosto e dos valores.
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No entanto, também faz esta previsão, IMHO, mal:

"30. Productivity is harmonized worldwide - Productivity is harmonized around world operations as companies become truly global and widely diffuse the same technology and processes throughout the markets where their assets are located. The value chain is managed at the global level. The nationality of companies matters less and less."

A produtividade, mesmo nas sociedades mais avançadas tecnologicamente, não é homogénea, nem pode ser harmonizada. Existe mais variabilidade na distribuição da produtividade intra-sectorialmente do que inter-sectorialmente. Não é uma questão de tecnologia, não é uma questão de eficiência, é uma função do que se produz.
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A cadeia de valor não pode ser gerida a nível global pois seria muito rígida, carregada de inércia, conservadora, incapaz de fazer face à atomização do gosto. A globalização como nos foi explicada acabou. O futuro é da exclusividade, da proximidade, das tribos.

O regresso do comércio tradicional

Depois disto "Comércio tradicional - o culpado do homícidio"
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O centro comercial chegou e matou a loja tradicional que não se soube adaptar.
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O comércio online vai chegar e matar o centro comercial.
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Depois, a loja tradicional, adaptada a uma nova realidade, e apostando forte na batota vai regressar.
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Por batota entenda-se:

• um espaço com gente cheia de paixão pelo que tem na prateleira;
• um espaço com artigos exclusivos;
• um espaço com gente que sabe explicar, mostrar, conversar;
• um espaço onde se aprende; 
• um espaço onde se co-cria valor;
• um espaço onde se co-produz;
• um espaço onde se trocam experiências;
• um espaço onde a tribo se reúne.

"Online sales threat to American malls"